Artículo donde Guillermo Matia expone nuevas ideas sobre el management del futuro. www.guillermomatia.com @guillermomatia

1. El NOMANAGEMENT
en las empresas
de retail
GUILLERMO MATÍA
@guillermomatia
Las personas de menos de 20 años de hoy
(2015) van a privilegiar a las empresas que
no son solo «más ágiles, innovadoras, más
humanas y justas», sino también más planas
en su organigrama, más flexibles en cuanto
a horarios de trabajo, y sin un jefe aplastante
y desconectado de la tecnología. Es decir,
empresas donde se desarrolle el talento, un
liderazgo adaptado y un enriquecimiento
personal.
Pasamos la mayor parte del tiempo en el
trabajo y a la vez queremos ser felices. Porque
no ser feliz también en el trabajo… ¿es posible?
En Europa, el 31 % de los trabajadores están
quemadosactivamente(activamenteequivale
a querer destruir la organización, el buen
clima, la atención al cliente, los inventarios…)
y el 55 % pasivamente. Además, solo 1 de
cada 10 se levanta con ganas de ir a trabajar.
La cuestión relevante es: ¿estas personas
llegaron así el primer día a su trabajo? Imagino
que no.

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LA ESTRUCTURA PIRAMIDAL
ACTUAL (ANTIGUA)
La jerárquica, con estructuras de poder, tiene
suorigenenelEjército,ypasóalaindustriapara
generar lo que hoy llamamos productividad. Y
desde ese momento se aplicó el régimen de
«ordeno y mando» de la guerra. Esta filosofía
aún prevalece en las empresas de retail,
especialmente en las de gran tamaño. Aquí la
tesis no consiste en desmontar este modelo
como un modelo válido en determinadas
situaciones socioeconómicas, sino en poner
en entredicho el modelo jerárquico como
único referente de liderazgo organizacional.
Hoy sigue habiendo industrias y negocios
en que el empleado ha de pedir permiso a su
jefe para ir a hacer pipí, y las empresas hacen
esfuerzos para crear sistemas y máquinas
que controlen a sus empleados. La paradoja
es clara: cada día pedimos más rapidez y
agilidad, pero las estructuras se mantienen
igual. Cada día pedimos a los managers y
vendedores que atiendan con más sonrisas
a sus clientes, que les solucionen más rápido
sus problemas, pero seguimos creyendo
en el control. Cada día es más importante
una reposición de stock inmediata e ideas
innovadoras, aunque construimos managers
lentos de reflejos directivos.
LA BUENA FÓRMULA:
LA EMPRESA ÁGIL SIN
MANAGEMENT
¿Cómo pasar de una estructura pesada a una
ligera donde cada empleado pueda innovar?
Hay empresas que dejan decidir, que abren
espacios de creatividad. Ya las hay en todos
los países, incluidas la India y China, con
ejemplos rompedores; compañías que se han
replanteado sus niveles de funcionamiento
conunavisiónnuevadelliderazgocompartido.
Por ahora solo es perceptible en pymes, y por
eso desde aquí defendemos la extensión de
estos planteamientos a toda la distribución.
Una forma de conseguir esto es suprimir
toda jerarquía intermedia, algo que por otra
parte llegará en los próximos dos años a las
empresas realmente competitivas. Eliminarla
haráquemuchossemarchenporqueperderán
poder. Pero, si el oficio es controlar, ¿cuál es
la aportación de valor? Hay tecnologías o
modelos empresariales (como el lean) que
permiten a cada persona conocer cómo
funciona su propio trabajo. Hablamos de una
dirección sin director, de un management
sin manager. Será mejor acompañar, ayudar,
formar, impulsar… Los antiguos jefes pasarán
a ser llamados técnicos de progreso, expertos
en rendimiento, coachs… e impulsarán las
decisiones de los empleados de base.
He aquí seis pautas para hacer desaparecer
lajerarquíaenelcanalretailygenerarempresas
más libres:
1. Mantener la transparencia financiera.
2. Que cada puesto tenga su minicuenta de
pérdidas y ganancias (¿cuán rentable es?).
3. Confiar en las personas y dejarlas
organizarse ellas mismas.
4. Crear miniequipos (minifábricas de
equipos) que se escuchen bien, que sean
autogestionadosyatiendanaalgunooalgunos
clientes, con su propio líder comercial.
5. Utilizar la tecnología para ser una
verdadera red. Y en donde existan procesos
de reuniones delegadas.
6. Que todas las decisiones relevantes de
la empresa sean tomadas en equipo por los
representantes de la organización. Cuando
hablo de representantes, no me refiero a la
representación sindical; se trata más bien
de que los profesionales más cercanos a los
clientes sean los que tomen las decisiones
nucleares de la empresa.
LOS RESULTADOS Y LA
TRANSPARENCIA FINANCIERA
En mi experiencia he visto como la ventana de
la confianza y del poder se ha abierto al dar
accesoalosresultadosdelnegocio.Enelfuturo
las empresas –lo quieran o no– expondrán sus

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cuentas a sus empleados. Triunfarán aquellas
donde esto se haga de una forma madura y
meditada, propiciando así la consciencia de la
situación del negocio, la implicación en este
y, sobre todo, una toma de decisiones más
precisa y pertinente.
Pero esto solo es el primer paso del
cambio. El error sobre el dinero es pensar
que las personas solo trabajan por dinero.
Las personas se sienten mal pagadas porque
no encuentran ningún sentido a su trabajo y
no tienen libertad de elección. Lo que motiva
es el respeto, la libertad y una empresa que
genera prosperidad social.
LA SELECCIÓN
Hemos pasado de una selección por
competencias a una selección por valores.
Lo que comparten ambas, y la mayoría de los
modelosdereclutamiento,esqueeselmanager
jerárquico quien entrevista y decide quién es
la persona contratada. Una nueva fórmula
será capacitar a los mandos y los equipos para
que ellos mismos seleccionen a sus colegas.
Será entonces cuando las empresas de retail
prepararán mejor a sus equipos, involucrarán
a sus profesionales desde el primer minuto
y cuando las inversiones en formación serán
rentables mucho antes de lo que son ahora.
Y, para ir un paso más allá, esto permitirá que
el líder sea escogido por el conjunto de los
empleados y que su papel sea potenciar la
formación, dar la visión, hacer que aquellos
trabajen juntos, recopilar las ideas…
EL MANAGER DEL FUTURO: EL
MANAGER AUTÉNTICO
Hemos perdido toda consideración hacia los
empleados de base, los «obreros», quienes
están en contacto con los clientes y las
máquinas y quienes son precisamente los que
sacan las empresas y la economía adelante.
¿Cómo hacemos profesionales felices
y productivos en las grandes empresas?
¿Cuántas veces nos hemos encontrado que
con el paso de los años el manager se siente
mal por decisiones que tomó respecto a su
equipo? Lo que hay detrás de esto es la falta
de autenticidad y de conexión con los valores
personales en el ejercicio de su profesión. Así
pues, el futuro del manager en distribución
pasa por ser auténtico. Y cuando hablamos de
autenticidad queremos decir un manager sin
ego (ego = control, poder, estar encima de uno,
«tengo poder sobre otros», mentir, agendas
ocultas, etcétera). Desde el momento en que
uno es un manager auténtico, un manager sin
ego, considera que el éxito de su equipo es
más importante que el suyo propio. Considera
también que lo colectivo es más importante
que lo individual. Es este el principal reto para
las empresas de retail: impulsar el desarrollo
de la autenticidad del manager.
Guillermo Matía desarrolla las habilidades y recursos
de management y liderazgo para los nuevos
directivos del futuro, los emprendedores, los CEO
(chief executive officer) y sus organizaciones.
Ha fundado Ergosfera Training Managers, que
se define como una empresa de desarrollo de
habilidades.
Con su oficio: a) permite a quienes dirigen
personas, y a sus equipos, cumplir sus objetivos y
ser unos managers libres y auténticos; b) permite
aumentar las habilidades de dirección y liderazgo
de los directivos, mandos y CEO; c) a través de
su modelo Lean-Human Up®, define políticas de
recursos humanos ágiles y rentables.
GUILLERMO MATÍA
@guillermomatia
http://www.guillermomatia.com