La Gerencia del Talento Humano se basa en la conceptualización de la relación causal entre el comportamiento en las organizaciones y la efectividad organizacional (González & De Elena, 1997). Inicialmente, tuvo un enfoque micro centrado en el estudio de las variables y procesos individuales y grupales tales como las actitudes, la motivación y el liderazgo, que evolucionó hasta un enfoque macro, propio de la Dirección Estratégica de Recursos Humanos.

1. Maestría en Gerencia de Desarrollo Sustentable
Docente: Ing. MSc. Luisa Arismendi Collantes
Materia: Gerencia de los Recursos Humanos
Tema: Dirección Estratégica de Recursos Humanos
Estudiante: Carlos José Noguera Mario
Trimestre 2017 – II
Barranquilla - Colombia
Agosto 2017

2. Desde su reconocimiento como campo de estudio, la DERH ha sido concebida
de múltiples formas. Wright y McMahan (1992) por ejemplo, la definen como “un
patrón de despliegue y actividades de recursos humanos con el fin de promover
el logro de los objetivos en una organización” (p. 298). Por su parte, Armstrong y
Baron (2002) señalan que se trata de un conjunto de acciones que se articulan
de manera armónica con las intenciones de la organización y que hacen parte del
proceso estratégico del negocio.
Una precisión clave, realizada por Sanz y Sabater (2004), sugiere que si la
Gerencia del Talento Humano se corresponde con la fase de acomodación en
la relación estrategia-recursos humanos, el término dirección estratégica de
recursos humanos se suele utilizar para referirse a la de interacción y
especialmente a la de plena integración. Tal observación anima a Evans (1986) a
decir que el término dirección estratégica de recursos humanos surge para
reflejar el reconocimiento de las interdependencias entre estrategia, organización
y Gerencia del Talento Humano en el funcionamiento de la empresa.

4. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos defiende un enfoque proactivo en
la relación estrategia-recursos humanos y presenta como característica más
relevante, a diferencia de planteamientos anteriores, el reconocimiento de que las
personas son elementos esenciales para el éxito de la organización, principalmente
porque son una fuente de ventaja competitiva sostenible.
La Dirección Estratégica de Recursos Humanos se fundamenta, entonces, en la
toma de conciencia de la importancia que las personas tienen en el desarrollo de la
empresa y se apoya en la consideración del factor humano como elemento clave
para fortalecer la competitividad y el desempeño de la empresa en un entorno
turbulento. Busca conciliar las necesidades económicas de la empresa con las
necesidades de las personas que trabajan en ella, con la convicción de que la
eficiencia y la motivación del personal dependen de la forma en que es empleada la
persona, de su organización y su funcionamiento

9. GERENCIA ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO
Al agregar al término Gerencia del Talento Humano el adjetivo estratégica, se
indica que dicha función está relacionada con el acoplamiento de la empresa al
entorno y, por tanto, con el éxito de la empresa a largo plazo. Una de las
consecuencias de su carácter estratégico es que recursos humanos pasa de ser
un simple ejecutor de la estrategia, subordinado a las decisiones de terceros, a
vincularse activamente en su formulación y posterior aplicación (Valero, 2005).
Para ello, se destacan dos rasgos definitorios:
En primer lugar, el verdadero reconocimiento de los recursos humanos como
recursos estratégicos, capaces de generar y sostener una ventaja competitiva
para la empresa, por lo que las políticas y prácticas de la Gerencia del Talento
Humano pueden y deben contribuir al desarrollo de esa ventaja.
En segundo lugar, la adopción por la función de recursos humanos de una
metodología o procedimiento estratégico, de suerte que esta función se alinee y
desarrolle de acuerdo con las fases propias del proceso de dirección
estratégica.

10. Para adecuarse al entorno, habrá que conocerlo y comprenderlo,
porque la Gerencia del Talento Humano tendrá que crear
y desarrollar las competencias del personal que le permitan hacerlo y
fomentar las relaciones con otras personas, grupos e instituciones
que faciliten el acceso a las fuentes externas de conocimiento.

11. El acercamiento a los problemas históricos y contemporáneos objeto de
estudio de la psicología organizacional, posibilitó además de la
comprensión de los mismos, la identificación y reconocimiento de la
necesidad de instituir un organismo que coordine, dirija y oriente las
conductas de las personas en la organización. Esta figura ha recibido
diferentes nombres de acuerdo al contexto en que se emplee, se ha
encontrado referenciado como departamento de personal, recursos
humanos, gestión humana entre otros. Lo cual refleja el ajuste a cierta
evolución que escenifica la utilidad de dichas formas de gestión y cierto
índice de la consolidación de un proceso de legitimización (Bournois &
Brabet, 1993; citado por Davel & Vergara, 2001).
Antes de avanzar sobre la noción de modelos de gestión de personas es
pertinente presentar una definición de lo que representa el concepto de
modelo.

12. El término de Modelo pude definirse como la forma de representar la
realidad concreta, los sistemas o procesos por medio de abstracciones,
conceptos, gráficos, esquemas teóricos, con el objetivo de explorar,
controlar y predecir dichos fenómenos o procesos.

13. Existen varios modelos de Gestión de Recursos Humanos entre los
que se destacan los siguientes:
•Modelo de gestión de personas como departamento de personal.
•Modelo de gestión de comportamiento.
•Modelo estratégico de gestión de personas.
•Modelo de gestión de personas articulado por competencias.
Los nuevos preceptos acerca del factor humano y la Gestión de
Recursos Humanos han sido incorporados en mayor o menos
medida de acuerdo a cada organización, y se ha desencadenado una
necesidad de contar con un sistema de RR.HH. adecuado a los
requerimientos organizacionales, así lo plantean Velásquez y Miguel
(2001) cuando sostienen que gracias al producto de factores
socioeconómicos condicionantes, se ha llevado a la concepción de
diferentes modelos para la aplicación práctica de sistemas de gestión
de estos recursos.

15. Modelo de Harper y Lynch (1992).
En este modelo, a partir del plan estratégico se realiza la previsión de
necesidades en interdependencia con una serie de actividades claves de
RR.HH (análisis y descripción de puestos; curvas profesionales;
promoción; planes de sucesión; formación; clima y motivación; etc.)
desarrolladas a través del conocimiento de los RR.HH. con que cuenta la
organización.
Con estos elementos de logrará una optimización de los RR.HH., para lo
cual se requiere de un seguimiento constante verificando la coincidencia
entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organización. El
modelo tiene carácter descriptivo ya que sólo muestra las actividades
relacionadas con la Gestión de Recursos Humanos para lograr su
optimización, pero no en su dinámica y operación.

16. Modelo de Werther y Davis (1996)
Este modelo plantea la interdependencia entre las actividades claves de
RR.HH.; que son agrupadas en cinco categorías y hoy son trascendentes
en la Gestión de Recursos Humanos; y los objetivos sociales,
organizativos, funcionales y personales que rigen a la empresa.
Sin embargo, este modelo no cuenta con una proyección estratégica de los
recursos humanos; pero es positivo el papel inicial que le otorga a los
fundamentos y desafíos, donde incluye al entorno como base para
establecer el sistema y muestra a la auditoria como elemento de
retroalimentación y de continuidad en la operación de la Gestión de
Recursos Humanos.

17. Modelo de Zayas (1996).
En éste se destaca el carácter sistémico de la GRH, planteando una
interdependencia entre los tres subsistemas: el subsistema de
organización; el de selección y desarrollo de personal; y el formado
por el hombre y las distintas interacciones que el mismo establece.
A partir de la determinación de la misión, se definen los objetivos y la
estructura organizativa y de dirección, lo que lleva implícito el diseño
de cargos mediante la realización del análisis y descripción de los
cargos y ocupaciones, determinando así las exigencias y
requerimientos de los mismos y las características que deben
poseer los trabajadores.
Todo ello servirá de base para definir las fuentes de reclutamiento,
los métodos de selección y la formación y desarrollo del personal, lo
que condiciona las características del personal que ingresa en la
organización y las interrelaciones que se producen.

18. Modelo de Idalberto Chiavenato (2002)
Chiavenato plantea que los principales procesos de la moderna gestión del
talento humano se centran en 6 vertientes: en la admisión de personas
relacionado directamente con el reclutamiento y selección, en la aplicación
de personas (diseño y evaluación del desempeño) en la compensación
laboral, en el desarrollo de las personas; en la retención del personal
(capacitación, etc.) y en el monitoreo de las personas basados en sistemas
de información gerencial y bases de datos. Estos procesos están
influenciados por las condiciones externas e internas de la organización.

19. Muchas gracias…