Gestion de cap. humano unidad 1

Gestión de Capital Humano
Unidad I: La Gestión Estratégica del Capital Humano

1.1 QUE ES LA GESTIÓN ESTRATEGICA

Con el paso del tiempo la mayoría de los sistemas de gestión se han ido modificando para poder facilitar
el desarrollo del los sistemas organizativos que son tan complejos y que a su vez son adoptados cada
vez con mucha más frecuencia.
En el caso en particular de la gestión estratégica, es muy importante que los sistemas sean llevados a
cabo con total eficiencia ya que el mismo depende enteramente de la precisión con que los factores
claves del éxito de la empresa son identificados. La gestión estratégica es la encargada de conducir a
la empresa a un futuro deseado, lo que implica que la misma debe influir directamente en el
cumplimiento de los objetivos establecidos, y esta dirección que tomará la gestión estratégica debe
contar con toda la información necesaria para que las decisiones correspondientes puedan ser tomadas
precisamente con respecto a la actitud y postura que la que la gestión estratégica asumirá ante
cualquier situación.
La gestión estratégica se especializa en impulsar el desarrollo de los elementos de causa y efecto de la
empresa. Ya que la estrategia planteada se encarga de que todos los factores que se encuentre
relacionados entre sí, sean capaces de coordinarse en función de todos los movimientos que se
produzcan en el entorno de la empresa para de esta manera ser capaces de obtener y mantener
resultados favorables. Es importante tener en cuenta que estas relaciones que se producen entre los
factores de éxito que se manifiesta dentro de las perspectivas que comprende la gestión estratégica,
representan aquellas situaciones, positivas y negativas, por las que suele atravesar toda empresa
en algún momento de su camino.
Es importante que se tenga en consideración que la gestión estratégica en una empresa es la clave para
que la misma pueda lograr un nivel de éxito en su entorno competitivo, lo que nos lleva a deducir que la
misma es una herramienta fundamental en la gestión y administración de empresas. Cada estrategia
que se presente deberá ser aprobada por los ejecutivos correspondientes, y una vez que se ponga en
marcha es importante que se alcancen los objetivos que la misma plantea. En este sentido también
debemos remarcar que la gestión estratégica no se limite al alcance de los objetivos de la empresa ya
que una vez que estas metas se hayan alcanzado, la gestión estratégica pasara a tener la
responsabilidad de mantener el éxito alcanzado.

1.2 EL PROCESO DE LA GESION ESTRATÉGICA

El proceso de gestión estratégica es una de las empresas a crear estrategias que ayuden a la compañía
responder rápidamente a los nuevos desafíos. Este proceso dinámico que ayuda a las organizaciones
encontrar formas nuevas y más eficientes de hacer negocios. Los cuatro elementos clave del proceso de
gestión estratégica son: análisis de situación, la formulación de estrategias, implementación de la
estrategia, y evaluación de la estrategia.
Al abordar cada elemento del proceso de gestión estratégica en el orden indicado, las empresas pueden
evaluar y volver a evaluar las situaciones a medida que se desarrollan, siempre el control para
asegurarse que la compañía se ha posicionado de manera óptima en el entorno empresarial. Análisis de
la situación es la primera y más importante parte de la gestión de procesos de negocios.
Análisis de la situación requiere medidas que, en los entornos externo e interno de la empresa y del
contexto en el que la empresa se ajusta en estos entornos. Se inicia con la observación de ambiente
interno de la empresa, la investigación de cómo los empleados interactúan unos con otros en todos los
niveles. Es útil para mantener debates, entrevistas y encuestas para obtener una imagen más clara del
entorno actual. Para analizar el entorno externo, los gerentes deben mirar a las interacciones entre
clientes, proveedores, acreedores y los competidores.
Análisis de la situación también exige que los administradores consideran que las necesidades de la
empresa no se están cumpliendo. Los tipos de retos se enfrentan las empresas son numerosas y
variadas. Pueden implicar procesos como la planificación financiera, de personal, desempeño de los
empleados, retención de clientes, las proyecciones de ventas y muchos otros.
Después de completar un análisis de la situación, es el momento de formular una estrategia. Esto
implica determinar los puntos fuertes de la compañía para decidir qué estrategias pueden aplicarse.
Las estrategias pueden ser operativas, la competencia o las empresas, dependiendo de qué parte de la
organización deben ponerlas en práctica.


Las estrategias operacionales implican el día a día las operaciones, la formación de los procesos y
procedimientos mediante los cuales la empresa hace negocios. Las estrategias competitivas que
encontrar la manera de competir con una industria particular o de negocios. Las estrategias
corporativas son planes a largo plazo que gobiernan la dirección general de la compañía planea tomar.
Aplicación de la estrategia es el tercer paso en el proceso de gestión estratégica. Se trata de poner la
estrategia formulada en su lugar. Los procesos de gestión se centrará en los métodos y procedimientos
destinados a ejecutar sus estrategias y el orden en que las estrategias deben aplicarse.
El último paso en el proceso de gestión estratégica involucra la observación de los resultados de una
estrategia de aplicación. En esta evaluación de la estrategia, el proceso se cierra el círculo. Este análisis
es esencialmente el mismo análisis de la situación, mirando a los entornos internos y externos y el
contexto de la empresa dentro de ellos para determinar si el plan debe ser reformulado.

1.3 EL PAPEL DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN LA CREACIÓN DE UNA VENTAJA
COMPETITIVA

La gestión del capital humano como estrategia empresarial trae como consecuencia una creciente
revalorización del rol de los trabajadores en el saber aplicado a la producción, al trabajo en equipo, a la
solución de problemas y en la relación con los clientes. Si antes se concebía el trabajo como una
aplicación de esfuerzo hacia la transformación física, hoy se podría pensar en la gestión del capital
humano como una ventaja competitiva, en virtud de que contar con trabajadores altamente motivados y
dispuestos a mejorar los servicios o productos que ofrece la empresa es realmente una de las mejores
formas de afrontar los cambios que día a día se presentan como limitaciones a la empresa privada.

La gestión del capital humano es un arte hoy en día, por la importancia que tiene el desarrollo del
talento en la creación de valor de las empresas. La evolución que ha experimentado el área encargada
de gestionar el capital humano, antigua Dirección de Personal se puede visualizar en la lectura del libro
de Margaret Butteris “Reinventando el RR.HH., Cambiando los roles para crear una organización de alto
rendimiento”, en el cual plantea ideas y técnicas para un cambio positivo en la organización y
participación del recurso humano en la empresa. Ella señala la importancia de contar con un sistema de
Gestión Humana que responda a 4 tipos de objetivos: Corporativos, Funcionales, Sociales y Personales;
y enumera una serie de funciones para la gerencia de capital humano como las que se citan a
continuación:

o Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivación
para realizar los objetivos de la organización
o Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de
Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales
o Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles
o Contribuir al éxito de la empresa o corporación.
o Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al
máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización
o Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultoría de
la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión, retribución, conservación y
desarrollo de los activos humanos de la organización.
o Conceptualización que incluye un cambio en la gestión del Capital Humano, tal como puede
apreciarse en el cuadro que continuación se incluye


Podemos observar en la propuesta de Butteris, un cambio significativo en llevar a los trabajadores hacia
nuevos enfoques en los cuales éstos se sientan comprometidos a dar lo mejor de sí mismos.
Con las consideraciones anteriores podemos inferir que el área de Capital Humano es vital para la
consecución de los objetivos y el aumento de la productividad de cualquier empresa, entendiendo que
la gerencia de Capital Humano tiene como objetivo desarrollar, atraer y retener a las personas idóneas
brindándoles apoyo para que puedan armonizar sus objetivos individuales con los de la empresa, razón
por la cual Gary Hamel en su libro “El futuro del Gerenciamiento” considerado por Amazon como uno de
los mejores libros de Gerencia: en el cual plantea que “las organizaciones que deseen tener éxito en el
futuro deberán encontrar nuevas formas de motivar a su personal, para que no solamente incorporen al
trabajo sus habilidades, su experiencia y diligencia laboral, pero para que también tengan pasión por su
trabajo, para que tengan impulso. Entonces uno se pone a pensar qué cosas son las que apasionan a la
gente. ¿Qué hace que una persona aumente su compromiso y sienta verdadera pasión por su trabajo? Y
la respuesta es que la persona se sienta parte de un fin último que ayude a una causa mayor; que no sea
sienta que el trabajo es solamente la forma de obtener dinero”.
Las personas se han vuelto mucho más exigentes y no es sólo el dinero lo que las impulsa a dar lo mejor
de sí, sino son los retos que involucran sus funciones, la toma de decisiones, el sentir que son
importantes, que forman parte de los grandes objetivos de la empresa y que cuando éstos se logran,
ellas puedan palpar su contribución como cumplimiento de sus metas individuales.
En Venezuela los nuevos modelos de gestión de capital humano son indispensables por cuanto el
trabajador se ha convertido en un socio estratégico, necesario como aliado y como el único recurso
capaz de conseguir la sostenibilidad de las empresas.
Indudablemente que no es fácil el cambio de paradigmas más una revisión exhaustiva del papel del
trabajador dentro de las empresas, es deseable para incorporarlo a una gerencia participativa, donde se
sienta comprometido e involucrado con la empresa, no solamente por la evolución de la gestión del
capital humano dentro de la mayoría de las organizaciones a nivel mundial, sino como estrategia de
supervivencia empresarial en el país.


1.3.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio,
definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando
estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Cierto S. la define así: “Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea
estrategia organizacional y se beneficie de su uso.”

Stoner J. la define así: “Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes
estratégicos y, después, actúe conforme a ellos.”Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una
estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organización en un
momento determinado.

La “administración estratégica” se define como el proceso que se sigue para asegurar de que una
organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso. Comunicación
integral en las organizaciones, ética y responsabilidad social Antes que nada, vale la pena remitirse a la
definición de comunicación integral en las organizaciones. Por comunicación integral en las
organizaciones e instituciones se entiende aquella que dentro de los sectores público, privado y social
se da a la tarea de fortalecer la contribución positiva de quienes integran la organización o institución y
busca abrir espacios para la discusión de los temas esforzándose por lograr soluciones colectivas que
las hagan más sólidas, productivas y sustentables. La comunicación integral en las organizaciones e
instituciones incluye tres dimensiones: a) comunicación interna u organizacional enfocada a la
búsqueda de la integración y la corresponsabilidad, b) comunicación corporativa dedicada a la creación
y mantenimiento de la buena imagen de la unidad de negocios o institución, y c) la publicitaria o
mercadológica cuya finalidad es la realización de los productos y servicios en el mercado o en la
sociedad (Nosnik y Rebeil, 2006).

Aunque los empleados representan hasta el 80% del valor de una corporación, es difícil medir y
entender como contribuyen al resultado final del análisis financiero. “Puedo darle un valor a todo lo que
hay en mi oficina. Mi reloj, mi escritorio, pero no puedo asignarle un valor al personal” comenta Jac
Fitzenz, fundador y presidente del Saratoga Institute, una empresa consultora de administración del
capital humano ubicada en Santa Clara, California. Los ejecutivos reciben presión de los consejos de
administración, inversionistas y analistas para que demuestren cómo manejan el capital humano es sus
empresas.

La administración del capital humano es la tarea que consiste en medir la relación de causa y efecto de
diversos programas y políticas de RH en el resultado final del análisis financiero de la empresa. La ACH
intenta obtener productividad adicional de los trabajadores; es en esta área donde los RH desempeñan
verdaderamente una función significativa. La evaluación del capital humano “conduce a un tipo de
función distinto para los RH”, afirma David Norton.
Los ejecutivos de R pueden ayudar a una corporación a elaborar un mapa de estrategias y
repentinamente comenzara a hablar un lenguaje diferente, uno que coloca a los RH la mesa y ayuda a
los niveles directivos a ver la función estratégica de los recursos humanos.

1.3.2 DESAFÍOS ESTRATÉGICOS DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Desafío: Diversidad de la fuerza de trabajo
En la sociedad latinoamericana tradicional, los hombres llevaban a cabo las labores importantes en la
inmensa mayoría de las organizaciones. En el campo del trabajo, la mujer se relegaba a las funciones de
apoyo, como el trabajo secretarial, y era poco frecuente encontrar graduadas universitarias dirigiendo
departamentos grandes de compañías importantes. En cualquier capital de mundo de habla española,
como Madrid, Guatemala, Santiago o la Paz, las mujeres que ejercían cargos ejecutivos casi se podían
contar con los dedos de una mano. Una consecuencia de esta práctica era que la compensación que se
ofrecía a las mujeres tendría a ser inferior a la de los varones, “que necesitaban mejores ingresos”. En la


actualidad, la inmensa mayoría de los países ha adoptado legislaciones que establecen igual
compensación por igual labor, por lo cual (aunque las diferencias en nivele de ingreso todavía persisten
en muchos casos) es previsible que esas distinciones por razones de sexo pronto serán un recuerdo.
Otra modificación importante en la composición de las fuerzas laborales de nuestros países es el nivel
creciente de inmigración interna y externa que experimentan nuestras sociedades. La inmigración
interna ocurre cuando una persona decide establecerse en un lugar distinto al de su nacimiento, dentro
de su propio país. De acuerdo con los datos de recientes investigaciones, cuando la fuerza de trabajo es
relativamente homogénea el proceso de identificación con la empresa es más sencillo y “natural”.
Cuando la fuerza de trabajo es hasta cierto punto heterogénea se corre el riesgo de que un sector
importante del personal no se identifique psicológicamente con la empresa, por “encontrarse sólo de
paso” en ella.

Desafío: Nuevos Factores Demográficos
Como cualquier grupo humano, la fuerza de trabajo latinoamericana se encuentra en constante
evolución y cambio.. Toda población experimenta cambios –positivos y negativos- en su nivel de
educación, edad, salud, ingresos económicos, etcétera. En la mayoría de los casos el sentido que toman
estos cambios puede determinarse porque tienden a ocurrir con cierta lentitud. Asimismo, con
frecuencia es posible medirlos con precisión. En general, los cambios demográficos que experimenta la
población del mundo de habla hispana son positivos, porque el nivel de bienestar de la mayor parte de
las personas tiende a mejorar, pese a las muchas dificultades y reveses que el individuo común cree
percibir. Entre los cambios demográficos prominentes se cuentan los siguientes:• Reducción progresiva
del índice de natalidad• Incremento acelerado del nivel educativo.• Mejora en las expectativas de vida e
indicadores generales de salud.

Desafío: Cambios Económicos
Las dificultades económicas experimentadas por las economías latinoamericanas durante los últimos
años son considerables, pero un hecho innegable es que aún dentro de estas difíciles circunstancias,
numerosas compañías han logrado consolidarse, crecer y prosperar. En especial cuando las condiciones
económicas son adversas, las compañías –y el personal que las integra- se esfuerzan por encontrar
nuevas respuestas a los desafíos.

Desafío: Cambios Culturales
Las actitudes culturales de una sociedad pueden constituir elementos de la mayor importancia para el
desempeño de una organización. Por ejemplo, la actitud básica del público ha variado en los últimos
años respeto a la profesional joven. Un cambio de este tipo puede ejercer profundas modificaciones en
la manera en que una empresa sirve a la comunidad.

Desafío: Cambios Tecnológicos
La tecnología ejerce profundos efectos en la administración de personal. En el cambio del transporte,
por ejemplo, una cuadrilla de vigorosos obreros puede descargar un camión lleno de cajas de fruta en
una hora, pero un técnico dotado de un adecuado montacargas logra llevar la misma tarea en el término
de cinco minutos. Como es evidente, si la empresa tiene acceso a nuevas tecnologías (como sería el
montacargas), el departamento de personal debe estudiar los posibles efectos de su introducción sobre
los recursos humanos de la empresa.

Desafíos Gubernamentales
Pocos desafíos son tan importantes para las empresas como los que generan los gobiernos de cada país,
que constituyen el llamado sector oficial. El gobierno del país y las autoridades de distintos niveles y
organismos, establecen normas, dictan parámetros y en general tienden a influir de manera directa en
la relación de la empresa con su personal. En el caso de América Latina, el personal ha ido logrando
diversos avances a lo largo de los años y los distintos gobiernos se aseguran de que las empresas
cumplan las disposiciones que emiten en todos los campos. Por esta razón, el profesional de la
administración de personal debe mantenerse informado de los cambios que pueden ocurrir en las
disposiciones del Seguro Social, las leyes del trabajo, de las normas de vigentes en cuanto a


capacitación, etcétera. Si el profesional adopta una perspectiva proactiva, en ocasiones podrá incluso
adelantarse a los cambios que el sector oficial va a poner en práctica.

Desafíos Corporativos
Además de los desafíos externos a que debe hacer frente, la organización también tiene que resolver los
desafíos internos. Estos derivan de que por lo general las organizaciones se plantean múltiples objetos
que no siempre armonizan entre sí. Los objetivos de ventas, de carácter financiero, de servicios, de
producción, etcétera, pueden estar en conflicto con los objetivos de personal. El profesional de la
administración de recursos humanos debe estar consciente de que objetivos como incrementar la
actitud positiva de los empleados pueden estar en desacuerdo con objetivos con objetivos como doblar
la producción o reducir la fuerza de trabajo en 15 por ciento. Es muy importante mantener en mente
que el objetivo fundamental de las organizaciones no en todos los casos coincide con los objetivos de un
sector específico. Por ejemplo, el objetivo del departamento de ventas puede no ser acorde con el de
contabilidad o tal vez los objetivos del departamento de personal mantengan cierto grado de conflicto
con los que se plantea el departamento de producción. Esta realidad conduce a la necesidad de
identificar los desafíos de carácter interno. Entre ellos se cuentan los que presentan los sindicatos, las
necesidades informativas de la organización y la personalidad o cultura específica de una empresa.

Desafíos profesionales
La profesionalización del área de administración de los recursos humanos es probablemente uno de los
retos más significativos que enfrenta el recién graduado. Con excesiva frecuencia, se podrá encontrar
con empresas que carecen de conocimientos o conciencia de las aportaciones que un profesional del
área puede hacer a una organización moderna. Sin embargo, cada vez son más los ejecutivos de alto
nivel que toman conciencia de que la administración de personal, el recurso más importante de su
empresa y de hecho de toda nación o sociedad, es demasiado esencial para delegarla a un nivel
secundario. Por esta razón, los administradores de recursos humanos han ido escalado puestos de
mayor responsabilidad e importancia dentro de las empresas modernas.

1.4 CREACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Para la administración de RH de una empresa, hay que tomar en cuenta distintos elementos y es
conveniente considerar a la acción de administración como un enfoque de sistemas.
Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinámicamente, esto quiere decir interacción,
estableciendo una red de comunicación entre los elementos del sistema, ya que este tiene relación con
el ambiente y todos se unen para un fin común.

El sistema está conformado por:

Insumos (entrada o ingreso, input) Que son la recepción de todos los recursos para elaborar un
producto, tales como la información que es el recurso básico, el personal, la maquinaria, y todo lo que
necesita la empresa para trabajar.

El proceso de transformación que son todas las actividades específicas que tiene que realizar el
personal para elaborar el producto.

Producto (egreso o salida, output) es cuando el producto esta terminado y se convierte en egreso, que
es el producto de la actividad desarrollada. Aquí se procede a que el encargado de verificar que los
resultados sean correctos elabore una retroalimentación.

Retroalimentación, en esta etapa del sistema se realiza un chequeo en los productos terminados para
saber el éxito a fracaso de estos y así poder corregirlos. Cuando se tienen egresos con defectos
corregibles la retroalimentación los suministra de nuevo a ingresos.


Todas las actividades que se realizan para elaborar un producto son interdependientes, esto es, que una
depende de la otra y que si algo sale mal afecta a la otra.

El entorno del sistema en este caso la organización, es un elemento importante por que la mayor parte
de los sistemas son abiertos que describen las acciones e interacciones de un individuo dentro del
ambiente que circula dentro de la empresa y que es afectado por el entorno a ella.

El enfoque de la administración describe como una dinámica relación con su respectivo ambiente que
reciben varias entradas que se transforman de diferentes formas, así la organización recibe insumos
para evitar la entropía que ésta entra a la organización cuando se agotan los insumos o no funcionan los
procesos de transformación, lo que da lugar a actitudes negativas y a no haber disposición y aceptación,
tolerancia y condescendencia en los trabajadores además de no haber identificación con la empresa y
estar en predisposición a no integrarse, todo esto como consecuencia trae el desgaste a los demás áreas
de la organización.

Los sistemas abiertos estan en continua interacción con su ambiente con un equilibrio dinámico y
recibe un continuo flujo de entradas (insumos) suficientes de recursos, transformación y salidas
(egresos), además de que evita el proceso de entropía. Presenta relaciones de intercambios con su
medio ambiente y consigo mismo.
El sistema cerrado es lo contrario al sistema abierto pues este opera con muy poco cambio en el
ambiente por ser semi-cerrado, es decir que tienen pocas entradas y salidas.

Las organizaciones son constituidas por personas, sin las personas en las organizaciones no existiría la
ARH, ya que esta nació del aumento de la complejidad de las tareas debido a que el personal de la
organización creció. La ARH se encarga de abastecer y aplicar adecuadamente los recursos de la
empresa, del mantenimiento y desarrollo dentro de una organización. Todas las acciones que realiza el
departamento de RH, en términos de un sistema, estan interrelacionadas, es decir, que unas tienen que
ver con las otras.

Para poder analizar el enfoque sistémico de la ARH se divide en tres categorías mas limitadas para un
mejor razonamiento.

1. A Nivel social (MACROSISTEMA), se hace referencia a un estudio de la complejidad e intrínseca
sociedad y de todas las organizaciones y de la interacción ¡entre ellas mismas, permitiendo obtener una
visualización más amplia de la sociedad y de las organizaciones y de la relación que hay entre ellas. Un
ejemplo de este a nivel organizacional es el ambiente, otro tipo es la célula, el hombre, el universo y el
proceso de transformación de la organización

2. Al nivel del comportamiento organizacional (SISTEMA). En este nivel se visualiza la organización
como una totalidad que interactúa con su entorno y donde sus componentes se relacionan entre sí para
desarrollar una actividad que se lleve a alcanzar un objetivo. Un ejemplo de este nivel es la organización
en expresiones organizacionales y otros serian el sistema planetario y las entradas a una organización

3. Al nivel de comportamiento individual (MICROSISTEMA), este consiste en la síntesis de varios
conceptos sobre el comportamiento, motivación, aprendizaje, etc. para una mejor comprensión de la
naturaleza humana individual. Ésta se refiere más a una sola persona como individuo que en un grupo o
masas de personas que es lo que abarca el microsistema. Un ejemplo del micro sistema en cuestión
organizacional son las personas que laboran en ella, otros ejemplos serian las partes minúsculas de la
célula, los planetas, las salidas del sistema, entre otros.

En la retroalimentación para hacerla mas efectiva los especialistas en esta área toman como fuente
principal a la información como insumo para saber que producto quieren obtener y así tomar
decisiones de correcciones más efectivas. Cuando se tiene una retroalimentación negativa se procede a


requerir otros insumos (recursos, personal e información) nuevos para proceder a la transformación y
requerir acción correctiva ya sea por que hubo defectos en el producto, cuando se obtienen egresos con
daños corregibles la retroalimentación los pasa de nuevo a insumos.

Como la organización es un sistema abierto es importante analizar el entorno o ambiente para
identificar los factores que afectan al área de RH.

Analizando al departamento de RH como sistema se puede obtener un esquema. Observe la figura 5
donde RH es el sistema que forma parte de uno mayor llamado microsistema que este ultimo viene
siendo la organización, y a su vez el departamento de RH esta integrado por subsistemas que son las
áreas que lo componen como pueden ser el reclutamiento y selección, sueldos y salarios, capacitación y
adiestramiento, etc. y cada una de estas formada por empleados que son los microsistemas.

El ambiente es todo aquello que envuelva al ambiente externamente de una organización o sistema. Es
el contexto dentro del cual una organización está inserta.

Como la organización es un sistema abierto mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. En
cada uno de los factores del ambiente podemos encontrar variables que afectan al área de RH y es por
esas variables que es importante el ambiente.

Éste se clasifica en:

Ambiente Externo General o macroambiente que afecta directamente o indirectamente a todas las
organizaciones, está constituido por condiciones o factores tecnológicos, legales, económicos y de
mercado, políticos, demográficos, socioculturales, físicos y ecológicos. Éste esta relacionado con la
actividad empresarial, como: competidores, clientes, proveedores, gobierno y grupos de presión.

Ambiente o clima interno o ambiente de tarea, éste es el mas próximo de la organización. Es el ambiente
de operaciones que se desarrolla dentro de la compañía y esta constituido por las variables que surgen
dentro de ella, derivadas de los factores económicos-financieros, innovación y desarrollo tecnológico,
sociocultural y político

Las variables del sector cultural se consideran desde el proceso de reclutamiento ya que a través de él
se identifican los valores, costumbres, la cultura, el nivel académico, etc. que posee cada futuro
aspirante de la empresa, ay que estos deben de ser el personal idóneo para cada puesto que exista
dentro de la compañía

1.4.1 EL SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO.

En un mercado altamente competitivo, las empresas más exitosas descubrieron que un sistema de
trabajo basado en la comunicación y la cooperación es la ventaja competitiva. Estos también se aplican
a las PYMES.
En el pasado, “los libros de texto de recursos humanos terminaban después de presentar y explicar cada
uno de los aspectos de la administración de recursos humanos”[i]. Sin embargo, en la actualidad se
están desarrollando nuevas teorías en torno a estrategias de management que para aumentar la
productividad, apuntan a producir transformaciones profundas en la cultura de la empresa, haciendo
desaparecer las jerarquías para dar lugar a relaciones de trabajo horizontales, cooperativas, basadas en
una comunicación fluida. En este contexto, surgen los sistemas de trabajo de alto desempeño (S.T.A.D.)
para dar respuesta a las necesidades de empresas insertas en una economía altamente competitiva.
Los S.T.A.D. se constituyen a partir de la combinación entre prácticas habituales de recursos humanos –
que antes se trataban de forma aislada, como el reclutamiento, capacitación y compensación de los
empleados -, con un sistema global para mejorar su compromiso y desempeño con la empresa. Con ese
fin, fomentan el desarrollo de sistemas de trabajo sobre la base de cuatro principios: la información


compartida, el desarrollo del conocimiento, los enlaces entre desempeño y recompensa, y el
igualitarismo.

No obstante, al referirnos a sistemas de trabajo de alto desempeño no hay que olvidar el concepto
fundamental de los mismos, es decir, el de sistema. De este modo, se considera que las organizaciones
están compuestas por piezas que se enlazan con las metas estratégicas globales, y que poseen un valor
específico en términos de cómo ayudan a que el sistema funcione como un todo.
Así, la situación ideal que se debe asegurar es la de una estructura organizacional horizontal, que
ocurre cuando todos los elementos de complementan y refuerzan entre ellos. Al mismo tiempo, se
debe establecer una estructura vertical, lo que implica que los S.T.A.D. apoyan las metas y estrategias
organizacionales y todos trabajan en pos de los mismos objetivos. Dentro de los S.T.A.D., las partes del
sistema adquieren características distintas a las que poseían en otros programas de planificación de
recursos humanos. Esto se debe, principalmente, a que están mediadas por y trabajan para lograr una
comunicación fluida. Así, la comunicación que se establece es descendente y bilateral, es decir que a
los empleados se les permite expresar sugerencias a los niveles ejecutivos y que, además, se fomenta
el diálogo entre los pares y los líderes. Esto no solo contribuye a que se tomen decisiones más
favorables a la empresa, también puede ayudar a reducir los miedos y preocupaciones de los
empleados.
En este sentido, las tecnologías de la comunicación y la información desempeñan un rol
fundamental, en especial al crear la infraestructura para comunicar y difundir la información vital
para el desempeño de la empresa. Por su parte, el trabajo cotidiano se configura de forma diferente.
Así, en lugar de separar los puestos en unidades discretas, los gerentes se concentran primero en los
procesos fundamentales de negocios que agregan valor para el cliente y después crean los equipos de
trabajo que se encarguen de tales procesos. Las prácticas de reclutamiento de personal, así como la
capacitación y la compensación, se complementan a los nuevos diseños de flujo de trabajo, como
prácticas que fomentan una alta participación de los empleados. El reclutamiento se identifica por ser
amplio e intenso, a fin de elegir a personas calificadas con capacidad de aprender continuamente y de
trabajar en cooperación. El beneficio de esta selección minuciosa es que con trabajadores eficientes, es
probable que las organizaciones recuperen el tiempo y gasto que invirtieron en el proceso.
Por otro lado, surge una nueva modalidad de capacitación “cruzada”, es decir, la capacitación de
empleados en puestos que tiene poca relación con el suyo. Esto favorece el trabajo en equipo, porque
de esta manera los empleados cuentan con las herramientas para solucionar problemas o colaborar
con compañeros de otras áreas. Asimismo, en los S.T.A.D. las cuestiones de liderazgo surgen en varios
niveles. Esto apunta a que en lugar de gerentes se hable de líderes de equipo, que no imponen sus
órdenes de forma acrítica sino que comparten la toma de decisiones con los demás empleados. Ésta es
una característica clave de los STAD porque cuando los empleados acompañan al nivel ejecutivo, es
más probable que se logre cambiar, en mayor profundidad, la cultura de la empresa.

Para concluir, es posible afirmar que una adecuada administración de recursos humanos
constituye la ventaja competitiva de las empresas. Sin embargo, “esta no es un suposición
meramente altruista: el personal satisfecho con sus condiciones laborales y estimulado por el
ambiente suele ser el más productivo”[vi]. De este modo, organizaciones como Wal-Mart, Microsoft y
Southwest Airlines han instrumentado exitosamente los sistemas de trabajo de alto desempeño,
obteniendo a cambio amplios beneficios. Algunos de los resultados que alcanzan las organizaciones al
aplicar los S.T.A.D. son: mayor productividad, costos más bajos, mayor capacidad de respuesta a los
clientes, mayor flexibilidad y rentabilidad elevada. El siguiente cuadro proporciona una muestra de las
historias de éxito de algunas empresas que han instrumentado S.T.A.D.


1.4.2 TRADUCCION DE LA ESTRATEGIA EN POLITICAS Y PRÁCTICAS DE CAPITAL HUMANO

1.4.3 USO DEL TABLERO DE CONTROL

El Tablero de Control Directivo es el panel que abarca a toda la empresa en su conjunto segmentándola
por áreas clave y permitiendo monitorear la evolución de cada área a través de indicadores específicos.
Se lo ha llamado directivo o ejecutivo ya que permite diagnosticar de un simple golpe de vista la
situación global de la empresa hacia adentro, conteniendo mediciones de resultados con cifras,
coeficientes, porcentajes y todo tipo de indicadores.
Tomando como base el dicho, generalmente cierto, que dice que lo que no se mide no se controla, en el
Tablero debemos intentar medir todos los aspectos relevantes, cualitativos o cuantitativos, de corto o
largo plazo que hagan al objetivo del control.
De esta forma podremos ampliar la tradicional visión financiera de los sistemas de información, que con
una perspectiva exclusivamente cortoplacista y económica sólo presentan a fin de mes los informes de
gestión financiera, generando el manejo de la empresa por el presupuesto. A continuación, se expone un
cuadro con antiguas medidas de desempeño.
El Tablero de Control Directivo es en el que mejor se puede aplicar la metodología de área e indicador
clave descripta en el cap. 3 Esta debería permitir a la dirección general y a los directores funcionales
tener información abarcativa de todos los temas clave de la empresa, pero a su vez nucleada en un
esquema general compartido por la alta dirección.
En el caso de Telefónica, se encontraba inicialmente planteado para los cuatro directores generales, que
estaban, en los comienzos, muy metidos en el día a día de la organización y participando de la
operación. Ellos tenían en la cabeza muchos de esos indicadores. Cuando discuto en clase el caso
Telefónica, suelo plantearles a algunos gerentes generales, ¿le parece bien tener mensualmente
cuarenta o cincuenta indicadores sobre su escritorio?
Algunos dicen que son demasiados. La mayoría, en cambio, piensa que es positivo, porque en la realidad
que vive, disponen de gran cantidad de datos operativos que les llegan a su escritorio y que no están en
condiciones de leerlos.
Para un gerente general puede ser factible y positivo tener esa cantidad de datos, de forma que pueda
llegar alguien y preguntarle cuánta es la rotación de personal o la dotación y lo tenga en la cabeza. Peor
sería que le pase que cuando salga a compararse con otras empresas él no conozca la información
básica de la suya.
Un riesgo sería quedarnos focalizados en conocer uno o dos datos y perder de vista otros que
seguramente nos pueden servir. Muchas veces los datos que se conocen son los exclusivamente
financieros y el Tablero puede abrir la posibilidad de conocer otros indicadores que tengan mayor
impacto en el largo plazo, como se muestra en el siguiente cuadro.
En definitiva, en el Tablero deberán estar los datos más relevantes de la organización que un alto
directivo debe conocer, con una visión amplia y aunque sea en forma aproximada. Además, con
tecnología cambia el paradigma de cantidad de información y la misma no ocupa el lugar que lo hacía en
papel.
Para un directivo que está muy metido en la realidad del negocio, el indicador puede no agregarle valor
e incluso es posible que advierta que el dato del indicador es erróneo y corregirlo al conocer la situación
real de la compañía. Estar día a día en la empresa permite conocer situaciones y detectar errores en la
información. En estos casos el dato validará lo conocido o le informará de algo que se le escapó al
control por observación directa.


Alguna vez me dijeron en una empresa gerencialmente madura: "El gerente general se fue, dejó la
empresa. El nuevo vino de otro sector económico y no tenía muy claro cuál era el Tablero de Control
porque el anterior lo tenía en su cabeza". ¡Qué pérdida de tiempo y de know-how puede haber en un
caso como éste!
En este sentido, el Tablero de Control tiene la utilidad de formalizar el sistema de información gerencial
al más alto nivel y de generar una herramienta que permita la continuidad en el caso de que un alto
directivo se desvincule de la empresa, alineando los sistemas de información operativa con la visión de
la alta dirección.
Si bien el renunciante se lleva el know-how, en la empresa queda toda la información debidamente
detallada como para que quien venga comience donde había terminado el anterior. Que no sea un
proceso cíclico sin sinergia.
En empresas organizadas por unidades de negocio puede haber un Tablero de Control Directivo para
cada unidad. Un gerente de unidad que tenga muchos procesos que dependan de él necesitará también
información clasificada por proceso, con lo cual podrá requerir un diseño especial en el Tablero.
En el caso de 3M el primer Tablero implementado era para la empresa en su conjunto, siendo muy útil
para el comité de dirección, pero no tanto para un área de negocio o para cualquier empleado. Brindaba
información de la compañía que era algo “ajena” y no controlable para los que no pertenecieran a ese
comité, particularmente porque contaba con veintidós unidades de negocios con características muy
distintas unas de otras, por lo tanto, al bajar al nivel de la unidad se requerían muchos Tableros
diferentes. El Tablero será principalmente útil para la persona que tenga toda la responsabilidad sobre
el alcance del mismo o que le interese estar informado.

1.5 MODELOS DE ORGANIZACIONES FORMALES DE DEPARTAMENTIS DE CAPITAL HUMANO.

Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los
recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático entre personas para
lograr algún propósito específico. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la
Administración, a su vez de otras disciplinas como la Sociología, la Economía y la Psicología.

La forma de organizar y gestionar el personal dependera siempre por la cultura empresarial, que viene
a ser el conjunto de valores compartidos, formas de pensar y normas que definen el comportamiento
del personal que prestan sus servicios en la empresa. A continuación se describe algunas de las formas
mas comunes de organización empresarial.

Formal es cuando se le asignan a unas secciones (departamento) de la empresa funciones concretas. La
organización formal se utiliza para establecer un campo de actuación que establece la dirección. En esta
organización las conexiones entre las distintas secciones se establecen de una forma de jerarquía
estableciendo unos canales y procedimientos de comunicación formal entre sus áreas. Todos conocen
su posición en la empresa.

Paralelamente a la organización formal surge la informal, ésta se establece de forma espontánea
producto de relaciones personales, o como fuerza de apoyo a través de un "jefe de departamento" que
ejerce una mayor influencia sobre el equipo. Dentro de esta comunicación informal las actividades se
realizan voluntariamente. Para que una organización funcione correctamente debe tener en cuenta la
organización informal a la hora de establecer determinados aspectos de la org. formal. Por ejemplo,
para nombrar un jefe de departamento, se elegirá a una persona que ejerza mayor influencia en el
grupo, un líder natural.

1.6 DESAFIOS COMPETITVOS DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Un campo tan dinámico y competitivo como el del talento humano no se encuentra exento de
enfrentarse a una serie de retos o desafíos provenientes del contexto socio-económico donde se


desenvuelve. Estos retos, de acuerdo a si se está preparado o no para asumirlos, pueden representar
oportunidades o amenazas para el negocio. En tal sentido, un profesional de RRHH debe tener presente
esta problemática y ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a estos desafíos, y más aún,
estar preparado para enfrentarlos exitosamente.
Sherman, Bohlander & Snell (1999), señalan cinco desafíos competitivos para la moderna
Administración de RRHH:
HACIA LA GLOBALIZACIÓN:
Circunstancias como la apertura de mercados, los tratados de libre comercio y la orientación hacia la
exportación, originan que muchas compañías busquen prosperar a través de oportunidades de negocio
en mercados globales. Sin embargo, si una organización no está preparada para enfrentar este desafío,
la globalización puede transformarse en un serio problema. La llegada de transnacionales o empresas
de mayor envergadura a nuestro mercado puede ser fatal si no se es competitivo.
Insertarse en el mercado global depende de las reglas de juego que coloque el Estado (existen países
cuyas leyes y normativas atraen y facilitan la inversión) pero, sea cual fuere el contexto, la
Administración del Talento Humano debe estar preparada para asumir sus responsabilidades.
Para la Administración del Talento Humano enfrentarse a la globalización debe:
- Atraer a la empresa profesionales flexibles, modernos y orientados hacia los negocios internacionales.
- Capacitar al talento humano en temas “hacia la globalización”, como idiomas, comercio internacional,
relaciones internacionales, etc.
- Desarrollar y perfeccionar a aquel talento humano que tendría mayor contacto internacional o que
viajaría a otras realidades, en temas como culturas, geografía,
leyes, prácticas de negocios diferentes, etc.
- Incluir dentro de la cultura organizacional la valorización de los mercados internacionales.
INCORPORACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS:
Es sorprendente darse cuenta que hace menos de 15 años la computadora o el teléfono celular eran
artículos de lujo, y palabras como Internet o software eran casi desconocidas. Indudablemente, la
tecnología, especialmente aplicada a la informática y a los medios de comunicación se ha desarrollado a
pasos agigantados.
La influencia de la tecnología informática en el recurso humano se ha hecho patente con el surgimiento
de software para administración de planillas, evaluación del desempeño, medición del clima
organizacional, etc; que en mayor o menor medida se vienen utilizando y perfeccionando.
Pero además, la informática ha originado que prácticamente todo trabajador calificado necesite
incorporar este tema a su perfil profesional. Por ello:
- Los diseños de puesto han sido modificados para incluir habilidades y conocimientos relacionados con
la informática. Por ejemplo: un puesto de secretaria puede requerir habilidades en elaboración de
gráficos Excel.
- Los procesos de reclutamiento y selección valoran (y en la mayoría de los casos exigen) habilidades de
informática de acuerdo al puesto. Por ejemplo: se valora más a un gerente si sabe preparar sus
exposiciones en power point.
- Las áreas de capacitación han incluido diversos programas de entrenamiento en software.
ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO:
La exigencia del cambio es tal que se definen dos tipos: cambio reactivo y cambio proactivo. El primero
ocurre después que las fuerzas externas afectan el desempeño de la organización; este cambio es
importante pues ante una situación dada, una organización debe tener “reflejos” rápidos y actuar con
inmediatez. Sin embargo, en la actualidad, se recomiendan cambios proactivos: aquellos que buscan una
evolución iniciada para aprovechar oportunidades que se presentan. Ejemplo: Si un banco espera la


estrategia de su mayor competidor para combatirla, estamos ante un cambio reactivo (ojo que eso no
impide que esta contra estrategia sea exitosa). Pero mucho mejor es que ese mismo banco, en vez de
esperar a su competidor, ponga en marcha su propia estrategia (cambio proactivo), así no solamente
tendría una nueva estrategia sino que marcaría un liderazgo en el sector.
DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO:
Vivimos una “era del conocimiento”. Antes, hasta hace apenas 15 ó 20 años todavía el eje central de las
empresas era su capital económico y sus bienes materiales, las empresas se preocupaban por tener la
materia prima y competían por obtenerla más rápido, por ejemplo, extraer caucho o importar muebles
exclusivos. Ahora, esos bienes materiales son relativamente fáciles de conseguir pues los mercados se
han liberalizado, las fronteras económicas han caído y los medios de comunicación permiten un
comercio mucho más fluido.
Por ello, si bien es cierto que “lo material” continúa siendo importante, el eje central de las
organizaciones ha pasado a las habilidades, conocimientos y actitudes de los trabajadores.

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