Presentación Lean Six Sigma

Seminario Lean
Six Sigma en
PYMES

Centro de Gestión de la Calidad – SCEU FRBA UTN
Medrano 951 2° Piso. Ciudad de Buenos Aires. (C1129AAQ) www.sceu.frba.utn.edu.ar/calidad

Organización del Seminario

Desarrollo
• 18: 00 Acreditación
• 18:15 Desarrollo de los siguientes temas:
I. Actividades del Centro de Calidad – Extensión Universitaria
UTN FRBA.(UTN)
II. Introducción:
• Caso “ventiladores Pampeanos”
• Conceptos generales:
 Qué es Lean? Su evolución, las bases, concepto de
desperdicio y sus distintos tipos.
 Qué es 6 sigma? Su evolución, sus bases, qué es la
variación de los procesos?



Desarrollo
• 19:30 Coffe Breack
• 19:45 Desarrollo de los siguientes temas:
I. Conceptos Lean 6 sigma:
• Su sinergía y diferencias.
• Cómo pueden estas herramientas asistir a su negocio?
• Estructura Lean 6 Sigma
• Qué tienen de nuevo?
• Lean 6 sigma integrada con la ISO9001
• Metodología integrada de Mejoras.



Desarrollo

I. Estructura del curso Lean 6 Sigma
• Temario
• Gestión y Evaluación del Proyecto.

• 21:00 Fin del Seminario.


Actividades del Centro de Calidad UTN FRBA

El Centro de Calidad de la Secretaría de Cultura y Extensión
Universitaria de UTN – FRBA está formado por un grupo de
profesionales tecnológicos con una amplia experiencia en los
procesos de Capacitación, Auditoría y Asesoramiento para la
Implementación de Sistemas de Gestión y Herramientas de Mejora
Continua, de forma tal que las organizaciones puedan mejorar su
performance y competitividad.
Nuestros procesos se hayan certificados en ISO 9001 por el TUV
Rheinland, demostrando así la excelencia de nuestra gestión.


Nuestros objetivos son:
•Asistir a las organizaciones en la formación e implementación de Sistemas
de Gestión y Herramientas de Mejora Continua.
• Acercar a las organizaciones las herramientas mas utilizadas y reconocidas
de gestión y mejora continua.
• Mejorar el nivel de competencias de los participantes de nuestros cursos,
ya sean in company, a distancia o presenciales.
• Generar una vinculación con la comunidad por intermedio de la generación
de soluciones para el desarrollo de sus proyectos, productos y servicios,
entendiendo a este proceso como una forma de aprovechamiento social del
conocimiento generado en esta casa de estudios.



Nuestros servicios:
El equipo profesional con el que contamos nos permite poder ofrecer un amplio
abanico de servicios tales como:
•Asesoramiento en Sistemas de Gestión y herramientas de Mejora Continua.
•Implementación de Softwares relacionados con la gestión.
•Capacitación y Coaching en temas de gestión y Mejora.
•Desarrollo de auditorías internas y a proveedores.
•Cursos de Capacitación abiertos e in company.


Como Universidad Nacional y Pública nos encontramos muy cerca de las políticas de
Estado para el desarrollo sustentable de las Pymes, por lo que asesoramos en los
distintos Programas de Financiamiento existentes de forma tal de las Pymes puedan
acceder a subsidios para poder desarrollar y capacitarse en las herramientas de gestión
y mejora existentes.
•PACC: Subsidio de la SEPYME. Los ayudamos a realizar la formulación y
presentación del subsidio sin costo alguno.
http://www.sepyme.gob.ar/programas/pacc/
•Apoyo a la Competitividad PYME (CABA). El centro de calidad es ventanilla para la
presentación de este subsidio sin costo alguno.
http://www.buenosaires.gov.ar/areas/produccion/subs_produccion/fomento_competit

•Crédito Fiscal. Los asesoramos para la presentación de la documentación
necesaria para obtener el subsidio para capacitación.
http://www.sepyme.gob.ar/programas/creditofiscal/


Introducción –
Caso “Ventiladores Pampeanos”


Ventiladores “El Pampeano”
La brisa fresca

¡Mi fabrica
es perfecta!

Don Nicanor

Certificaciones
Mi fábrica está a nivel
Certificado Certificado Certificado

OSE 1 OSE 2 OSE 3

internacional.
¡Mire cuantos certificados
tengo!
Certificado Certificado Certificado

OSE 4 OSE 5 OSE 6

¿Pero será eso
suficiente?


Compresión Desempeño
Proceso …
del eje Inspección
del eje
del rotor

Retrabajos

Scraps

Montaje
Eje/ Armado Block/ Chequeos Clientes
Motor Chequeos Pintura
Motor Intermedio Base

Retrabajos Retrabajos

Scraps Scraps

Retiro de
Plasticos rebarbas
Agujereado Que proceso maravilloso
Retrabajos

Scraps


Compresión Desempeño
Proceso …
del eje Inspección
del eje
del rotor No Agrega
Valor
Retrabajos

Scraps

Montaje
Eje/ Armado Block/ Chequeos Clientes
Chequeos
Motor Intermedio Base

Retrabajos Un tercio de la actividades Retrabajos
de esta fabrica no agregan
Scraps Scraps
valor al proceso, son
solo costos
Retiro de
Agujereado
rebarbas

Retrabajos

Scraps


Inspección !Cuanta Variación!
Más Scraps.

Que bien todos
nuestros inspectores
de calidad están
Scraps trabajando


Retrabajos …
Esa máquina no agujereó
Yo no se que está pasando.
Los voy a colocar al inicio
Todos estos ejes son diferentes
de la etapa

Eje del rotor
Retrabajos


Rendimiento …

! Al fin ¡
Lote defectuoso uno perfecto
Picture 12

Lote Conforme


Garantía …
Calma, esperen Yo ya volví aquí
detrás de la línea tres veces

El 0800 está
siempre ocupado


Entrega …
Nuestra entrega ya está
atrasada, vamos a mandarla
por transporte aéreo

Scraps


Viajes …
SOS - Viajes

Ahí va nuestro
¡Que lindo es viajar!,
mejor cliente
lástima que siempre es
El precio es lo de menos para resolver problemas
cuando se viaja con confort

Después de resolver el
problema en las entregas,
deberemos solucionar el de
los proveedores


Pero un día …
Electrodomésticos
Garbafrave ¡Imposible!
Pr
Pro Es nuestro
oo
mmç
oão
ció precio de costo
n
Por apenas
Por apenas
R$$30,00
45,00


La brisa fresca

¡No! Su problema fue el
Mi problema fue Costo de la baja Calidad
el Costo Argentino


¿Qué opina el cliente y nuestro
negocio?
Afirmaciones de todos los días en nuestras organizaciones…

“Mientras siempre hagamos
lo que siempre hicimos,
siempre obtendremos
“No hay nada más inútil
lo que siempre obtuvimos”
que hacer bien lo que no
sirve”


Deming sobre el Proceso

85% de las razones por fallar en satisfacer
as expectativas del cliente se relacionan
con deficiencias en sistemas y procesos…
más que en el empleado…

El rol de la gerencia es cambiar el proceso
en lugar de instar a los individuos a hacerlo mejor.”


Introducción –
Conceptos Generales


¿Qué es LEAN?

Es una práctica de producción (Producto o Servicio):
Considera a los gastos de recursos para cualquier meta
que no fuese crear valor para el cliente final, un
DESPERDICIO y de allí su OBJETIVO de ELIMINARLO

VALOR es cualquier acción o proceso por el cual el cliente
está dispuesto a pagar

LEAN se enfoca en preservar el VALOR con el
menor trabajo y gasto


LEAN
BUSCA la EFICIENCIA
USA los Mínimos RECURSOS
TIEMPO
ESPACIO
MATERIALES
HUMANOS
MAQUINA
MOVIMIENTO
TRANSPORTE
DINERO


Evolución de LEAN

Años 50

‘Sistema Toyota Década 80 Década 90 Década Actual
de Producción’:
Montadoras Procesos de Industrias de
Buscó una ventaja
competitiva para Flujo continuo Servicios
diferenciarse de los
fabricantes de
producción masiva en 2012
su industria:
 Logística
 Automotriz Química
Mejora de la  Telecomunicaciones
 Aeroespacial  Petroquímica
•

calidad
 Salud
Just in time  Astilleros Papel
• •

Mix de producción  Banca


Las Bases

1. Especificar el valor
2. Identificar el flujo de valor
3. Agregar valor en Flujo Continuo
4. Organizar el proceso para que sea el cliente quien jale valor desde del
productos (Kanban)
5. Buscar la perfección


Las Bases

1. Especificar valor
El agregado de valor es juzgado por el cliente
¿Quién es nuestro cliente? ¿Qué quiere?
¿Por qué compra nuestro producto? ¿Qué espera?
¿Hemos traducido a nuestro lenguaje lo que el cliente quiere?
¿Todos saben lo que es valioso por el cliente y esta identificado?
¿Sabemos como se le va agregando valor al producto a lo largo del
proceso?
¿Lo que hacemos concuerda con lo que es valioso por el cliente?


Las Bases
2. Identificar el flujo de Valor
Detección de Mudas

El flujo de valor es todas las acciones especificas
necesarias para producir un producto específico a
través de tres tareas de negocios críticas:
Resolución de problemas (Diseño, Ingeniería, Producción)
Administrar información (desde la orden cliente hasta la entrega)
Transformación física (materias primas hasta que producto termina en
consumidor)


Las Bases
3. Agregar valor en Flujo Continuo
La distancia que un producto o información
debe viajar y el tiempo que toma.
(Evitando tiempos de espera, inspecciones, reportes, etc.)


Las Bases
4. Organizar el proceso para que sea el cliente quien
jale valor desde del productos (Kanban)
Dejar al cliente que jale el producto cuando él lo
necesite, en lugar de que la empresa lo empuje
hacia el cliente.
Ya que:
– Inventario es desperdicio
– Producir artículos que no son vendidos es
desperdicio

Las Bases

5. Buscar la perfección
Identificar la oportunidades de mejora:
– Reducción de esfuerzo
– Reducción de tiempo
– Reducción de espacio
– Reducción de costo
– Reducción de errores
– Incrementar satisfacción del cliente

Siete desperdicios

 Desperdicio en Transporte
 Desperdicio de Inventario
 Desperdicio de Movimiento
 Desperdicio de Espera (Tiempo muerto)
 Desperdicio de Sobre Producción
 Desperdicio de Sobre Procesamiento
 Desperdicio de Defectos / Reproceso

Centro de Gestión de la Calidad – SCEU FRBA UTN 34

Declaración de misión

Desarrollar la capacidad:
De reconocer e identificar el desperdicio
De tener el coraje de llamarle desperdicio
De tener el deseo de eliminarlo
De eliminar el desperdicio
Entender que el desperdicio simplemente:
Eleva los costos
No produce beneficio
Amenaza todos los trabajos


¿Qué es 6 Sigma?
Es una metodología que busca….


Niveles de Desempeño

“Sigma” es un término estadístico que mide la
manera en que un determinado proceso
se desvía de la perfección

Sigma DPMO Los niveles de calidad Six Sigma
1 680,000 en los principales pasos de un
2 298,000 proceso, generan una alta
3 67,000 probabilidad de que los
4 6,000 productos y servicios producidos
5 400 satisfagan las expectativas de
6 3.4 los clientes


Correo: 2000 piezas postales perdidas por hora
Agua: 15 minutos de agua NO POTABLE por

Límites de Especificación

Defectos Defectos
día

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4

Agua: 3 minutos de agua NO POTABLE por Año

Límites de Especificación
Correo: 1 pieza postal perdida por hora

Defectos Defectos

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6


Revolutionizing the World’s Top Corporations (Random
Impacto en la línea de costos
Harry & Shroeder’s: The Breakthrough Strategy

Nivel Costos de NO Calidad
Sigma
2 No Competitivo
House, NY, 2000)

3 25-40 % de la Facturación
6 Menos del 1 % de la Facturación


Evolución de 6 Sigma
 Air Products
 Honeywell
• 1985 - Motorola comienza con Six Sigma  Johnson Controls
• 1992 - Mikel Harry (su fundador) se alía con ABB  Dupont  Maytag
y cambia la orientación de Six Sigma  Dow Chemical  Praxair
• 1998 - Clientes y competidores de grandes  Ford
corporaciones implementan Six Sigma  Siemens  Johnson & Johnson
 Compaq
 Seagate
 Nokia
 PACCAR
 Sony
 Toshiba
 Navistar
 Whirlpool
 Bombardier
 ABB  GenCorp
 Motorola  Siebe Foxboro
 TI  Lockheed Martin
 IBM  John Deere
 DEC  GE
 Kodak  Allied Signal

1992 1995 2005 2012


Conceptos Lean Six Sigma


Lean Six Sigma
Lean (Simplicidad) Six Sigma (Confiabilidad)

“Esfuerzo implacable de reducir
“El esfuerzo implacable y
pérdidas sistemáticas
sistemático de reducir la variación”

mejorando flujo de valor al cliente”


Lean Six Sigma
Flujo 1 sola pieza Dar al cliente
 WIP cero lo que desea

100% tiempo de VA Altos niveles de calidad Sigma
no tiempo de espera
Minimizar variabilidad
Tiempo muerto cero
Eliminación Reprocesos
y desperdicios


Lean Six Sigma
< Complejidad + > Confiabilidad

EP DMEP DM
EP DM Pro
Interlink
Pro E
EP DM

EP DM

EP DM
EP DMEP DM
EP DM Pro EP DM
Interlink
Pro E
EP DM MAC
EP DM
P AC
EP DM EP DM

EP DM EP DM
EP DM MAC
EP DM P AC
EP DM

MAC
EP DM
P AC
EP DM
EP DM
EP DM MAC
EP DM P AC
Simplicidad

Simple, Baja Confiabilidad Simple, Alta Confiabilidad
(Lean)

CA
DS TS
O
CA C
CA O D

Complejo, Baja Confiabilidad
DS

Complejo, Alta Confiabilidad
DS S
CA
DS CO
DS
CO C P
DS V S A D
R
CO
C
DSA
CO DS
DS CA
DS
CO
DS
CO
MD P PA
PA A CS C A D D
CA R
C O R DS
D
TS S

a
O

S igm
x
/ Si
n Confiabilidad (Six Sigma)
L ea


Lean Six Sigma
< Complejidad + > Confiabilidad

 Lean + Six Sigma
aliados naturales
p/ mejora performance
 Lean: < procesos
y < complejidad de los Negocios
 Six Sigma: > confiabilidad
de procesos y > efectividad
complemento,
potencian beneficios estratégicos
> probabilidad de éxito


La sinergia de Lean y 6 Sigma

Entorno de hoy… Donde necesita estar...
• Demasiadas manos • Menor complejidad
• No información suficiente • Información oportuna
• Demasiado reproceso • Hacerlo bien la primera vez
• Mano de obra intensiva • Mejores sistemas
• CTQs de cliente faltantes • Clientes satisfechos
• Largos tiempos de ciclo • Menores tiempos de ciclo


¿Por qué cada empresa le interesa tanto por la
calidad como las reducciones de tiempo de espera?

• Lealtad del cliente y retención
• Demandar de menor tiempo de espera del
cliente
• Presión de disminución de precio: menores
costos
• Menor capital invertido
• Expansión de capacidad

¿Por qué estos objetivos requieren tanto de Lean
como de Six Sigma?
• Entrega inconsistente del producto y calidad reduce las ventas
• En un flujo de valor, el material gasta el 95% de su tiempo esperando
• Pobre calidad incrementa el tiempo de espera de producción
– 10% de desperdicio puede incrementar el tiempo de espera en 40% y reducir
la capacidad disponible
• Tiempo de espera más lento reduce la tasa de mejora de calidad
• Problemas de capacidad enmascarados por tiempos de ciclo más lentos
• Six sigma aporta un proceso bajo control

Lean Six Sigma optimiza la capacidad, reduce el rendimiento del tiempo de
ciclo y elimina la variabilidad en todos los procesos


Six Sigma debe ser aplicado en todos los procesos no
solo en producción
• El cliente enfrenta procesos
– Precio/cotización
– Gestión de pedidos
– Servicio al cliente
– Cuentas por cobrar
• Procesos internos de negocio
– Ciclo de notificación de cambio de ingeniería
– Ciclo de programación de producción
• Todos pueden y deben ser atacados usando las herramientas de
Six Sigma y Lean

Lean Six Sigma

Combina la estrategia y soluciones inherentes a Lean en la
cultura, proceso organizacional y herramientas analíticas de
Six Sigma.

Con el resultado que tenemos …

Responder a nuestros clientes mejor, más rápido y con menor desperdicio

Six Sigma Lean


¿Cómo puede Lean Six Sigma asistir en un negocio?
• Aumento de volumen de
Maximizar la VENTAS

venta. Aumento de market
UTILIDAD
Rentabilidad de los BRUTA
- share.
Accionistas y el retorno UTILIDAD
NETA - • Mejora de productividad.
sobre la inversión
COSTOS
FABRICAR
GASTOS Standarización de materias
(ROI). EBIDTA -
COMERCIAL.
primas y material de
GASTOS empaque.
ADMINISTR.
GASTOS
FIJOS +
OTROS • Reducción de gastos de
GASTOS
estructura.
RETORNO
SOBRE
ACTIVO
/ STOCK • Óptimos niveles de
inventario, acorde a
+ necesidad de demanda.
CAPITAL DE
TRABAJO
= COBRANZAS Reducción de stock de
seguridad.
-
ACTIVO
FIJO + = PAGOS

• Mejor uso y mantenimiento
ACTIVO de los activos fijos.
FIJO


Estructura Lean Six Sigma
Infraestructura Organizacional y Organización Lean Six Sigma. Roles

Alta Dirección

Sigma Champions

Master Black Belt Master Black Belt

Black Belt Black Belt Black Belt Black Belt

Green Belt Green Belt Green Belt Green Belt Green Belt

Equipo Equipo Equipo Equipo Equipo

Infraestructura Organizativa


COMITE Lean Six Sigma
- Líder Six Sigma
- Dueños de Procesos
- Sigma Champions

Grupos de Soporte
Master
Black Belt Finanzas RR.HH. I.T.

Black Belt

Green Belts

Miembros del Equipo



Champion: responsabilidades

 Establece y ayuda a los equipos a refinar los objetivos de
los proyectos.
 Alinea los proyectos con los del negocio.
 Aprueba cambios en los objetivos y alcance de proyectos.
 Lidera y motiva.
 Identifica y asigna recursos a los proyectos.
 Trabaja con los Black y Green Belts.



Black Belt: responsabilidades
 Propone proyectos y asigna Green Belts y miembros de la
organización para llevarlos a cabo.
 Lidera proyectos.
 Ayuda en la resolución de conflictos y temas de los equipos.
 Provee metodología y técnicas a los equipos y ayuda a
aplicarlas.
 Realiza un seguimiento de los proyectos.
 Es el nexo entre Champion y Green Belt.
 Nunca deja que la resistencia al cambio gane.


Green Belt: responsabilidades
 Revisa y clarifica el por qué del proyecto con el Champion y
Black Belt.
 Emite opinión para la selección de los miembros de su
equipo de trabajo.
 Lidera el proyecto asignado.
 Identifica los recursos extras necesarios para su proyecto.
 Activa la transferencia de la solución del problema a la
práctica.
 Registra la evolución del trabajo y los resultados de su
equipo.

Lean Six Sigma – Metodología Integrada de Mejora

Valor al Accionista
Lealtad de Clientes/Incremento de Ventas
Reducción de Costos y del Capital de Trabajo

Voz del Gestión Paneles de Método de Método de
Cliente de Control de Six Sigma Six Sigma
Procesos Negocios DMAIC DFSS

El Rol no delegable de la Conducción

.


La Voz del Cliente
Lean Six Sigma requiere transformar la Voz del Cliente en
Requerimientos Críticos para la Calidad (CTQ’s)

CTQ
CTQ
VOZ DEL CTQ
CLIENTE CTQ
CTQ
Necesidades CTQ
CTQ

Filosofía Seis Sigma: CTQ

 Los procesos del negocio requieren tener CTQ
alta confiabilidad en relación con los CTQ

 La LEALTAD y SATISFACCION de los Clientes dependen
en forma significativa de la capacidad para ESCUCHAR e INTERPRETAR los
CTQs


Gestión de Procesos de Negocio
Alineando las
necesidades de los
clientes a los
procesos
Implementando
Manejando el
estrategias
cambio cultural
de negocios

Tiene seis fuertes usos
Manteniendo ganancias Seleccionando
mediante la integración proyectos estratégicos
de las indicadores y eligiendo aquellos
establecidos para proyectos de alto
Gestionando el ciclo
proyectos DMAIC impacto
de vida del proceso
y las mejoras
pro activamente


El Panel de Control provee…
6%

… Visualización de Indicadores clave 4%

80
60
orientan los procesos clave del 47
46
4
3
2%
40
20
negocio 45
44
2
1 0%
0
F M A M J J A S O N D J F
43
0 M A M J J A S O N D J F M
Bus. Unit: Cycle Time Rework: Bus. Unit Transactions
3 2 0%
Number of Trans.

2 1 5%
Time (Days)

2 1 0%
1
1
0
5%
0% … Detalle de la Performance
- historia y tendencia -
F M A M J J A S O N D J F F M A M J J A S O N D J F
Bus. Unit: (Budgeted FTE|FTEs) Efficiency
1 000 5 00
800
Dollars per Unit
Number of FTEs

400
600 300
400 2 00
2 00 1 00
0 0
F M A M J J A S O N D J F F M A M J J A S O N D J F
Bus. Unit: Client Satisfaction Index

… Semáforos: indican cuándo el

25
20
 
15
10
proceso se encuentra fuera de los
5
límites aceptables



… Solución de Problemas
por integración de conocimientos


Paneles de control…Interacción y visibilidad de los indicadores
Cycle Trend Capability Trend
25 200 6
Cycle Mean (Days)

20 150 5

DPM (000’s)
4
15 100

Sigma
3
10 50
2
5 0 1
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Week Week

Sub-Process Cycle Trends Sigma DPM

Submit Key Decision Card/Ltr
8 8 8
8
Cycle Mean (Days)

7

Cycle Mean (Days)
7 7

Cycle Mean (Days)
Cycle Mean (Days)

7
6 6 6
6
5 5 5
5
4 4 4 Spec
4 Spec Spec Spec
3 3 3
3
2 2 2
2
1 1 1
1
0 0 0
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Week Week Week Week
12 12
!Fuera de
12 12

Sub-Process Capability Trends Performance!
200 6 200 6 200 6 200 6
DPM (000’s)
DPM (000’s)

DPM (000’s)
150 5 150 5 150 5 150 5

Sigma
DPM (000’s)

4 4 4 4
Sigma

Sigma

Sigma
100 100 100 100
3 3 3 3
50 50 50 50
2 2 2 2
0 1 0 1 0 1 0 1
0 0 0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Week Week Week Week
Sigma DPM Sigma DPM Sigma DPM Sigma DPM

Herramientas del dueño de Proceso/Clientes para la priorización de proyectos
y la implementación de Lean Six Sigma

Lean Six Sigma – Metodología Integrada de Mejora

Valor al Accionista
Lealtad de Clientes/Incremento de Ventas
Reducción de Costos y del Capital de Trabajo

Voz del Gestión Paneles de Método de Método de
Cliente de Control de Six Sigma Six Sigma
Procesos Negocios DMAIC DFSS

El Rol no delegable de la Conducción
DMAIC
Mejorar procesos EXISTENTES de manera que sus resultados
satisfagan las necesidades del cliente


Metodología Lean Six Sigma
 DMAIC
 Basado en el proyecto
 Equipo enfocado en resolver un problema
 Problema resuelto en proceso pre existente Six Sigma
DMAIC
 Objetivo: un problema resuelto Diseño/
Mejora
Rediseño
 DFSS Lean
DFSS
 Basado en proyecto Six Sigma
 Equipo enfocado en diseñar nuevo proceso
 Diseño de nuevo proceso donde no existía, Six Sigma
o donde el proceso existente no era “notado” Gestión Proceso
 Objetivo: un nuevo proceso que satisfaga expectativas BPM (ISO)

 BPM – Gestión de proceso de negocios
 Proceso continuo – no basado en proyecto
 Se inicia cuando el proyecto termina
 Grupo de gestión que se enfoca en gestión de proceso
 Objetivo: mantener rendimiento mejorado a partir de DMAIC
y rendimiento inicial del proyectos DFSS de perderse
ISO debe ser la herramienta de gestión de proceso para sostener
beneficios Lean Six Sigma .

etodología Lean Six Sigma
Fase 2:
Medir
MAIC Diagnóstico
Fase 3:

Fase 1:
Analizar
Identificación
de Proyectos Definir
Fase 4:
Mejorar
Optimización
Fase 5:
Controlar

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