Clase 2 - Gestión de RRHH - LIDOSC - UNSAM

1. Licenciatura
en Dirección de
Organizaciones
Civiles
Materia: Gestión de Recursos Humanos Docente: Lic. Ricardo Agnone
Curso: 1er. Cuatrimestre de 2017
1. Introducción
En esta unidad se abordarán los conceptos fundamentales y descripciones en relación con las teorías del
Planeamiento Estratégico de Recursos Humanos.
Es importante resaltar que debido a que transitamos ambientes turbulentos, globalizados y con gran
incertidumbre, al plantear una visión de largo plazo aparecen interrogantes y nuevos desafíos.
Dirigir una organización, gestionar sus recursos humanos de manera eficiente y eficaz sólo puede ser
posible si se implementa una estrategia que tome en cuenta las complejidades que presenta la gestión de
las personas y el contexto en que esta inserta la organización.
Para comprender y definir el concepto de estrategia podríamos tomar la idea de Minzberg (Mintzberg,
Henry. El Proceso Estratégico. Ed. Mc Graw Hill. Bs. As. 2000), que plantea la estrategia común
conjunto de adecuaciones que la organización realiza respecto al entorno. Desde este enfoque se una
respuesta positiva a la incertidumbre y los cambios constantes, mediante prueba y error,actúa sobre el
entorno modificando las veces que sea necesario.
Veremos cuál es el aporte que brinda el área de recursos humanos en el Planeamiento Estratégico de la
Organización, mediante la Selección y la Gestión del Personal
Analizaremos en profundidad el Modelo de Gestión por Competencias, las herramientas que utiliza, las
posibilidades y los aportes teórico-prácticos que actualmente posibilitan pensar y analizar la importancia
de esta área en la gestión del personal en las organizaciones.
2. La gestión del área de RRHH en las organizaciones
El abordaje de los RRHH en forma integral le brinda a las organizaciones un medio de cambio y
reorganización, y a su vez, esto permite ampliar el alcance del Área de Personal para acceder a todos los
procesos y procedimientos de manera que exista una coordinación entre RRHH y la estrategia de la
organización desde la Gestión Integral.
Las transformaciones y cambios permanentes obligan a las organizaciones a una actualización de sus
procesos y en muchos casos a redefinir su estructura, razón por la cual debe contar con un buen soporte
desde lo administrativo y el área de Administración de RRHH cobra vital importancia logrando que el
recurso humano genere la ventaja competitiva.
La política de RRHH de una organización es clave, dado que es el área desde donde se recluta, se
selecciona, se integra, se socializa, se evalúa, se capacita y desarrolla y se generan planes de
mantenimiento del personal, entendiendo que son las personas el activo más valioso de cualquier org.
La dimensión e importancia que adquiera el área de RRHH en una organización, tiene relación directa
con los objetivos propuestos, la política de RRHH que se plantee la alta Dirección y la cultura
predominante, pudiendo funcionar como una simple área de Administración de Personal o funcionar
como una Unidad de Gestión.
Cuando funcione como un área de Administración de Personal cumplirá tareas rutinarias de personal,
tales como la confección y actualización de legajos, el control de ausentismo, la liquidación de sueldos,
etc., cumpliendo un rol pasivo y rutinario, en cambio cuando RRHH actúa como una Unidad de Gestión,
cumple un rol activo, vital, releva necesidades, asesora, diagnostica, genera políticas y sirve de apoyo a
las diferentes áreas como asesora de staff.
De este modo el área de RRHH cuando funciona como una Unidad de Gestión cumple los dos roles: tiene
una responsabilidad de línea directa con el personal que trabaja dentro de su área y cumple el rol de
asesor con el resto de las áreas de la organización. Es decir que desde una función de Unidad de Gestión
Integral, el área de RRHH cumple funciones tales como:
• Llevar el Inventario y control de RRHH (registrar datos y movimientos del prsnal dentro de la org)
• Realizar encuestas de clima interno (medio para evaluar la sensación del personal y las opiniones en
relación a distintos aspectos de la organización)
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2. • Realizar la evaluación de puestos (descripción de puestos y funciones).
• Elaborar la Política de remuneraciones (políticas salariales, escalas, beneficios).
• Generar Planes de carrera.
• Evaluar el desempeño de las personas en sus puestos.
• Diseñar Planes de capacitación
3. Estructura del área de RRHH
3.1 Dinámica de los subsistemas de RRHH
Al observar la estructura del Área de RRHH vemos que la misma se subdivide en subsistemas de RRHH.
“A pesar de todo, los subsistemas no se establecen de una sola manera, son contingentes o situacionales:
varían según la organización y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos,
tecnológicos etc. Son variables en extremo...” (Chiavenato, 1998, p. 117).
Se denomina subsistema a cada unidad o área definida dentro de RRHH, que se encarga de determinadas
tareas y cuentan con procedimientos y normas.
Un esquema integral nos posibilita nos permite subdividir a RRHH en los siguientes subsistemas:
4. Funciones y objetivos de los subsistemas
Cada subsistema cumple diferentes funciones, teniendo en cuenta que el Área de RRHH va más allá de lo
que sería una sección, departamento o un área específica e implica una gestión integral atraviesa todas las
áreas de una organización.
4.1 Subsistema de Provisión de RRHH:
• Funciones:
- Planeamiento
- Selección
- Reclutamiento
• Acciones:
- Coordinar y programar las tareas, estrategias y
métodos que se utilizarán para cumplimentar las
necesidades de personal que se presenten.
- Realizar el reclutamiento y la selección de prsnal.
- Incorporar personal.
- Capacitar y entrenar al personal reclutado.
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3. • Utiliza herramientas de gestión como:
- Evaluación de potencial
- Técnicas de selección de personal
- Perfiles de puestos
- Capacitación
- Búsquedas internas y externas
4.2 Subsistema de integración de personas:
• Funciones:
- Diseño de cargos
- Descripción y análisis
- Evaluación de desempeño
• Utiliza herramientas de gestión como:
- Inventario de RRHH
- Legajos
- Manual de descripción de puestos (función,
puesto, tarea)
- Manual de normas y procedimientos
4.3 Subsistema de mantenimiento de personas:
• Funciones:
- Capacitación y desarrollo de personas
- Beneficios sociales
- Higiene y seguridad
- Relaciones sindicales
• Utiliza herramientas de gestión como:
- Convenios colectivos de Trabajo
- Manual de disciplina de la organización
- LCT (Ley de Contrato de Trabajo)
- Normativa sobre Seguridad e Higiene laboral
- Auditorias de Seguridad
- Prevención de accidentes
- Control de ausentismo
- Normas de Calidad Laboral
4.4 Subsistema de desarrollo de personas
• Funciones:
- Capacitación y desarrollo de personas
- Desarrollo organizacional
4.5 Subsistema de seguimiento y control de personas
• Funciones:
- Elaborar Base de datos
- Sistemas de Controles
- Elaborar Sistemas de información
Cada uno de los procedimientos que se realizan en Recursos Humanos involucra a toda la organización.
Es diferente de otras áreas porque su especificidad asiste a todas las áreas y los objetivos generales.
Además de lo que se defina en cada organización con respecto a la estructura del área de RRHH, los
mecanismos que hacen a la administración no pueden estar ausentes y deben ser precisos, clarosy
actualizados.
Es vital para cualquier organización, tener la información al día del personal que la integra, contar con
base de datos que ayudan y facilitan la toma de decisiones.
5. Vínculos estratégicos entre RRHH y la Organización
Los alcances de las acciones de gestión de los RRHH, están estrechamente relacionados con los vínculos
y la interacción que puede desarrollar con el resto de las áreas de la organización y la dirección de la
misma. En relación con este punto, se propone la manera de afianzar los vínculos estratégicos entre el
área de RRHH y los directores o responsables de las otras áreas, cuyo alcance cambia básicamente los
resultados para trabajar desde un punto de vista integral. Para lo cual es conveniente intensificar las
siguientes acciones:
A. Analizar los resultados de la organización como una variable predominante en el diseño y la
aplicación de los programas de RRHH.
B. Definir un límite de trabajo a largo plazo.
C. Analizar el entorno competitivo.
D. Lograr que el sector de RRHH reaccione acompañando las relaciones internas y externas que
involucran a la organización.
E. Cumplir las necesidades de las coaliciones poderosas dentro de la organización, demostrándoles, a la
vez, la importancia que tienen los recursos humanos en cumplir con los objetivos de la organización.
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4. F. Asegurar el compromiso de la alta dirección.
G. Implementar un foro de debate para definir las consecuencias estratégicas de los programas de RRHH
en las diferentes operaciones de la organización.
H. Llevar a cabo un enfoque global de la organización.
Si al implementar un programa de RRHH se alcanzan resultados adicionales tales como la satisfacción de
los empleados por haber logrado también sus propios objetivos, entonces este programa deberá ser
tomado en cuenta a la luz de los resultados obtenidos tanto para la organización como para los
empleados.
Además los programas de RRHH deben tener ciertas características, tales como:
• Los programas deben crearse con la flexibilidad necesaria para poder ser aplicados teniendo en cuenta
que puede existir la posibilidad de variaciones externas.
• Los RRHH deben adaptarse a las políticas y programas de la organización, llevar una coherencia entre
sí, asegurando su eficacia, tener en claro las necesidades del grupo y del individuo.
• Los altos mandos deben involucrarse para que los directores de línea se percaten de emprender un
programa de RRHH de forma estratégica.
Esto propicia a crear canales de comunicación y a estrechar vínculos productivos entre distintas áreas,
asegurando que las decisiones diarias sean parte de una visión más amplia del plan a realizarse. Los
programas deben examinarse desde una dimensión global de la organización.
6. Funciones del responsable de RRHH
El responsable del área de RRHH cumple una doble función pues tiene una responsabilidad de línea
directa con el personal a su cargo en la oficina de personal y donde cumple un rol similar al de los demás
responsables de cada área. Pero el rol fundamental para la organización es el rol de asesor, consultor de
los responsables de las otras áreas de la organización.
El área de RRHH será la que acompañará las diferentes acciones que se lleven a cabo en cada una de las
unidades en relación al personal. Por lo tanto es imprescindible que quien esté a cargo de RRHH conozca
y domine los objetivos de la organización, dominio de la gestión de personal, cargos, evaluación,
capacitación, comunicaciones, salarios, normativa legal laboral, legislación laboral, en síntesis debe ser
experto en el tema y contar con habilidades para la gestión, teniendo en cuenta que la misma es
transversal a toda la organización.
7. El Planeamiento: ¿Qué significa planificar?
Planificar es un proceso de toma de decisiones pero de manera anticipada, antes de realizar la acción que
estamos planificando.
Se necesita la elaboración y detalle de cada parte dentro de un todo más amplio, implica ir realizando un
análisis de alternativas.
La planificación implica una toma de decisiones que supone poner en juego nuestra experiencia, ola de
los otros, lo aprendido anteriormente e implica una proyección hacia el futuro, con una dirección
definida.
La planificación nos sirve para optimizar los recursos, el uso adecuado del tiempo, la organización del
dinero, los insumos, las personas, etc., es decir que una buena planificación hace el sistema más eficiente.
La planificación es básica para todas las tareas que se llevan a cabo en una organización, implica tener en
cuenta diferentes alternativas, haber analizado cada elemento, sin dejar nada librado al azar, evitando así
improvisaciones, para llegar a tomar decisiones conscientes, que sin duda redundarán en mejores
resultados.
La acción de planificar, en la organización, se basa en la capacidad de la dirección de ver al futuro, de
proyectar hacia delante, sostenido en un análisis detallado. Los directivos son los responsables de decidir
cómo utilizar sus capacidades y talentos para la dirección, con las técnicas de planificaciones con que
cuentan.
Una buena planificación desde la dirección indica una actitud preactiva. Para entender el alcance del
planeamiento en las organizaciones, retornamos al Modelo de Sistemas que define a toda unidad que
forma parte de un entorno constituido por los siguientes elementos:
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5. El modelo se puede aplicar en la totalidad de la organización, en algún componente de la misma o
también a las personas.Se entiende que la acción del planeamiento es pertinente a todas las áreas de la
organización. De este modo, el planeamiento en la organización se ve en procs de trabajo que hay que
analizar, teniendo en cuentas:
• Eficacia: la eficacia se relaciona directamente con los resultados. Para que algo sea eficaz hay que
lograr el resultado esperado.
• Eficiencia: se relaciona con el buen y adecuado uso los medios utilizados. Tiene en cuenta la relación
entre insumos y productos.
Que el proceso sea eficaz logrando el resultado esperado no quiere decir que sea eficiente. De esta misma
manera puede suceder que la relación insumo-producto sea excelente, pero que el resultado no sea eficaz.
Como ejemplo de eficacia podemos señalar la obtención del pan del día listo para consumir, de
excelente calidad, pero su elaboración llevó más tiempo que el normal y desperdició algún insumo. Es
decir se logró ser eficaz pero no eficiente, dado que la eficacia se relaciona con los resultados y la
eficiencia con los procesos. También puede suceder que no se hayan producido desperdicios, que se
hubieran cumplido los tiempos, pero que el pan no tenga el sabor esperado debido a que cambiaron la
marca del harina utilizada.
El proceso de planificar en las organizaciones exige una organización y un análisis exhaustivo previo que
se traducirá en ventajas y herramientas para el momento de tomar decisiones. El proceso de planificación
marca el rumbo de la organización en su proyección hacia el futuro. Así, tendremos distintos tipos de
planeamiento según qué aspectos de la organización involucren.
A continuación se desarrollan diferentes tipos de planeamientos para favorecer la relación entre los
textos.
7.1 Planeamiento estratégico
“Estrategia es el arte de organizar los recursos actuales y futuros, previsibles y no previsibles, para que,
atendiendo a las eventualidades futuras, y a las posibles respuestas de los adversarios, podamos imponer
nuestra voluntad, dominio o criterio”. (López Mosquera, J., citado en Melendez, 2000, p. 47)
Nos vamos a encontrar con dos conceptos, estrategia y táctica, ambos surgen en el lenguaje militar, se
relacionan con la acción bélica, que tiene como objetivo dominar al contrincante.
Actualmente son términos usados en el mundo de las organizaciones en general. Cuando hablamos de
estrategia nos estamos refiriendo a una visión de más largo plazo, una planificación estratégica implica
haber realizado un análisis pormenorizado, tomando en cuenta todas las variables. Lo estratégico apunta
a un objetivo de más largo plazo, mientras que los pasos, o programas que van ejecutando para alcanzar
el objetivo, serían las metas intermedias, eso conformaría lo que denominamos táctica.
La estrategia organizacional surge y debe estar en función de la misión y la visión de la organización.
• Misión: nos indica la razón de ser de la organización para que fue creada. Por lo tanto la misión sirve
de marco referencial para la estrategia.
• Visión: es la imagen o lugar en que la organización pretende estar o llegar en el futuro.
Estos dos elementos, misión y visión, constituyen la piedra basal de la organización y deben ser
conceptos comunicados, compartidos y asimilados por todos los integrantes de la organización.
El Planeamiento Estratégico se basa en un análisis estratégico de todos los factores y variables (internos y
externos) a la organización para poder definir la Estrategia o línea de acción. Al hablar de análisis
estratégico aparece una herramienta fundamental que es el esquema de análisis FODA.
F: Fortalezas
O: Oportunidades
D: Debilidades
A: Amenazas
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6. El análisis FODA implica evaluar elementos internos y externos a la Organización.Las Fortalezas y
Debilidades corresponden a los elementos internos y las Oportunidades y Amenazas corresponden a
elementos externos (del contexto). Este análisis relaciona las fortalezas y debilidades del sistema interno
con las condiciones externas, en términos de oportunidades y amenazas.
Pensando a la organización desde el modelo de sistemas, podemos ver como encajan los objetivos
estratégicos y los medios o tácticas para implementarlas complementándose en cada nivel de la
organización que realizará su propio análisis estratégico y definirá sus objetivos. Cerrando este círculo,
podríamos observar que lo que para un nivel o sector es estratégico para otro es táctico u operativo
7.2 Planeamiento operativo
El planeamiento operativo podríamos definirlo como el programa de acción a desarrollar para cumplir,
desde cualquier área o sección, con los objetivos organizacionales. En una organización cada nivel de
estructura realiza su planificación operativa.
La estrategia de la organización se cristaliza en objetivos y metas, mensurables y acotadas en el tiempo, y
al mismo tiempo suponen una cantidad de pasos intermedios, que deben cumplirse para su consecución.
La planificación estratégica nos muestra un flujo constante de decisiones y de asignación de recursos.
Para aclarar, veamos un ejemplo:
La compañía de transporte terrestre de pasajeros TH ha establecido su misión en los siguientes términos:
“Brindar al cliente un inimaginable servicio que supere ampliamente el estándar medio ofrecido por la
competencia”.
La misión se complementa con la visión de: “Ser una de las empresas líderes en transporte terrestre”.
Visión y misión han definido las distintas estrategias comerciales y de competencias, analizando
constantemente el mercado y adecuándose a las necesidades de los clientes.
El planeamiento estratégico destina mayor inversión de recursos, para lograr las metas de la compañía y
tener mayor crecimiento, aumentar frecuencias y destinos y satisfacer la demanda creciente de los
pasajeros.
Centralizando la visión de un área determinada, por ejemplo, el Catering. Vemos en lo referente al
cliente, la estrategia competitiva propone objetivos que llevan a superar los estándares del servicio a
bordo.
El área de Catering define un planeamiento operativo que propone acciones y mayor inversión para
lograr los objetivo propuestos. Ofrecen servicios poco comunes, refrigerios cuando el pasajero lo solicita
en todos sus destinos.
La renovación del Catering y la atención esmerada ofrecida, materializa, a partir de acciones concretas y
medibles, una estrategia basada en la visión y en el planeamiento estratégico, y que da respuestas a sus
clientes satisfaciendo sus necesidades.
Para realizar una planificación operativa hay distintos elementos a tener en cuenta que contribuyen a dar
respuesta a cuestiones como:
• Qué debo hacer: medir el alcance del trabajo para establecer qué resultados se esperan. Se establece en
los objetivos del plan.
• Cómo debo hacerlo: elegir la mejor estrategia. Debo evaluar los medios y recursos con los que cuento
para seleccionar la estrategia más conveniente.
• Quién debe hacerlo; establecer los roles y responsabilidades.
• Cuándo hay que realizarlo: programar tiempos y actividades.
• Cuánto va a costar: presupuesto.
• Factores de medición: parámetros de evaluación.
• Mecanismos y frecuencia de control.
Agregamos algunos interrogantes que nos posibilitarán pensar planes alternativos.
• ¿Qué obstáculos podrían apartarnos de la consecución del plan?
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7. • ¿Qué oportunidades nos ofrece este proyecto y cómo podemos capitalizarlas?
• ¿Con qué recursos humanos contamos?
• ¿Qué puntos fuertes tenemos? (habilidades de cada persona)
• ¿Qué puntos débiles tenemos?
• ¿Cómo podemos reducir al mínimo su impacto?
La planificación
operativa está compuesta
por 5 pasos:
1. La definición de objetivos a alcanzar
2. Recursos necesarios
3. Programación de tareas
4. Relaciones con otras áreas
5. Diseño del Régimen de Control
7.3 Planeamiento estratégico de Recursos Humanos
RRHH es el área responsable de implementar las políticas organizacionales en relación a la Gestión de
RRHH, con las cuales se ponen en marcha los programas que la organización establece para alcanzar los
objetivos a través de su personal.
En el plan estratégico de una organización, los RRHH son indispensables para arribar al éxito o al fracaso
y las personas constituyen el capital más valioso con que cuenta una organización.
El accionar de los RRHH, permite aplicar programas que tiene la organización con respecto a su
personal, esto se basa en determinar una direccionalidad, es decir hacia dónde vamos, desde donde se está
actualmente.
Analizar este punto de vista permite guiar a la organización a acomodarse a la realidad donde se
desarrolla. RRHH es responsable de organizar programas que orienten el accionar del personal para que
alcance el resultado previsto en el planeamiento organizacional.
Teniendo en cuenta que la organización es un sistema abierto, esta inserta en un determinado contexto y
que es dinámica podemos hablar de dos tipos de estrategias de RRHH, estrategias deliberadas y
estrategias emergentes. Cuando decimos deliberadas nos referimos a aquellas estrategias planificadas
previamente de manera deliberada, con intencionalidad para alcanzar los objetivos y en cambio al hablar
de estrategias emergentes, estamos aludiendo a las diferentes necesidades que irrumpen y requieren una
respuesta o rectificación, entonces surgen la estrategia emergente para responder a un tema específico.
Cuando la gestión de RRHH diseña planes y programas para la organización, es proactiva, ya que plasma
los lineamientos, da el sentido de hacia a dónde se quiere llegar, esto sería la aplicación de estrategias
deliberadas. Por ejemplo la diagramación de los programas de reclutamiento y selección de personal y de
su contratación es clave en la gestión de los RRHH, necesaria para que la organización funcione
adecuadamente y cumpla con la misión.
En cambio, cuando RRHH reacciona y crea nuevas estrategias, para responder o solucionar los
problemas que surjan en la organización, estaría aplicando estrategias emergentes.
La gestión integral de los RRHH requiere de ambos tipos de estrategias y combinarlas de manera eficaz.
Abonan esa necesidad la existencia de contextos inciertos y cambiantes.
En ocasiones se requiere redefinir estrategias, lo cual puede llevar a algunas empresas a diseñar una
nueva estructura. Si se pasa a una nueva estructura, los RRHH deben planear nuevas perspectivas de
gestión.
RRHH debe tener un punto de vista integral para poder llevar a cabo prácticas en función de los cambios,
rediseñar los puestos de trabajo, definir las competencias que se necesita en cada puesto que ocupe el
empleado.
Para poder dar respuesta a la urgencia se necesita establecer estrategias de emergencia acorde al impacto
que produce el cambio. Para afrontar estos cambios importantes es necesario contar con estrategias
previas bien definidas y esto mostrará las metas y objetivos que justifiquen el nuevo enfoque.
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8. 8. Subsistemas de Recursos Humanos
El planeamiento estratégico de la organización determina la política de gestión de recursos humanos. La
aplicación de la política se refleja en programas o subsistemas, que llevan a la práctica las metas que la
organización desea lograr con su personal.
Podemos definir un subsistema como cada área u unidad de RRHH encargada de llevar a cabo
determinadas tareas relacionadas por objetivos en común con otras áreas o unidades, integrantes todos
estos subsistemas del conjunto de la organización.
• Reclutamiento, selección e incorporación de personal
• Desarrollo de personal y planes de carrera
• Capacitación y entrenamiento
• Remuneraciones y beneficios
• Evaluación de desempeño
• Análisis de la estructura y descripción de puestos
Los programas crean estrategias y eligen herramientas que utilizarán para llevar adelante el accionar de
los RRHH.
A su vez cada uno de ellos desarrollarán diferentes actividades, utilizando métodos propios que
posteriormente integrarán a la gestión de RRHH.
Por ejemplo para seleccionar personal, avisos clasificados y entrevistas. Para capacitación y
entrenamiento se dictarán cursos.
9. Estructura organizativa y procesos de trabajo
9.1 Diseño de la organización
RRHH como área debe diseñar y analizar la estructura de la organización. La estructura organizativa
expresa y concreta el esquema de relaciones verticales, y horizontales, que se dan en la organización para
realizar la tarea.
La estructura manifiesta la cadena de responsabilidades y los circuitos de trabajo, muestra la función de
los distintos niveles de la organización, determina los medios por donde circula la información y asigna
responsabilidades.
La estructura organizativa debe ser flexible y debe intentar dar respuesta a necesidades de cambios o
modificación que pudieran surgir, especialmente cuando se dan contexto de incertidumbre y muy
variados.
La estructura refleja el tamaño de la organización y expresa el sistema de responsabilidades y decisiones
según sea más o menos centralizado El organigrama
Existen diferentes tipos de estructuras, más planas, con menos niveles jerárquicos o más alargadas con
mayor diferenciación de jerarquías. También existen estructuras mas ensanchadas, dependiendo de la
diferenciación de tareas y funciones y como se coordinan entre si.
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9. 9.2 Perspectiva de la persona
Al abordar la perspectiva de la persona y su participación en la organización podemos observar desde dos
aspectos, uno referido a la relación individual persona – cargo y uno más amplio que involucra la
relación persona – organización.
Analizar en profundidad esta relación requiere tomar en cuenta los factores motivacionales que actúan de
base en la ecuación persona-puesto, y su consecuencia en labor de la persona en el marco de la
organización.
9.3 Motivación: factores que determinan la adecuada relación persona/puesto
• La motivación es el conjunto de factores dinámicos que llevan a una persona a hacer algo o a
comportarse de determinada manera.
• La motivación es un proceso psicológico que le da razón y direcciona la conducta humana.
• En el ámbito laboral, motivar es lograr que los empleados hagan lo que se espera de ellos, y de manera
voluntaria.
El factor motivacional de las personas, como motor del comportamiento, es de suma importancia en el
accionar que realizan desde su lugar de trabajo en las organizaciones. El comportamiento humano está
orientado hacia un objetivo, y ésta es una de las claves del factor motivacional en el trabajo.
Cada persona, de manera individual tiene sus propias prioridades y motivaciones para con lo laboral. De
manera que cada uno tendrá sus propias motivaciones acorde a su escala de necesidades.
Al mismo tiempo, las necesidades personales y las características individuales, determinan el grado de
satisfacción laboral en su lugar de trabajo. Es por ello que el grado de satisfacción a nivel laboral es
diferente de una persona a otra.
En la organización, el diseño de los puestos de trabajo, como también seleccionar y ubicar a la persona en
el puesto adecuado, en función de su perfil y potencial, es responsabilidad del área de recursos humanos.
9.4 Diseño, análisis y descripción del puesto
Diseño del puesto
El diseño del cargo se refiere a la definición de las tareas y responsabilidades de un puesto de trabajo, que
estará determinado acorde con la estrategia, la tecnología y la estructura adoptadas en la organización.
El área de RRHH es quien realiza el diseño del cargo, para lo cual deberá tener en cuenta y definir los
siguientes aspectos:
• Definir las tareas que debe realizar el ocupante del cargo (contenido del cargo)
• Definir cómo deberá cumplir las tareas (métodos y procesos de trabajo)
• Definir a quién reporta (responsabilidad), es la relación con su jefe
• Definir a quién supervisa (autoridad, jerarquía), relación con subordinados
Para entender la importancia de la tarea de RRHH en el diseño de puestos, podemos mencionar cinco
particularidades elementales que se deberían tener en cuenta por ser factores motivadores y que generan
mayor productividad:
A. Diversidad de tareas: el trabajador debe realizar distintas tareas, para la cual es necesario que tenga
una serie de conocimientos, talento y habilidades.
B. Identidad del trabajo: la persona desarrolla una actividad desde el comienzo hasta terminar y mostrar
un resultado.
C. Significación del trabajo: el trabajador desempeña una tarea que incide en los demás.
D. Autonomía: en el área de trabajo, la persona tiene libertad para desempeñarse.
E. Retroalimentación: la persona tiene conocimientos de los resultados de su trabajo y rendimiento.
Análisis y descripción del puesto
La descripción de cargos hace referencia a dos cuestiones: el detalle del mismo y su respectivo análisis.
• Descripción del cargo
1. Nombre del cargo
2. Posición del cargo en el organigrama:
- nivel del cargo
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10. - subordinación / supervisión
- comunicaciones horizontales
3. Contenido del cargo: tareas o funciones y frecuencia de realización.
• Análisis del cargo, se refiere a los requisitos que debe tener el ocupante del cargo:
1. requisitos intelectuales requeridos
- nivel de instrucción
- experiencia
- iniciativa / aptitudes
2. requisitos físicos requeridos
- constitución física (esfuerzo)
- concentración
3. responsabilidades implícitas
- por supervisión de personal
- por materiales y equipos, valores y/o dinero
- por información confidencial
4. condiciones laborales: ambientales y/o de riesgo
Organizar y coordinar todos los datos referentes al puesto de trabajo se designa como Análisis y
descripción del puesto, este proceso se encuentra a cargo del área de RRHH, por lo tanto es necesario que
el área que demanda personal le envíe la información sobre el perfil requerido para así poder iniciar el
proceso para cubrir el cargo.
Dar las especificaciones del puesto incide directamente en los labores de los subsistemas de RRHH:
• Reclutamiento
• Selección
• Evaluación del desempeño
• Formación y desarrollo de la carrera
• Retribuciones
Otorgar toda la información del puesto requerido ayuda a especificar la orientación del reclutamiento,
selección e incorporación del empleado. Llegando a determinar el éxito o no de la gestación y aprovechar
el capital humano. La actividad descripta también debe ser conocida por la persona que ocupará el
puesto.
RRHH es el responsable de definir el perfil del posible empleado, analizar sus aptitudes, habilidades,
experiencias previas y potencial que trae para desempeñarse en su puesto.
Las competencias pueden resumirse en:
• Competencias de ejecución
• Competencias técnicas
• Competencias actitudinales
La organización que busca excelencia y resultados hace hincapié en la descripción de puestos y
definición de perfil.
10. Modelo de Gestión de Recursos Humanos
10.1 Gestión de Recursos Humanos y estructura organizacional
La gestión de RRHH se lleva a cabo dentro de la organización, por tanto la estructura organizacional
adoptada estará en consonancia con el enfoque que tenga la política de RRHH y cómo se considere a las
personas.
La estructura que adquiere una organización no es azarosa, responde no sólo a las necesidades de
operatividad sino que en ella se puede observar el sistema de decisiones, de comunicaciones, como así
también la cultura y la política de recursos humanos que lleva adelante esa organización. Mostrará el
valor que se le dará a las personas en la organización, si se las considera como un gasto o como un
recurso. Y la gestión re RRHH es la gestión de las personas que integran la organización.
Una organización la componen personas que con diferentes recursos se proponen obtener objetivos en
común. Esto es totalmente diferente a lo que era años anteriores.
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11. La situación laboral era más estable; la tecnología no evolucionaba demasiado. El ámbito daba los
resultados de la gestión del trabajador que integraba las organizaciones.
La selección del personal era sencilla porque sólo era necesario encontrar a la persona con el perfil básico
para el puesto de trabajo perfectamente determinado, sólo requería un entrenamiento. Las promociones
tenían relación directa con la antigüedad. El personal podía intercambiar sus puestos de trabajo.
En la actualidad, las empresas deben competir en mercados internacionales, los trabajadores cambian de
puestos constantemente, el mercado es variado, la tecnología avanza rápidamente y los tiempos de
amortización son breves. El trabajador tiene que estar preparado, tomar nuevas responsabilidades y
afrontar los cambios. La flexibilidad en las estructuras de las organizaciones es fundamental.
Por esto, la gestión de las personas, tiene en cuenta:
• Dado los rápidos y constantes cambios de trabajo, el potencial de una persona es definitorio en la
selección.
• El entrenamiento es importante, pero cuenta la formación y saber utilizar eficientemente las nuevas
tecnologías.
• El potencial de las personas determinan las promociones, de acuerdo a sus responsabilidades y a su
capacitación.
• Para mejorar el rendimiento, la eficacia, la satisfacción, etc., se crean cambios que modifican la gestión
del personal y se convierte en un importantísimo recurso competitivo.
10.2 Gestión de Recursos Humanos
Al analizar la Gestión de los recursos humanos, es decir de las personas, dentro de las organizaciones
podemos diferenciar dos enfoques.
Uno que es el de Gestión de los Recursos Humanos y otro que es el de Oficina Administrativa de
Personal. Ambos enfoques tienen miradas contrapuestas en relación as las personas dentro de la vida
organizacional. Mientras que para uno las personas son un recurso más y un costo, que en muchos casos
es pasible de reducir, para el otro enfoque las personas son el recurso más valioso y el que aporta la
diferencia que es la ventaja competitiva de la organización.
La gestión de recursos humanos toma al personal como un elemento primordial para la competitividad de
la organización, mientras que recursos humanos como unidad administrativa lo toma como un costo que
a veces es necesario reducir.
Veamos los diferentes enfoques:
El enfoque de Unidad Administrativa de Personal, funciona como una oficina técnica que a su vez aplica
técnicas de Dirección de Personal, tales como inventarios, legajos, controles de ausentismo,
remuneraciones y dar respuesta a emergentes que pudieran aparecer, pero carece de una visión global de
la gestión.
El otro enfoque, el de Gestión de Recursos Humanos, tiene una mirada integradora.
Esta integración se refiere a aspectos tales como:
• Integración con los objetivos y planes estratégicos de la organización.
• Integración entre Planificación, Implementación y Evaluación.
• Las acciones y decisiones del área están relacionadas entre sí, mediante la definición de los objetivos y
la elaboración de un plan.
Finalmente, podemos concluir que el área de RRHH es responsable de gestionar los recursos humanos de
toda la organización en forma adecuada para que la empresa logre alcanzar los objetivos propuestos.
10.3 Gestión por competencias
La gestión por competencias enfoca o pone la mirada en los aspectos que la persona sabe hacer mejor.
Teniendo en cuenta las competencias, los RRHH se enfocan en la preparación que trae la persona, en el
trabajo que sabe hacer, para así poder tener un panorama más preciso sobre su desempeño y rendimiento
laboral. Se evalúan aptitudes, la personalidad, etc. de la persona para encontrar el perfil adecuado.
Desde el enfoque de competencias es importante tener en cuenta, además del nivel de inteligencia, las
aptitudes para desarrollar una actividad y otras diferentes a la asignada, es decir no solo aquello que sabe
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12. hacer bien, sino también poder medir su potencial para realizar otras actividades.
Las condiciones personales serán desarrolladas dentro de una organización y en el cumplimiento de una
función laboral. Por lo cual cada organización tendrá diferentes requerimientos en función de su misión,
sus objetivos, sus valores y sus políticas, como así también desde el puesto a desempeñar, variarán los
requerimientos según la tarea a desarrollar, es decir el contenido del cargo.
Algunos autores mencionan a estas características especiales como condiciones subyacentes en algunas
personalidades y que se manifiestan en los comportamientos laborales. A estas mismas condiciones las
podemos llamar como comportamientos observables. Es decir para cumplir con los requisitos exigidos
para desempeñar un rol determinado en un cargo, deberá tenerse en cuenta el siguiente grupo de rasgos
observables:
• Saber: se refiere a la preparación y conocimientos de la persona.
• Saber hacer: se refiere a la capacidad para utilizar los conocimientos de manera eficiente y eficaz.
• Saber estar: hace referencia lo actitudinal,a las conductas y los comportamientos conforme a las reglas
y normas de la organización y del grupo
• Querer hacer: se relaciona con el interés de la persona, con su motivación.
• Poder hacer: la persona debe tener los medios necesarios y los recursos para realizar los
comportamientos incluidos en la competencia.
El enfoque de competencias permite comparar entre el perfil que exige el puesto y el perfil de
competencia de la persona, mientras se trabaja con comportamientos concretos que la persona realiza en
su puesto.
Este enfoque da una herramienta de visión integral al área de RRHH, recurriendo a las competencias y
adaptando el verdadero accionar estratégico. La dirección de los RRHH, podrá establecer programas que
ayuden a concretar los objetivos de la organización.
Para diseñar estos planes la dirección de RRHH, deberá tener conocimiento de requerimientos de los
cargos y las características que se necesitan de las personas para dar respuestas rápidas y eficientes a los
cambios que se produzcan en la evolución de la organización y para lograr los objetivos.
10.4 Aplicación del modelo
Las competencias requeridas son diferentes según el puesto. Hay seis tipos básicos de competencias y se
hallan en diferentes niveles de conciencia de las personas. Se puede ejemplificar a través de la metáfora
del iceberg.
• El Iceberg de las competencias
HABILIDADES
CONOCIMIENTOS
ROL SOCIAL, VALORES
IMAGEN DE Sí MISMO
RASGOS - COMPORTAMIENTOS
MOTIVOS
En la dinámica del modelo, se observa que los aspectos que se encuentran en los escalones superiores del
iceberg, son claramente manifiestos; pero son los más profundos los que marcan el desempeño
profesional y laboral de los individuos; por esto se los debe especialmente tener en cuenta, ya que además
marcan la posición futura del empleado en la organización.
Las habilidades muestran las destrezas de una persona en lo que realmente sabe hacer y se maneja con
solvencia.
El conocimiento se refiere a aspectos que una persona domina de un área determinada.
El rol social se relaciona con la imagen que una persona proyecta en otros.
La imagen de sí mismo se refiere a como la persona se ve a sí misma y que será percibida por los otros.
Los rasgos son las características puntuales y habituales y que se mantienen en el tiempo en el
comportamiento.
Los motivos son impulsos motivadores que repercuten en la conducta y se manifiestan en los
pensamientos reiterados, referido a un área determinada y que marcan el rumbo del comportamiento de
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13. una persona adentro de una organización.
Antes de desarrollar el modelo de competencia, primero es necesario realizar un análisis de la actividad,
con el fin de conocer cuál es la orientación de la organización y su misión, y por último, definir el perfil
de competencias para un puesto determinado.
En el análisis de la organización debemos considerar los siguientes aspectos:
1. Revisar el plan estratégico: analizar el encuadre del plan estratégico que incidirá en la labor de los
RRHH en el futuro.
2. Entrevistar a las personas seleccionadas dentro de la organización a efectos de conocer su visión
de la organización, saber cuales serán los inconvenientes a enfrentar y que competencias necesitarán
tener las personas que deberán responder en ese contexto.
10. 5 Desarrollo del modelo de competencias
Este desarrollo es la sumatoria de la experiencia adquirida a lo largo de la trayectoria laboral, basándose
en las aptitudes y la personalidad.
Aptitudes y Personalidad + Experiencias + Competencias Misiones Puesto
En el proc de identificación de competencias para un cargo, deberá llevar a cabo un análisis detallado:
• El plan estratégico de la organización.
• Tareas y responsabilidades actuales y futuras inherentes al cargo.
• Objetivos y resultados a alcanzar.
• Requerimientos de habilidades, de conocimientos y de destrezas que dbrá reunir el ocupante del cargo.
• Los posibles problemas y conflictos que deben resolver quienes ocupen el puesto.
Teniendo en claro los parámetros a seguir, hay que identificar qué personas se entrevistarán. Por ejemplo:
• Competencias organizacionales:
1. Orientación a resultados: utilizar eficazmente los recursos teniendo en cuenta la relación: costo,
beneficio y calidad para lograr los objetivos.
2. Visión de la organización: tener conocimiento global de las actividades de la organización con vistas al
futuro, a fin de asegurar su mejor posicionamiento.
3. Orientación al cliente: percibir y atender a las necesidades de los clientes - beneficiarios para lograr
satisfacer las demandas de manera adecuada, tanto en clientes internos como externos.
• La entrevista por competencias
Entrevista de eventos conductuales: consiste en detectar las habilidades que se necesitan para que una
persona realice un óptimo desempeño en un puesto asignado y visualiza a quienes la poseen en mayor
medida.
Estas entrevistas son investigaciones no reflexivas, utiliza una metodología estructurada. Busca obtener
la mayor información posible para determinar qué tipo de conocimientos y características posee el
postulante al puesto y las posibilidades de éxito que tendrá en el mismo. Investiga las habilidades y los
tipos de motivaciones. Se debe pautar de antemano, como en toda entrevista, el propósito y el modo en
que se desarrollará.
Pasos:
• Descripción de las obligaciones y responsabilidades: inducir a que el entrevistado se explaye sobre su
desempeño laboral.
• Tratar de obtener hechos de una historia concreta que el entrevistado considere de importancia, ver el
máximo detalle conductual posible.
• Otros eventos conductuales: lograr información acerca de los incidentes extremos en la experiencia
laboral de la persona entrevistada.
• Características de un individuo que ocupe el puesto: lograr que el entrevistado reflexione sobre las
características que lo lleven a tener éxito en el desempeño del puesto en cuestión.
Bibliografía obligatoria:
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14. CHIAVENATO, I Administración de Recursos Humanos. Ed. Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogota.
CHIAVENATO, I (2000), 'Diseño de Cargos', en: Administración de Recursos Humanos, McGraw Hill,
Bogotá,pp.
LAZZATI, S. Planificación Estratégica y Planificación Operativa, en "Management. Funciones, estilos y
desarrollo." Ed. Macchi. 1991
LEVY-LEBOYER,C. Introducción. Cap.1 y Cap. 2, en: Gestión de las Competencias. Ediciones Gestión
2000.
MARISTANY, J. Planificación Estratégica Cap. 11 y Descripción de Tareas Cap. 12; en: Administración
de Recursos Humanos, Prentice Hall Editorial. 2000
SHERMAN, (1998), 'El desafío de la administración de Recursos Humanos', en: Administración de
Recursos Humanos, Mac Graw Hill, México.
MELENDEZ, H. 2000. “ Estrategia. Definiciones para un entorno competitivo y complejo”. Facultad de
Ciencias Sociales y Económicas de la UCA. Bs. As.
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