Plan de gestion nuevo12

E.S.E. CENTRO DE SALUD CON CAMA
SAN JACINTO DEL CAUCA - BOLIVAR
NIT: 806014499-6

PLAN DE GESTION DE LA EMPRESA SOCIAL DEL
ESTADO – CENTRO DE SALUD CON CAMA SAN
JACINTO DEL CAUCA BOLIVAR

RESPONSABLE

MARIA DEL ROSARIO MONSALVE SANCHEZ
GERENTE ESE

PRESENTADO A:
JUNTA DIRECTIVA ESE

PLAN DE GESTION
2012 - 2015
SAN JACINTO DEL CAUCA
MAYO 17 DE 2012

Dirección: calle 5 n° 5-21, San Jacinto del Cauca – Bolívar, Teléfono 3205412004

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TABLA DE CONTENIDO

PRESENTACION

1. SITUACION ACTUAL

2. CONOZCAMOS NUESTRA EMPRESA

2.1. DIRECCION Y GERENCIA
2.2. GESTION CLINICA Y ASISTENCIAL
2.3. GESTION FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA

3. RESULTADOS ENCONTRADOS Y ESPERADOS DE GESTION
2012- 2015
3.1. 3.2. RESULTADOS ESPERADOS Y COMPROMISOS DE LA
GESTION CLINICA ASISTENCIAL
3.3. RESULTADOS ESPERADOS Y COMPROMISOS DE LA GESTION
FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA.

4. MARCO JURIDICO

ACTORES RESPONSABLES DEL PLAN


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JUNTA DIRECTIVA

YIMY REQUENA REQUENA
Alcalde municipal
Presidente Junta Directiva

Gerente
Secretario Junta Directiva

MIREYIS CONTRERAS MEDINA
Representante de los usuarios

CATHERINE ATENCIO AVILA
Secretaria de Salud Municipal

JAKELINE VILLEGAS RAMOS
Representante de los funcionarios - nivel administrativo

NELLYS JOSEFINA FUENMAYOR BOSCAN
Representante de los profesionales del sector científico


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CUERPO DIRECTIVO DE LA ESE CENTRO DE SALUD CON CAMA
SAN JACINTO DEL CAUCA – BOLIVAR

Gerente

JAKELINE VILLEGAS RAMOS
Coordinador administrativo

GUIDO SIERRA
Contador

JORGE ALI BARRAGAN
Asesor Jurídico

JUAN DANIEL LEON DUENTES
Asesoría técnica del plan


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INTRODUCCION

Uno de los grandes retos presentados para la ESE CENTRO DE SALUD CON
CAMA DE SAN JACINTO DEL CAUCA - BOLIVAR, ha sido su rápida
transformación organizacional con el fin de estructurar una serie de procesos
gerenciales que le permita hacer una óptima programación e inversión de los
recursos financieros, técnicos y humanos con que cuenta para alcanzar una alta
rentabilidad financiera y social.
La ESE CENTRO DE SALUD CON CAMA DE SAN JACINTO DEL CAUCA
patrimonio de los habitantes de SAN JACINTO DEL CAUCA, se encuentra en un
momento trascendental e importante en su historia, buscando consolidarse como
la principal institución de prestación de servicios integrales en el Municipio y a su
vez, consolidarse en el mercado de prestadores de servicios de salud de la
Región, a partir de sus nuevas directrices y proyectos basados en la prevención y
la promoción de la salud antes que la intervención netamente curativa.
Es también un momento de contrastes, de un lado, la ESE ha construido parte del
quehacer en salud de sus habitantes, consolidando en medio de dificultades un
liderazgo en el sector a través de la prestación de sus servicios, brindando
atenciones en salud a miles de ciudadanos en condiciones de eficiencia,
oportunidad y calidad, con muy buen nivel científico y realizando un aporte
significativo al desarrollo del Municipio y la Región; de otra parte, es aún largo el
camino por recorrer, la sociedad tiene derecho a esperar mucho más del Centro
de salud desde la perspectiva de su principal campo misional como es la
prestación de servicios de salud, del cual se derivaran nuevos campos que
contiene el presente plan, acciones orientadas todas a mejorar el estado de salud
de los pobladores del Municipio y su área de influencia.
Los diseños institucionales que regulan a la entidad, esto es, las reglas de juego
del sistema, con demasiada frecuencia no se articulan con los objetivos ya
trazados. Y pareciera que la entidad está medianamente preparada para enfrentar
los retos que propone un mundo global en proceso acelerado y continúo


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Cambio, y esta realidad se avizora desde su interior y como resultado del análisis
del entorno, tanto en el ámbito normativo como en el situacional y funcional. En
teoría, la Institución cree que: apoyándonos en su historia y capacidad de
adaptación, debemos superar nuestras limitaciones y las del Sistema General de
Seguridad Social en Salud, (SGSSS), prepararnos para enfrentar los retos futuros
y plantearnos nuevos objetivos, de corto, mediano y largo plazo, que nos
conduzcan al logro de la autosuficiencia financiera, en equilibrio fiscal, orientando
el gasto eficiente y transparentemente, posicionando con sus acciones la
credibilidad institucional, condiciones todas para que se dé la prestación de un
servicio hospitalario de calidad como lo requiere el Municipio de SAN JACINTO
DEL CAUCA, El anterior enunciado en esencia suena fácil de construir, pero en la
práctica tiene un alto grado de dificultad su realización.

La visión que se presenta entonces en este documento pretende dar inicio al
esfuerzo de delinear los contornos de un pacto para la modernización y
renovación de La ESE CENTRO DE SALUD CON CAMA DE SAN JACINTO DEL
CAUCA, apoyada en su trayectoria, patrimonio y en los principios de la entidad,
fundamentales e inherentes a su naturaleza como son: la calidad, la eficiencia, la
equidad, el compromiso social, la solidaridad y la justicia.
En el CENTRO DE SALUD la actual administración identificó la necesidad de
mejorar el desarrollo de la institución mostrando gran voluntad de los actores
involucrados con la institución de invertir en el desarrollo de todas las áreas del
CENTRO DE SALUD, para lo cual se pretende articular el presente Plan de
Gestión con el Plan de desarrollo Institucional y los Planes Operativos Anuales,
todos ellos herramientas vitales de planeación y control estratégico.
Por último, es necesario dar cabal cumplimiento a los nuevos mandatos legales
que rigen el funcionamiento de las ESE, por ello la actual administración aplica
estrictamente lo establecido en la resolución 710 de marzo del 2012 y la ley 1438
de 2011, las cuales normalizan la elaboración, presentación y evaluación de los
Planes de Gestión de los Gerentes de las Empresas Sociales del Estado.


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PRESENTACION

El éxito de las empresas en este nuevo siglo dependerá cada día más del
conocimiento, habilidades y capacidades de sus empleados; llevándolo en la
práctica a las actividades que desempeña en cada una de las actividades que
desarrolla y cuyo resultado se convierte en una ventaja competitiva que hará
que la organización se distinga de sus competidores, otorgándole de esta forma
un valor agregado a sus productos y /o servicios ofrecidos a sus clientes.

La Ley 100 de 1.993 y el Decreto 1876 de 1.994, crean las Empresas Sociales
del Estado como una categoría especial de entidad pública descentralizada, con
personería jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa.
Por ello estas Empresas cuyo papel es Cumplir el objeto social del sistema,
materializando la prestación de los servicios de salud en su nivel de atención,
con dos regímenes disímiles en su contexto, pero complementarios y solidarios
en el fondo; pero fundamentalmente tienen la obligación prioritaria de atender
el subsidio a la oferta o sea a la población pobre no cubierta con subsidios a la
demanda; lo cual debe permitir unas mejores coberturas y mejoramiento de la
calidad del servicio, con el fin de garantizar los derechos de las personas para
obtener la calidad de vida acorde con la dignidad humana de cada una de las
zonas de influencia o área social de mercado donde se mueve en este caso LA
ESE CENTRO DE SALUD CON CAMA DE SAN JACINTO DEL CAUCA -
BOLIVAR como IPS, s de referencia de nuestro terruño.
El Ministerio de la Protección Social, como órgano rector del sistema general de
Seguridad Social en Salud estableció en su artículo 2 de la Ley 1122 de 2007 la
evaluación de todos los actores a través de indicadores de gestión y resultados
en salud y bienestar. En donde; como resultado de esta evaluación, podrá
definir estímulos o exigir, entre otras, la firma de un convenio de cumplimiento, y
si es del caso, solicitará a la Superintendencia Nacional de Salud suspender en


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forma cautelar la administración de los recursos públicos, hasta por un año de
la respectiva entidad.

En cuanto a las Empresas Sociales del Estado, ESE, los indicadores tendrán en
cuenta la rentabilidad social, las condiciones de atención y hospitalización,
Cobertura, aplicación de estándares internacionales sobre contratación de
profesionales en las áreas de la salud para la atención de pacientes, niveles de
especialización, estabilidad laboral de sus servidores y acatamiento a las
normas de trabajo.
El literal d; del artículo 3 del decreto 4747 de diciembre 7 de 2007, regula
algunos aspectos entre los prestadores y administradores del aseguramiento,
establece como Modelo de atención el enfoque aplicado en la organización de la
prestación del servicio, la integralidad de las acciones, y la consiguiente
orientación de las actividades de salud. De él se deriva la forma como se
organizan los establecimientos y recursos para la atención de la salud desde la
perspectiva del servicio a las personas, e incluye las funciones asistenciales y
logísticas, como la puerta de entrada al sistema, su capacidad resolutiva, la
responsabilidad sobre las personas que demandan servicios, así como el
proceso de referencia y contrarreferencia; fundamentos que desde que
iniciamos nuestra gestión al frente de la ESE – CENTRO DE SALUD CON CAMA
SAN JACINTO DEL CAUCA, hemos actuado con este enfoque, tal como lo
demuestra nuestro Plan de desarrollo Institucional y los logros obtenidos,
que nos ha servido de guía para las acciones de nuestras competencias
eficientes de salud y que hoy transformamos en Plan de Gestión para terminar
nuestro periodo gerencial hasta el 31 de marzo de 2016.
El artículo 2 del Decreto 357 de Febrero 13 de 2008, exige a los actuales
gerentes de las empresas sociales del estado, la presentación a la junta
directiva de un Plan de Gestión, con 30 días hábiles de plazo contados a partir
de la promulgación de dicho acto administrativo para formularlo, prepararlo en
los contextos de la gestión gerencial y estratégica, gestión de la prestación de
los servicios de salud y la gestión administrativa.


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El artículo 17 de la Ley 489 de 1998, dispone que las Políticas de Desarrollo
Administrativo formuladas por el Departamento Administrativo de la Función
Pública y adoptadas por el Gobierno Nacional, deberán ser articuladas con los
organismos y entidades de la administración pública, teniendo en cuenta, entre
otros, las metodologías para medir la productividad del trabajo e indicadores de
eficiencia y eficacia. Que el artículo 32 de la Ley 1151 de 2007 señala que “Las
Juntas Directivas de las instituciones públicas prestadoras de servicios de salud
deben definir y evaluar el Plan de Gestión para ser ejecutado por el Director o
Gerente durante el período para el cual fue designado. Dicho Plan contendrá
entre otras, las metas de gestión y resultados relacionados con la viabilidad
financiera, y la calidad y eficiencia en la prestación de los servicios. La
evaluación insatisfactoria de dichos planes será causal de retiro del servicio del
Director o Gerente para lo cual la Junta Directiva deberá solicitar al nominador y
con carácter obligatorio para este la remoción del Gerente o Director aun sin
terminar su período...”. Que conforme a los artículos 3, 6 y 8 del Decreto 357
de 2008, el plan de gestión para ser ejecutado por el Director o Gerente de las
Empresas Sociales del Estado, deberá diseñarse, ajustarse y evaluarse
atendiendo la metodología e indicadores que defina el Ministerio de la
Protección Social; procesos que fueron estructurados por la Resolución 710 de
marzo 30 de 2012, la cual nos acogemos en el presente plan de gestión que
presentamos al municipio se San Jacinto del Cauca, para darle respuesta a
sus necesidades sentidas de morbilidad, mortalidad y manejo del riesgo y
factores biopsicosociales, con la siguiente cosmovisión de prospectiva
empresarial hospitalaria.
Las Empresas de salud que quieran ser exitosas en el futuro inmediato; tendrán
la capacidad para gerenciar la imaginación de sus usuarios/ pacientes/ clientes;
ya que es esto lo que creará el valor agregado en su área social de mercado en
un modelo de gestión en salud de competencia regulada.
La viabilidad económica y social de un hospital público o privado se generará en


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Aquellos que puedan proporcionar al mercado de la salud servicios nuevos,

Creativos y revolucionarios ideados por la imaginación humana, he aquí el
programa de riesgo cardiovascular, IAMI y HTA.

Como nuevo motor del desarrollo empresarial hospitalario está el repensar las
organizaciones de salud mediante la implantación de unidades estratégicas de
negocios de los servicios de salud prestados, de acuerdo al nivel de
resolutividad de cada IPS; con independencia y autonomía para fortalecer tanto
la Red como la Referencia y Contrarreferencia; de tal manera que puedan
generar mayor rentabilidad a menor costo a través de negociaciones
conjuntas.
Los recursos humanos hospitalarios son más valiosos cuando actúan como si
fueran dueños del servicio de salud que prestan; sometido a reglas, cuyas
ejecutorias en el contexto del desempeño institucional se deben hacer con
valores, trabajo en equipo y centrado en el usuario.
Los Gerentes que sacarán avante las instituciones de salud, serán los que son
más claros para priorizar sus acciones, no delega lo esencial; se exige así
mismo; pulcro, ético, no es pasivo, ni quieto, siempre actúa, tiene información y
la sabe manejar; comprometido con su tarea, la trabaja, la suda, la lucha,
acepta errores y corrige bajo mejoramiento continuo; trabaja la equidad y la
justicia; disfruta su trabajo y se ocupa sólo de lo necesario.
Las estructuras más efectivas y rentables de los hospitales del futuro; se dirigen a
tener un pequeño núcleo de empleados fijos que protegen las ventajas
competitivas de prestar los servicios de salud como la buena contratación;
facturación; liquidez; calidad y calidez humana. Así mismo tendrá una vasta red
de profesionales especialistas, de acuerdo a su nivel de resolutividad que
puedan ser utilizados de acuerdo a las necesidades del servicio asistencial o
Administrativo como un directorio telefónico; así las empresas de salud puedan
enfocarse únicamente en las actividades esenciales donde obtienen beneficios.


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Uno de los pilares básicos del desarrollo empresarial hospitalario, es el sistema
de información en salud para la calidad, el cual lo ideal es que sea manejado en
red virtual o informática que atraviese toda la institución de salud. Fortalece el
trabajo en red y da ventajas competitivas, aprovechando eficientemente la
biotecnología médica; la telemedicina; manejo de EPI INFO y otras
herramientas de Bioestadísticas. Recuerde el conocimiento es el activo más
importante de una empresa de salud no el sistema de información por si
mismo.

Las empresas de salud que triunfarán tendrán que operar en red prestadora de
servicios, bajo un esquema de aseguramiento viable y con riesgo compartido en
los servicios complementarios o no rentables, como fundamento de la
competencia. Para ello se necesita talento creativo; procesos flexibles; curiosas
para satisfacer a los usuarios, neutraliza la competencia y no hace todo igual a
los demás.
La única manera de mantener a las empresas de salud en sintonía con los
cambios requeridos por el mercado, es manteniéndose en un estado de
revolución y renovación permanente.
La Autosostenibilidad Hospitalaria en Colombia depende entre otras, de una
adecuada contratación; una Adecuada Facturación y un óptimo recaudo de la
venta de Servicios de Salud prestados.
El Cliente es el foco central de la Facturación, ya que son la gente más
importante en nuestra empresa de salud. No dependen de nosotros; nosotros
dependemos de ellos. No interrumpen nuestro trabajo, ellos son el propósito de
él. Nos hacen un favor cuando entran a nuestro hospital, no le estamos
haciendo un favor cuando lo atendemos. Son parte de nuestro negocio, no
extraños. Son seres humanos con sentimientos y emociones como nosotros, no
una simple estadística. Vienen a nosotros con necesidades y deseos, nuestra


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labor es satisfacerlos plenamente no importa su afiliación. Merecen el

Tratamiento más cortes y atento que le podamos dar. Son el alma de nuestra
empresa de salud y cualquier otro negocio de aseguramiento, ellos hacen viable
nuestra institución de salud. Sin ellos tendríamos que cerrar las puertas. Nunca
Lo olvides.
Y por último, las Instituciones Hospitalarias no admiten corrupción, ineficiencia, ni
sobrecostos, ya que estás malas prácticas no se le pueden trasladar al
usuario y cuando esta es la causa de la quiebra de tu hospital, la culpa no es
de la ley 100/93 como ya es costumbre en el país.

Esperamos el mayor provecho posible del plan que presentamos, para que LA
ESE CENTRO DE SALUD CON CAMA DE SAN JACINTO DEL CAUCA
BOLIVAR, sea ejemplo de buen manejo gerencial de la enfermedad y auto
sostenibilidad financiera; a favor de la población de su entorno que demanda
cada día mayor cobertura, equidad, universalidad, solidaridad y eficiencia en
salud.


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MODELO DE PRESTACION DE SERVICIOS

De conformidad con El sistema General de seguridad social en salud integral,
Donde el modelo de salud en la ley 100 de 1993, refrendado por la ley 1122 de
2007 modificada por la 1438 de 2011 es de pluralismo estructurado, nuestro
modelo de atención combina el paradigma biomédico con el paradigma
biopsicosocial, buscando abordar el riesgo con estrategia de atención primaria.

En el caso del plan que es eminentemente economicista como lo plantea la
norma ya comentada; nos sustentamos en un modelo de gerencia de la
enfermedad abordando la atención y prestación de servicios de salud en
términos de procesos de Economía de la Salud como una disciplina científica
que aborda temas tan amplios como el financiamiento, producción, distribución
y consumo de bienes y servicios que satisfacen necesidades del campo de la
salud bajo los principios de la Eficiencia y la Equidad. Esta disciplina estudia la
Oferta y la Demanda de los Servicios de Salud así como las condiciones
económicas de la política de inversión sanitaria en los diferentes modelos de
provisión de salud.

En la actualidad nuestro modelo de gestión en salud constituye una opción de
gran utilidad para generar nuevos enfoques en el estudio y resolución de los
problemas relacionados con las necesidades de salud y los servicios que
necesitan los habitantes del Municipio de San Jacinto del Cauca - Bolívar

Desde la metodología del Plan de Gestión que hoy presentamos es fundamental
proveer de herramientas para la toma de decisiones y contribuir a articular las
prioridades epidemiológicas con la realidad del aseguramiento en lo misional a
nuestro cargo; a fin de seleccionar la mejor opción para la asignación de los
recursos disponibles.


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Los campos en que nos moveremos para fortalecer los indicadores de la salud
que exige el decreto 357 de 2008, se referirán a la evaluación de oferta y
demanda de servicios y sus instrumentos de políticas que a la vez tiene en
cuenta estudios sectoriales sobre: Evaluación general del sistema general de
seguridad social en salud; su planificación; su regulación y supervisión.
Fortalecimiento Organizacional del Desarrollo Empresarial Hospitalario.
Evaluación Económica de la Salud – (Costos / beneficio; Costo /Eficiencia;
Costo/ Efectividad y Costo / utilidad)

Mercado de la Salud en equilibrio

Costos y valor económico de los servicios de salud y tratamientos médicos.

Fármaco economía

Determinantes y condicionantes económicos de la salud.

Para el desarrollo de los estudios de economía de la salud, en términos de valor
de uso y valor de cambio de la atención; hay que abordar una percepción
individual con una dimensión social de la salud que tenga en cuenta: La teoría
del capital humano; identificación y medidas de las necesidades sanitarias y de
atención en salud; los modelos macroeconómicos de la red de distribución y los
aspectos determinantes y condicionantes que intervienen positiva o
negativamente en el nivel de salud individual o colectiva de la población objeto
de nuestro compromiso.

En este contexto vislumbramos nuestra región como heterogéneas con un
ámbito problemático del desarrollo local a resolver que se manifiesta entre
otros, en la Migración y desplazamiento forzado de la población por la violencia;
el deterioro ambiental y la contaminación del medio ambiente natural o físico;
servicios públicos domiciliarios ineficientes en cobertura y calidad y caros;
hacinamiento urbano y familiar; baja cobertura y calidad de la vivienda de
interés social; transición demográfica no pertinente con la transición


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epidemiológica; baja provisión de servicios sociales; mala interpretación e
invasión del espacio público sin solución social; desempleo de dos digito;
débiles mecanismos de participación ciudadana; accesos inadecuados por
problemas de transportes, inseguridad en algunas regiones donde se imponen
los actores armados de todo tipo y baja percepción de construcción de
ciudadanía y cultura ciudadana; todos estos problemas desestabilizan el
crecimiento económico y no aportan a repensar el desarrollo social, político,
sostenible; humano y alternativo que genere calidad de vida digna a los
habitantes; convirtiéndose en los factores multicausales y multifactoriales que
afectan la salud de nuestra población que demanda soluciones holísticas; pero
donde el hospital hace lo suyo.
Por ello, para desarrollar el modelo de gestión viable en salud; para LA
ESE DE SAN JACINTO; que coadyuve en la solución de los determinantes
sociales de la salud anotados; partimos de hacer una distinción entre la gerencia
de la salud y la gerencia de la enfermedad inmersos en el SGSSS y el Nuevo
Sistema de Protección Social con el siguiente esquema funcional:


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GERENCIA GERENCIA DE LA OBSERVACIONES
CARACTERÍSTICAS
EN SALUD ENFERMEDAD
La gerencia en salud de
conformidad con los
programas de salud individual
GENERA PROCESOS DE SALUD COMO BIEN MERITORIO COMO BIEN ECONOMICO
y colectiva y la gerencia de la
enfermedad como prestación
de servicios hospitalarios.
Bien Meritorio son los que Ambos implican y se
Bien Económico en el mercado
satisfacen aquellas comportan como bienes
de la salud es el que trabaja
necesidades sentidas por la sociales colectivos.
con la teoría de la firma es
comunidad, que no pueden
decir a máximo beneficio y
resolverse en el mercado y
mínimo costo y con la teoría de
cuya satisfacción puede
las preferencias, es decir, la
tener un impacto
cantidad de atenciones en salud
significativo sobre los
de una institución hospitalaria
indicadores de desarrollo
depende de los contratos del
social que se quieren
régimen contributivo y
DEFINICIÓN DE CADA BIEN modificar
subsidiado existentes, del
“Su satisfacción se hace a
subsidio a la oferta, de los
través de presupuesto
ingresos de la gente y de sus
público; adicionalmente a lo
deseos para generar la
que se suministra del
autosostenibilidad financiera
mismo bien, a través del
pertinente.
mercado y es pagado por
los compradores privados”
(The teoría of Pública
Finance – Musgrave)

En un contexto holistico, el
TRATAMIENTO Y
PREVENCIÓN DE LA hospital puede hacer
REHABILITACIÓN DE LA
ENFERMEDAD Y prevención primaria
PRESTACIÓN DE LOS
PROMOCION DE LA SALUD secundaria y terciaria, pero el
SERVICIOS DE SALUD
COMPONENTES DE CADA BIEN tratamiento dado busca una
mejor interpretación
académica del modelo de
gestión que proponemos.

PLAN NACIONAL DE SALUD Autosostenibilidad Hospitalaria
Funciones esenciales en salud
PUBLICA – Sistema mediante sistema de
FUENTES DE FINANCIAMIENTO pública versus proceso de
General de Participaciones , Aseguramiento – contratos
facturación hospitalaria.
% UPC para P & P Tripartitos
Pago de la deuda social en
REGULACIONES ESTATALES DESARROLLO EMPRESARIAL
SALUD PUBLICA salud pública y prestación de
SOBRE HOSPITALARIO
servicios
METAS DE SALUD PRODUCTIVIDAD
POSITIVA HOSPITALARIA MODELO DE GESTION QUE
FINALIDAD DE CADA UNO DE MORTALIDAD COMPETITIVIDAD HACE TRANSFORMACIONES
LOS BIENES EVITABLE HOSPITALARIA INSTITUCIONALES DEL
ESTILO DE VIDA RENTABILIDAD SGSSS AL SPS.
SALUDABLE ECONOMICA Y SOCIAL
PROCESOS DE REORGANIZACIÓN FUNCIONAL CONSTITUCIÓN DE UN
ATENCIÓN PRIMARIA EN
FORTALECIMIENTO DE PLANES, DE LA RED PRESTADORA DE MODELO DE GESTION EN
SALUD
PROGRAMAS Y PROYECTOS SERVICIOS DE SALUD SALUD INTEGRAL.


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La búsqueda de un proceso integral que genere metas de salud viable y
Resuelva la universalidad, solidaridad y eficiencia con calidez humana en las
diferentes áreas sociales de mercado donde convergen y hay entronque entre
la Gerencia en Salud y Gerencia de la Enfermedad se basa en el manejo del
RIESGO; con el fin de que este no se vuelva una NECESIDAD DE SALUD que
se manifiesta con las patologías a atender; especialmente en las de alto costo
(Ley 972 de julio 15 de 2005 y subsiguientes) y que hacen que la contratación
por capitación no sea viable; si no se tiene en cuenta por parte de los actores
responsables de ejecutar los negocios de las instituciones prestadoras de
servicios de salud de criterios tales como: Saber qué clase de capitación
requiere en virtud de los procesos de frecuencia de pacientes; forma de pago;
costos unitarios variables de las atenciones; experiencia del hospital en
contrataciones anteriores y manejo de la gestión cartera con el contratante.
Saber quien estará pasando por su puerta para que lo atiendan; hasta donde
salud pública le controla o maneja los factores de riesgo de esa población y
cuanto de transición epidemiológica registra su área social de mercado. Saber lo
que le pedirán que haga y si sus condiciones técnico científicas se ajustan al
contrato en términos de red; del plan de beneficios y de la gestión de auditoría
médica para garantizar el menor número de objeciones y glosas posible. Saber
cómo va a financiar el contrato suscrito en términos beneficio / costo con las
obligaciones laborales del recurso humano, el mantenimiento del hospital y el
pago de proveedores y Sepa limitar su riesgo. (Adaptado de Denning, Jeffrey
J.; Managed Care, February 1996@ 1996 Stezzi Communications, Conferencia
Sobre el modelo de salud colombiano del Dr. Marlio Charry Barrios)
Así mismo; el Modelo de gestión en salud que implementamos, abordan y
combinan la Gerencia de la Salud con la Gerencia de la Enfermedad
Holísticamente; los cuales dependen de quienes sean los actores que nos
acompañen en forma pública o privada en el entorno, lo que debe generar
como resultados los siguientes:


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 Transición epidemiológica
 Modelo de gestión territorial autónomo en salud
 Transformaciones institucionales de desarrollo empresarial en la ESE –
Centro de Salud con Cama.
 Universalidad, solidaridad y eficiencia sectorial
 Mejor cosmovisión del manejode lo multicausal y multifactorial en los
determinantes de la salud seguros de que el municipio nos acompaña
 Consolidación del sistema general de seguridad social en salud al
sistema de protección social en el manejo del riesgo y el enfoque del
individuo en el contexto familiar y social.
 Fortalecimiento de los componentes del sistema obligatorio de garantía de
la calidad en salud
 San Jacinto municipio sano.

2. CONOZCAMOS NUESTRA EMPRESA

La ESE CENTRO DE SALUD CON CAMA SAN JACINTO DEL CAUCA
BOLIVAR; es una empresa industrial y comercial del estado del orden
municipal que presta sus servicios de salud en el primer nivel de Complejidad
a los habitantes de San Jacinto Bolívar y a quienes en el mercado de la salud
lo soliciten.
Como empresa social del estado prestadora de servicios de salud,
tiene personería jurídica, autonomía administrativa y patrimonio propio; para
lo cual el manejo de sus recursos financieros de funcionamiento los obtiene
principalmente en el esquema de aseguramiento tripartito con planes de
beneficios preestablecidos para la atención en salud a la población
beneficiaria del régimen contributivo y subsidiado del SGSSS; subsidio a la
oferta y a través de contratos de promoción de la salud y prevención de la
enfermedad individual o colectiva con los entes territoriales y
administradoras de recursos de salud correspondientes; en los términos de


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las normas reglamentarias de la ley 100/93 y demás concomitantes.
LA ESE Centro de Salud con Cama fue creada en abril del 2003 con Nit
806014499-6, ubicada en la Cra. 15 n° 5 – 21, cuenta con una planta física de
un piso, y certificada mediante resolución N° 0252 de 13 de mayo del 2005 por
la secretaria departamental de salud de Bolívar.

2.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

MISION
Somos la Empresa Social del Estado – Centro de salud con Cama prestadora de
servicios de primer nivel de Complejidad, del municipio de San Jacinto del Cauca
– Bolívar, con los recursos humanos, físicos, materiales, tecnológicos y
ambientales; que garanticen una optima atención en salud con calidez humana y
viabilidad hospitalaria que contribuye al mejoramiento de la calidad vida de la
población san jacintera y demás usuarios de los servicios.

VISION
En el año 2014 seremos la Empresa Social del Estado de primer nivel de
resolutividad con el mejor modelo de atención en salud de su entorno del
Departamento de Bolívar; combinando en forma eficiente las estrategias
biopsicosociales con la prestación de los servicios a través de unos procesos
viables con productividad, competitividad y rentabilidad económica y social del
desarrollo empresarial hospitalario y propiciando metas de salud positiva, control
de riesgo de mortalidad evitable y estilos de vida saludable, donde el ganador es
toda la población a quien nos debemos.


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PRINCIPIOS Y VALORES

 EFICIENCIA: Hará parte de nuestro desarrollo empresarial hospitalario en
la prestación de servicios observando las normas constitucionales de
optimización y oportunidad que se le debe dar a los clientes o usuarios.
 UNIVERSALIDAD: Atenderemos a todos los clientes o usuarios que
requieran servicios de baja complejidad, de acuerdo a nuestra capacidad
científica – técnica, sin distinción de raza, credo, costumbres u otras
características culturales del medio.
 SOLIDARIDAD: Estaremos prestos a las eventualidades, catástrofes o
emergencias que sucedan o servicios de complementariedad cuando el
segundo nivel tenga contingencias sometidas a reglas; propiciando a la
población la atención a la cual tiene derecho, con los recursos humanos y
tecnológicos disponibles cualquiera sea su capacidad económica.
 INTEGRIDAD: La ética y el profesionalismo; la tecnología y la calidad; la
calidez y la oportunidad, serán los baluartes de la institución para hallar el
posicionamiento como empresa gestora del desarrollo territorial en salud en
el entorno.
 UNIDAD: Todo y cada uno de los funcionarios vinculados a la
administración aportan sus conocimientos, experiencia y capacidad humana
para cumplir satisfactoriamente los objetivos que nos hemos trazado.
 PARTICIPACION: Los clientes internos y externos contribuirán en alto
grado en la consecución de nuestros objetivos buscando implementar
estrategias y mecanismos para que mancomunadamente logremos el
bienestar de las personas y el mejoramiento de la calidad en los servicios
de salud.
 HONESTIDAD Y COMPROMISO: Buscando la transparencia en todos los
procesos administrativos y asistenciales.
 DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO: Propiciar un clima
organizacional gratificante a través del crecimiento personal y profesional


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de los colaboradores, con acciones de capacitación, motivación y
reconocimiento individual e integral.
 VOCACION DE SERVICIO: Fortalecer la relación con los diferentes clientes
del hospital, atendiendo sus necesidades con confiabilidad, calidez y
oportunidad.
 COMPROMISO: Asumir el reto de la proyección de la organización hacia el
logro de los grandes propósitos y objeto social de la organización.

POLITICA DE CALIDAD
Nuestro compromiso es con la persona, su familia y la comunidad, por ello
trabajamos para satisfacer sus necesidades y expectativas. Nos preocupamos por
el desarrollo científico y humano de nuestro personal, actualizamos nuestros
equipos y procesos según las necesidades y condiciones del entorno y de la
población, garantizando así el mejoramiento continuo de nuestra institución.

2.2. PORTAFOLIO DE SERVICIOS
La ESE centro de Salud con cama presenta los siguientes servicios de salud
habilitados:

 Consulta Externa de medicina general
 Consulta Externa de odontología general
 Atención de urgencias
 Laboratorio clínico
 Transporte asistencial básico
 Programas de promoción y prevención
 Hospitalización
 Sala de partos


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2.3. PLANTA DE CARGOS

La siguiente es la planta de cargos de la entidad

a. Nomina nivel central

Gerente
Administrador
Jefe de Presupuesto
Jefe de facturación

b. Nivel asistencial profesional

Medico General
Medico General
Medico General
Medico General
Bacteriología
Odontólogo
Odontólogo

b. Nivel auxiliar en salud

Auxiliar de enfermería
Promotora de salud
Auxiliar de laboratorio
Auxiliar de
odontología

c. Nivel auxiliar administrativo

Auxiliar de facturación
Auxiliar de Archivo


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d. Nivel operativo y servicios generales

Celadores
Celadores
Celadores
Celadores
Aseadoras
Aseadoras
Aseadoras
Aseadoras

2.4. RED DE SERVICIOS
La red de prestación de servicios propia de la ESE está constituida por los
siguientes centros de salud.

 Zona Urbana : E.S.E CENTRO DE SALUD CON CAMA DE SAN JACINTO
DEL CAUCA – BOLIVAR
 Zona Rural: CENTRO DE SALUD EN EL CORREGIMIENTO DE TENCHE

2.5. USUARIOS DEMANDANTES

 EPS EMDISALUD
 EPS AMBUQ
 PARTICULARES PROCEDENTES DE TODA LA REGION
 PROGRAMA MAGISTERIO.

2.6. PRESUPUESTO INICIAL 2012.
$ 1.634.226.917.oo Correspondiente a la ventas de servicios


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3.1 Situación inicial
Este diagnóstico refleja las condiciones en las cuales se encuentra cada indicador, tanto
cuantitativa (Ver línea de base) como cualitativamente (Ver observaciones) de forma que permite
saber de dónde se está partiendo y cuáles son los retos implicados para cambiar la situación de
la E.S.E. Centro de Salud con Cama de san Jacinto del Cauca Bolívar. A continuación se detalla
el diagnóstico institucional:

ESTÁNDAR
ÁREA DE N° INDICADOR PARA CADA LÍNEA DE BASE OBSERVACIONES
GESTIÓN AÑO

Este indicador parte de una
Promedio de la línea base de 1 dadas las
calificación de la intermitencias que ha tenido
autoevaluación el proceso de acreditación
cuantitativa y cualitativa siendo la continuidad un
en desarrollo del Ciclo de elemento fundamental y con
Preparación para la
acreditación o del ciclo de el cual no se ha contado para
Mejoramiento de el logro de avanzar en el
Empresa Social del Estado Sistema único de acreditación.
1 en los términos del >=1.2 1 La institución ha trabajado en
articulo el cumplimiento de la
2 de la Resolución autoevaluación, sin embargo
2181 de 2008 o de la no estaba dentro de la
norma que la plataforma estratégica
Sustituya (l). institucional la acreditación
como elemento fundamental
lo que hace que se deba
Dirección y replantear el trabajo en esta
Gerencia materia para poder lograr
(20%)
avances significativos.
Este indicador parte de una
línea de base del 50%, lo cual
significa que para alcanzar el
estándar mínimo establecido
en la resolución debe
Efectividad en la procurarse una cultura
Auditoria para el enfocada en el cumplimiento
mejoramiento de de los planes de
2 continuo de la calidad >=0.9 50% mejoramiento y una política
de la atención en salud gerencial que apoye su
seguimiento y ejecución.
También le plantea retos a la
institución respecto de la
formulación de unos planes
de mejoramiento cumplibles y
priorizables para lograr la
meta establecida


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Teniendo en cuenta una línea 0
de base del 81.1% de .
cumplimiento del plan de
desarrollo, el reto que la 0
institución tiene es .
aumentar el nivel de 8
Gestión de ejecución
cumplimiento de los 1
del Plan de
3 Desarrollo >=0.9 planes operativos de 1
institucional cada vigencia, lo que
implica una integración 0
0.811 del plan de desarrollo con .
otros planes como el plan 8
de gestión y los planes 0
nacionales, .
departamentales 8
municipales 1
1
0
El objetivo fundamental de la .
E.S.E. en este tema es seguir 8
manteniendo la 1
categorización de ESE sin 1
riesgo, para lo cual es 1
4 Riesgo fiscal y Categorizada Categorizada sin fundamental hacer monitoreo 1
financiero sin riesgo riesgo a los indicadores del informe
2193, fortaleciendo el
recaudo y estableciendo
estrategias para el aumento
de ingresos y la contención
Financiera y del costo
Administrativa
(40%) Si se tiene en cuenta la línea
de base, esta estuvo por
encima del estándar
propuesto por lo cual es
necesario que la institución
Evolución del Gasto enfoque sus esfuerzos en
por Unidad de Valor monitorear periódicamente
5 Relativo producida <0.9 0.9459
las unidades de producción,
(2) estableciendo estrategias para
su aumento en caso de ser
necesario, realizando un
control efectivo de los gastos


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El hospital mantiene su
política participativa para
Proporción de proveer los medicamentos y
medicamentos y material médico quirúrgico y
material médico-
quirúrgico adquiridos lo deja abierto a todas las
mediante instituciones que quieran
mecanismos de ofertar de tal manera que se
compras conjuntas, a hace una escogencia del
6 través de >=0.7 0 proveedor, en términos de
cooperativas de precios, servicios ofrecidos
Empresas Sociales
(Costo efectividad). Ahora,
del Estado y/o de
bien La ESE debe entrar a
mecanismos
valorar cual es el modelo que
electrónicos
permita el cumplimiento del
mayor número de metas
trazadas y la contención del
costo
La línea de base actual cumple
con las disposiciones del
Monto de la deuda estándar para cada año, lo
superior a 30 días que implica que la ESE debe
por concepto de
salarios del personal mantener una política de pago
de planta y por oportuno (30 días o menos)
7 concepto de 0 o variación -1,913,485 por salarios y contratación de
contratación de negativa servicios, lo que implica a su
servicios, y variación vez mantener un adecuado
del monto frente a la flujo de caja para el pago de
vigencia anterior dichas obligaciones, y
mantener una política
financiera clara y aplicable a
este respecto
La línea de base en este
indicador muestra que no se
presentaron informes con
base en la información de
RIPS para la vigencia anterior,
lo cual no significa
Utilización de necesariamente que así lo sea,
información de sino que no se reflejó en las
8 Registro individual 4 0 actas de junta directiva. Esto
de prestaciones - lleva a la ESE a preparar
RIPS informes periódicos con base
en esta información y
asegurar su presentación e
inclusión en las actas de junta
directiva


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En este tema y para la última
vigencia el hospital logró un
desempeño satisfactorio del
indicador si se compara con el
estándar para cada año. Esto
implica financieramente
Resultado Equilibrio mantener un equilibrio entre
9 Presupuestal con >=1 1.14 el recaudo y los valores
Recaudo comprometidos a través de
estrategias concretas que
tienen que ver con la
recuperación de cartera,
control del gasto

Oportunidad en Ia La política gerencial en este
entrega del reporte tema es la de dar
de información en cumplimiento en los plazos
cumplimiento de Último informe se previstos de los informes y
Circular Única Cumplimiento presentó
dentro de los extemporáneamente para lograrlo debe gestionarse
10 expedida por la
Superintendencia términos por falta de firma la firma digital de forma
Nacional de Salud o previstos digital anualizada y la entrega días
la norma que la antes del vencimiento de la
sustituya información para consolidarla,
verificarla y asegurar su envío
oportuno
La política gerencial en este
Oportunidad en el tema es la de dar
reporte de cumplimiento en los plazos
información en Cumplimiento previstos de los informes y
dentro de los Cumplimiento para lograrlo debe hacerse la
cumplimiento del dentro de los
11 términos entrega días antes del
Decreto 2193 de términos previstos vencimiento de la información
2004 o la norma que previstos
para consolidarla, verificarla y
lo sustituya asegurar su envío oportuno


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La línea de base es de tan solo
el 65% de las gestantes que se
captan antes de la semana 12
de la gestación. Esto se ha
dado por situaciones que en
ocasiones no son inherentes a
Proporción de
la institución como pacientes
21 gestantes captadas >=0.85 65% de otros municipios o en
antes de la semana condiciones como el
12 de gestación desplazamiento que inician
controles tardíos. Por lo tanto
debe identificarse este tipo de
problemáticas y generar un


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proceso de sensibilización
interinstitucional que
implique una captación intra y
extra institucional de este tipo
de pacientes, al igual que
mantener una adecuada base
de datos y seguimiento al
programa para realizar
búsqueda activa

El indicador de sífilis congénita
en partos atendidos en la ESE
está en un nivel deseable, pero
Incidencia de Sífilis como
22 congénita en partos 0 casos 0
estrategia debe mantenerse
atendidos en la ESE una monitorización constante
a este indicador

La línea de base es 0 porque
no se cuenta con información
correspondiente de la
evaluación de la adherencia a
las guías de manejo de la
Evaluación de Enfermedad hipertensiva. Por
aplicación de guía de tal razón lo primero que se
manejo especifica:
23 Guía de atención de >=0.9 0 requiere es comenzar a
Enfermedad evaluar por parte del comité
Hipertensiva de historia clínica la
adherencia a la guía de
manejo, socializando los
resultados y estableciendo
estrategias que permitan
cumplir con el estándar para
cada año
La línea de base es 0 porque
no se cuenta con información
correspondiente de la
evaluación de la adherencia a
las guías de manejo de
Evaluación de crecimiento y desarrollo. Por
aplicación de guía de tal razón se requiere
24 manejo de >=0.8 0
Crecimiento y comenzar a evaluar por parte
Desarrollo del comité de historia clínica
la adherencia a la guía de
manejo, socializando los
resultados y estableciendo
estrategias que permitan
cumplir con el estándar para
cada año


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Es necesario el monitoreo
continuo del indicador para
realizar acciones necesarias
cuando se salga de rango, de
Reingresos por el tal forma que para todo el
25 <=0.03 0.028 periodo o vigencia pueda
servicio de urgencias
mantenerse por debajo del
estándar y cumplir con las
metas

El indicador tiene una linea de
base muy buena si se compara
con el estándar definido para
cada año, sin embargo, se
requiere monitorear el
Oportunidad indicador de forma periódica
promedio en la para tomar decisiones cuando
26 atención de consulta <=3 1.1 días se presenten desviaciones
de medicina general respecto a la meta, lo que
incluye aumentar
instrumentos o abrir nuevos
espacios para brindar una
atención oportuna a los
pacientes que demandan el
servicio

3.2 LOGROS Y ACTIVIDADES A DESARROLLAR POR ÁREA DE GESTIÓN
A continuación se muestra el escenario donde se describen los logros a alcanzar por
área de gestión, además de las actividades o acciones que se ejecutarán para
alcanzar los logros planteados.

ÁREA DE LOGROS O COMPROMISOS ACTIVIDADES A DESARROLLAR
GESTIÓN PLANTEADOS PARA EL PERIODO

Realizar la autoevaluación para cada año. Hacer
nombramiento por resolución del equipo (comité de
Dirección y Acercar la institución a la acreditación calidad con énfasis en acreditación con cronogramas y
Gerencia con énfasis en el desarrollo gradual y tiempos asignados para esta labor) construyendo una
(20%) cultural del proceso política gerencial sobre el trabajo en acreditación,
realizando el respectivo seguimiento al proceso


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Realizar y dar cumplimiento a los planes de mejora
derivado de los estándares de acreditación (incluyendo
un proceso de sensibilización a los colaboradores sobre
el proceso de acreditación), realizando el respectivo
seguimiento al proceso

Elaborar el plan de desarrollo de la ESE para el periodo
del gerente que incluya plataforma estratégica y planes
operativos
Planear y dirigir la organización con
énfasis en el desarrollo de la misma
teniendo presente resultados
medibles y alcanzables
Monitorear el plan operativo de cada periodo y el
cumplimiento de la plataforma estratégica

Dar cumplimiento a los planes operativos derivados de
cada vigencia

Fortalecer el recaudo de los ingresos de la ESE corriente
y de vigencias anteriores.
Potencializar los ingresos con la ampliación del
Optimizar todas las acciones
portafolio de servicios de la ESE
tendientes a la eliminación del riesgo
Buscar estrategias para la ampliación de nuestro
desde la óptica que fue construido el
portafolio y en consecuencia mejorar el indicador de los
indicador por parte del Ministerio
ingresos de la ESE.
Establecer controles efectivos en los costos y gastos fijos
Financiera y de la ESE.
Administrativa
(40%)
Realizar un monitoreo mensual en comité de
sostenibilidad contable, verificando el resultado del
Optimizar la Unidades de valor real en primer cuatrimestre de las unidades de producción, en
producción el sentido de analizar si se están incluyendo todas las
que son permitidas en las normas legales.


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Verificar en cada periodo intermedio los registros
presupuestales que se solicitan y no se han contratado,
Control efectivo de los registros además de los reintegros presupuestales que se pueden
presupuestales. realizar por actividades contratadas que no se
cumplieron.

Optimizar el gasto respecto de las Realizar una revisión general del gasto comprometido vs
actividades misionales de la E.S.E. actividades misionales de la E.S.E.,

Controles efectivos en el manejo del
flujo de caja en cuanto a recursos Realizar flujo de caja para la vigencia y generar las
efectivos Vs obligaciones pendientes actualizaciones en los periodos intermedios, para
en cada periodo, con proyecciones al aterrizarlo a la realidad de los recursos por fuente y los
cierre de la vigencia. giros realizados.

Fortalecer el proceso de los cobros coactivos si es
posible hasta llegar al embargo de cuentas de las
Fortalecimiento de las acciones para el Diferentes EAPB.
debido cobro de vigencias anteriores, Aprobar el estatuto de cartera que fuera generado en la
de tal suerte que se potencialicen los ESE en los términos de la ley 1066 de 2.006 generando
recaudos y se cuente con reservas de Más herramientas para el cobro de la cartera. Realizar
disponible para el cierre de la vigencia. estrategia de cobro efectivo de los intereses de mora en
Los términos del decreto 4747 de 2.007.
Retomar el proceso de radicación de cartera en dos
ciclos dentro del mes en lo posible, generando más
Oportunidad para hacer efectivo el recaudo.

Establecer un informe tipo para presentación trimestral
a junta directiva con base en RIPS (Puede ser derivado
Consolidar una comunicación efectiva de la implementación del sistema SIGA)
y de conocimiento de la entidad a los
miembros de junta directiva - A través
de la información RIPS

Asegurarse de incluir en acta informe de RIPS

Verificar en cada periodo intermedio
los registros presupuestales que se Verificar en cada periodo intermedio los registros
solicitan y no se han contratado, presupuestales que se solicitan y no se han contratado,
Además de los reintegros además de los reintegros presupuestales que se pueden
presupuestales que se pueden realizar realizar por actividades contratadas que no se
por actividades contratadas que no se cumplieron.
cumplieron.


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Optimizar el gasto respecto de las Realizar una revisión general del gasto comprometido vs
actividades misionales de la E.S.E. actividades misionales de la E.S.E.,

Selección objetiva de la mejor opción
en compra de medicamentos y Seleccionar la oferta de mayor relación costo beneficio
material médico quirúrgico para la ESE

Fortalecer el proceso de los cobros coactivos si es
posible hasta llegar a embargo de cuentas de las
Diferentes EAPB.
Fortalecimiento de las acciones para el Aprobar el estatuto de cartera que fuera generado en la
debido cobrar de vigencias anteriores, ESE en los términos de la ley 1066 de 2.006 generando
de tal suerte que se potencialicen los Más herramientas para el cobro de la cartera.
recaudos y se cuente con reservas de Realizar cobro efectivo de los intereses de mora en los
disponible para el cierre de la vigencia. Términos del decreto 4747 de 2.007.
Retomar el proceso de radicación de cartera en dos
ciclos dentro del mes en lo posible, generando más
Oportunidad para hacer efectivo el recaudo.
Crear el comité de cartera a efectos de mejorar los
Indicadores de recaudo.
Apoyar el área jurídica en el proceso de los cobros de la
Fortalecimiento de las acciones para cartera corriente en cuanto a los cobros persuasivos y
demás acciones que dinamicen el recaudo de la cartera
cobro de la cartera corriente. corriente y de vigencias anteriores.

Solicitar soporte técnico y capacitación en el aplicativo
de costos de la ESE, con el ánimo que obtener mejores
resultados en este aspecto que es importante para la
toma de decisiones gerenciales. Una vez surtido este
proceso iniciar la evaluación de la información que se
debe registrar en el software y los resultados que se
Fortalecimiento del proceso para la
esperan obtener.
generación de costos por evento
Comparar los resultados de la producción con los
resultados de centros de costos en la contabilidad
Buscar mecanismos que permitan la obtención de la
información para el proceso, sin que estos sean
solicitados a través de contabilidad, evitando errores
inducidos.


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Generar informes antes del último día hábil para
Generar cultura de reporte oportuno presentarlo, asegurando el trámite de la firma digital
año a año

Generar informes antes del último día hábil para
Generar cultura de reporte oportuno presentarlo, haciendo una revisión por equipo técnico
antes de presentación en Secretaría Departamental de
Salud

Resocializar guía de manejo de primera causa de egreso
hospitalario (Atención del parto)

Adherencia a guías de manejo primera
causa de egreso hospitalario

Realizar evaluación de aplicación de guía y tomar las
acciones que sean necesarias para mejorar la adherencia
en caso de ser requerido
Gestión
Clínica y
Asistencial
(40%)

Delegar en comité COVE el análisis de toda la mortalidad
Monitoreo de la mortalidad hospitalaria y generar informe sobre el análisis a gerencia
y subgerencia asistencial con los respectivos planes de
hospitalaria mejoramiento si los hubiere

Monitorear mes a mes y tomar acciones para dar mayor
oportunidad en caso de ser requerido
Monitorear mes a mes y tomar acciones para dar mayor
oportunidad en caso de ser requerido


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Establecer relación diaria de pruebas de embarazo
positivas y negativas
Garantizar exámenes de laboratorio, cita médica y
odontológica una vez confirmado el embarazo teniendo
una atención de facturación rápida y oportuna,
generando publicidad en caja de atención preferencial
gestantes y grupos de interés
Lograr estrategias de acceso para el diagnóstico del
Embarazo
Capacitar y comunicar la estrategia de atención a
Captación de las gestantes del manejo
embarazadas a todo el personal de la ESE
de la ESE antes de las 12 semanas de
Gestionar contratación de una enfermera jefe del
gestación
servicio de Consulta Externa
Generar indicador excluyendo gestantes que no
empezaron control temprano y que escapan al manejo
de la ESE
Establecer trabajo intersectorial con farmacias con
folletos informativos
Generar indicador con la periodicidad definida y
monitorearlo diferenciar las que vienen de otra partes
de forma tardía

Entregar todas las resultados de serología reactiva para
hacer evaluadas por enfermera jefe del programa

No incidencia de casos de sífilis Reportar semanalmente al SIVIGILA todos los eventos
congénita en partos atendidos en la positivos incluidos SIFILIS
E.S.E.

Capacitar a los médicos en sífilis congénita

Resocializar guía de manejo de la enfermedad
Hipertensiva
Adherencia a guías de manejo
pacientes crónicos

Resocializar guía de manejo de crecimiento y desarrollo
Adherencia a guías de manejo
pacientes de programas


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