Mejoramiento Continuo,Filosofia, enfoque, procesos.

1. 1
República Bolivariana de Venezuela.
Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior.
Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”.
Maturín – Monagas
Prof. Xiomara Gutiérrez Alumno: Andrés López
C.I:24.868.765
Sección: “V”
Junio 2014

2. 2
Índice
Contenido
Introducción................................................................................................................... 3
1. Filosofía de Mejoramiento Continuo. ........................................................................ 4
Organización lógica del trabajo ................................................................................. 4
Do (hacer).................................................................................................................. 4
Check (comprobar).................................................................................................... 5
Adjust (ajustar).......................................................................................................... 5
2. Analizar el enfoque de mejoramiento continuo........................................................ 6
3. Determinar la utilización de la metodología del mejoramiento continuo de la
Calidad........................................................................................................................... 9
Lluvia de Ideas..........................................................................................................11
Matriz de Selección...................................................................................................11
Diagrama de Flujos...................................................................................................12
Diagrama de Causa - Efecto.....................................................................................12
Histograma................................................................................................................12
Diagrama de Pareto..................................................................................................13
Hojas de Verificación................................................................................................13
Determinar del mejoramiento continuo los procesos, procedimientos, sus relaciones
y explicar cada una de sus fases..................................................................................16
 Procesos ..........................................................................................................16
 Procedimientos ..............................................................................................18
Conclusión.....................................................................................................................25

3. 3
Introducción
A través de los años los empresarios han manejado sus negocios
trazándose sólo metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus
necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que
conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una
baja rentabilidad en sus negocios.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de
su organización, asegurando la participación de todos que involucrándose en
todos los procesos de la cadena productiva. Para ello él debe adquirir
compromisos profundos, ya que él es el principal responsable de la ejecución
del proceso y la más importante fuerza impulsadora de su empresa.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un
departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en
consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir
menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora
que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que
se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño
logrado.

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1. Filosofía de Mejoramiento Continuo.
La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo
permanente de la organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se
basa en el principio de mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es
una de las bases que inspiran la filosofía de la gestión excelente.
"Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días"
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella
detectamos puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de
mejora, cuyo objetivo deberá ser un proyecto de mejora.
El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados:
Plan (planificar)
Organización lógica del trabajo
 Identificación del problema y planificación.
 Observaciones y análisis.
 Establecimiento de objetivos a alcanzar.
 Establecimiento de indicadores de control.
Do (hacer)
Correcta realización de las tareas planificadas
 Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.
 Aplicación controlada del plan.
 Verificación de la aplicación.

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Check (comprobar)
Comprobación de los logros obtenidos
 Verificación de los resultados de las acciones realizadas.
 Comparación con los objetivos.
Adjust (ajustar)
Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas
en otros casos
 Analizar los datos obtenidos.
 Proponer alternativa de mejora.
 Estandarización y consolidación.
 Preparación de la siguiente etapa del plan.
La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua.
Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de
los recursos, de las relaciones con el público, entre los miembros de la
organización, con la sociedad y cuanto se le ocurra a la organización, que
pueda mejorarse en dicha organización, y que se traduzca en una mejora de
la calidad del producto o servicio que prestamos.
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso
progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los
objetivos de la organización, y prepararse para los próximos retos.
Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, y no
dejar las cosas tal como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento

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irregular. Con estas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados
de la organización, porque los datos e información, no son fiables ni
homogéneos. Cuando se detecta un problema, la respuesta y solución, ha de
ser inmediata. No nos podemos demorar, pues podría originar consecuencias
desastrosas.
La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como el
aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de
gestión, y la participación activa de todo las personas.
Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente
la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya
se ha pasado la época en que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como
en los deportes colectivos donde existía una figura pensante y otros corrían y
se sacrificaban a su alrededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de
pensar y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y
culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí
para el éxito de la organización. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus
posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral depende
plenamente de ello.
2. Analizar el enfoque de mejoramiento continuo.
Dentro del contexto del enfoque basado en procesos es aplicable a cada
uno de los procesos que desarrolla una organización el CICLO DE MEJORA
CONTINUA, el cual es un ciclo que está en pleno movimiento y ligado a la

7. 7
planificación, implementación, control y mejora continua, tanto para los
productos como para los procesos del sistema de gestión de la calidad.
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una
organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es
precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar
el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de
procesos del sistema.
La norma ISO 9001:2008 no establece de manera explícita qué procesos,
debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar
este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a
configurar estructuras diferentes de procesos.
Este “dilema” suele ser el primer obstáculo con el que se encuentra una
organización que desee adoptar este enfoque, para el cual es necesario
recordar que los procesos ya existen dentro de una organización, de manera
que el esfuerzo se debería centrar en identificarlos y gestionarlos de manera
apropiada. Habría que plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son
los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la
estructura de procesos y en qué nivel de detalle.
La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura
de procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca
de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas
influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados.
Los principales factores para la identificación y selección de los procesos
son los siguientes:

8. 8
 Influencia en la satisfacción del cliente.
 Los efectos en la calidad del producto/servicio.
 Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).
 Influencia en la misión y estrategia.
 Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
 Los riesgos económicos y de insatisfacción.
 Utilización intensiva de recursos.
Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que
permitan llevar a cabo la identificación de los procesos que componen la
estructura, pudiendo aplicar técnicas de “Brainstorming”, dinámicas de
equipos de trabajo, etc.
En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la
implicación de los líderes de la organización para dirigir e impulsar la
configuración de la estructura de procesos de la organización, así como para
garantizar la alineación con la misión definida.
Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la
necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la
determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los
mismos.
La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus
interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene
a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el
sistema de gestión.

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Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la
interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las
posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados.
La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías
entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del
mapa en su conjunto.
El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia
organización, no existiendo para ello ninguna regla específica.
3. Determinar la utilización de la metodología del mejoramiento
continuo de la Calidad.
Herramientas empleadas en cada etapa del Ciclo de Mejoramiento
Continuo
Dentro del pensamiento de mejoramiento continuo existen técnicas de
mejoramiento de procesos sencillos que fueron propuestas por Kaoru
Ishikawa y son útiles para resolver el 95% de los problemas que se
presentan en una organización, según este autor. Estas siete herramientas
básicas son:
Histograma
Diagrama de Pareto
Diagrama de causa y efecto
Hojas de comprobación
Gráficas de control
Diagramas de dispersión
Estratificación

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Para Deming el proceso de mejoramiento continuo, consistía en la
aplicación metódica y constante de técnicas y herramientas que les
permitieran a los empleados de una empresa poder mejorar sus procesos de
fabricación constantemente. El mejoramiento continuo es un proceso
científico que demanda su aplicación de forma reiterativa una y otra vez
buscando mejorar lo que se realiza en la actualidad. Estas mejoras se logran
por medio de todas las acciones diarias que permiten que las organizaciones
sean más competitivas y más capacitadas para satisfacer las necesidades de
los clientes.
Podemos resumir el mejoramiento continuo de la forma en que lo hizo
Deming: cuatro pasos que me llevan a dar cambios parciales de los procesos
con los cuales se realizan las operaciones de una empresa. Estos pasos son
planear, hacer, verificar y actuar. La idea es poder determinar y realizar
mejoras dentro de todos los procesos que se llevan dentro de las
organizaciones por medio de un proceso claramente definido en el cual debo
primero planificar las acciones que debo llevar a cabo para obtener los
resultados que la compañía persigue.
Como se mencionó en la sesión anterior, las técnicas de mejoramiento de
procesos sencillos propuestas por Kaoru Ishikawa, son útiles para resolver el
95% de los problemas que se presentan en una organización, según el autor.
Estas siete herramientas básicas son: Histograma; Diagrama de Pareto;
Diagrama de causa y efecto; Hojas de comprobación; Gráficas de control,
Diagramas de dispersión y Estratificación Sugiere que la primera herramienta
que se debe utilizar es una técnica conocida como Lluvia de Ideas.

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Lluvia de Ideas
¿Qué es lluvia de ideas? Técnica de generación de ideas llevada a cabo en un
tiempo determinado. Sirve para analizar e incluir todas las dimensiones de
un problema.
a) Identificar el problema
b) Cada participante elabora una lista por escrito de ideas sobre el tema
c) Los participantes se acomodan en forma circular y leen una a una sus
ideas para ser anotadas en una pizarra o papelógrafo
d) Una vez leídas todas las ideas, el moderador consulta a cada persona
si tiene algo que agregar
e) Utilizar una herramienta que permita agrupar las causas del problema
por su similitud. De nuevo se consulta a los participantes si consideran
que falta alguna causa
f) Discutir en forma abierta y respetuosa, centrando la atención en las
causas principales
g) En caso de no existir consenso, se recurre a una votación secreta
ponderada para las tres causas principales que el participante
considere más importantes
h) Se eliminan las ideas que recibieron poco apoyo y la atención se
centra en las ideas que recibieron más votos. De nuevo se hace una
votación
i) Dar énfasis a las acciones de solución
Matriz de Selección
Consiste en una tabla de comparación (matriz), que muestra las posibles
áreas a mejorar, así como los criterios que reflejan las prioridades, recursos y
limitaciones a evaluar en la selección

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 Permite seleccionar las áreas que pueden mejorarse
 Facilita la decisión acerca de, qué problemas se deberán trabajar
primero y a priorizar las áreas que se estudiaran después
Diagrama de Flujos
Técnica utilizada para analizar la secuencia de actividades, que ocurren en
un proceso específico que se ha escogido para ser estudiado
 Permite segmentar un proceso rutinario a una serie de actividades del
proceso
 Ayuda a definir las relaciones entre las actividades y los resultados
esperados de estas actividades
Diagrama de Causa - Efecto
Estos diagramas reciben el nombre de su creador, Ishikawa. Son una
forma gráfica de representar el conjunto de causas potenciales que podrían
estar provocando el problema bajo estudio o influyendo en una determinada
característica de calidad .Se recomienda que las causas potenciales se
clasifiquen en 6 categorías, que comúnmente se les conoce como las 6 M`s:
materiales, maquinaria, métodos de trabajo, medición, mano de obra y medio
ambiente.
Histograma
De acuerdo con el autor Humberto Cantú un histograma es una gráfica
que muestra la frecuencia o número de observaciones cuyo valor cae dentro
de un rango predeterminado. La forma que tome un histograma proporciona
pistas sobre la distribución de probabilidad del proceso de donde se tomó la

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muestra, por lo tanto se convierte en una herramienta muy útil de
comunicación visual
Diagrama de Pareto
Es otra herramienta utilizada en programas de mejoramiento de la calidad
para identificar y separar en forma crítica los pocos proyectos que provocan
la mayor parte de los problemas de calidad. Juran toma el principio de
Wilfredo Pareto y lo aplica a la distribución de las causas al decir que el 80%
de los efectos de un problema se debe a solamente el 20% de las causas
involucradas.
Hojas de Verificación
También conocidas como de comprobación o chequeo, son un auxiliar en
la recopilación y análisis de la información.
Son útiles para verificar la distribución del proceso e ir elaborando el
histograma, para registrar la ocurrencia de defectos, para verificar la causa
de los defectos, para asegurar que se han realizado las actividades
programadas de una cierta operación.

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Empleo de las Herramientas del PMC:
Para Descripción del
Proceso
Para recolectar
información
Para Analizar
Información
 Lluvia de Ideas
 Diagrama de Flujo
 Diagrama Causa –
Efecto
 Hojas de Chequeo
 Entrevistas
 Encuestas
 Gráfico de Barras e
Histogramas
 Gráfico de Pareto
 Gráfico de
Tendencias
 Gráfico de Control
 Gráfico de
Dispersión
HERRAMIENTAS DEL PMC SEGÚN LOS PASOS
PASOS DEL PMC HERRAMIENTAS
PASO 1:
Identificar un área para mejorar
 Entrevistas a clientes internos y/o
externos
 Grupos focales
 Buzones de sugerencias
 Estadísticas del servicio
 Matriz de Selección
Paso 2: Definir un problema en
esta área y delinear el proceso
 Lluvia de ideas
 Matriz de Priorización de problemas
 Diagrama de flujo
PASO 3: Establecer los resultados
deseados y los requisitos para
 Diagrama de flujo

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lograrlo
PASO 4: Seleccionar pasos
específicos para ser analizados
 Lluvia de ideas
 Diagrama Causa-efecto
PASO 5: Obtener y analizar datos
sobre el proceso
 Hojas de Registro
 Gráfica de Barras e Histograma
 Análisis de Pareto
PASO 6: Realizar acciones
correctivas
 Análisis de Casos
PASO 7: Revisión y
Control de
Resultados
 Hojas de Registro
 Gráfica de Barras e Histograma
 Análisis de Pareto

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Determinar del mejoramiento continuo los procesos,
procedimientos, sus relaciones y explicar cada una de sus fases.
Procesos
Para iniciar un PMC, es necesario, tomar conciencia de las necesidades de
cambio, de mejorar los procesos de trabajo y /o el funcionamiento de la
institución; así como también es necesario organizarse de manera tal, que se
cuente con una estructura para que pueda funcionar.
Para ello se aplican siguen los siguientes pasos:
 Concientizar y Comprometer a la Dirección.
 Creación de un Grupo Asesor Interno del PMC.
 Creación de Equipos de Mejoramiento Continuo.
 Capacitación en la metodología del PMC.
Para poder implementar el PMC, se necesita crear en la conciencia de los
ejecutivos, que el PMC puede mejorar la gestión de la organización y que es
necesaria la formación de un grupo interno que se encargue de dirigir el
proceso.
1. Concientizar y Comprometer a la Dirección.
El iniciador de este Mejoramiento Continuo de la Calidad debe ser el
ejecutivo de más alto nivel en la organización. Debe a su vez comprometer
la participación de otros directivos ayudándoles a entender los principios
del PMC así como sus beneficios y sus riesgos. Para esto deben entender
esta metodología estudiándola y preparándose, es decir, capacitándose.

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Esta es una fase de preparación para la implementación del PMC en la
organización.
2. Creación de un Grupo Asesor Interno del PMC.
Si la organización es grande será más efectivo organizar a un grupo de
directivos para dar inicio y dirigir este proceso, el cual generalmente se
denomina “Grupo Interno para el Mejoramiento Continuo de la Calidad”.
Este grupo se encargará de planear el proceso e iniciarlo y brindar apoyo a
todos los niveles de la organización en el desarrollo del mismo. Organizará
asimismo la capacitación para el personal y brindará asistencia técnica a
los equipos de mejora que se formen.
Si la organización es pequeña, tan sólo el directivo responsable o un
personal designado puede desarrollar la mayor parte de las funciones
asignadas a este grupo. Deberá asegurarse que este grupo asesor interno
esté bien capacitado, pues dará apoyo a otros grupos tanto durante su
formación como durante el proceso de mejora.
3. Implantación del Proceso de Mejoramiento Continuo
Para iniciar un PMC es necesario formar equipos de mejoramiento
continuo y capacitarlos en su metodología.
4. Creación de Equipos de Mejoramiento Continuo.
La primera tarea consiste en crear un equipo de mejoramiento continuo,
cuyos miembros pueden ser de un mismo departamento de la
organización, o de varios departamentos (equipo interfuncional). Este
equipo analizará procesos y actividades administrativas e identificará áreas
de mejora. Debe incluir asimismo a algún miembro del grupo asesor

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interno del PMC, para ayudar a guiar el proceso. Creado el equipo se
deben definir los papeles y responsabilidades de cada uno de sus
miembros, debiendo haber al menos un líder o facilitador y un secretario.
¿Qué es un equipo de Mejora?
“Un grupo de personas motivadas, multidisciplinarias, que intercambian
sus conocimientos, experiencias y aspiraciones; respetan sus roles,
funciones y trabajan en conjunto para alcanzar un objetivo común: el
mejoramiento permanente de la calidad, a través de su medición
periódica”
 Los equipos de PMC pueden ser permanentes o formarse para un
proyecto o tema específico, después del cual y logrados sus fines
pueden desaparecer.
5. Capacitación.
Los miembros del equipo de PMC deben ser capacitados en las técnicas
que utilizarán para aplicar el PMC. Esto incluye temas como: trabajo en
equipo, análisis de procesos, medición e interpretación de datos y otros. La
capacitación inmediata es la forma más efectiva de motivar a estos
equipos, para lo cual se debe tener preparado de antemano el material
necesario.
Procedimientos
Inicio del Ciclo
El mejoramiento continuo es un proceso cíclico. Consta de siete pasos:
identificar un área para mejorar, definir un problema en esta área y delinear

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el proceso, establecer los resultados deseados y los requisitos para lograrlo,
seleccionar pasos específicos para ser analizados, obtener y analizar datos
sobre el proceso, realizar acciones correctivas y revisión y control de los
resultados.
Completado el ciclo, se debe determinar si el problema ha sido resuelto. Si
persiste, el ciclo debe repetirse estudiando de nuevo el proceso y llevando a
cabo otras acciones hasta obtener los resultados deseados. Si se resolvió el
problema, se reinicia el ciclo identificando otra área de mejora.
Pasos del Ciclo de Mejoramiento Continuo
En todos los procesos de mejora, se incluye la metodología conocida como
"Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA) propuesta por Deming y puede
describirse brevemente como:
Estas cuatro etapas, se implementan en siete pasos que veremos a
continuación.
Paso 1: Identificar un área para mejorar.
Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Hacer: implementar los procesos.
Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a
las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto e informar sobre los
resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

20. 20
En una organización existen muchas áreas para mejorar, como las
relaciones con el cliente, la reducción de costos, los sistemas de
información, los sistemas logísticos, entre otros.
Paso 2: Definir un problema y delinear el proceso implicado.
Una vez seleccionada el área de mejora, se debe definir un problema
en ella y delinear la secuencia de actividades (el proceso) que ocurre en
esta área. Este paso es el más importante para el éxito de un PMC.
o Para definir un problema, primero debemos identificar los
problemas más comunes y luego seleccionar el (los) de mayor
peso.
Paso 3: Establecer los resultados deseados del proceso y los
requisitos para lograrlo.
Establecer los resultados esperados del proceso completo, así como
los resultados esperados de cada paso del proceso.
Ejemplos:
 Que el 90 % de los participantes asistan y participen en las
reuniones de la Asamblea.
Determinados los resultados esperados se deben identificar los
requisitos para lograr cada paso del proceso. Los requisitos
generalmente se relacionan con recursos (humanos, financieros y
materiales).

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Ejemplo:
Los representantes asisten a todas las reuniones, participan y logran
acuerdos
Herramienta: Diagrama de Flujo. Los resultados esperados y los
requisitos para lograrlos se escriben a cada lado del paso
correspondiente en el diagrama de flujo (ver Herramientas).
REQUISITOS PROCESO RESULTADOS DESEADOS
Paso 4:
Seleccionar pasos específicos del proceso para analizarlos y
listar los factores que impiden el logro de los resultados
esperados para cada paso
Se deberá identificar los pasos específicos del proceso en que se
consideren que no se están logrando los resultados esperados. Esto
ayudará a entender las causas del problema.
Ejemplo: analizar los factores que impiden que los representantes no
asistan a las reuniones regularmente.
Herramienta:
 Lluvia de ideas, para identificar las posibles razones por las cuales
no se obtuvieron los resultados esperados.

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Ejemplo
Factores que impiden la asistencia a las reuniones de la Asamblea,
quienes se ausentan por su trabajo, por el lugar de su trabajo - distancia,
no cuenta con recursos económicos para asistir, desmotivación,
demasiadas reuniones, entre otros.
El equipo puede elaborar una lista de posibles causas y hacer un
diagrama de causa efecto, que nos ayudará a identificar las causas
principales y secundarias del problema.
Paso 5: Obtener y Analizar datos.
El equipo de mejora debe obtener datos para confirmar lo establecido
con la lluvia de ideas en el paso anterior.
Ejemplo:
Se diseña un estudio para obtener datos sobre los factores influyen en la
asistencia de los representantes.
El equipo de mejora debe observar el procedimiento algunas veces,
registrando todos los factores considerados y el número de veces que
ocurre el hecho por cada factor. La mayor frecuencia de algunos de los
factores permite identificar las causas más importantes del problema.

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Luego deben analizarse los datos, para determinar si son útiles en la
evaluación del problema, para determinar sus principales causas y las
acciones correctivas a emprender.
Ejemplo de Análisis de datos:
El equipo de mejora elabora una tabla de frecuencias con los datos
obtenidos, se grafican los datos y se realiza un análisis de Pareto, para
mostrar las principales causas del problema.
Paso 6: Aplicación de acciones correctivas.
Se aplican las acciones correctivas que se consideran más
pertinentes. El análisis de datos aunque no define las acciones
específicas a tomar, sugiere algunas alternativas a tomar.
Ejemplo de acciones correctivas:
Quedó establecido que las reuniones de la asamblea deben cumplir con
“ciertos parámetros y requisitos”, etc.
Es responsabilidad del equipo elaborar un plan especificando las
acciones a tomarse, los resultados esperados con estas acciones, la
persona responsable y el cronograma de actividades que incluirá los
momentos en que se deberán obtener nuevos datos y aquellos en los
cuales se revisará y controlará la acción correctiva.
Paso 7: Control de los Resultados.
Utilizando las mismas técnicas para la obtención de datos, se puede
determinar si las acciones correctivas resolvieron el (los) problema(s).

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Existen tres posibilidades:
1. Se obtuvieron los resultados esperados tanto para el paso específico
como para todo el proceso:
 Identificar otra área de mejora.
 Plantear objetivos más ambiciosos en el mismo proceso.
2. No se lograron los resultados esperados:
 Aplicar otras acciones correctivas.
 Evaluar la confiabilidad de los métodos para la obtención de datos.
 Redefinir el proceso, por ejemplo, cambiar o agregar pasos en el
diagrama.
3. Se obtuvieron los resultados esperados para los pasos específicos,
pero no para todo el proceso:
 Reevaluar la factibilidad de obtener los resultados esperados, o
 Rediseñar el proceso.
Ejemplo:
Después de aplicadas las acciones correctivas, se incremento la asistencia y
participación de un 70% a un 80% de los representantes.

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Conclusión
Como conclusión, basta resaltar que sin mejora continua no se puede
garantizar un nivel de gestión. Si es tan evidente y necesaria la mejora
continua, cómo es factible pues que muchos empresarios y directores de
empresas se nieguen a verla y adoptarla, o dicho en otras palabras, ¿por qué
se niegan a tomar conciencia de dicha “obligatoria” necesidad?
El mejoramiento continuo no es algo que se puede aplicar de forma fácil,
ya que para ponerla a prueba se debe de tomar en cuenta una serie de pasos
para que salga o se cumpla bien el proceso de realización del producto a
ofrecer, para esto el gerente que va a dirigirlo debe de tener el conocimiento
del mismo para aplicarlo de forma optima para su ejecución.
La mejora continua permite, entre otras ventajas reducir costos, reducir
desperdicios, reducir el índice de contaminación al medio ambiente, reducir
tiempos de espera, aumentar los índices de satisfacción de los clientes,
aprovechar al máximo la capacidad intelectual de todos los empleados,
manteniéndolos al mismo tiempo motivados y comprometidos con la
organización, etc.

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Bibliografía.
Fuentes consultadas:
http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/mejora-continua
http://calidadgestion.wordpress.com/2013/03/11/enfoque-basado-en-procesos-como-
principio-de-gestion/
http://www.pdcahome.com/5202/ciclo-pdca/