Si me dedico a ayudar a las empresas B2B a crecer, ¿por qué entro en este tema, de gestión de cambio? Simple: cualquier mejora supone un cambio. Aquí te muestro cómo generar los de gran impacto en los clientes.

1. 70 / Agosto 2017
I
nicialmente lo hicimos desde la
teoría, capacitando. Luego, desde
el entrenamiento, acompañando.
Hoy, lo hacemos desde la gestión de
cambio, articulando el liderazgo.
Son diferentes niveles de exigencia, de
los cuales, el tercer escalón es el más
complejo: liderar.
Nadie quiere llamarlo
obsolescencia
La gestión de cambio es la disciplina
que le permite a una empresa aprender
y reinventarse efectivamente; la mate-
ria que debemos dominar para enfren-
tar la presión por obsolescencia.
Todas las empresas que visito a lo largo
del año, sufren problemas de venta. Y
todos los problemas, sin excepción, tie-
nen un denominador común:
"obsolescencia".
¿Preparado para liderar el cambio?
Si me dedico a ayudar a las empresas B2B a crecer, ¿por qué
entro en este tema, de gestión de cambio? Simple: cualquier
mejora supone un cambio. Pero, ¿cómo generar cambios de
impacto en nuestros clientes?
Por Jorge Zamora , consultor,
conferencista y entrenador de
equipos comerciales.
jorge@estrategiasdeventa.com
¿Cómo saber si un área de ventas está ob-
soleta? La respuesta es, por desempeño
insuficiente. Es la insuficiencia producti-
va de una máquina lo que la hace obsole-
ta. No es que una máquina dobladora no
doble, es que no dobla a la velocidad que
se necesita.
Si la manera en que dirigimos el equipo
de ventas no es lo suficientemente exito-
so, entonces el modelo de dirección o su
estrategia están obsoletos. Si las prácticas
que usa el ejecutivo de ventas no son su-
ficientes para atraer y persuadir clientes,
entonces esas prácticas están obsoletas.
La obsolescencia está asegurada
La pregunta no es si quedaremos o no
obsoletos. La pregunta es cuándo nos
enfrentaremos a la prueba.
El origen de la obsolescencia, en mi opi-
nión, es la libertad del hombre. La li-
bertad, propia de sociedades en la que el
Estado se mantiene dentro de su círculo
subsidiario y renuncia al protagonismo,
hace que el sustento de mañana no esté
asegurado para nadie. Y conseguir el
sustento, hace imperativo para las em-
presas convencer a los clientes de que
las prefieran y así paguen por el servi-
cio o producto. Esto genera una oleada
de competidores que desarrollan nuevos
modelos y estrategias para agregar valor
y dejar obsoletos a su competencia. Nace
la presión por obsolescencia.
De igual modo, las empresas que, en-
frentadas a la obsolescencia, no cam-
bian, perecerán.
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2. Agosto 2017 / 71
Jorge Zamora es consultor, conferencista, entrenador de equipos comerciales, autor del libro “Los 7 pecados de los ejecutivos de
venta” y del podcast El Coach (disponible en iTunes). Aprende más en su blog EstrategiasDeVenta.com y descarga su material gratuito.
Enfrentadas a la obsolescencia, hay 3 tipos
de empresas
Toda generalización es injusta, pero, para
simplificar, veo 3 tipos de empresas: las
que se adaptan al cambio, las que se anti-
cipan al cambio y las que generan el cam-
bio.
Una empresa que se adapta al cambio es
como una persona que espera la lluvia
para comprarse un paraguas. Es algo co-
rrecto, pero no merece nuestro aplauso,
máxime si la información meteorológica
la tiene disponible en su teléfono desde
hace una semana.
Una empresa que se anticipa al cambio, lee
la realidad, revisa su aplicación del clima
en el teléfono y compra un paraguas unos
días antes de la lluvia. Bien por él, pero
todavía no merece nuestro aplauso.
Una empresa que genera el cambio, es
como una persona que desarrolla la apli-
cación mobile para pronóstico del clima.
Es decir, es una persona que va mucho
más allá, desproporcionadamente más
lejos de lo esperable.
Para gestionar el cambio no basta con
gerenciar. La hegemonía de los gerentes
súper estrellas, desaparecerá, necesa-
riamente. Se necesitan líderes que lean,
no la realidad, sino la realidad futura. Es
decir, que construyan una visión de cómo
debe ser la empresa en el futuro y luego
seduzcan a los seguidores (gerentes y eje-
cutivos) para construir el camino. Líderes
que construyan una visión de una nueva
manera de agregar valor a los clientes,
aún más allá de lo imaginado por ellos
mismos.
He conocido pocos líderes, hasta aquí,
pero muchos gerentes. Este análisis me
ha hecho auto-evaluarme y cuestionar mi
desempeño, pero no mi capacidad.
La capacidad de liderar la tenemos todos,
pero pocos la usan. En mi opinión, el lide-
razgo es una conducta, no una condición
y no hay excusas para no ejercer ese rol
vital.
El líder y el modelo de negocio
No hay un solo rol que pueda sintetizar
todos los ámbitos de acción del líder.
Pero si tuviera que elegir, elegiría “se-
ducir”, invitar con efectividad.
¿Invitar a qué? A un nuevo estado, a
un nuevo escalón en la evolución de la
empresa. Pero todo escalón supone una
escalera y toda escalera tiene un punto
de llegada. Así, la invitación del líder es
a un nuevo punto de llegada. Por defi-
nición, el líder invita a un cambio.
Un cambio en la forma en que atraemos
a los clientes potenciales; un cambio
en la manera en que convertimos esos
clientes potenciales en clientes reales.
Un cambio en la estrategia o, más aún,
un cambio en el modelo de negocio.
¿Cómo articula el líder el cambio a un
nuevo estado? Dominando la gestión
de cambio, la disciplina por excelencia.
¿Cómo simplificar el ejercicio de re-
pensar el modelo de negocio? Basta con
preguntar e investigar a los clientes en
profundidad y obtener lo que realmen-
te necesitan, cómo lo necesitan y cuán-
do lo necesitan. Luego, lo contrastamos
con lo que realmente pueden comprar
y con lo que ofrecen los competidores.
Estar preparado para liderar el cam-
bio que necesita tu empresa equivale a
decir que estás preparado para ser pa-
dre, para ahorrar, para emprender, etc.
Postergar una decisión para estar pre-
parado es una manera elegante de pos-
poner. Nadie está preparado, el punto
es que deben hacerlo y comenzar.
La empresa que dejará obsoleto el ne-
gocio y que demandará un gran cam-
bio de la compañía que lideras hoy, ya
existe. Está tal vez en un cowork en
Providencia o en un garaje en Tailan-
dia. Pero ya existe.
Es momento de asumir que el esce-
nario está cambiando más rápido que
la mayoría de las empresas. La nece-
sidad de aprender igualmente rápido
es la condición mínima, en este nuevo
entorno. Y dominar el cambio de la or-
ganización, es la disciplina básica para
no quedar obsoletos rápidamente.
El momento es ahora mismo. /Channel
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