FIC-R Financia Diagnóstico Económico Biobío

Iniciativa Financiada por el Gobierno Regional del Biobío, a través del Fondo de Innovación para la Competitividad (FIC-R)

1
Entendiendo el contexto, las capacidades instaladas y
los desa1os de la región.
Diagnóstico
regional de CTCI

2
La estrategia decide una meta, objetivo, visión –que debe desafiar y
situar un destino que entregue ventajas-, luego elabora un plan –
donde se pueda focalizar en forma efectiva los recursos, sea táctico en
su recorrido generando fortalezas-, … y lo más importante producir
acción transformadora efectiva ( es decir, cumplir lo pensado y
acordado).

3
Economía en la Región del Biobío
Al comparar el PIB regional con el nacional, el cual se puede observar en el gráﬁco 4.1.2, el PIB
regional varía de manera similar a como varía el PIB Nacional en los úlJmos años.
Al analizarlo de manera histórica, es posible observar que entre 2014-2018, hubo un crecimiento
promedio anual del PIB regional de 2,5%, alcanzando entre 2017 y 2018, su variación posiJva
más alta, llegando a 3,5%., correspondiente a un PIB de 10.984 mil millones de pesos.
Durante los años 2019 y 2020, el PIB nacional mostró una caída importante del 5,8%, atribuido
principalmente a la emergencia sanitaria asociada al COVID-19, que afectó tanto la movilidad de
las personas como el normal funcionamiento de establecimientos producJvos.
Fuente: BCCH (2022) Informes de actividad regional.
Gráfico 4.1.2: Variación porcentual anual del PIB nacional
y de la región del Biobío, 2013-2020
3,0
1,5
2,1 2,2
3,5
0,8
-6,6
1,8
2,3
1,7
1,2
3,7
0,9
-5,8
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
PIB Región del Biobio PIB Nacional
Fuente: Elaboración propia conforme a los datos Banco Central

4
20,7%
(IM)
16,5%
(SP)
9,7%
(SI)
9,5%
(SF)
9,0%
(TIC)
7,9%
(CO)
7,3%
(CRH)
6,9%
(AP)
6,0%
(EGAG)
5,2%
(AS)
0,0%
Gráfico 4.1.3: Porcentaje de participación de los sectores económicos en el PIB regional
Industria Manufacturera (IM)
Serviciospersonales* (SP)
Serviciosde vivienda e inmobiliarios (SI)
Serviciosfinancieros y empresariales** (SF)
Transporte, información y comunicaciones
(TIC)
Construcción (CO)
Comercio, restaurantes y hoteles (CRH)
Administración pública*** (AP)
Electricidad, gas, agua y gestión de desechos
(EGAG)
Agropecuario Silvícola (AS)
Pesca (P)
Minería (M)
Par4cipación de los sectores
Los sectores con mayor contribución al PIB regional durante el año 20191 son:
• Industria manufacturera (20,7%)
• Servicios personales (16,5%)
• Servicios de vivienda e inmobiliaria (9,7%)
• Servicios financieros (9,5%)
• Transporte y telecomunicaciones (9,0%)
• Construcción (7,9%)
.
1 Últimos datos actualizados a la fecha de la realización de diagnóstico.
Fuente: Elaboración propia conforme a los datos Banco Central (2019)
* Incluye educación, salud y otros servicios.
** Incluye servicios financieros, seguros, arriendo de inmuebles y servicios prestados a empresas.
*** En el total para cada año se incluyen los servicios en el exterior del sector Administración Pública.

5
Fuente: Elaboración propia
Construcción
Industria
Manufacturera
Fab. Celulosa
y papel
SECUNDARIO
SECTOR
SUBSECTOR
PRIMARIO
Pesca Forestal
SECTOR
SECTOR
Turismo
Servicios
Personales
Ind. Creativa
TERCIARIO
SUBSECTOR
Figura 4.1.2: Mapa conceptual de los principales sectores productivos del Biobío
Sectores Produc4vos
Primarios, secundarios y terciarios
En la siguiente sección de analizan los sectores productivos más importantes e históricos en la
región del Biobío, tales como los sectores: Pesca y Forestal dentro de los sectores primarios
(según la clasificación del Servicio de Impuestos Internos (SII); Construcción e Industria
Manufacturera dentro de los sectores secundarios (incluyendo la Fabricación de celulosa y
papel); y Turismo y Servicios personales dentro de los sectores terciarios (incluyendo dentro de
estos al sector de las Industrias Creativas).
Fuente: Servicio de Impuestos Internos (SII).

6
Una economía bastante anclada en sectores
tradicionales, y que no suma nuevas fuentes de
ingreso basadas en conocimiento.

8
Gráfico 4.3.1: Evolución de Chile en el Informe Mundial de Competitividad (2001-2021)
27
22
26 26
19
23
26 26 25
28
25
28
30 31
35 36 35 35
42
38
44
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
Ranking
Fuente: Global CompePPviness Index (GCI) 2021.
Índice de Competitividad Global (GCI)
El Índice de Competitividad Global, en inglés: Global Competitiviness Index (GCI), es publicado
anualmente por el Foro Económico Mundial (WEF). Este índice está compuesto por 110
variables que miden cómo utiliza un país sus recursos y capacidad para proveer a sus habitantes
de un alto nivel de prosperidad. Estas variables están organizadas en 12 pilares: instituciones,
infraestructura, adopción de tecnologías de información y comunicaciones, estabilidad
macroeconómica, salud, habilidades, mercado de productos, mercado laboral, sistema
financiero, tamaño de mercado, dinamismo empresarial, y capacidad de innovación.
En el último informe quién lidera el ranking es Singapur, con un puntaje de 84,8.
El informe del año 2019, desarrollado por el Instituto Internacional para el Desarrollo Gerencial
(IMD), sitúa a Chile en el lugar 44 y muestra una baja constante a lo largo de las últimas dos
décadas.
Al revisar el informe, Chile muestra un descenso progresivo en el ranking desde 2011, cayendo
del puesto 25 al 44 de un total de 141 economías.
Fuente: Global CompePPviness Index (GCI) 2021.

9
Gráfico 4.3.3: Evolución de Chile en el GII periodo 2011-2021
38
39
46 46
42
44
46
47
51
54
53
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Índice Global de Innovación (GII)
El Índice Global de Innovación, en inglés: Global Innovation Index (GII), de la Organización
Mundial de Propiedad Intelectual (OMPI), proporciona nuevos datos y análisis sobre el estado
de la innovación global y permite comparar el desempeño de los ecosistemas de innovación de
más de 130 economías.
En su versión 2021, Chile queda en la posición 53 mejorando respecto al informe anterior, aún
así se mantiene lejano a 2011 donde alcanzó el lugar 38.
En este índice, el país consistentemente alcanza la primera posición en Latinoamérica, a pesar
de que Costa Rica ha ido acercándose en el lugar 56 y con un resultado de innovación de 49
frente al 61 de Chile, lo cual significa que tiene mucho mejores resultados a menores
inversiones.
Lo notorio respecto de este ranking es la baja constante del país durante los últimos 10 años,
donde independiente de los gobiernos de turno, la política de innovación ha permanecido con
un esfuerzo constante en incrementar su burocracia, diseño, estructura, pero sin cambios que
aumenten el esfuerzo o mejoren resultados en forma consistente.
Fuente: Global Innovation Index 2021.
Fuente: Global Competitiviness Index 2021.

10
Tabla 4.3.5: Ranking y puntajes, puestos 1 – 19
Fuente: Global Entrepreneurship Index 2020.
Índice Global de Emprendimiento (GEI)
Un ranking que lleva menos Jempo y es complementario a los anteriores, es el Índice Global de
Emprendimiento, en inglés: Global Entrepreneurship Index (GEI), del InsJtuto Global de
Emprendimiento y Desarrollo (GEDI), focalizado en emprendimiento dinámico o la lógica de los
startups. En este, y a diferencia de los anteriores, el país ha ocupado una posición privilegiada en
sus disJntas versiones, en el úlJmo informe del año 2020, Chile aparece en el puesto 19 de 137
a nivel global y primero en LaJnoamérica.
Fuente: Global Entrepreneurship Index 2020.

11
18%
16%
14%
11%
19%
24%
17%
15%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
2009-2010 2011-2012 2013-2014 2015-2016
Región del Biobío Nivel nacional
Gráfico 4.3.5: Tasa de Innovación en la región del Biobío y a nivel nacional
Fuente: Encuesta Nacional de Innovación (ENI) 2018.
Así, existe un caso de éxito en términos de política que podría ser replicado, pero debe ser
entendido y estimado, pues los rankings son nacionales y los sistemas son regionales, es decir,
¿cómo está la innovación y el emprendimiento en Biobío?, ¿se puede asumir que las
condiciones son homogéneas al territorio nacional?. La respuesta es no, lo correcto es observar
el macroentorno y verlo como un antecedente, pero interpretar la expresión llevándola al nivel
regional, pues lo adecuado es trabajar con sistemas y ecosistemas locales.
No existen condiciones homogéneas en innovación para el territorio regional

12
Gráfico 4.3.7: Tasa de innovación por privados a nivel regional (2015 – 2016)
Fuente: Encuesta Nacional de Innovación 2018.
21,6%
20,6%
19,1%
18,0%
16,5% 16,4% 16,3%
15,9% 15,8% 15,7% 15,7%
15,3% 13,8%
10,5%
10,2%
5,0%
7,0%
9,0%
11,0%
13,0%
15,0%
17,0%
19,0%
21,0%
23,0%
II I XI XII IV III V X XV XIV IX RM VI VIII VII
μ = 16.1%
X Encuesta Nacional de Innovación (ENI)
En la X ENI (2015 – 2016), la VIII región se estudió por separado. Es la segunda región que
menos innova en términos de inversión privada, superando solamente a la VII región,
llegando a un 10,5% del total de sus empresas.
Fuente: X Encuesta Nacional de Innovación (ENI).

16
7
32
130
23
1
Muy malo Malo Regular Bueno Muy bueno
De los encuestados evalúa como "Regular" el
desempeño país en términos de innovación.
de cada
16
45
100
23
0
Muy malo Malo Regular Bueno Muy bueno
88% De los encuestados caliﬁcan de "regular a muy
malo" el desempeño regional en innovación.
Dentro de ellos solo 1 de cada 8 creería que Biobío posee un "Buen
desempeño" es esta área.
Desempeño nacional de la innovación
Pregunta: ¿Cómo evaluarías el desempeño en innovación a nivel país?
Escala de medición: Escala Likert de 1 a 5 según la percepción del encuestado
Pregunta: ¿Cómo evaluarías el desempeño en innovación a nivel regional?
Escala de medición: Escala Likert de 1 a 5 según la percepción del encuestado
Desempeño regional de la innovación

17
No lo hacemos particularmente bien en el estándar país,
pero con una percepción peor y bajo avance en productividad.

18
Gráfico 4.4.3: Distribución del gasto público en I+D+i por regiones durante 2018 y 2019
Fuente: Seremi de Ciencia, Tecnología, Conocimiento e Innovación Macrozona Centro Sur.
Como se puede observar en el grafico 4.4.3, Chile posee una desequilibrada inversión en I+D+i
respecto al presupuesto público para este ítem por regiones, ya que, al compararla con otras
regiones, existen algunas que superan a Biobío con creces en cuanto a la inversión en estos
ítem, como hay otras regiones que poseen menos de la mitad de los recursos que dicha región.
La razón principal de esta diferencia es el tamaño de estas regiones y su presupuesto público e
inversión privada que cada una tiene según sus contexto y características particulares. Las
regiones que encabezan esta lista son: en primer lugar la región Metropolitana, con un gasto en
I+D+i del 59% a nivel nacional, seguida en segundo lugar de la región del Biobío con
aproximadamente el 9% del gasto y en tercer lugar, con un porcentaje cercano al 8% la región
de Valparaíso.
$43 $44
$0
$5
$10
$15
$20
$25
$30
$35
$40
$45
$50
Arica
y
parina
cota
Tarapacá
Antofagasta
Atacama
Coquimbo
Valparaíso
O´higgins
Maule
Ñuble
Biobío
Araucanía
Los
Ríos
Los
Lagos
Aysén
Magallanes
y
Antártica
2018 2019
Distribución regional del presupuesto en CTCI

19
MM$2794
MM$5013 MM$1702
MM$13409
2017 2018 2020 2021
Gráﬁco 4.4.4 : Inversión en CTCI en el Biobío
Como se aprecia en el grafico 4.4.4 , la evolución del total en gasto en CTCI a nivel regional
durante los últimos 5 años ha fluctuado teniendo una fuerte caída en 2020 producto a la
pandemia por COVID-19, pese a eso podemos ver una rápida recuperación en 2021 gracias
a diversas medidas implementadas tanto a nivel gubernamental como privado.
De acuerdo a la Encuesta sobre Gasto y Personal en Investigación y Desarrollo, en la región del
Biobío en conjunto con Ñuble, generan un gasto asociado a CTCI cercano a un 0,45% del PIB
regional, ubicándose en segundo lugar a nivel nacional de las regiones con mayor gasto en
ciencias, tecnología, conocimiento e innovación, después de la Región Metropolitana.
La macrozona Centro-Sur, compuesta principalmente por la región de O'Higgins, Maule, Ñuble y
Biobío, ocupa el 14% del Gasto país, siendo el Biobío quien hace la mayor parte del gasto,
abarcando casi el 65% del total de su macrozona. Este gasto total se desglosa un 37% en
Agricultura, ganadería y silvicultura, seguido por un 35% por Manufactura, 8% en Comercio, 4%
en Transporte y almacenamiento, 3% la construcción entre otros.
Principales áreas de gasto en CTCI de la región del Biobío

20
0 0 3
18
172
1
Nada
importante
2 3 4 5
Muy
importante
89%
De las personas encuestadas consideran que la
innovación es un tema muy importante para un
mayor desarrollo a nivel regional.
9
39
59
76
82
91
93
101
Otro
Innovación co-creada con territorios
Solucionar problemas sociales
Desarrollo en base a ciencia
Desarrollo de PyMEs
Competitividad y productividad
Medioambiente
Desarrollo de empresas de base tecnologica
52%
Priorizó innovar en
desarrollo de empresas
de base tecnológica
48% 47%
Priorizó innovar
en competitividad
y productividad
Priorizó innovar en
medio ambiente
Importancia de la innovación Priorización de focos de innovación
Pregunta: ¿Qué tan importante consideras la innovación para el desarrollo de la región?
Escala: Escala Likert de 1 a 5 según la percepción del encuestado
Pregunta: Debemos Innovar para potenciar a la región en:
Escala: Priorización de ideas (Máximo tres selecciones)

25
Aprendizajes y Desa1os
Consideraciones para
impulsar CTCI en el Biobío

26
• Estancamiento en productividad
• Heterogeneidad regional
• Sistema centralizado de CTCi
• Oleadas tecnológicas desafiantes
• Dificultad para instalar estrategias

27
1. Estancamiento del crecimiento potencial
y la diversificación exportadora
Desde mediados de los años 80 y particularmente en los años 90, un conjunto de reformas que
fortalecieron y perfeccionaron el funcionamiento de los mercados, así como la estabilidad
macroeconómica, benefició a Chile con significativos aumentos de productividad, debido a una
sustancial mejora en la asignación de recursos entre sectores y de una exitosa inserción
internacional, tanto comercial como financiera:
• Los sectores de recursos naturales con ventajas comparativas experimentaron un fuerte
desarrollo, ya que los acuerdos de libre comercio les brindaron un impulso adicional para su
crecimiento.
• El incremento en la inversión extranjera involucró importantes transferencias de tecnología y
know-how (saber hacer), tanto en los sectores transables como en los no transables,
aportando así al aumento de la productividad nacional.
Sin embargo, en los últimos años se ha constatado una clara merma en la productividad como
fuerza impulsora de nuestro crecimiento:
• El sector de servicios muestra grandes brechas de productividad respecto de su equivalente
en Estados Unidos (que se toma como referencia).
• Los sectores donde hemos basado el crecimiento de nuestras exportaciones enfrentan
límites para su expansión, tanto por factores naturales como sociales.
• Nuestra capacidad y las condiciones para generar nuevos rubros exportadores competitivos
también se han ido reduciendo.
Fuente: Una visión común para impulsar el desarrollo productivo (2016)

28
• Chile es uno de los países de la OECD con menor proporción de decisión presupuestaria a nivel
subnacional, menos de un 15% del gasto público total.
• El principal instrumento de ﬁnanciación pública de las iniciaJvas en torno a la innovación es el Fondo de
Innovación para la CompeJJvidad (FIC), el cual nace el año 2006 en el marco de la discusión del
impuesto especíﬁco a la acJvidad minera (royalty), que luego en el año 2008 se descentraliza,
entregándose a los gobiernos regionales para apoyar el desarrollo económico regional, mediante la
innovación y el mejoramiento de la compeJJvidad.
• En el 2010, el Estado de Chile promocionó el diseño e implementación de estrategias regionales de
innovación, con el apoyo de la Unión Europea, instrumento que pretendía impulsar la estrategia
nacional de innovación a nivel subnacional y las agendas regionales de innovación. A pesar de que, en
algún momento, hasta el 90% de dichos fondos fueron asignados dentro del marco de las estrategias, el
programa no logró que los gobiernos regionales complementaran el aporte FIC con otros fondos
propios y, además, fue incapaz de generar gobernanzas que les dieran conJnuidad.
• La reciente elección de gobernadores regionales parece abrir un espacio mayor al promover una
descentralización políJca, que se presenta como un proceso más complejo e integral que la sola
descentralización administraJva.
Fuente: Disparidades Territoriales y Sistemas Regionales de Innovación en Chile (2021)
2. Una regionalización que mantiene disparidades
territoriales en temas de innovación

29
La clara centralización de la generación de conocimiento produce inequidades para quienes
desarrollan investigación desde las regiones fuera de la RM.
• De 60 universidades presentes en el país, el 57% está en la RM. Existe al menos una casa de
estudios con sede central en alguna región de Chile; Valparaíso tiene 4 universidades,
seguida de Concepción y la Araucanía con 3, y Antofagasta y Talca con 2. Existen 25
universidades acreditadas en investigación según la Comisión Nacional de Acreditación, de
estas, 9 se encuentran en la RM.
• Debido a que la investigación se vincula directamente con el postgrado, es importante
destacar que el 50% de todos los programas de doctorado del país se encuentran en la RM,
seguido de la región del Biobío con el 14%.
• En el caso de la investigación, la Universidad de Chile y la Pontificia Universidad Católica de
Chile (ambas ubicadas en la RM) desarrollaron el 45% de toda la productividad científica
nacional en revistas indexadas WoS, entre los años 2008-2019.
La Universidad de Concepción contribuye con el 10% de la productividad nacional, seguida de la
Universidad Austral de Chile (5%), la Universidad Técnica Federico Santa María (4,9%) y la
Universidad de La Frontera (3,8%).
• El programa FONDEQUIP para la adquisición de equipamiento mediano y grande, entre los
años 2012 y 2019, ha realizado 309 adjudicaciones, de las cuales el 48,9% corresponde a
instituciones de la RM.
• En los últimos 10 años, los proyectos FONDECYT Regular adjudicados a instituciones de la RM
se elevó a 1964. Las siguientes regiones con mayor número de proyectos fueron Valparaíso
(373) y Biobío (305).
• De los 13 centros FONDAP, 10 tienen como institución albergante a una de las dos principales
universidades del país ubicadas en la RM. Los otros 3 se ubican en Valdivia (Centro IDEAL) y
Concepción (Centros CRHIAM e INCAR).
• Para el caso de los centros con financiamiento basal del programa PIA, existen a la fecha 17
centros, de los cuales 11 tienen su institución albergante con ubicación principal en la RM. Se
destaca la existencia de 3 centros en Concepción (UDT, COPAS, CEFOP).
Fuente: Un CT Descentralizado, CONYCIT (2019)
3. Un sistema de ciencia, tecnología
e innovación centralizado

30
El sistema productivo de la región del Biobío, en su estructura, es el mismo de hace varias
décadas, y si bien, a través de las políticas públicas y esfuerzos de diversos actores por
diversificarlo y fortalecerlo, observamos que:
• Seguimos exportando más o menos lo mismo.
• La diferencia de productividad entre empresas está en la base de la desigualdad.
• El gasto social disminuye la desigualdad, pero no puede ser la única respuesta, se requiere un
mayor impacto del sistema productivo en este sentido.
• El envejecimiento de la población agrega una fuente adicional de presión a nuestra economía
y a la política social.
• Debemos asumir el reto de mejorar la productividad, impulsando con mayor fuerza la
innovación.
• Existe el desafío de que el sistema productivo sea capaz de generar más empleos de calidad.
Fuente: CNID CTI Nuevo Pacto de Desarrollo Sostenible (2017)
Por otra parte, el escenario global va cambiando constantemente, es cada vez más exigente y
apremiante, planteando desafíos adicionales a nuestro sistema productivo:
• El cambio climático ha pasado a ser un aspecto crítico en el camino hacia el desarrollo.
• La sustentabilidad es un desafío urgente e impostergable que los sistemas productivos deben
instalar.
• El cambio acelerado e incierto afecta todos los ámbitos de la vida social y nos pone frente a
retos inéditos. La aparición de olas tecnológicas, es cada vez más rápida e intensa.
• La complejidad se instala como norma, todo se encadena y las variaciones alteran con mayor
fuerza nuestras competitividad.
4. Un sistema productivo limitado en su crecimiento
y un escenario global cada vez más exigente y apremiante

31
Fuente: 2018 Primeras estrategias regionales de innovación en Chile
Objetivos de las ERIs
Las estrategias regionales de innovación (ERI), buscan mitigar fallos institucionales más que de
mercados, revindicando el nivel regional/territorial como un espacio de experimentación para
las teorías sobre crecimiento. Esos fallos institucionales están referidos a:
• Altos costos de transacción producidos por descoordinaciones entre las políticas y agencias
y, entre estas con las necesidades de los agentes innovadores y la aplicación de incentivos
perversos.
• La captura de los fondos públicos en regiones de menor tamaño y con menor desarrollo de
sus SRI, en las que recurrentemente se beneficia a las mismas organizaciones durante años.
Las ERI apuestan por la introducción de políticas, facilitando un proceso de programación
estratégico, que capitalice las relaciones económicas y de confianza entre empresas,
universidades, centros de conocimiento, gobiernos, logrando capturar mayor aprendizaje
interactivo para innovar.
Aprendizajes de la implementación de ERIs anteriores
• Las estrategias formuladas fueron generalistas, basadas en el consenso, enfocadas a
dinamizar el ritmo de la innovación, mediante el fomento cultural temprano para emprender
y la inclusión de algunas medidas que mejoraran las condiciones básicas (física, normativa e
institucionalmente) para innovar con ayuda de recursos descentralizados provenientes de
inversión pública.
• Plantearon medidas programáticas que beneficiaban a las empresas regionales de menor
tamaño. Sin embargo, aquellos subsidios que requerían para ser utilizados, un dominio
tecnológico más especializado y la inserción de profesionales dentro de estas empresas,
fueron poco usados, siendo mejor aprovechados por aquellas empresas tractoras de
tamaño mediano o regionalmente más competitivas, aspecto que no ha podido ser
corregido.
5. Primeras Estrategias Regionales
de Innovación en Chile

32
• Ninguna de las siete ERI formuladas eligió́ estrategias de diferenciación compeJJva, con la
excepción de la región de O ́Higgins, ninguna ERI incorpora medidas programáJcas o planes
de estructuración tecnológica regional para la transformación empresarial compeJJva.
• El pensamiento estratégico se confunde con la eficacia operaJva preexistente al momento
de formular las ERI, favoreciendo medidas estáJcas, que podrían hacer prescindir de una
estrategia, y se introducen pocos cambios en las prácJcas de planificación y de gesJón (de
Jpo regulatorias, normaJvas, etc.). En dicho proceso ha colaborado el Gobierno Central,
con una clara ausencia por desarrollar acciones mulJnivel para acelerar la apropiación de
competencias descentralizadas.
• Ninguna región chilena logró instalar adecuadamente gobernanzas estratégicas públicas o
público-privadas o hizo trascender liderazgos de conocimientos interacJvos con una visión
estratégica innovadora; las estrategias se convirJeron en un instrumento de conducción
del Gobierno Regional pero no del sector público de la Región.
Análisis sobre las ERIs
• La mayor parte de los directorios estratégicos creados fueron conducidos por direcJvos
del Gobierno Regional y no por los Jefes de Gobierno (Intendentes) o representantes del
Consejo Regional, esto se tradujo en un nulo impulso de procesos políJcos de negociación
para combinar estrategias y acciones mulJnivel, para movilizar recursos nacionales
adicionales y captar redes y experiencia en acJvidades intensivas en conocimiento para el
proceso de implementación de las ERI.
• Al consultar sobre el conocimiento de las ERI, se puede constatar que eran poco conocidas
por los principales agentes económicos del sistema regional de innovación, menos de la
mitad (el 48% de los 148 entrevistados) declaró conocerlas bien en sus contenidos y
alcances.
• No fueron precisamente estrategias, sino planes y programas enfocados a la eficacia
operaJva, dada la urgencia de validar su implementación por las autoridades políJcas a
cargo.

33
Análisis sobre las ERIs
• Mientras estuvieron vigentes, las ERI cambian la dinámica de asignación de recursos de la
inversión pública regional en innovación, facilitando acuerdos multinivel entre los
gobiernos regionales, universidades y el Gobierno Central, reenfocando los recursos del
FNDR y del FIC-R hacia programas habilitantes (por ejemplo: atracción de capital humano
especializado en empresas, educación innovadora, creación de centros de investigación al
servicio del entorno productivo empresarial, generación de redes de colaboración
tecnológica, otras).
• Las ERI contemplaron mecanismos de evaluación intermedia, los que aún no han sido
evaluados.
• Aun siendo el resultado de un proceso participativo, las ERI no gozaron de la aprobación
de todas las autoridades políticas, pues restringen la posibilidad de asignar
discrecionalmente los recursos de inversión (FICR) a iniciativas no innovadoras: sobrevive
la tentación de asignarlos al fomento productivo no innovador y la aprendida conducta de
captura de grupos de interés (representados por universidades y organizaciones locales).

34
a) La Estrategia de Innovación diseñada CARECIÓ de FOCO: Para el diseño se uJlizó la
metodología RIS, la cual dentro de otras parJcularidades, se caracteriza por la asignación de
recursos a los planes y programas diseñados. Esta asignación de recursos implica hacer FOCO,
“apostar” por sectores con “mayor potencial” de generar impacto.
Se encargó esta asignación a una gobernanza en la cual predominaba la componente políJca y
no técnica, personas a las que no es fácil hacer apuestas. No están muy dispuestas a apostar por
unos y no por otros sectores, ya que si bien la apuesta puede ser técnicamente acertada, no lo
es desde el punto de vista políJco.
b) La Estrategia de Innovación NO llegó a ser una Estrategia de la Región: Luego de diseñarse la
Estrategia de Innovación, esta se debía instalar, al respecto se puede señalar que su instalación
fue débil, ya que:
• Con una gobernanza en la cual el sector público estaba sobre representado, la ejecución de la
Estrategia de Innovación, en el mediano y largo plazo, quedó sujeta al interés de las
autoridades políticas de turno, y si bien en su gobernanza se establecieron contrapesos
desde el mundo privado y académico, estos no operaron con la suficiente fuerza.
• Las acciones de socialización realizadas en los diversos estratos y actores relevantes en el
ecosistema de innovación de la región, NO lograran que este instrumento se instalará como
un marco de referencia, utilizado por estos actores en el diseño de iniciativas y para la toma
de decisiones en el mediano y largo plazo.
6. Primera Estrategias Regional de Innovación
de Biobío 2012 - 2016

35
c) La Estrategia de Innovación NO tuvo un responsable: No se observa en la gobernanza definida
un responsable “real” de ejecutar la Estrategia de Innovación. El nivel técnico definido en la
gobernanza a cargo de la implementación, estaba integrado por representantes de diversas
unidades, quienes debieron asumir además de sus funciones habituales, las de Implementar,
Mejorar, Adecuar y hacer el Seguimiento. Y no se instaló una “Gerencia” o “Secretaría EjecuJva”
con dedicación exclusiva a la realización de estas acciones.
Como se plantea en la gobernanza, diversas agencias ejecutoras, regionales y nacionales, debían
parJcipar en la ejecución de los planes y programas definidos en la Estrategia de Innovación. Así
algunos planes y programas fueron adoptados por estas agencias y otros NO, es decir, quedaron
“huérfanos”.
Se destaca el rol de INNOVA BIOBIO, agencia que implementó varios de los programas y
proyectos de la ERI. Para lo cual debió presentar diversos programas al Gobierno Regional y crear
diversos instrumentos o licitar su operación.
También CONICYT, que ejecutó un volumen de recursos importante, destinados a la formación
de capital humano calificado para la innovación, licitando la realización de diplomados en
innovación en diversas áreas productivas relevantes, según se indicaba en la ERI.
En general las agencias de carácter nacional, que debían hacer ejercicios similares de
postulación de programas y diseño de instrumento, tal vez, porque no se encontraban
regionalizadas, no actuaron con la misma velocidad o no dieron prioridad a acciones que
impactarían solo en una región.
Por la dinámica de los gobiernos regionales, no se logró comprometer recursos para la ejecución
de la ERI en la magnitud que esta requería, y por lo tanto en su ejecución la ERI carece de
“PROFUNDIDAD”.
de Biobío 2012 - 2016

36
d) La Estrategia de Innovación NO fue monitoreada: No se observa en la gobernanza definida un
responsable “real” de hacer seguimiento de la Estrategia de Innovación. Esta acción también se
asignó al nivel técnico, que debía asumir esta labor, además de la propia de los cargos que
ocupaban los representantes en este órgano en sus respectivas agencias.
Si bien se definen indicadores para hacer seguimiento a la Estrategia de Innovación y se
contempla que se hagan adecuaciones según el cumplimento de estos indicadores y la evolución
de variables que afecten al ecosistema de innovación de la región, no se asignan los recursos ni
los responsables en una magnitud que permita realizar estas funciones de manera adecuada.
e) Los Impactos generados por la Estrategia de Innovación NO son percibidos: Se percibe que la
Estrategia de Innovación tuvo un bajo impacto, debido a:
• La baja focalización realizada.
• La asignación de presupuestos para “probar y validar”, lo que no permitió dar profundidad y
alcance a varias de las iniciativas desarrolladas.
• La no conJnuidad, la Estrategia de Innovación no logró trascender al cambio de intendente,
quedando su ámbito de uso circunscrito a ser un marco de referencia para asignar el FIC y
parte del FNDR.
de Biobío 2012 - 2016

37
¿Qué queremos hacer?
Una estrategia en la ejecución,
transformadora
Un nuevo modelo, apostar a cambiar

39
¿Qué significa una estrategia basada en la ejecución/ aprendizaje,
transformación/ innovación, velocidad?
1
Que la estructura tradicional de tres partes: análisis,
implementación y gestión del cambio; varía a puntos
de aprendizaje donde se ejecuta y aprende, la
estrategia es dinámica, iterativa, ágil.
2
Que se focaliza la estrategia en los puntos donde se
busca transformación, donde existen desafíos de
innovación. Separa la estrategia de la excelencia
operacional y se central en el cambio.
Que se busca crear una estructura modular que
mantenga algo de independencia entre las partes, de
forma de generar respuestas rápidas, ﬂexibles. Una
organización más horizontal y con poder distribuido.
3

40
La metodología a uJlizar es una estrategia no clásica, basada en innovación, velocidad y
aprendizaje. Muy centrada en la transformación de una organización, y por lo tanto, separada de
las funciones de operación/ explotación.
Aconsejable para organizaciones medianas, para estrategia de innovación, o en sistemas
altamente complejos que desean hacer transformaciones.
La primera etapa, busca situar a la organización, definir la alineación.
La segunda, generar un marco de acción, focos tácJcos para la intervención.
La tercera, definir el plan de ejecución, transformación, innovación y aprendizaje, determinando
objeJvos, cluster, proyectos y resultados estratégicos.
Para lograr el mapa final se uJlizan elementos de estrategia clásica, diamante de Hambrick,
Patching de Eisenhard, Sistema de acJvidades de Porter, OKRs de Doerr.
Metodología
ALINEACIÓN
Marco arena, drivers, diferenciación, kpis
*Estrella polar
Obje;vos
Resultados clave
Cluster de
proyectos
estratégicos
• Transformación
• Innovación
• Aprendizaje
(empo
impacto

41
3
1
Fallas de
mercado
2
Competitividad
3
Cambio
transformador
Las políticas de CTI: desde las fallas de mercado al cambio transformador
Paradigma
TENDENCIAS Capacidades transformadoras en CTI

43
Ejemplo de mapeo de ecosistemas

44
TENDENCIAS
Evaluación en línea,
la dinámica digital

46
Proyectos
de la misión
Misión Misión
Grandes
desafíos
Proyectos
de la misión
Proyectos
de la misión
Definición de la agenda y
participación ciudadana
Misiones claramente
dirigidas
Cartera de proyectos y
experiencias desde la
base
De grandes desa`os a misiones y proyectos
Fuente: Mazzucato (2018:11)

47
Son audaces
Tienen dirección
Son complejas
Implican alta calidad de innovación
Misiones en la práctica
Fuente: Hill, D. (2022) Designing missions . Mission-oriented innovation in Sweden. A practice guide by Vinnova. VINNOVA. ISBN: 978-91-87537-95-0

48
La estructura básica de una polí7ca orientada por misión es propuesta
por Mazzucato el 2018. Las misiones con7enen múl7ples sectores y
portafolios de proyectos, que trabajando juntos producen cambios
sistémicos, logrando el obje7vo de la misión.,
Establecimiento de la
agenda política y
compromiso cívico
Misiones específicas
claras
Innovación transversal
Portafolio de
proyectos e
innovación
Bottom-up
Gran desaDo
Misión
Proyectos de
misión
Sector Sector Sector
Sector Sector
Proyectos de
misión
Proyectos de
misión
Proyectos de
misión
Proyectos de
misión
Ángulos/
puntos de vista Misiones ProtoJpos Demostraciones
Gran
desa4o
Misión
Proyectos
de misión
Sector Sector Sector
Sector Sector
Proyectos
de misión
Proyectos
de misión
Proyectos
de misión
Proyectos
de misión
Desafío
Proyectos
Actores
1. 2. 3. 4.

49

50

51
DiagnosNcar el problema
desde diferentes
perspecNvas, dimensiones
Invitar a resolver los temas,
desafíos a variadas instituciones,
personas, desde distintas miradas
Crear grupos de colaboración trabajando
sobre componentes especíﬁcos de la
solución
Identificar, sublimar una “estrella del
norte” (NS) que una los diferentes
componentes y les de sentido
Focalización de la innovación en
componentes, sin perder
sentido
Surge un sistema, que conecta y
dinamiza un medio con logros
centralizados a través de NS
Se fortalecen sistemas locales, y
especialización con alcance global
(gracias a la guía NS)
Logro de casos de éxito global,
componentes escalables de alto
impacto, innovación global.
Fuente: Hill, D. (2022) Designing missions . Mission-oriented innovadon in Sweden. A pracdce guide by Vinnova. VINNOVA. ISBN: 978-91-87537-95-0

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