Este documento presenta un resumen de tres oraciones del seminario "Aspectos Generales de la Gestión de Recursos Humanos" impartido por Luis Aldo Chio Fong. El seminario explora los aspectos clave de la gestión de recursos humanos como una función estratégica para las organizaciones. Chio Fong tiene una amplia experiencia en el área de recursos humanos y enseña sobre temas relacionados. El programa de actividades incluye sesiones sobre temas como la evolución del rol de recursos humanos y su alineación con la estrategia y estructura de las

1. SEMINARIO: ASPECTOS
GENERALES DE LA GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ
Docente: Luis Aldo Chio Fong
1

2. Luis Aldo Chio Fong
Facilitador
ESTUDIOS REALIZADOS:
Psicólogo Organizacional y Administrador de Empresas. Ha realizado
estudios de Maestría en Administración de Negocios y Maestría en
Administración Estratégica. Diplomado en Gestión de RR. HH.
EXPERIENCIA LABORAL:
Cuenta con 30 años de experiencia profesional en el Área de Recursos Humanos en empresas de
los sectores minero, industrial y de servicios, de los cuales 20 años desempeñando posiciones
ejecutivas (Superintendente y Gerente)
EXPERIENCIA DOCENTE:
Profesor de tiempo parcial por asignaturas en el Dpto. Académico de Ingeniería en la Pontificia
Universidad Católica del Perú en la que tiene a su cargo los cursos de Psicología Industrial y
Gestión de Recursos Humanos, asimismo, se desempeña como Coordinador Académico del Curso
de Alta Especialización en Gestión Estratégica de Personas. Docente del Centro de Educación
Continua (CEC) y cursos virtuales en la citada universidad
2

3. ASPECTOS GENERALES DE LA GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
3
Hoy resulta difícil encontrar a responsables de la gestión de
organizaciones, cualesquiera que sean los objetivos de éstas, que
no afirmen el papel relevante que tienen las personas en el
desarrollo y éxito de las mismas. Los factores de competitividad
organizativa son, en gran medida, factores vinculados a los
recursos humanos, a sus habilidades, destrezas, competencias, etc.
Todo ello ha hecho que el interés por la gestión de los recursos
humanos haya crecido y que cada vez se demanden auténticos
especialistas en esta área.
 Cerca del 80% de los Gerentes Generales y CEO´s dicen que la importancia
de la Gestión de Recursos Humanos ha crecido sustancialmente en los 10
últimos años.
 Dos tercios dicen que los gastos de Recursos Humanos ahora son vistos
como una inversión estratégica más que un costo a ser minimizado.

4. ASPECTOS GENERALES DE LA GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
4
Somos testigos de ciertas tendencias que tendrán repercusiones en las
empresas. La gran competitividad y fluctuaciones del entorno económico
actual, el acortamiento de los ciclos de vida de los productos, la
incorporación de las tecnologías de la comunicación, la rápida evolución de
la mano de obra, la mayor diversidad de la fuerza laboral -con el aumento
de la presencia de mujeres y la libre circulación de trabajadores de otros
países-, el equilibrio entre la vida laboral y la vida familiar, la insistencia
sobre la calidad de los productos y servicios a precios competitivos, son
algunas de las cuestiones que se han traducido en requerimientos críticos
al departamento de recursos humanos.
La creciente importancia de los recursos humanos se debe al nuevo papel que se le asigna
dentro de la organización para dar respuesta a los cambios experimentados en la sociedad
en general y del mundo laboral en particular.
A esto se añade el reconocimiento de que a través de la gestión de los recursos humanos
se puede influir de manera determinante en los resultados de la organización.

5. 5
Las prácticas de Recursos Humanos se
integran o agrupan para formar
capacidades que ayudan a la organización
a tener éxito
3
Crear claridad
estratégica
Hacer que el
cambio suceda
Acumular capital
intelectual
Alinear a las
personas con la
VISIÓN y la
ESTRATEGIA
Producir y
gestionar el
CAMBIO
Gestionar la
COMPETENCIA
y el
COMPROMISO

6. INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
CON LA GESTIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA
6

7. ¿CÓMO SE DEFINE AHORA LA GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS?
7
La Gestión de Recursos Humanos se refiere a las políticas, prácticas y
sistemas que influyen en la conducta, actitudes y desempeño de los
empleados.
El término “Recursos Humanos” implica que las personas tienen la
capacidad de impulsar el desempeño organizacional (en conjunto con
otros recursos).
La esencia de la Gestión de Recursos Humanos es la conducción
efectiva de personas con el objetivo de mejorar el desempeño y el éxito
de la organización a través de la satisfacción de los empleados y
clientes, la innovación, productividad y el desarrollo de una reputación
en la comunidad de la organización.

8. ¿CUÁL ES EL VÍNCULO CON LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS?
8

9. ¿Y POR QUÉ ES ESTRATÉGICA LA GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS?...
9
En más del 90% de los casos
la Estrategia de Recursos
Humanos (implícita o
explícita), está desalineada
con la Estrategia Corporativa.
PÉRDIDA GIGANTESCA DE
ENERGIA
EFECTO

10. 10
PLANOS DE LA ARQUITECTURA DE LOS RECURSOS
HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN
Habilidades únicas
Habilidades genéricas
Poco
valor
estraté
gico
Alto
valor
estraté
gico
Alianzas/Asociaciones
Empleos tradicionales
basados en puestos
Trabajadores con
conocimientos centrales
Mano de obra
por contrato
Además de articular los procesos
de planeación, en la actualidad, la
vinculación entre la estrategia y los
RH también se concentra en
desarrollar las competencias
centrales
Las competencias centrales básicas
de una empresa constituyen una
cartera de habilidades de los
empleados y capital humano.
Los distintos grupos de habilidades
en una organización dada cualquiera
se pueden clasificar de acuerdo con
la medida en la que éstas generen
valor estratégico y sean exclusivas
de la organización. Las relaciones de
empleo y las prácticas de RH para
distintos empleados varían en razón
del cuadrante que ocupan en esta
matriz.

11. 11
PLANOS DE LA ARQUITECTURA DE LOS RECURSOS
HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN
LOS TRABAJADORES CON CONOCIMIENTOS CENTRALES. Este grupo de
empleados cuenta con habilidades específicas de la empresa que están ligadas,
directamente, con la estrategia de la compañía (v. gr. los científicos de I y D de
una compañía farmacéutica, los científicos de cómputo en una compañía que
desarrolla software). Este personal normalmente se dedica a trabajar con un tipo
de conocimiento que involucra una cantidad considerable de autonomía y
discrecionalidad. Las compañías tienden a establecer compromisos de largo plazo
con estos empleados, así como a invertir en su capacitación y desarrollo
continuos, y a veces les proporcionan algunas acciones de capital de la
organización.
LOS EMPLEADOS TRADICIONALES BASADOS EN LOS PUESTOS. Este
grupo de empleados cuenta con habilidades bastante valiosas para la
compañía, pero no son exclusivos (v. gr. vendedores de una tienda de
departamentos, choferes de camión de un servicio de transporte). Estos
empleados son contratados para desempeñar un trabajo definido de antemano.
Como es posible que abandonen la compañía para irse a otra, muchas veces se
invierte menos en su capacitación y desarrollo y las empresas tienden a
concentrarse más en pagarles por los logros en el desempeño a corto plazo.

12. 12
PLANOS DE LA ARQUITECTURA DE LOS RECURSOS
HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN
LOS TRABAJADORES POR CONTRATO. Este grupo de empleados cuenta
con habilidades que tienen menos valor estratégico y que, por regla general,
están a disposición de todas las empresas (v. gr. oficinistas, empleados de
mantenimiento, empleados de contabilidad y recursos humanos). Las
personas que ocupan estos puestos son reclutadas, cada vez más, en
oficinas externas y mediante contrato; además, el alcance de sus obligaciones
tiende a ser limitado. Las relaciones de empleo tienden a ser por
transacciones y se concentran en las reglas y los procedimientos, además de
que se realiza muy poca inversión para su desarrollo.
LAS ALIANZAS/ASOCIACIONES. Este grupo de personas cuenta con
habilidades singulares, pero que no están relacionadas con la estrategia
central de la compañía (v. gr. abogados, asesores y científicos investigadores
de laboratorio). Las compañías tal vez no puedan justificar su condición de
empleados internos, dada su vinculación tangencial con la estrategia, pero
estas personas cuentan con habilidades especializadas y no están fácilmente
a disposición de todas las empresas. En consecuencia, las compañías
tienden a establecer alianzas y asociaciones de largo plazo con ellas, así
como a nutrir una relación permanente concentrada en el aprendizaje de las
dos partes. La inversión en el intercambio de información y conocimientos es
considerable.

13. 13
LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y LAS
“GENERACIONES”

14. ASPECTOS CLAVES EN LA NUEVA GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
14
1) Aumento de la competencia y, por tanto, de la necesidad de ser
competitivo
2) Los costos y ventajas relacionados con el uso de los recursos humanos
3) La crisis de productividad
4) El aumento del ritmo y complejidad de los cambios sociales, culturales,
normativos, demográficos y educacionales
5) Los síntomas de las alteraciones en el funcionamiento de los lugares de
trabajo
6) Las tendencias para la próxima década.

15. TENDENCIAS EN EL SIGLO XXI Y SUS IMPLICANCIAS
EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
15
Gestión de las reducciones de
empleados, las fusiones y las
adquisiciones
Aumento de la participación
estratégica
Aumento de las relaciones
con los directores de línea
Nuevas prioridades en las
funciones y actividades de la
gestión de los recursos
humanos

16. LOS ROLES A DESARROLLAR
16
1. Colaborador estratégico, en tanto que ayuda a crear valor y a mejorar la
competitividad de la empresa.
2. Vendedor de la gestión de los recursos humanos, realizando una labor de
marketing de la función social. Debe saber vender a sus clientes internos la
importancia de los programas de recursos humanos.
3. Líder de la función de recursos humanos. Ello implica marcar la dirección
hacia dónde debe dirigirse el componente humano.
4. Consultor estratégico, asesorando a la alta dirección y poniendo de
manifiesto su poder experto.
5. Agente de cambio. Debe promover acciones innovadoras que permitan
anticiparse a las nuevas situaciones de la organización.
6. Gestor de la cultura organizativa. Esta tarea implica no sólo el diagnosticar
y conocer la cultura existente en la organización, sino el diseminarla a través
de las orientaciones dadas a las prácticas de gestión de los recursos
humanos.

17. LAS NUEVAS CUALIDADES DEL GERENTE
DE RECURSOS HUMANOS
17
Un mayor conocimiento de la gestión de empresas
Una comprensión más profunda de los fenómenos económicos
Mayor capacidad analítica
Liderazgo competente
Mayor inclinación a la acción
Mayor habilidad como “desarrollador”
Aumento de la conciencia política

18. SISTEMA DE
GESTIÓN
DE RECURSOS
HUMANOS
18
SUBSISTEMA DE
RECLUTAMIENTO
Y SELECCION
SUBSISTEMA DE
ADMINISTRACION
DE PERSONAL
SUBSISTEMA DE
EVALUACION
DE CARGOS
SUBSISTEMA
DE
INCENTIVOS
SUBSISTEMA DE
DESCRIPCION
DE CARGOS
SUBSISTEMA DE
DOTACION
DE PERSONAL
SUBSISTEMA
DE
COMUNICACIONES
SUBSISTEMA
DE
REMUNERACIONES
SUBSISTEMA DE
EVALUACION
DE DESEMPEÑO
SUBSISTEMA DE
ESTADISTICAS
DE PERSONAL
SUBSISTEMA DE
PROMOCIONES
Y ASCENSOS
SUBSISTEMA DE
CONVENIOS
COLECTIVOS
SUBSISTEMA
DE
BIENESTAR
SUBSISTEMA DE
CAPACITACION
Y DESARROLLO
SUBSISTEMA DE
DESARROLLO
DE CARRERA

19. DIPLOMADO EN GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
SUMILLA:
Las organizaciones están conformadas por personas que buscan lograr
objetivos comunes. Dentro de este contexto, queda claro que las
personas son artífices del éxito empresarial ya que de sus conocimientos,
habilidades y valores depende el uso adecuado de los recursos.
Una adecuada gestión del capital humano posibilita una mayor integración
del personal con la organización en la que labora, al generar una mayor
motivación y un mayor aprovechamiento del talento efectivo y potencial de
cada individuo; con lo cual se consolida una organización más competitiva
y mejor preparada para adaptarse a los requerimientos de un entorno en
constante cambio.
19

20. Proporcionar a los participantes los conocimientos y herramientas para realizar
una eficiente gestión de personas en la empresa.
El programa busca desarrollar habilidades en los participantes y brindarles
herramientas que les permitan:
 Comprender la importancia de la función de gestión de personas en las
organizaciones.
 Realizar el planeamiento de las actividades propias del departamento de
gestión de personas.
 Entender a profundidad cada uno de los procesos que integran la gestión
de personas para adaptarlos y aplicarlos según las necesidades concretas
de cada organización.
20
DIPLOMADO EN GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS

21. (MODELO DE APRENDIZAJE)
21
DIPLOMADO EN GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS

22. 22
Dinámicas Grupales Vídeo - foros
Estudio de casos Formatos Software
DIPLOMADO EN GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
(METODOLOGÍA)

23. 23
APOYOS DIDÁCTICOS
(LIBROS ELECTRÓNICOS Y NOTAS TÉCNICAS)

24. 24
PROGRAMA DE ACTIVIDADES

25. 25
SESIÓN 1: INTRODUCCIÓN A LA
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
 Administración, gestión y proceso administrativo
 Evolución del rol de recursos humanos
 Estrategia, estructura y personas
 El proceso de gestión de recursos humanos
 Recursos humanos alineado al negocio
 Estructura organizacional de recursos humanos
 Influencias medioambientales
 El modelo de 4 roles de David Ulrich
 El modelo de competencias.- concepto, componentes,
clasificación, estructura y niveles
 Introducción a la gestión de recursos humanos por indicadores

26. 26
SESIÓN 2: ADMINISTRACIÓN DE PUESTOS
 Naturaleza del análisis y descripción de puestos
 Perfiles de puestos.- importancia y aplicación
 Elementos del perfil de puestos
 Métodos de relevamiento de información
 Proceso del análisis
 Aplicación del concepto de competencias en los perfiles
de puestos
 Técnicas de diseño y rediseño de puestos

27. 27
SESIÓN 3: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN
E INDUCCIÓN
 Planeamiento y proyección de la fuerza laboral
 Proceso de reclutamiento y selección
 Criterios, predictores y el requerimiento de personal
 Fuentes de reclutamiento
 Análisis de la hoja de vida
 Tipos de exámenes aplicados en la selección de personal.-
conocimientos, ocupacionales, psicológicos, assessment center
 La entrevista de selección.- percepciones y errores comunes
 Tipos de entrevista.- tradicional, por competencias, por incidentes
críticos, no directiva
 Verificación de referencias.- tradicional, modelo de 360°
 Contratación laboral, locación de servicios, tercerización e
intermediación laboral
 Proceso de inducción de personal
 Indicadores de gestión en reclutamiento, selección e inducción

28. 28
SESIÓN 4: CAPACITACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
 El proceso de capacitación
 Tipologías de necesidades de capacitación
 Diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC)
 Propuestas metodológicas para el diagnóstico.-
discrepancia, en base a problemas, administración por
objetivos, post performance review, auto-reporte, enfoque al
cliente
 Instrumentos e indicadores para el DNC
 Diseño de procesos de enseñanza - aprendizaje
 El plan de capacitación – la plantilla
 Técnicas de enseñanza – aprendizaje
 Evaluación de la capacitación
 Indicadores de gestión en capacitación

29. 29
SESIÓN 5: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Y DESARROLLO DE PERSONAL
 Evaluación y gestión del desempeño
 Determinantes, factores situacionales y propósitos de la evaluación
del desempeño
 Metodologías de la evaluación del desempeño.- administración por
objetivos, competencias, 360°, matriz potencial – desempeño, matriz
de las 9 cajas, cuadro de mando integral
 Implementación del programa de evaluación del desempeño
 Desarrollo de la carrera profesional.- anclas de carrera
 Técnicas de desarrollo de personal.- gestión del potencial, sistemas
de promoción, planes de carrera y sucesión
 Dimensiones y estructura de los planes de desarrollo
 Indicadores de gestión en evaluación y desarrollo de personal

30. 30
SESIÓN 6: RELACIONES LABORALES
 Ley de productividad y competitividad laboral
 Obligaciones del empleador
 Inspecciones laborales.- ámbito de acción de
Sunafil y Sunat
 Relaciones colectivas de trabajo
 Indicadores de gestión en relaciones laborales

31. 31
SESIÓN 7: CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
 Actitudes laborales y clima organizacional
 Dimensiones y acciones preventivas para el desarrollo del clima
organizacional
 La cultura organizacional.- niveles, elementos, características y
estadíos
 Modalidades básicas de la cultura organizacional
 Influencias sobre la cultura
 ¿Cómo mantener y/o modificar la cultura organizacional?
 Indicadores de gestión en clima y cultura organizacional

32. 32
SISTEMA DE EVALUACIÓN
(trabajo grupal)
TEMAS:
1. Administración de puestos
2. Reclutamiento y selección de personal
3. Capacitación de recursos humanos
4. Evaluación del desempeño
5. Desarrollo de personal
6. Gestión humana por competencias
7. Indicadores en gestión de recursos humanos
CRITERIOS
a) 4 Grupos de n participantes
b) Asistencia no menor al 70% de las clases programadas para obtener la nota
c) Presentación de monografía la penúltima sesión del programa

33. 33
SISTEMA DE EVALUACIÓN
ESTRUCTURA DE LA MONOGRAFÍA
- Carátula
- Índice
- Introducción
- Cuerpo
- Conclusiones y recomendaciones
- Bibliografía (fuentes primarias)
Máximo 15 páginas (del cuerpo)

34. 34
SISTEMA DE EVALUACIÓN
Deberán desarrollar los siguientes puntos de información general de la empresa:
1. Información general (Breve reseña histórica, productos/servicios
2. Planeamiento Estratégico – (Visión, misión, valores, objetivos y planes)
3. Análisis crítico del plan estratégico de RR.HH., en caso la organización carezca de éste, el grupo
deberá realizar una propuesta que esté de acuerdo con la naturaleza, objetivos y recursos de la
organización.
Desarrollar el tema de gestión de recursos humanos elegido:
1. Descripción del proceso actual.
2. Desarrollo e implementación de ideas de mejora, con el impacto esperado (incluye justificación).
Formato:
Monografía - Documento Word, formato: letra arial, tamaño 12, párrafos justificados.

35. 35
SISTEMA DE EVALUACIÓN
(EXAMEN FINAL)

36. 36
RONDA DE PREGUNTAS