Thomas C. Foster.pdf

1. n.º 2 Septiembre 2007
El sector:
Las empresas
hortofrutícolas necesitan
globalizar sus operaciones
y profesionalizar su gestión
para ser competitivas
El cliente:
Entrevista con
Félix Lafuente, director
general de
Cerámicas Gaya
A fondo:
La gestión del talento,
clave para el desarrollo de
las organizaciones

2. Editorial
Bienvenido a este segundo número de“AVAN-
ZA con Improven”.
Ha sido una agradable sorpresa los comen-
tarios recibidos tras la lectura del primer
número de la revista. También podéis suge-
rirnos algunos contenidos que puedan ser de
vuestro interés para presentaros en números
sucesivos.
Estamos en un momento interesante desde el
punto de vista macro y microeconómico. En
los últimos meses, ha habido varios aconteci-
mientos que parece que están cambiando el
mundo en general y la realidad española en
particular:
ƒ La definitiva ralentización/crisis del sector
inmobiliario, que parece ser más importante
que lo que algunos medios de comunicación
nos están indicando.
ƒ La globalización en la que cada vez está
más claro que operamos (y tenemos que ver
las amenazas y las oportunidades con este
contexto).
ƒ La gran liquidez que hay en el sistema, que
provoca gran cantidad de operaciones cor-
porativas tanto por parte de industriales
como de capital riesgo.
Dentro de todo esto, creo que merece especial
atención la ralentización del sector inmobilia-
rio (o crisis en función de si queremos ver el
vaso medio lleno o medio vacío), que va a ge-
nerar un cambio importante en muchos secto-
res españoles.No solo tenemos que considerar
este proceso de ralentización como exclusivo
del sector inmobiliario. Mueve una parte rele-
vante de la economía española, desde las em-
presas de materiales de construcción, de ser-
vicios auxiliares hasta el impacto que puede
tener en la banca, que tiene una importante
exposición al negocio inmobiliario.
Desde Improven, vamos a dedicar la próxima
edición de nuestro estudio al sector inmobi-
liario y constructor, en las próximas semanas
aparecerán conclusiones muy interesantes
sobre la situación actual, hacia dónde parece
que va el sector y qué podemos hacer para ser
jugadores más competitivos.
En fin, como siempre, los momentos de turbu-
lencia son malas noticias para muchos, pero
grandísimas noticias para una minoría... Ya
saben que, en situaciones de crisis, la visión
de negocio y la ejecución se convierten en una
ventaja mucho más apreciable que en los mo-
mentos de bonanza.
Las primeras semanas, tras la vuelta del ve-
rano, son también el momento idóneo para
repasar la marcha de nuestro plan de negocio
anual, poner en ejecución las actividades del
último cuatrimestre y revisar si las previsiones
del Departamento de Ventas nos aseguran un
buen cierre de año.
¡Buen trabajo y que disfruten de la revista!
Un cordial saludo.
Eduardo Navarro
Socio director de Improven
enavarro@improven.com
Ralentización/crisis del
sector inmobiliario
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Telf.: 902 193 989
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Depósito legal
V-2626-2007
Septiembre 07 | 2

3. Sumario
4
El sector 7-9
Para extraer nuestras conclusiones del I
Centro de Competitividad e Innovación
del sector hortofrutícola de la Comunitat
Valenciana, hemos analizado información
y prácticas de gestión de once empresas
valencianas del sector a fin de obtener los
factores clave de éxito que determinan su
competitividad para su valoración, entre
los que se encuentran: gestión de la rela-
ción con el cliente e investigación de nue-
vas variedades, entre otros.
A fondo 4-6
Las ventajas competitivas de las empresas
no se constituyen solo con dinero, con pa-
tentes o invirtiendo en tecnologías, sino con
el compromiso de personas alineadas alre-
dedor de una idea poderosa bien ejecutada.
En definitiva, lo más importante son las per-
sonas con talento.A lo largo del artículo, les
facilitamos una serie de claves para retener
el talento en nuestras empresas, una premi-
sa que no depende únicamente de recursos
humanos, sino que debe aparecer reflejado
en la agenda de dirección.
7
El cliente 10-11
Las nuevas líneas de producto que Cerá-
micas Gaya ha lanzado, en estos últimos
años, al mercado la llevarán a alcanzar
una facturación total de 53 millones de
euros, un 80% más que en 2005.
La empresa azulejera, dirigida por Félix
Lafuente, cuenta con 100.000 metros cua-
drados de instalaciones, una producción
de siete millones de metros cuadrados y
una plantilla compuesta por 280 profesio-
nales. Además, exporta sus productos a
85 países, fundamentalmente de Europa.
3 | Septiembre 07
10

4. La importancia creciente del talento
en las organizaciones
Los últimos años han proliferado los artícu-
los, libros y conferencias que abordan la ges-
tión del talento como clave insustituible para
el devenir de las organizaciones que operan
en mercados altamente competitivos. Oímos
decir: “las personas son lo más importante
de la empresa”, “debemos contratar a cual-
quier precio a los mejores”, “si motivamos
bien a nuestra gente, se quedará”. También
es cierto que se sigue oyendo, con la misma
intensidad, eso de que “lo que importa, más
que el potencial, son los resultados”, y que
“la gente tiene que hacer lo que tiene que
hacer, no que esté contenta”.
Lo que falta en el mercado son personas con
talento para pensar en buenas ideas y, sobre
todo, ponerlas en marcha. Las ventajas com-
petitivas ya no se construyen solo con dine-
ro, con patentes o invirtiendo en tecnologías,
sino con el compromiso de personas debida-
mente alineadas alrededor de una idea po-
derosa bien ejecutada. Las compañías que
piensan que pueden “seguir tirando” con
gente mediocre (es más fácil gestionar la
gente mediocre) podrán engañar al mercado
durante un tiempo, pero, progresivamente,
perderán su cuota de mercado en detrimen-
to de compañías mejor preparadas. ¡Con
empleados mediocres, uno ya no necesita
competidores!
¿Qué es el talento?
El talento es mucho más que las personas,
por eso discrepamos del tópico de que “las
personas son lo más importante de la em-
presa”, lo más interesante son las personas
con talento. Pero ¿cómo se define el talen-
to?, ¿son solo personas con un buen perfil
académico, buenas ideas y orientadas al
cumplimiento de los objetivos?
Qué duda cabe de que debemos rodear-
nos de individuos con estas características
y otras, pero también es cierto que estas,
como tal, no garantizan la sostenibilidad del
modelo empresarial a largo plazo.
TALENTO = CAPACIDAD * COMPROMISO
* EXPECTATIVAS ALINEADAS
Con esta ecuación, vamos entendiendo por
qué el talento es un bien escaso. A la gente,
no le suele faltar capacidad, le falta compro-
miso y, si lo tiene, ¿cuadran sus expectativas
de vida/trabajo con la cultura de la empresa
como para mantener el compromiso por mu-
cho tiempo?
Septiembre 07 | 4
La gestión del talento,
clave para el desarrollo
de las organizaciones
A fondo

5. De esta reflexión, se deduce que todos los
aspectos relacionados con el proceso de se-
lección, que seguidamente repasamos, son
vitales para reducir el nivel de rotación no
deseada.
En la “guerra por el talento”, no gana el que
paga más, sino el que sepa atraer y fidelizar
a los mejores. De lo primero, podemos decir
que las empresas han empezado a trabajar
en los últimos años. De hecho, un estudio
revela que, para el 75% de los directivos de
Recursos Humanos, esta es la prioridad nú-
mero uno. De lo segundo, se sigue estando
verde. Veamos cómo llevar a cabo estas dos
funciones.
¿Cómo conseguir que los mejores
vengan a trabajar con nosotros?
Los primeros contactos que el talento po-
tencial tiene con nuestras organizaciones,
mientras se llevan a cabo los procesos de
selección, se hacen:
ƒ A través de la imagen que se tiene de
nosotros (lo que sugiere nuestra marca e
imagen social, junto a la percepción que el
candidato pueda tener de nosotros como
cliente).
ƒ Consultando nuestra pagina web. ¿La
tenemos desarrollada pensando solo en
clientes o disponemos, también, de espa-
cios para futuros empleados en los que es-
tos pueden, además de consultar vacantes,
conocernos mejor?
ƒ Consultando la opinión de antiguos em-
pleados. Proliferan los foros en internet
sobre estos temas, por lo que cuidado con
la reputación…
ƒ Hablando con actuales empleados. Si son
felices con nosotros, serán buenos pres-
criptores.
Por nuestra parte, además de trabajar en la
medida de lo posible en los puntos antes
descritos (esto es responsabilidad de todos,
no solo del Departamento de Personas), es
fundamental que desarrollemos una Marca
como Empleador, lo que ha venido a llamar-
se Employer Branding.
Desarrollar una Marca como Empleador tie-
ne que ver con los siguientes puntos:
ƒ Identificar nuestros “targets profesiona-
les”, tanto las capacidades requeridas
como los perfiles individuales que deben
de reunir los candidatos, y también cómo
vamos a ser capaces de cubrir sus necesi-
dades. Hemos visto antes que verificar, a
priori, que las expectativas del candidato
estén alineadas con nuestra cultura es
fundamental para su compromiso y per-
manencia futura en la empresa.
ƒ Clarificar sus expectativas. ¿Sabemos lo
que esperan realmente de nuestra empre-
sa? ¿Qué vamos a ofrecerles a cambio de
su compromiso y dedicación?
ƒ Construir una “propuesta de valor” clara
y entendible. De la misma manera que
necesitamos una propuesta de valor cla-
ra para “salir a vender”, necesitamos
otra para “salir a comprar” y tiene que
ver con identificar aquellos elementos
diferenciales que nos permitirán conectar
emocionalmente con el candidato desea-
do (un proyecto profesional atractivo, una
remuneración interesante, una estructura
organizativa clara…).
Y ahora que los tenemos, ¿qué?
Es razonable pensar que las personas, que
no son ricas y, por tanto, no tienen más pa-
trimonio que su profesionalidad, tienen la
obligación de desarrollarse en “entornos
que les aportan”, y si no lo consiguen en sus
actuales organizaciones, cambiarse a otras
que sí se lo ofrecen.
El talento no ofrece su compromiso con fa-
cilidad y esto no es tanto debido a su baja
implicación como por culpa de las empresas
que, una vez contratado, tienden a relajarse
y se olvidan de la fidelización.
Debemos actuar con nuestros mejores em-
pleados como lo hacemos con nuestros me-
jores clientes. De la misma manera que es vi-
tal identificar los clientes más rentables de la
empresa y diseñar acciones específicas que
consigan su fidelización, debemos identificar
a nuestros empleados más valiosos y diseñar
acciones que ayuden a vincularlos aún más.
¿Cómo hacer que se queden?
Proponemos, a continuación, unas buenas
prácticas que nos ayudarán a conseguirlo:
5 | Septiembre 07
A fondo

6. ƒ Establecer mecanismos de comunicación
frecuentes, cercanos y multi-fuentes (el
70% de los empleados se van de sus je-
fes) que fomenten los intercambios des-
cendentes y ascendentes de los directivos
con sus empleados.
ƒ Diseñar sistemas de compensación espe-
cíficos que recompensen los buenos re-
sultados a corto plazo y otros que abran
perspectivas de futuro (efectos en el me-
dio plazo).
ƒ Situar el talento ahí donde más puede
aportar, cerca de sus campos de intereses
naturales. Si no es posible, que la situa-
ción sea provisional, como dice el refrán:
“no pongas a un pavo a trepar un árbol,
es mejor que contrates a una ardilla”.
ƒ Crear espacios para el desarrollo del ta-
lento. En la medida en que pasa el tiempo
(una media de cuatro años) y se van cum-
pliendo los objetivos, la curva de apren-
dizaje de los individuos decrece. Si no les
buscamos nuevos alicientes, el talento
puede llegar a descomprometerse. Aquí
tenemos otro buen motivo que justifica la
necesidad que tienen hoy las empresas de
crecer, ya que si no lo hacen, no podrán
crear espacios suficientes de responsabili-
dad para los que vienen detrás…
Indicadores que ayudan a medir
cómo lo hacemos
Debemos entender que es de suma impor-
tancia contar con un cuadro de mando de
la función de Recursos Humanos que recoja
las métricas de gestión de personas más
adecuadas a la realidad; pocas, pero bue-
nas. Es cierto que no resulta fácil relacionar
los beneficios aportados por el talento (la
relación con clientes, las patentes, el capital
intelectual o la marca) con los resultados
empresariales. La mayor contribución en
relacionar los intangibles con la creación
de valor en la empresa se encuentra en el
modelo de Cuadro de Mando Integral, de-
sarrollado por Kaplan y Norton.
En el cuadro adjunto, aparecen los indica-
dores que, según nuestra experiencia y al-
gunos estudios, son más sencillos de enten-
der y seguir por parte de la organización.
Estos indicadores, y otros, deben llevarse
en el ámbito de la empresa y en el ámbito
de unidad de negocio y/o departamento,
lo que nos dará información sobre la mo-
ral “de la tropa” y el estilo de gestión del
responsable del departamento. Conviene,
dentro del área analizada, segmentar por
posición, edad, antigüedad y sexo, entre
otras variables.
Como conclusión, cabe decir que la gestión
del talento de nuestras organizaciones es
clave para la competitividad en nuestras
empresas. Tan importante, que no se trata
de una responsabilidad de Recursos Huma-
nos, sino que debe estar permanentemen-
te en la agenda de la dirección, que debe
asegurarse de que dispone siempre de los
mejores recursos en todos los puestos clave
de la organización.
David Gandia
Gerente de Improven
dgandia@improven.com
Septiembre 07 | 6
A fondo
Indicadores
• Satisfacción del empleado evaluado con una encuesta de clima laboral.
• Experiencia = años de experiencia del personal / n.º de personas.
• Evolución del nivel de desempeño = n.º de empleados con desempeño óptimo /
total evaluados.
• Permanencia en el puesto = tiempo en el puesto / n.º de empleados.
• Promociones realizadas = empleados promocionados / total vacantes internas.
• Rotación no deseada = salidas < 12 meses desde fecha contratación / n.º total
de salidas.
• Absentismo = n.º empleados con ausencias no planificadas / total empleados.
• Adecuación competencial = n.º personas con perfil adecuado / n.º personas con
perfil inferior.
• Nivel de formación = número de horas de formación / total de horas de tra-
bajo.

7. Exponemos las conclusiones del I Centro de
Competitividad e Innovación del sector Hor-
tofrutícola. Se trata de empresas comerciali-
zadoras cuya actividad va desde la compra y
recolección de la fruta en el campo, su trata-
miento y envasado en instalaciones, hasta su
venta y transporte a la gran superficie, merca-
dos y distribuidores.
Analizamos información y prácticas de gestión
de once empresas del sector con sede en la
Comunidad Valenciana. Se han identificado,
valorado y ponderado los Factores Claves de
Éxito del sector con el fin de determinar el ni-
vel de competitividad del sector.
Factores claves de éxito del sector
1. Gestión de la relación con el cliente
ƒ Modelo de relación: la relación que es ne-
cesario establecer y mantener con el cliente
final es estratégica, ya que marca tanto su
fidelidad, el “feedback” de producto como
la rentabilidad del negocio. La gestión por
categorías, puede “facilitar” la vida a los
clientes, preocupándose por aumentar su
margen de contribución (rentabilidad bruta
por metro lineal de estantería de la tienda),
aumentando así la colaboración fabricante–
distribuidor y elevando las barreras de entra-
da a otros competidores. Muchas empresas
tienen pocos clientes de mucho volumen, la
pérdida de un cliente clave puede suponer el
cierre del negocio.
ƒ Desempeño del equipo comercial proporcio-
nal a la importancia y rentabilidad del clien-
te. Dependiendo del sistema de costes utili-
zado, un cliente puede dar un margen muy
escaso, pero gracias a su volumen,“sujetar”
toda la estructura de la compañía.
ƒ La profesionalización de la función comer-
cial, del equipo y de las metodologías, marca
la eficiencia del departamento comercial.
ƒ Desvincularse de la temporalidad: quien
llegue al cliente final con un producto de
calidad homogénea durante todas las épo-
cas del año y sin falta de servicio obtiene un
factor diferencial.
2. Evolución del proceso de compras hacia
la globalidad
ƒ El proceso de compras debe pasar de ser
un proceso local sin profesionalizar a un
proceso global de compras con un departa-
mento con perspectiva internacional, bus-
cando la materia prima de mejor calidad,
con diferente estacionalidad del mercado
y el objetivo tanto de mantener como am-
Centros de Competitividad
e Innovación
Los Centros de Competitividad e Innova-
ción constituyen una iniciativa puesta en
marcha por Improven en 2006 para con-
vertirla en un referente, en materia de
gestión empresarial, de los principales
sectores de nuestro entorno. Facilitan la
monitorización de los principales activos
de las empresas, mediante la elaboración
de un barómetro con sus principales in-
dicadores de gestión y la comparación
con las mejores prácticas empresariales
que imperan en el sector de referencia.
Los Centros de Competitividad e Inno-
vación miden el nivel de competitividad
de un sector, a la vez que ayudan a sus
empresas a definir mejor sus estrategias,
ejecutarlas con más eficiencia y conse-
guir, así, ser más competitivas.
7 | Septiembre 07
El sector
Las empresas del sector
hortofrutícola necesitan
globalizar sus operaciones
y profesionalizar su gestión
para ser competitivas

8. Septiembre 07 | 8
pliar oferta y clientes potenciales.
ƒ Muchas empresas están centradas en su-
ministrar producto de su zona de influencia
(independientemente de sus condiciones or-
ganolépticas), cuando los consumidores pre-
tenden productos de una calidad constante
12 meses al año, lo que obliga a suministrase
por fuerza de diversas áreas geográficas.
3. Investigación de nuevas variedades
ƒ Las empresas que inviertan en investigar
nuevas variedades, y obtener patentes y
exclusividades de éstas, obtienen un fac-
tor diferencial en amplios mercados por
variedades no comercializadas por la com-
petencia. Se debe focalizar los recursos en
especies primerizas, tardías o sustitutivas
de especies no rentables.
4. Gestión de la relación con proveedores
ƒ Integrar al agricultor en el proceso de compra
a través de un sistema de recíproca confian-
za, donde su esfuerzo se vea reflejado en el
valor de su fruta y en la transparencia de esa
valoración.Información,cuidado y gestión de
la materia prima que aporta el agricultor.
ƒ Existen empresas con sistemas de retribución
poco transparentes, que no tienen en cuenta
el mantenimiento de proveedores de calidad
en el largo plazo.Estas prácticas dañan la re-
lación y afectan a la dedicación e inversiones
en la calidad del producto (con el resultado
de cadenas de suministro más débiles).
5. Nivel de automatización
ƒ Existen procesos con un alto potencial de
automatización y de reducción de costes con
la logística con RFID, trías con nuevos siste-
mas de visión,encajados automáticos...En el
campo, existe un potencial desarrollo con la
recolección automática.
6. Sistemas de costes
ƒ Mantener un sistema de costes implanta-
do, con una producción monitorizada para
obtener información y mantener costes y
márgenes dentro del presupuesto. Ejem-
plo: aplicarle los costes reales al porcentaje
de fruta menos rentable comercialmente,
puede llevar a verdaderas sorpresas y a
cambios en las decisiones de retribución al
proveedor de MP.
7. Profesionalización de la gestión
ƒ Evolución de la gerencia familiar hacia la
profesional: prever la evolución gerencial,
realizar protocolos que otorguen futuro a
la organización y profesionalizar puestos
clave de dirección que no llegan a aportar
los propios familiares. ¿Existe alguien im-
prescindible en la compañía sobre el que
recae una parte importante de la gestión, o
la empresa posee un equipo capaz de suplir
a alguno de sus miembros y de producir un
sustituto en caso de una eventualidad?
ƒ Planificaciónestratégica:cambiarlatenden-
cia de trabajo operativo y de resolución de
problemas cortoplacistas para planificar las
campañas con previsión en lo que respecta
a variedades, zonas de cultivo, envases y
mano de obra y así transmitir, a los mandos
intermedios, los objetivos alineados para
cumplir la planificación.
ƒ Cuadro de Mando:contar con un plan a me-
dio largo plazo, que permita definir y plani-
ficar objetivos, implantando una dirección
por objetivos y desarrollando un cuadro de
mando que recoja las variables relevantes
del negocio y facilite su seguimiento hacia
la consecución de sus objetivos. ¿Debemos
interpretar como bueno que el comercial
de la zona X venda un determinado nivel
de ventas? ¿Debería vender más? ¿Cómo
debemos incentivarle para que consiga un
determinado nivel de ventas?
Nivel de competitividad
La principal conclusión que se puede extraer es
que, en su conjunto el nivel de competitividad
del sector es bajo (4,1/10). Las empresas más
grandes, obtienen una calificación en compe-
titividad de 5,1/10, una puntuación algo justa
para afrontar los retos y oportunidades que se
avecinan. Las empresas con una facturación
inferior a los 20 millones de euros obtienen
El sector

9. una calificación en competitividad de 3,1/10.
Son las que disponen de un mayor margen
para aplicar mejoras en su gestión.
Oportunidades de Mejora
para el sector
Enumeramos algunas oportunidades de me-
jora que se han puesto en marcha en algunas
empresas, y que inciden directamente en la
mejora de la competitividad de las empresas:
ƒ Revisar la gestión de ventas
Las relaciones comerciales son una respon-
sabilidad que en muchas empresas estu-
diadas recae en la gerencia. Pocos clientes
con mucho volumen de negocio las con-
vierten en un asunto tan estratégico como
delicado. Es necesario formar un equipo
comercial que sepa gestionar las grandes
cuentas y sea hábil con las peculiaridades
del sector. Se debe ampliar los ámbitos de
actuación y buscar nuevos clientes que
desfocalicen la temporalidad del sector,
llegando a nuevos mercados potenciales.
Se debe obtener y gestionar la información
en tiempo real, ya que las negociaciones
son continúas.
ƒ Globalizar los procesos de compras
Nuestra experiencia demuestra que se pue-
de mejorar la cuenta de resultados entre 3
y 4 puntos, incidiendo en este punto. Re-
definir el perfil comprador hacia profesio-
nales más técnicos, buscar variedades co-
mercializables y de stocks en nuevos países
productores, iniciar procesos de gestión de
compra a nivel internacional en solitario o
en asociación, y obtener patentes de varie-
dades negociando su inclusión en los dife-
rentes mercados.
ƒ Externalizar procesos
Sacar fuera procesos productivos no es-
tratégicos, como modelo de crecimien-
to sostenible y de bajo riesgo, mejora la
competitividad propia y de las empresas
subcontratadas al variabilizar los costes y
reducir los recursos propios y permitir, a la
dirección de las empresas, dedicarse a los
procesos clave del negocio.
ƒ Automatizar los procesos
Conviene tender a la reducción de costes
automatizando procesos en planta que,a día
de hoy, requieren de recursos intensivos en
mano de obra. Para cumplir con las exigen-
cias de trazabilidad, los plazos de entrega,
la mayor flexibilidad de confecciones finales,
así como tener un mayor control del produc-
to e información en tiempo real. Mejora la
cuenta de resultados entre 1 y 2 puntos.
Área de Estudios Sectoriales
improven@improven.com
El sector
9 | Septiembre 07
Muestra analizada
Empresas: 11
Tamaño: facturación menor de 6
millones de euros
Sede: Comunitat Valenciana
Segmento: hortofrutícola
10,0
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0
Relación con
el cliente
Globalidad
del proceso
de compras
I+D
Relación con
proveedores
Automatización
Sistemas
de costes
Gestión
profesional
Empresas de menos de 20 millones de euros
Media del sector
Empresas de más de 20 millones de euros
10,0
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0
Relación con
el cliente
Globalidad
del proceso
de compras
I+D
Relación con
proveedores
Automatización
Sistemas
de costes
Gestión
profesional
10,0
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0
Relación con
el cliente
Globalidad
del proceso
de compras
I+D
Relación con
proveedores
Automatización
Sistemas
de costes
Gestión
profesional

10. El cliente
Septiembre 07 | 10
Cerámicas Gaya,empresa azulejera funda-
da en 1920, cerrará el año 2007 con una
facturación total de 53 millones de euros,
una cifra que representa un incremento de
casi el 80% con respecto al ejercicio de
2005. Félix Lafuente, director general de la
compañía,asegura que este crecimiento se
debe, entre otras razones, a las nuevas lí-
neas de producto que Gaya ha lanzado en
los últimos años al mercado. Con 100.000
metros cuadrados de instalaciones y una
producción de siete millones de metros
cuadrados, la firma se prepara para afron-
tar los nuevos retos del sector, aunando
criterios de rentabilidad e introducción de
soluciones decorativas integrales. Con una
plantilla de 280 profesionales, la empresa
ha renovado la certificación ISO 9001, al
mismo tiempo que ha obtenido, días atrás,
la certificación ISO 14001 para su sistema
de gestión medioambiental.
– ¿Qué cualidades diferencian a Gaya
de sus competidores más directos?
– Fundamentalmente, el diseño y el servi-
cio. Hemos sido pioneros en la introduc-
ción de elementos y materiales decorati-
vos con mucha anticipación sobre el resto
de empresas del sector. Sobre el servicio al
cliente, la inmediatez de las operaciones
que se realizan en la actualidad nos exige,
precisamente, satisfacer la demanda de
forma casi inmediata.
– ¿Cómo se ha adaptado Gaya a las
nuevas exigencias que plantea el
mercado?
– Junto a todas las innovaciones tecno-
lógicas, incluimos, en nuestras líneas de
producción, diversidad de estilos y forma-
tos para un segmento medio-alto, junto a
los pavimentos y revestimientos de línea
“más clásica”, de tal forma que puedas
adaptarte a un mercado lo más amplio
posible. Buscamos, sobre todo, aportar
soluciones decorativas tanto para el hogar
como para otro tipo de instalaciones, es
decir, dar un paso más allá en el concepto
de diseño.
– ¿Qué parte de la producción destina
la compañía a la exportación?
– Actualmente, la cifra se sitúa en torno al
60% de la facturación en un total de 85
países, fundamentalmente de Europa.
– ¿Cuántos centros de producción tie-
ne Gaya?
– Dos, ubicados en Onda –fábrica adqui-
rida en 2006–, especializada en la fabri-
cación de revestimiento de pasta blanca y
porcelánico; y otra en Castellón, para la
producción de revestimiento y pavimento
en pasta roja.
– ¿Y puntos de distribución?
– Tenemos catorce almacenes regulados
en España y una red mundial en todos los
países a los que exportamos. En la actua-
lidad, trabajamos en la implantación de
un “call-center” con área privada para el
distribuidor, que nos permite establecer la
conexión directa y que ya está operativa
en nuestra página web (www.gaya.es). Es
la base de lo que será el comercio electró-
nico en un futuro no muy lejano.
– ¿Se ha situado ya la cerámica como
un elemento decorativo más?
– En Gaya, intentamos conseguir que el
consumidor, que todavía es un poco reti-
cente al empleo de estos materiales, apre-
cie las ventajas y la calidad de algunas de
las innovaciones que se introducen en los
pavimentos. Este es un proceso lento, pero
que, poco a poco, también va encontrando
su sitio. La cerámica intenta posicionarse
en otros espacios de vida y ello implica
Cerámicas Gaya apuesta
por la decoración integral
Félix Lafuente, director general
de la compañía azulejera
“Buscamos aportar soluciones de-
corativas tanto para el hogar como
para otro tipo de instalaciones, es
decir, dar un paso más allá en el
concepto de diseño”

11. cambiar tendencias. Como digo, es un ca-
mino a medio-corto plazo porque, hasta
ahora, el pavimento estaba destinado casi
exclusivamente al baño y a la cocina de
la casa, y a espacios generalistas, pero no
como un elemento más de la decoración
integral. Pienso que esta tendencia cam-
biará en los próximos años.
– ¿Qué novedades destacaría dentro
de este concepto de decoración inte-
gral?
– Tenemos proyectos donde combinamos
texturas, colores y acabados, mezclando
materiales cerámicos. También desarrolla-
mos, conjuntamente con unos arquitectos
italianos, una línea nueva línea de acce-
sorios integrados con la cerámica que no
precisan soportes tradicionales para su
instalación. Asimismo, destacaría el siste-
ma de “fachadas ventiladas”, es decir, una
estructura de aluminio sobre la que se en-
sambla la cerámica y aísla térmicamente,
mejorando las condiciones del interior de
la vivienda. Se utiliza fundamentalmente
en edificios públicos, aunque la tendencia
está cambiando y, cada vez más, las pro-
motoras apuestan por este sistema para la
vivienda privada.
– ¿Qué líneas de actuación marca su
plan de márquetin?
– Nuestras promociones se concentran, so-
bre todo, en el punto de venta del distribui-
dor. En este sentido, realizamos acciones
de promoción de producto con “merchan-
dising” tradicional hasta el nuevo concepto
de “shop in shop”, fundamentalmente en
tienda, que ya hemos implementado en
seis centros de toda la geografía españo-
la. También hemos realizado acciones de
patrocinio cultural, concretamente con los
artistas Sara Baras y José Carreras.
– Cuéntenos su relación con Impro-
ven.
– Iniciamos, hace dos años, una estrategia
de trabajo centrada, sobre todo, en la opti-
mización de las líneas de producción. Con
ello,se consigue una importante reducción
de costos. En estos momentos, estamos
estudiando una nueva colaboración para
el análisis de la logística y distribución de
nuestros centros.
El cliente
“Entre nuestras novedades, des-
tacaría el sistema de ‘fachadas
ventiladas’, una estructura de
aluminio sobre la que se ensam-
bla la cerámica y aísla térmica-
mente, mejorando las condicio-
nes del interior de la vivienda”
Félix Lafuente, director general de Cerámi-
cas Gaya
11 | Septiembre 07
Las dos imágenes inferiores recogen
diversos puntos de las instalaciones de la
empresa azulejera de Castellón