Recursos humanos

1. Gestión estratégica de los
Recursos Humanos

3. ÍNDICE

5. 05
Procesos para organizar, recompensar, desarrollar, retener y
auditar a las personas.
Objetivo General
1. Conocer los diferentes enfoques en la Dirección Estratégica de
los RRHH.
2. Profundizar sobre los elementos clave que convierten en
estratégica la Dirección de RRHH.
3. Distinguir los factores que influyen en la formulación de los
objetivos estratégicos de RRHH.
4. Diferenciarloscriteriosdeevaluacióndelasopcionesestratégicas
del área de RRHH.
5. Reconocer los principales obstáculos a los que se enfrenta la
Dirección Estratégica de RRHH.
Objetivos

6. 1. Marco conceptual de la Dirección Estratégica de
Recursos Humanos.
2. Enfoques de la Dirección Estratégica de Recursos
Humanos
2.1. Perspectiva Universalista.
2.2. Perspectiva Contingente.
3. Modelos explicativos en torno a la relación entre la
estrategia de negocio y la estrategia del capital humano.
3.1. Modelo de la Escuela de Michigan.
3.2. Modelo de la Escuela de Harvard.
3.3. Modelo de la Escuela de Warwich.
3.4. Modelo de la Escuela de Lengnick-Hall
4. Influencia del contexto interno de la empresa en la
Dirección Estratégica del Capital Humano.
5. Formulacióneimplantacióndelosobjetivosyestrategias
en materia de gestión y dirección de personas.

7. 07
6. Modelos de formulación estratégica aplicados a la
dirección estratégica del Capital Humano.
7. Evaluación y selección de las acciones estratégicas.
8. Implantación de la estrategia.
9. Principales obstáculos a los que se enfrenta la Dirección
Estratégica de RRHH.
10. Bibliografía

8. Gestión
estratégica de
los Recursos
Humanos
1.Marco conceptual de la
Dirección Estratégica de
Recursos Humanos
1. Marco conceptual de la Dirección
Estratégica de Recursos Humanos.
El tejido empresarial está en constante
cambio, la Globalización, la internacionalización
y descentralización de las funciones, es un claro
ejemplo de cómo las organizaciones han sabido
adaptarse a los nuevos cambios de un entorno
cuyas exigencias en términos de competitividad,
están marcando el desarrollo de nuevos estilos de
dirección y gestión de los recursos humanos.
Desde un punto de vista conceptual, Albizu y
Lertxundi (2011, p. 277), señalan que la “dirección
estratégica de los RRHH es una disciplina
académica subsidiaria de la dirección estratégica,
que nace a comienzos de la década de los años
ochenta como consecuencia de las aportaciones
efectuadas por ésta, en orden a mejorar la
capacidad de adaptación de la empresa en su
entorno”.
Como indican Fombrum et al. (1894), el marco
conceptualdelaDirecciónEstratégicadeRRHHgira
en torno al vínculo establecido entre la decisiones
estratégicas que afectan a la organización
operativa y a la gestión de los recursos humanos
disponibles en la empresa.
Fuente: Allbizu y Lertxundi (2011,p 278) “Elementos que
integran la Dirección estratégica de Recursos Humanos
(D.E.RRHH)”.

9. 09
En esta misma línea, González (1988) destaca
la importancia del ajuste entre las estructuras
organizativas, los sistemas y procesos que
vinculan las diferentes áreas con las personas que
las integran. De ahí que la función estratégica de
la Dirección de RRHH deba colaborar, al igual que
las restantes áreas funcionales de la organización,
en la implantación de las acciones que marcan las
directrices estratégicas de la compañía.
Albizu y Lertxundi (2011, p.279) destacan la
importancia de la interdependencia entre la
estrategia corporativa/ competitiva y la estrategia
funcionaldeláreadeRRHH. Asípues,estosautores
plantean la siguiente distinción conceptual:
a. la “visión organizacional de la estrategia
de RRHH”, que contempla a la gestión del
área de RRHH desde un perspectiva global,
identificando las decisiones estratégicas que
condicionarán el diseño e implantación de las
diferentes prácticas en materia de gestión de
personas.
b. la “visión funcional de la estrategia de RRHH”,
relacionada con las prácticas en materia de
gestión de personas, que no necesariamente
están vinculadas con las decisiones
estratégicas.
Dyer (1985ª, 156-158), propone, desde una visión
organizacional, una serie de directrices que debería
asumir la Dirección los Recursos Humanos, para
incorporar la función estratégica entre sus roles
de actuación:
1. La estrategia de la compañía condicionará las
decisiones estrategias del área de RRHH.
2. Las decisiones estratégicas del área de RRHH
están condicionadas por las características del
entorno de la empresa y por las condiciones
internas que añaden singularidad a la misma.
La importancia de la interdependencia entre
la estrategia corporativa/ competitiva y la
estrategia funcional del área de RRHH.
3. Hay que adaptar las estrategias de RRHH a
la idiosincrasia de las diferentes áreas que
constituyen la organización.
La importancia de
la interdependencia
entre la estrategia
corporativa/
competitiva y
la estrategia
funcional del área
de RRHH
“

10. 4. La efectividad de una estrategia organizacional de RRHH vendrá marcada por el grado de
adecuación con el escenario económico-financiero en el que se aplica.
De acuerdo con la propuesta de Gómez Mejía et al. (1997), debe existir una coherencia y
adecuaciónentrelasestrategiasdeRRHH,lasestrategiasorganizativas,elentornoempresarial,
las características organizativas (cultura, estructura, recursos, etc.) y las capacidades
organizativas. De esta forma añadiremos valor a la estrategia de la compañía, logrando así
mejores resultados y un mejor posicionamiento en el mercado.
Formulación e implantación eficaz de la estrategia de RRHH.
(Fuente: Gómez Mejía, L.R; Balkin, D.B y Cardy, RL (1997) Gestión de Recursos Humanos, Pretece hall, pg.59)
Elementos clave que convierten en estratégica la Dirección de Recursos
Humanos.
En la literatura encontramos un conjunto de elementos claves que añaden valor a la función
de la Dirección de RRHH desde un punto de vista estratégico. Albizu y Lertxundi (2011, p. 281-
283), recogen aquellos elementos que han presentado un mayor consenso:
a. “Laconviccióndequelaspersonassonunrecursoestratégicoparalageneracióndeventajas
competitivas; por ello se considera que la gestión de RRHH es clave en la consecución de
los objetivos estratégicos”.
b. “La orientación de los planes hacia el largo plazo”. Como apuntan estos dos autores, el
planteamiento hacia el largo plazo ha marcado un antes y un después en el desarrollo

11. 11
de área de RRHH, ya que el diseño de un plan a corto, medio y largo plazo, incorpora una
perspectiva que añade valor a la gestión de los RRHH.
c. “La interacción entre la gestión de los RRHH y los procesos estratégicos empresariales. Es
decir, debe existir una fuerte interdependencia y coordinación entre las diferentes políticas
y actividades funcionales de RRHH, y de todas las prácticas de RRHH con la estrategia de
la organización, respectivamente”.
d. “Los mandos de línea deben jugar un importante papel como elementos de transformación
estratégica de la función de RRHH y, por tanto deben tener mayores responsabilidades,
especialmente en áreas como: empleo, desarrollo de RRHH, gestión de RRHH y economía”.
Evolución del rol del Director de Recursos Humanos.
El cambio de rol que el director de RRHH ha experimentado en los últimos años se debe, no
sólo a la necesidad de formar parte en la toma de decisiones estratégicas y tácticas, sino por
adaptarse a los nuevos paradigmas empresariales que marcan las nuevas tendencias.
Por ejemplo, los cambios tecnológicos que están experimentando las organizaciones, junto
con la inmersión de las redes sociales corporativas en el seno de las mismas, ha contribuido al
desarrollo de procesos que articulen la gestión del conocimiento a escala global.
Así pues, a los objetivos de atraer, desarrollar y motivar a los trabajadores, se les suma la
necesidad estratégica de gestionar el talento que garantice, no solo la supervivencia de la
empresa sino preservar su principal ventaja competitiva.

12. En esta misma línea argumental Hendry y Pettigrew (1986, p.3-5), destacan que “la gestión
de los RRHH se presenta como una importante fuente de ventaja competitiva, a través del
desarrollo de las competencias, habilidades y motivación de la gente de la empresa. Una
empresa puede metódicamente identificar dónde descansan sus fortalezas en RRHH y
lanzar sus políticas de RRHH y las estrategias empresariales utilizando y desarrollando esas
ventajas. Las competencias de RRHH que pueden ser claves para el futuro en su industria
puedan ser identificadas, y se puedan dar pasos en orden a adquirirlas”.
Albizu, Lertxundi y Basterretxa (2011, p. 77), se recogen en el siguiente cuadro los nuevos roles
que el responsable/director de RRHH ha de asumir:
Gestor del capital Humano
Creación de un entorno y cultura apropiados para
que los empleados quieran contribuir con sus
habilidades, ideas y su energía a la organización.
Facilitador del conocimiento
Elaboración de un plan de desarrollo de
empleados diseñado estratégicamente, por
el que éstos enseñan y aprenden uno del otro
y donde se valora y se premia compartir el
conocimiento.
Constructor de relaciones
Diseño y puesta en marcha de las redes
sociales que permitan desarrollar y favorecer
la cooperación en el trabajo entre distintos
departamentos y funciones.
Especialista en despliegue rápido
Participación en la creación de estructuras
organizacionales y sistemas de RRHH flexibles
que respondan rápidamente a una economía
donde los cambios se suceden rápidamente.
Fuente: Albizu y Lertxundi (2011, p.77) Adaptado de Lengnick-Hall (2003)

13. 13
Recordemos como Sastre y Aguilar (2010, p.20),
identificaban un conjunto de acciones claves para
que la dirección de RRHH pueda articular la visión
estratégica propuesta por la compañía:
a. “Sintetizar información sobre los
conocimientos específicos de la empresa, las
relaciones, las habilidades y los valores de los
empleados”.
b. “Contribuiraldesarrolloyutilizacióndeaquellas
competencias que constituyan elementos
útiles para aprovechar las oportunidades del
entorno y paliar las amenazas”.
c. “Contribuir al mantenimiento de dichos
recursos y capacidades valiosas en la
empresa, mediante el desarrollo de los
adecuados sistemas de motivación financiera
y no financiera”.
Las organizaciones
deben adaptarse
constantemente a
los nuevos cambios
de un entorno
cuyas exigencias
en términos de
competitividad,
están marcando
el desarrollo de
nuevos estilos de
dirección y gestión
de los recursos
humanos.
“

14. 2. Enfoques de la Dirección Estratégica de
Recursos Humanos.
Al igual que cualquier otra área de la una organización,
uno de los principales retos a los que se enfrenta la
Dirección de RRHH es el de aportar resultados a la
organización, que añadan valor a su gestión. Para ello es
indispensable que las acciones y prácticas desarrolladas
en dicha área se integren dentro del negocio. A este
respecto se han elaborado diferentes perspectivas:
2.1. Perspectiva Universalista.
Estaperspectiva,tambiéndenominadade“mejores
prácticas”, parte de una premisa, que existen
prácticas de RRHH cuya eficacia y beneficio es un
hecho constado en los resultados empresariales,
con independencia del sector o mercado en el que
opere la organización (Becker, B. y Gerhart , 1996).
Pfeffer (1998, p. 74), identificó siete mejores
prácticas de RRHH:
• Seguridad en el empleo.
• Contratación selectiva de nuevo personal.
• Equipos autodirigidos y descentralización
de la toma de decisiones como principios
básicos del diseño organizativo. Retribución
comparativamente alta, contingente a los
resultados organizacionales.
• Formación amplia.
• Reducción de distinciones y obstáculos,
incluyendo vestimenta, lenguaje, distribución
del centro de trabajo y diferencias salariales
entre categorías.
• Amplia participación de los distintos
estamentos de la empresa en la información
financiera y de los resultados.
No obstante a pesar del intento de numerosos
autores por identificar las mejores prácticas de
en materia de gestión y dirección de personas, no
existe un acuerdo unánime.
Gestión
estratégica de
los Recursos
Humanos
2.Enfoques de la Dirección
Estratégica de Recursos
Humanos

15. 15
Wood y Menezes (1998), destaca que una de las críticas que ha suscitado esta perspectiva es
la de que no sólo las empresas que estén gestionadas por mecanismos que fomenten el alto
compromiso obtienen un alto desempeño, ya que existen otros sistemas de control y reducción
de costes que también muestran tener éxito.
2.2. Perspectiva Contingente.
Nadfler y Tushman (1980, p.40), definen la congruencia como “el grado en el que las
necesidades, demandas, metas, objetivos y/o estructura de un componente son consistentes
con las necesidades, demandas, metas, objetivos y/o estructura de otro componente”.
A diferencia del enfoque propuesto por la perspectiva universalista, esta teoría parte de la
idea de que no todas las prácticas en materia de gestión de personas son aplicables a todas
las organizaciones, y que no todas obtienen los mismos resultados, ya que en su implantación
intervienen un conjunto de factores o variables que deben ser consistente con otro tipo de
variables relacionadas entre sí.
Como indican Tichy et al. (1982), para que una organización obtenga los mejores resultados es
necesario que estén alineadas las dimensiones de estructura, estrategia y recursos humanos.
Wright y McMahan (1992), destacan que para que la dirección de RRHH posea un carácter
estratégico ha de existir, como denominan los autores, un ajuste vertical entre las políticas
de RRHH y las directrices estratégicas; y un ajuste horizontal entre las diferentes políticas y
prácticas de RRHH.
En esta misma línea, Baird y Meshoulan (1988), proponen la siguiente clasificación entorno
al concepto de ajuste: ajuste interno o consistencia entre las políticas de RRHH; y el ajuste
externo o alineamiento entre las políticas de RRHH y las diferentes decisiones estratégicas,
tanto a nivel corporativo, de negocio y de producción o planta.
Esta perspectiva tampoco está exenta de limitaciones, entre las que Purcell (1999) destaca
las siguientes: la dificultad de incluir en dicho enfoque todas las variables de contingencia;
el inconveniente de no poder mostrar todas las interconexiones; y mostrar cómo un cambio
producido en una variable afecta a otra.
Esta perspectiva cuenta con dos enfoques diferenciados:
Enfoque configuracional
Este enfoque plantea, no sólo la necesidad de vincular los modelos de RRHH con las variables
organizativas y estratégicas, sino que además ha de existir una buena coherencia interna entre
ellos.
Enfoque contextual
Este enfoque pone el foco en factores externos contextuales que pueden influir en el diseño e
implantación de determinadas prácticas de RRHH y lo que es más importante en los resultados
recogidos tras su implantación.

16. 3. Modelos explicativos en torno a la
relación entre la estrategia de negocio y
la estrategia del capital humano.
Son numerosas las escuelas del pensamiento
estratégico que han contribuido al desarrollo de teorías
y modelos entorno a la vinculación que existe entre
la estrategia de negocio y la estrategia en materia de
RRHH. Estos modelos nos ofrecen diferentes enfoque
de cómo deberíamos diseñar las diferentes fases del
proceso de dirección estratégica de RRHH, en base a la
coherencia que ésta presente con de las directrices que
marca la estrategia de la compañía.
3.1. Modelo de la Escuela de Michigan
La principal aportación del modelo de la Escuela
de Michigan (Fombrum, Tichy y Devanna, 1984),
reside en considerar a la gestión de los RRHH
como un elemento clave en el diseño del proceso
de dirección estratégica. De hecho, propone dos
perspectivas:
a. La primera pone de relieve la estrecha
relación entre la estrategia de la empresa con
el entorno en el que opera, y cómo el conjunto
de factores (económicos, políticos y culturales)
influyen sobre las misión y elaboración de metas
estratégicas; la estructura organizacional y la
gestión de los recursos humanos.
b. La segunda, se centra en cómo las políticas y
prácticas de RRHH están a diseñadas en función
de las directrices que marcan la estrategia de la
empresa.
Otro elemento crucial en el desarrollo de este
modelo, es la consideración que sus autores
otorgan a la mejora del desempeño (individual y
organizacional), posicionándolo como un elemento
clave en el diseño de las políticas y prácticas en
materia de gestión de personas.
Gestión
estratégica de
los Recursos
Humanos
3.Modelos explicativos en
torno a la relación entre
la estrategia de negocio
y la estrategia del capital
humano

17. 17
En la siguiente figura hemos querido explicar cómo seleccionando a las personas idóneas que
ocupen los puesto claves, nos aseguremos el alto desempeño, que será evaluado en base
al cumplimiento de una serie de objetivos que nos ayudarán a identificar y desarrollar las
competencias necesarias para poder realizar su trabajo, y el tipo de retribución.
Factores del entorno político
Gestión estratégica y presiones del entorno. Fuente: Albizu y Lertxundi (2011, p. 295)
Como señalan Albizu y Lertxundi (2011, p. 297), los autores del modelo consideran que el
desempeño estará “condicionado, no sólo por las prácticas de gestión de RRHH, sino también
por:
•
• la estrategia que proponga la empresa para dar respuesta a los cambios que se suceden
en el entorno,
•
• la estructura de la que se dota la firma,
•
• la definición de los puestos que realice para hacer frente a los retos que tienen planteados
el contexto concreto en el que se va a desenvolver”.
Torrington y Hall (1995), recogen una de las principales críticas que ha recibido este modelo,
el de enfocar la relación existente entre la estrategia empresarial y la estrategia de materia de
gestión de RRHH, desde un punto de vista unidireccional.

18. 3.2. Modelo de la Escuela de Hardvard
El modelo de la Escuela de Harfvard, fue
desarrollado por Beer et al. (1984), y como
indican Albizu y Lertxundi (2011, p. 297), “enfatiza
en las especificaciones de los sistemas de
relaciones laborales acaecidos en el seno de
la empresa y las variables “soft” del entorno
empresarial como elementos catalizadores de
la Dirección Estratégica de RRHH, otorgando
menor importancia, a la secuencia de actuaciones
que debe seguir la empresa para conseguir sus
objetivos”.
La siguiente figura recoge los elementos clave
de este modelo en relación con la obtención de
resultados derivados de la gestión de los RRHH en
la empresa:
a. Grupos de interés (accionistas, dirección,
trabajadores, gobierno, sociedad y sindicatos)
y su influencia en el comportamiento y
desempeño de los trabajadores.
b. Factores de contexto/situacionales a tener en
cuenta a la hora de definir que prácticas se
han de llevar a cabo en materia de gestión de
RRHH.
c. Áreas de gestión de RRHH: influencia de los
empleados (participación en la empresa), flujos
de RRHH (función de empleo), sistemas de
retribución y sistemas de trabajo (organización
del trabajo).
d. ResultadosdelagestióndeRRHH:deacuerdocon
el compromiso adquirido por los trabajadores,
el desarrollo de sus competencias, la
congruencia con el comportamiento emitido y
la eficacia en la reducción de costes.
e. Consecuencias a largo plazo, en base al
bienestar, tanto individual como social de todas
las personas que intervienen en la actividad
empresarial, así como el nivel de eficacia
organizacional conseguida.
Otra característica de este modelo, es la
importancia que concede al papel del directivo en
el logro de resultados por parte de los diferentes
grupos de interés.
Enfatizar en las
especificaciones
de los sistemas
de relaciones
laborales
acaecidos en el
seno de la empresa
y las variables
“soft” del entorno
empresarial
como elementos
catalizadores
de la Dirección
Estratégica de
RRHH, otorgando
menor importancia,
a la secuencia
de actuaciones
que debe seguir
la empresa para
conseguir sus
objetivos
“

19. 19
Por último destacar, como indican Albizu y Lertxundi (2011, p. 298) la importancia que los
autores del modelo conceden a la influencia sobre la gestión de la empresa, de un conjunto
de factores de carácter sociológico (expectativas de los grupos de interés, características de
la mano de obra, paradigma directivo, evolución cuantitativa y cualitativa de los mercados de
trabajo, situación de los planteamientos sindicales, etc.) y cómo éstos a su vez, intervienen en
la capacidad de respuesta de adaptación de la empresa a su entorno.
El Modelo de Harvard. Fuente: Albizu y lertxundi (2011, p. 298).
3.3. Modelo de la Escuela de Warwich
El modelo de la Escuela de Warwick, elaborado Hendry y Pettigrew (1992), está inspirado en
el modelo de Harvard.
Tal y como explican Albizu y Lertxundi (2011, p. 299) “el modelo parte del análisis del entorno
general y competitivo de la compañía, para subsiguientemente, centrarse en la definición
de las características organizativas internas que, en buena lógica, deberían posibilitar el dar
respuesta a los cambios que se suscitan en el entorno empresarial”.
El valor diferencial que añade este modelo, radica en la importancia que conceden sus autores
al hecho de que la propia gestión de los RRHH contribuirá a la definición de la estrategia
empresarial, dada la influencia que ésta tiene sobre la cultura, el estilo de liderazgo de sus
directivos, la gestión del cambio, etc.

20. Así pues, la principal diferencia entre los modelos
anteriores (Hardvard y Michigan) es que el modelo
de Warwich pone en el carácter bidireccional de la
relación existente entre la estrategia empresarial
y la estrategia de RRHH, además de reconocer la
importancia de las prácticas de RRHH sobre la
definición de la estrategia diseñada por la dirección
de RRHH.
3.4. Modelo de la Escuela de Lengnick-Hall
Al igual que los modelos anteriores, éste trata de
identificar la relación existente entre la estrategia
empresarial y la estrategia de RRHH, pero desde
la interdependencia que existe entre ambas.
Los autores plantean diferentes escenarios en
base a la combinación de dos dimensiones (Albizu
y Lertxundi, 2011, p. 300):
a. “Expectativas de
crecimiento corporativo, elaboradas a partir
de cómo se percibe las oportunidades de
trabajo, el ciclo de vida de los negocios, la tasa
de retorno esperado de la inversión, etc.”
b. “Grado de preparación organizativa, en función
del conocimiento, competencias, capacidades
y motivación de las personas que la empresa
dispone y/o puede disponer para implantar
efectivamente una estrategia dada”.
En la siguiente tabla podemos apreciar, cómo
estas dos dimensiones se pueden clasificar a
su vez en compañías altas y bajas en relación a
sus expectativas de crecimiento corporativo y en
relación al grado de preparación para implantar la
estrategia empresarial.
En la siguiente figura hemos querido explicar
cómo seleccionando a las personas idóneas
que ocupen los puesto claves, nos aseguremos
el alto desempeño, que será evaluado en base
al cumplimiento de una serie de objetivos que
nos ayudarán a identificar y desarrollar las
competencias necesarias para poder realizar su
trabajo, y el tipo de retribución.
Expectativas
de crecimiento
corporativo,
elaboradas a partir
de cómo se percibe
las oportunidades
de trabajo, el ciclo
de vida de los
negocios, la tasa de
retorno esperado
de la inversión, etc.
Grado de
preparación
organizativa,
en función del
conocimiento,
competencias,
capacidades y
motivación de las
personas de la
empresa.
“

21. 21
Figura: Matriz crecimiento-preparación. Albizu y Landeta, 2011, p.301
Esta matriz de crecimiento-preparación nos ofrece cuatro cuadrantes:
1. Cuadrante I: Desarrollo. En este cuadrante, los autores proponen las alternativas de
actuación (Albizu y Lertxundi, 2011, p. 301) :
a. “invertir en recursos humanos para favorecer la efectiva implantación de la estrategia,
adecuándolos a las necesidades reales de la compañía”.
b. “modificar las metas de la compañía, por evidenciarse la ausencia de los recursos
humanos que posibiliten el desarrollo eficaz de la estrategia”.
c. “cambiar la estrategia de la compañía en orden a obtener el máximo rendimiento del
potencial de los recursos y capacidades de los que dispone en algún otro negocio
alternativo en el que esta actuación sea posible”.
2. Cuadrante II: Expansión. La propuesta que plantean los autores para mantener esta posición
es la distribución y gestión eficiente de los recursos y para ello se deberá de identificar,
cuáles de ellos habrán de ser destinados a las actividades operacionales de la empresa,
y cuáles a la creación y desarrollo de los sistemas de gestión (Albizu y Lertxundi, 2011, p.
302).
3. Cuadrante III: Productividad. Los autores ubican en este espacio a las empresas que
apuestan por un crecimiento moderado basado pero con una fuerte posición competitiva.

22. Albizu y Lertxundi (2011, p. 302) recogen cuatro alternativas para canalizar los retornos de
la productividad derivados de su actividad:
a. “centrar sus esfuerzos en fortalecer la posición competitiva que mantiene, desarrollando
sus competencias distintivas;
b. “diversificar hacia los negocios con alto potencial de crecimiento que pudieran estar
basados en conocimientos, competencias y capacidades que la empresa ya dispone”.
c. “invertir los beneficios en prepararse para afrontar cambios previsibles que se pudieran
producir en el negocio en el que actúa”.
d. planificar la salida del negocio para introducirse en negocios dónde sus altamente
productivos recursos humanos puedan ser empleados”.
4. Cuadrante IV: Redirección. Los autores posicionan en este cuadrante a las empresas que con
una débil posición competitiva. Para mejorar esta situación, plantean dos alternativas:
a. “Reestructurar radicalmente el negocio. Abordando de manera más eficaz los cambios
que se producen en su entorno, como adecuando cuantitativa y cualitativamente sus
recursos humanos a las necesidades del mismo (Albizu y Lertxundi , 2011, p. 302)”.
b. “Salida del negocio (Albizu y Lertxundi , 2011, p. 302)”.
En la siguiente figura se refleja la interdependencia que existe entre la estrategia competitiva
y la estrategia de RRHH.
Figura: Perspectiva sobre la interdependencia existente entre la estrategia competitiva y la estrategia de
RRHH. Fuente: Albizu y Landeta, 2011, p.301

23. 23
4. Influencia del contexto interno de la
empresa en la dirección estratégica en
del capital humano.
Son numerosos los autores que destacan el papel
relevante de la cultura organizativa y de la sostenibilidad
y desarrollo de la venta competitiva que posicione a
la empresa en lugar destacado (Lado y Wilson, 1994;
Landeta y Lertxundi, 2011; Wright et al. 1994; Wright,
1998). Así pues, el análisis de estos dos factores, junto
con el análisis externo (mercado, sector…) facilitará el
análisis interno previo a la formulación estratégica.
En concreto, el análisis interno de los recursos humanos
nos aporta información sobre las capacidades de gestión
y dirección de los mismos. Es decir, la capacidad que
posee la empresa para atraer, desarrollar y motivar a
las personas que la integran.
Como indican Landeta y Lertxundi (2011, p.352), “los
recursos y capacidades basadas en las personas de
la organización…tendrán tanto más valor para la
organización cuanto más valor aporten a la misma,
más escasos sean en el mercado externo e interno y
sus capacidades sean más difíciles de imitar y de ser
sustituidas por otras”.
En la siguiente tabla, Sastre y Aguilar (2003, p. 22-
23) han querido recoger el papel de los RRHH en la
generación de la ventaja competitiva.
Gestión
estratégica de
los Recursos
Humanos
4.Influencia del contexto
interno de la empresa en la
dirección estratégica en del
capital humano.

24. Características a cumplir por
los Recursos
Papel de la Dirección de los Recursos Humanos
Relevantes
Reclutamiento y selección selectivo.
A partir de una planificación correcta de la necesidades de RRHH que
vincule los objetivos de RRHH con los objetivos estratégicos de la empresa,
se deberá seleccionas a aquellas personas con la formación, experiencia,
actitudes y aptitudes adecuadas.
Duraderos
Formación continua en el empleo.
Se efectuará a todos los niveles de la empresa, de manera que los
conocimientos y habilidades no queden obsoletos.
No transferibles
Retribuciones y seguridad en el empleo.
Se generarán y aplicarán instrumentos que eviten que en lo posible la
rotación externa, y asimismo, sistemas que transformen el conocimiento
tácito en una rutina organizativa. Se citan el trabajo en equipo, compartir
conocimientos, la formación el desarrollo de carreras y los planes de
socialización.
No imitables
Trabajo en equipo y generación de rutinas organizativas complejas.
Se pretende fomentar la ambigüedad causal y la complejidad social de las
prácticas de RRHH desarrolladas que eviten la imitación por parte de las
empresas de la competencia.
No sustituibles
Programas de formación que permitan desarrollar habilidades que no
puedan ser sustituidas por innovaciones tecnológicas.
No apropiables
Formación específica de la empresa, trabajo en equipo y transmisión del
conocimiento desarrollado y las habilidades adquiridas.
Se procura que la ventaja competitiva no se base en el capital humano
desarrollado por un solo trabajador, a fin de contribuir a la especificidad y
a la complejidad de los recursos.
Figura: Perspectiva sobre la interdependencia existente entre la estrategia competitiva
Fuente: Sastre y Aguilar, 2003, p. 22-23
Respecto a la cadena de valor de Porter, recordemos que el área de RRHH juega un papel de soporte
y gestión de todas aquellas actividades que impliquen la participación activa de las personas que
constituyen la organización, garantizando así la calidad y sostenibilidad de misma.
Para ello, la Dirección de RRHH deberá identificar aquellas competencias,capacidades y actividades
que añaden valor a la organización, externalizando las que no aporten un valor diferencial,
incrementado su eficacia y reduciendo costes.

25. 25
No obstante, no debemos perder de vista que las acciones que se llevan a cabo en materia de gestión
y dirección de personas están condicionadas por la capacidad financiera que ostente la empresa. De
ahí la importancia de una planificación a corto, medio y largo plazo, de las políticas y acciones que
deberá llevar a cabo el área de RRHH para preservar su ventaja competitiva.
Landeta y Lertxundi (2011, p. 359), recogen en el siguiente cuadro las prácticas de alto rendimiento
de la Dirección de RRHH.
1. Procesos de selección rigurosos en la admisión de nuevos empleados
2. Estabilidad en la relación de empleo.
3. Formación frecuente e intensiva.
4. Esquemas de compensación asociados al desempeño.
5. Evaluación del rendimiento.
6. Compensación por encima de la media.
7. Asignación flexible de tareas (job rotation).
8. Trabajo en equipo.
9. Participación, empowerment.
10. Alto nivel de comunicación.
11. Tratamiento justo a todos los niveles de la organización: equidad.
Por su parte el área de marketing, proporciona una información valiosa a la hora de traducir
sus estrategias a un lenguaje competencial.
Respecto a la capacidad de investigación, desarrollo, e incorporación de nuevas tecnologías, el
área de RRHH deberá gestionar el cambio cultural y organizativo, adaptando e incrementando
las competencias y habilidades necesarias entre los trabajadores.
Como indican Landeta y Lertxundi (2011, p. 359), “los grupos de poder e interés de la empresa
son un elemento vital en la configuración y desarrollo de las políticas de recursos humanos.
Conocer sus expectativas, motivaciones y capacidad de influencia permite el diseño de
estrategias que sean coherentes con estos elementos, así como la aplicación de las mismas
teniendoencuentasusreaccionesprevisibles,deformaqueseposibiliteunamayorproximidad
entre las estrategias pretendidas y las finalmente aplicadas”.
En resumidas cuentas, el análisis interno de la organización deberá llevar a la Dirección de
RRHH a:
1. Identificar aquellas prácticas de RRHH que añaden un valor diferencial a la compañía, en
función de su misión, visión, valores y los objetivos estratégicos que marcará su horizonte
presente y futuro.

26. 2. Velar con por el buen ajuste interno (congruencia
interna) entre las diferentes políticas de RRHH
implantadas en la organización y por el ajuste
de estas ellas con los objetivos estrategias del
negocio (congruencia externa).
3. “Proporcionar la información necesaria para el
diseño e implantación posterior de una estrategias
de RRHH que satisfagan las necesidades de la
organización (Landeta y Lertxundi, 2011, p. 362).
4. Identificar los indicadores que añadan una
información relevante sobre la eficacia de las
diferentes prácticas y actividades vinculadas
con las políticas de RRHH implantadas en
la organización, acordes con las directrices
estratégicas establecidas.
5. Determinar las competencias clave (saber-hacer)
que distinguen a una organización de otra y que
facilitan el desarrollo de diferentes ventajas
competitivas, así como la capacidad que posee la
organización para gestionar dichas competencias.
6. Establecer un análisis del potencial de los RRHH,
haciendo especial énfasis en los que ocupan
puestos clave para la organización, identificando
sus capacidades y planificando el desarrollo y
mejora del potencial existente.
7. Realizar un diagnóstico del valor estratégico
del capital humano, para adecuar las prácticas
de RRHH a las necesidades de productividad y
reducción de costes.
El área de
marketing,
proporciona
una información
valiosa a la hora
de traducir sus
estrategias a
un lenguaje
competencial.
El área de RRHH
deberá gestionar
el cambio cultural
y organizativo,
adaptando e
incrementando
las competencias
y habilidades
necesarias entre
los trabajadores
“

27. 27
5. Formulación e implantación de los
objetivos y estrategias en materia de
gestión y dirección de personas.
Albizu y Fernández (2011, p. 397), identifican
cuatro aspectos que se han de tener en cuenta a la hora
de relacionar la estrategia de RRHH con la estrategia
del negocio:
a. “Objetivos y estrategias organizacionales. Éstos
determinan el marco de actuación del área de RRHH
y son la principal referencia para la formulación de los
objetivos y estrategias de RRHH”.
b. “Análisis del entorno específico de RRHH. Este
análisis permite conocer cuáles son las oportunidades
y amenazas específicas en el área de RRHH”.
c. “Análisis interno específico de RRHH. Este análisis
permite conocer las fortalezas y debilidades asociadas
a los RRHH”.
d. “Control de la estrategia de RRHH. Un importante
input en la formulación de objetivos y estrategias de
RRHH lo constituye la evaluación del cumplimiento de
los objetivos de RRHH fijados anteriormente, así como
del desarrollo de las estrategias de RRHH previamente
implantadas”.
Además de estos cuatro elementos, la Dirección de
RRHH deberá conocer los objetivos estratégicos de las
diferentes unidades de negocio, así como la estrategia
competitiva que marca las directrices del plan de acción,
para poder definir sus objetivos y su plan estratégico.
Como hemos comentado en líneas anteriores, los
objetivos del área de RRHH deben ser congruentes y
consecuentes con la estrategia de la compañía y con
los objetivos de cada una de las unidades de negocio,
en especial de las operativas. De ahí la importancia de
que éstos sean consensuados con cada responsable
de las diferentes áreas funcionales y operativas que
integran la organización.
Gestión
estratégica de
los Recursos
Humanos
5.Formulación e
implantación de los
objetivos y estrategias
en materia de gestión y
dirección de personas.

28. Con esta forma de proceder, nos aseguraremos de poseer el apoyo, no sólo de la Dirección General,
sino las diferentes direcciones funcionales que integran la organización, garantizando que la
interdependencia existente entre el área de RRHH de las demás, facilite el cumplimiento de los
objetivos de todas las unidades de negocio.
En la siguiente figura hemos querido representar la relación entre los objetivos y las estrategias
de RRHH.
Figura: Relación entre los objetivos y las estrategias de RRHH con el resto de objetivos y estrategias.
Fuente: Albizu y Landeta, 2011, p.339.

29. 29
Gestión
estratégica de
los Recursos
Humanos
6.Modelos de formulación
estratégica aplicados a la
dirección estratégica del
capital humano
6. Modelos de formulación estratégica
aplicados a la dirección estratégica del
Capital Humano.
La literatura recoge diferentes modelos teóricos
que tratan de determinar la relación entre la
estrategia competitiva y la estrategia de RRHH,
de manera que se identifiquen aquellas prácticas
de RRHH que facilitarán la consecución de sus
objetivos y la correcta implantación de su plan
estratégico.
Modelo de Porter.
Michael Porter (1980), identificó tres estrategias
clave para posicionar a una empresa en lugar
ventajoso frente a su competencia: el liderazgo
en costes, la diferenciación y la concentración o
enfoque.
La implantación de una estrategia empresarial
requiere de una adecuada organización y
desempeño de sus recursos, de ahí radica la
importancia de adecuar las políticas y prácticas de
RRHH al plan estratégico.
En la siguiente figura se recogen las características
empresariales necesarias para el desarrollo de las
estrategias genéricas.

30. Estrategia
genérica
Habilidades y recursos necesarios
Requisitos organizacionales
comunes
Liderazgo total
en
costes
•
• Inversión constante en capital y
acceso al capital.
•
• Habilidad en la ingeniería del proceso.
•
• Supervisión directa de la mano de
obra.
•
• Productos diseñados para facilitar su
fabricación.
•
• Sistemas de distribución a bajo coste.
•
• Rígido control de costes.
•
• Reportes de control
frecuentes y detallados.
•
• Organización y
responsabilidades
estructurada.
Diferenciación
•
• Fuerte habilidad en comercialización.
•
• Ingeniería del producto.
•
• Instinto creativo.
•
• Fuerte capacidad en la investigación
básica.
•
• Reputación empresarial de liderazgo
tecnológico y de calidad.
•
• Larga tradición en el sector industrial
o una combinación de habilidades
únicas derivadas de otros negocios.
•
• Fuerte coordinación entre las
funciones I+D, desarrollo del
producto y comercialización.
•
• Mediciones e incentivos
subjetivos en vez de medidas
cuantitativas.
•
• Fuerte motivación para
captar trabajadores
altamente capaces,
científicos o gente creativa.
Enfoque
•
• Combinación de las capacidades
anteriores dirigidas al objetivo
estratégico particular.
•
• Combinación de las
políticas anteriores dirigidas
al objetivo estratégico
particular.
Figura: Estrategia competitiva. Porter (1984, p. 61-62). Fuente:Albizu y Landeta (2011, p.402).
Así pues, las empresas que optan por desarrollar una estrategia de liderazgo en costes
tenderán a condicionar sus prácticas de RRHH al área económica-financiera de la empresa,
“disponiendo de procesos productivos muy estandarizados, así como de estructuras
organizativas orientadas a sostener el sistema de producción elegido (Albizu y Fernández,
2011, p. 401)”.
Sin embargo las empresas que optan por desarrollar una estrategia de diferenciación, orientará
sus estrategias de RRHH a la captación, retención, desarrollo y estímulo de sus miembros que
integran la organización.

31. 31
Modelo de Miles y Snow.
El Modelo de Miles y Snow (1980), identifican tres tipos de estrategias: la defensiva, la explorada
y la analizadora.
El papel de la Dirección de RRHH consiste en adaptar sus prácticas y sistemas de gestión de
los RRHH de empresa en función del tipo de estrategia que adopta la empresa.
Modelo de Schuler.
Schuler (1987), destaca el papel comportamental de los individuos que integran una
organización, al otorgarles un lugar destacado en la implementación de una determinada
estrategia competitiva. En concreto señala la importancia de seleccionar un conjunto de
prácticas en materia de gestión de RRHH que estimulen el desarrollo de los comportamientos
deseables.
Figura prácticas de RRHH en relación a la estrategia y las característica de los empleados.
Figura: Esquema del modelo de Schulder, Fuente: Albizu y Landeta (2011, p.408)
Modelo de Gubman.
En la misma línea que Schuler, el trabajo de Gubman (1995), se encuadra dentro de las
teorías del comportamiento, ya que resalta la importancia de desarrollar prácticas de RRHH,
que faciliten la adquisición de conductas, competencias y habilidades, coherentes con las
necesidades estratégicas de la organización.
El autor fundamenta su enfoque teórico a partir de la clasificación de las estrategias de negocio
que aportan Treacy y Wiersema (1993), los cuales distinguen entre: liderazgo de producto,
excelencia operativa y cercanía al cliente.
En la siguiente figura hemos querido recoger las acciones que caracterizan a cada una de estas
estrategias, así como la capacidad organizativa, la de RRHH y sus políticas y prácticas que
mejor se adecuan.

32. Acciones que
caracterizan a
cada una de las
diferentes
estrategias
Capacidad
Organizativa
Capacidad
de
RRHH Clave
Políticas de
RRHH
Prácticas de
RRHH
Liderazgo de
producto
Ofrecer productos
y servicios
novedosos
Innovación Formación
Organización
Asignación
Descripción de
puestos
Reclutamiento
selección e
Excelencia
operativa
Ofrecer productos
y servicios fiables
coste/beneficio
percibido
Aplicabilidad
(mayor
eficiencia y
fiabilidad y
facilidad de
unos de sus
productos)
Motivación y
espíritu
corporativo
Desarrollo
Desempeño
Formación
Plan de
Carreras
Desarrollo de
liderazgo
Gestión del
desempeño
Cercanía del
cliente
Comprender a las
necesidades
específicas y
cambiantes de
clientes mediante
creación de
productos y
servicios
Generación de
relaciones
Actitudes
positivas
Compensación
Compensación
monetaria y/o
en especies
Fuente: Adaptado de Albizu y Fernández (2011, p. 414).

33. 33
Gestión
estratégica de
los Recursos
Humanos
7. Evaluación y selección
de las acciones
estratégicas
7. Evaluación y selección de las acciones
estratégicas.
Albizu y Fernández (2011, p. 451) proponen los
siguientes criterios de evaluación de las opciones
estratégicas de RRHH:
1. “Conveniencia: si las opciones elegidas
posibilitan de manera efectiva la consecución
de los objetivos plantados en el área de
RRHH”.
2. “Factibilidad: es decir, si existe un presupuesto
suficientey/ounnúmerodepersonasadecuado,
con las capacidades precisadas para la
implantación de las opciones propuestas y
comprometidas con el proyecto”..
3. “Aceptabilidad: sondeo de los principales grupos
de interés implicados hacia la propuesta que se
trate, previamente a su lanzamiento, y calibrar
elimpacto de las resistencias que se pudieran
generar”.
4. “Coherencia con la cultura y proyecto de
empresa”.

34. 8. Implantación de la estrategia de
desarrollo de recursos humanos
Albizu y Fernández (2011, p. 452) identifican las
acciones que debería llevar a cabo la Dirección de
RRHH, para una correcta implementación de su plan
estratégico:
1. “Establecer de manera consensuada con el resto
de los directivos funcionales y gerencia, los
objetivos específicos de RRHH a conseguir en el
año X”.
2. “Definir las actuaciones prioritarias que en el
área de RRHH se realizarán durante el año X, así
como fijar los criterios que se observarán en tales
actuaciones”.
3. “Conseguir y gestionar los recursos (humanos y
materiales), capacidades y actitudes precisados
en el año X”.
4. “Establecimiento de responsabilidades en
la implantación de la estrategia de RRHH
(centralización versus descentralización)”.
5. “Comunicación e implicación del personal
responsabilizado de la implantación de la
estrategia de RRHH”.
6. “Definir y alinear los indicadores que se utilizarán
posteriormente en el control de la gestión
efectuada”.
Gestión
estratégica de
los Recursos
Humanos
8. Implantación de la
estrategia de desarrollo
de recursos humanos

35. 35
9. Principales obstáculos a los que se
enfrenta la Dirección Estratégica de
RRHH.
Albizu y Lertxundi (2011, p. 305) identifican las
principales barreras que la Dirección de RRHH puede
encontrarse:
1. “Enfoque cortoplacista y orientado al desempeño
actual”.
2. “Visión segmentada del negocio, lo que dificulta una
comprensión estratégica a medio y largo plazo”.
3. “Las personas que ocupan puesto directivos/
gerenciales no aprecian el valor de los RRHH
ni su aportación a la definición de sus objetivos
estratégicos”.
4. “Pocos directivos funcionales y de línea tienen
interiorizado su papel de gestores de RRHH y, en
general, tienden a estar más orientados hacia el
desarrollo de los aspectos técnicos de su función
que a la gestión de personas”.
5. “La Gerencia de RRHH tiene dos
dificultades específicas que afectan al desarrollo de
la Dirección Estratégica de RRHH”:
•
• “La dificultad de cuantificar muchos de los
resultados y contribuciones efectuadas a través
de las actuaciones de RRHH.”
•
• “Los conocimientos, capacidades y actitudes a
desplegar en el quehacer de la organización,lejos
de pertenecer a ésta, pertenecen a ésta,
pertenecen a las personas que la integran”.
Gestión
estratégica de
los Recursos
Humanos
9. Principales obstáculos
a los que se enfrenta la
dirección estratégica de
Recursos Humanos

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