Conceptos básicos de administración de proyectos de construcción

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
ESCUELA DEPOSGRADO
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE
OBRAS DE CONSTRUCCIÓN
I UNIDAD
MCs.Ing°.Jaime Amorós Delgado
UNIDAD DE POSGRADO – FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA Y GERENCIA DE LACONSTRUCCIÓN
GESTIÓN DE
PROYECTOS
Gestionando proyectos
• Es obvio que la gestión del proyecto no es
nueva. Noé debió haber conseguido uno de los
proyectos registrados más tempranos de la
Biblia - la construcción del arca. No puede
haber completado al presupuesto, pero desde
luego tenía que terminarlo por un tiempo
determinado - antes de la inundación -
• y debe haber cumplido con
sus criterios de
rendimiento, ya que debió
acomodar con éxitoun par
de todos los animales.
Gestionando proyectos
• MientrasMiguel Ángel supervisabalaconstrucción
de la BasílicadeSanPedro en Roma,experimentó
todos lostormentosdeun administradorde
proyectosmoderno:
• Especificaciones
Técnicasincompletas
• Insuficientemano de
obra
• Cimentaciones
inseguras
• Clientepoderoso.
ORIGEN
• Históricamente relacionada con proyectos de
ingeniería de construcción de obras civiles
(como los proyectos de ingeniería hidráulica
en Mesopotamia, donde entraban en juego la
logística o la creación de equipos de trabajo,
con sus categoríasprofesionales definidas.
• La cultura ingenieril desarrollada por el
Imperio Romano, donde aparece el control de
costos y tiempos y la aplicación de soluciones
normalizadas, como por ejemplo en la
construcción de una calle).
ORIGEN
• En “campañas militares”, donde también
entran en juego muchos elementos de gestión
(identificación de objetivos, gestión de
recursos humanos, logística, identificación de
riesgos, financiación, etc.).
• …. es a partir de la Segunda Guerra Mundial
cuando el avancede estas técnicas desde el
punto de vista profesional han transformado
la administración por Proyectos en una
disciplina de investigación.

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Podemos concluir,los proyectos, por mas antiguos
que sean, han debido seguiralgún tipo de normas y
estándares para su organización :
• Las Pirámides de Egipto (Giza 2,570 AC).
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
• La Gran Muralla China (208 AC –1,368).
• La Catedralde Notre Dame(1,163).
• Machu Picchu Siglo XV.
• Acueductos Cumbe Mayo
• El Templo del Taj Mahal (1,654).
•En 1,914 Henry Ganttdesarrolla los diagramas de Gantt.
•En 1930 (17 de marzo) se inicia la construcción del Empire State, Costó 41
millones de dólares, 3.500 obreros fueron neces arios para levantar
sus 102 pisos, utilizando para ello 10 millones de ladrillos , 60.000
toneladas de acero y 6.500 ventanas. La torre se alzó rápidamente, a
una velocidad de construcción de cuatro plantas y media por semana.
•EN 1942 se autoriza el ProyectoManhattan.
•Bechtel utiliza en el año 1,950 una organización
de GP para construir un programa de oleoductos
en Canadá.
BREVE HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
AON
A
B
C
D
E
F
G
•EN 1956, la marina norteamericana inicia el Proyecto POLARIS, utiliza el
PERT Program Evaluation Reserch Task , Investigación de Evaluación de
Programas.
•En el mismo año, en unesfuerzo conjunto, de Du Pont y Remington Rand,
se elabora el CPM(Critical Path Method).
•En 1958, se publica, el Informe de la Comisión Especial, el denominado
nuevamente PERT, Program Evaluation and Review Technique, Técnica de
Evaluación y Revisión de Programas.
•En 1961, Fondahl, introduce la técnica línea de círculo yconexión, que ahora
se conoce como Diagrama de Precedencias.
BREVE HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS SIGUE… • En las décadas que siguen a
la Segunda Guerra Mundial
algunos proyectos se
convierten en Laboratorio
para el desarrollo de la
Gerencia de Proyectos; v.g. el
programa APOLO de
misiones lunares de la NASA
en 1960.
• En 1960, se desarrolla el
MétodoROY enFrancia.
• A finales de la década de los 60 con el advenimiento de las
computadoras que utilizaban tarjetas perforadas se utilizó
el PCS (Project Control System). El uso de los programas era
bastante engorroso. Posteriormente IBM, mejoró el
software y apareció elJAS34(Job Analysis System).
• Posteriormente apareció el Harvard
Total Project Manager (HTPM)y el
Harvard Project Manager de la
Software Publishing Corporation. A
diferencia delos otros paquetes
mencionados, permitenarmarla red
PERT/CPM, casi paralelamente
apareció elTimes Line deSymantec.
• Casi en lamisma fecha se creóel
Primavera Project Planner de
Primavera SystemInc. EnversiónDOS.
• Se crea el Work Breakdown Structure
(WBS) en1,962.
• Earned Value Management (EVM) en
1,963.
………..
• En 1,969 se funda el PMI. (Project
Management Institute)
• En 1,972 surge la APM en UK.
(Association for Project
Management).
• Posteriormente se ha creado el IPMA
(International Project Management
Association).
• A fines de la década de los 80e inicio
de los 90, Microsoft crea MS Project
para DOS, con características
similares alHPM, posteriormente
apareceMS Project for Windows,
programa gráfico e interactivo.
• Apartir de 1,990 prácticamente todas
las industrias aplican alguna forma de
Administración deProyectos.

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………………..
• En la década de los 90,
aparece el LEAN
CONSTRUCTION, inventado
por Koskela, cuyo objetivo
es mejorar la productividad
utilizando control total de
calidad, costo a tiempo, etc.
• En poco más de 50 años se
establece como una
disciplina.
• Las empresas de
construcción se organizan
con sistemas de “GERENCIA
DE PROYECTOS”.
• En la actualidad se cuenta conprogramastales
como Primavera, Artemis, MS Project, etc. Que
permiten realizar laslabores de programaciónen
base la informaciónsuministradaporel usuario.
• Ademásse cuenta conprogramas en4D
BIM – Building Information Models
BIM – Building Information Models BIM
• El BIMo BuildingInformationModeling es el
sistema degeneración y gestióndedatosdeuna
edificación,ES UNFLUJO DETRABAJO INTEGRADO
CONBASEEN INFORMACIONCOORDINADAen el
cual seinvolucratodo el ciclodevidaútil dela
edificación desdesu proceso dediseño,pasando
por la construcción,hastasu posterioruso y
operación,es decir,el Modelo deInformaciónde
edificios,permiteconstruirdinámicamentemodelos
tridimensionalesdel edificio,en dondeseinvolucra
la geometría,cantidadesdeobra,

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BIM
• información geográfica,laspropiedadesdelos
componentesdel edificioy lasrelaciones en el
espacioarquitectónico;con loquesedisminuyen
dramáticamentelaspérdidasdetiempoy recursos
en los procesosdediseño y construccióny deesta
forma el tiempodeejecucióndelaobrassereduce
y también el usoderecursos,aumentando
considerablementeel rendimientoy la
productividad,lo quefinalmentesevereflejado en
los recursosdelaempresa.
• Esto serefierea unanuevageneración de
programasquepermiteirdiseñando
tridimensionalmentedesdeel inicio del
proyecto eincorporainformación en cadauno
de los elementos,loquepermiteircubicando
y calculando costosal mismotiempoqueseva
proyectando
Comprobación de colisiones del modelo estructural y el modelo arquitectónico realizada con
Navisworks.

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• Simulación de la secuencia de construcción de un edificio. Permitirá planificar aspectos
como la ejecución de la estructura, aporte de materiales y personal o lagestión de residuos
LEED Certification
• Leadership in Energy and
Enviromental Design

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¿PROYECTO?
DEFINICIÓN DE PROYECTO
a.- Proyectado.Representado en perspectiva.
b.- Plantay disposición queseformaparaun tratado
o para laejecución deunacosadeimportanciay
extendiendoy todaslascircunstanciasprincipales
quedeben concurrirparasu logro.
c.- Conjuntodeescritos,cálculosy dibujosquese
hacen paradar ideadecómo hadeser y loqueha
de costarunaobradearquitecturao ingeniería.
DEFINICIÓN DE PROYECTO•
De lasmuchasdefinicionesdeProyecto,podemos
aceptarcomomásuniversal laquelocaracteriza
así:
"Es el conjunto de actividades no repetitivas de
naturaleza técnica, administrativa y financiera,
que tienen como objetivo final la obtención
de determinados productos dentro de los
parámetros preestablecidos".
CICLOREPRESENTATIVODEVIDA DEUNPROYECTODE
CONSTRUCCIÓN (MORRIS)
Universidad Nacional deCajamarca- Mayo
20,2005
35
MetodologíaPMIProjectManagement Institute
Grupos deProcesosen losProyectos
Procesos de
Inicio
Procesos de
Planificación
Procesos de
Ejecución
Procesos de
Control
Procesos de
Cierre
OVERLAP OF PROCESS GROUPS IN A
PHASE

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I. Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos
1. Introducción
2. Ciclo de vida del Proyecto y Organización
II Normas para la Dirección de Proyectos de un Proyecto
3. Procesos de Dirección de Proyectos de un Proyecto
III. Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
4. Gestión de Integración delProyecto
5. Gestión del Alcance del Proyecto
6. Gestión del Tiempo del Proyecto
7. Gestión de los Costos del Proyecto
8. Gestión de la calidad del Proyecto
9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
10. Gestión de las Comunicaciones
11. Gestión de los Riesgos del Proyecto
12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
13. Gestión de Stakeholders
CONTENIDO DELPMBOK Procesos relacionados con la
construcción
• Fuente: Adapted from presentation “Advancing the Competitiveness and Productivity of the
U.S. Construction Industry” to the committee by Dr. Shyam Sunder of the National Institute
of Standards and Technology, July 17, 2008.
El entorno del proyecto
FACTORES DEÉXITO Y/O RESTRICCIONES DE
LOS PROYECTOS
PMBOK
PROJECT MANAGEMENT
BODY OF KNOWLEDGE
SCOPE
TIME
COST
QUALITY
Fines de la relación gerencia de proyectos-sector construcción. El gerente de proyecto
mediante la aplicación de su conocimiento y experiencia está comprometido al logro del éxito
del proyecto, es decir, con el resultado del proyecto u obra se debe satisfacer las necesidades
de su cliente o usuario final. Para lograr esto se debe cumplir con los indicadores de calidad del
proyecto:
1. Alcance
2. Tiempo
3. Costo
4. Calidad
RESTRICCIONESY VARIABLESDELA GESTIÓN DE
PROYECTOS
Sin embargo, hay quienes consideran que son seis las
restricciones y/o variables que deben ser tomadas en
cuenta parael éxito de losproyectos:
1. Alcance
2. Tiempo
3. Costo
4. Calidad
5. Riesgos
6. Satisfacción del
cliente
INTERACCIÓN COSTO-ALCANCE-TIEMPO

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•¿Administración?
•¿Dirección?
•¿Gestión?
•¿Gerencia?
•¿Coordinación?
Project
management
NIVELES ORGANIZACIONALES
1
3
5
2
4
Nivel
Estratégico
Nivel
Ejecutivo
Nivel
Operativo
Gerenciar
Administrar
Gestionar
Administrar = Gestionar = Gerenciar
COMPETENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS SEGÚN
NIVELES ORGANIZACIONALES
Admi-
nistradores
Administradores
de nivel
Intermedio
Supervisores de primera
línea
Habilidades de un Administrador
Robert Katz
Habilidades
Humanas
Habilidades
Conceptuales
Habilidades
Técnicas
Frecuencia
De Uso
Egresados Supervisores Jefes de Area Gerentes
Operativos
Gerente
General

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HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
SEGÚN NIVELES ORGANIZACIONALES
ALTA
DIRECCIÓN
MANDOS
DIRECCIÓN
MANDOS
DIRECCIÓN
SUPER-
VISORES
SUPER-
VISORES
MANDOS
DIRECCIÓN
SUPER-
VISORES
SUPER-
VISORES
SUPER-
VISORES
SUPER-
VISORES
Habilidades
técnicas
Habilidades
humanas
Habilida-
des de
Conceptua-
lización y
diseño
Habilidades de un Administrador
Robert Katz
Habilidades
Técnicas
Habilidades
Humanas
Habilidades
Conceptuales
Capacidad de aplicar conocimientos o
Experiencia especializada
Capacidad de trabajar con otros,
comprenderlos y motivarlos, en lo
individual y en grupo
Capacidad mental para analizar y
diagnosticar situaciones complejas
EFICACIA Y EFICIENCIA
EFICACIA Y EFICIENCIA: CONCEPTOS
o La eficacia tiene que ver con resultados, está
relacionada con lograrlos objetivos.
o La eficiencia, en cambio, se enfoca a los
recursos,a utilizarlos de la mejormanera posible.
Lo ideal es ser eficiente y eficaz para poder
ser productivos: Eficiencia + Eficacia =
Productividad
HAGO BIEN
LO ADECUADO
Hago mal
lo adecuado
Hago bien
lo inadecuado
HAGO MAL
LO
INADECUADO
ALTA BAJA
ALTA
BAJA
EFICIENCIA (¿CÓMO LO HAGO?)
EFICACIA
(¿QUÉ HAGO?)
Cuidado

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“Ningún grado de eficiencia puede
compensar la falta de eficacia.
Antes de dedicarnos a hacer algo en forma
eficiente, tenemos que estar seguros de que
hemos encontrado algo acertado para
realizar”
Peter Drucker
¿QUÉ HACEN LOS
ADMINISTRADORES?
Principales funciones Administrativas
Henry Fayol
Planificar
Organizar
Liderar
Operar
Técnicamente
Controlar
Dirigir
GESTIÓN DE
PROYECTOS
GESTIÓN DE PROYECTOS
• Entendemos por Gestión de Proyectos al
conjunto procesos, actividades y
herramientas necesarios paraguiar un
proyecto a un resultado exitoso.
GESTIÓN DE PROYECTOS
• La gestión deproyectos esla disciplina de
organizary administrar recursos de manera tal
que se pueda culminar todo el trabajo
requerido en el proyecto dentro del alcance,
el tiempo, y coste definidos.
• Wikipedia

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• La Gestión deProyectostratadedarrespuesta
a las incertidumbresdecoordinacióny
organización queseproducen en laempresa
duranteel desarrollodeun proyecto,logrando
la mayor eficienciaposible.
• MedianteunacorrectaGestión deProyectos
sepuededar respuestaaunaseriede
preguntasfundamentalesparalabuena
marchadeunaempresa.
La siguiente definición cubre todos
los ingredientes importantes
• La planificación, el seguimiento y control
de todos los aspectos de un proyecto y la
motivación de todos los que participan
en ella, con el fin de lograrlos objetivos
del proyecto dentro de los criterios
acordados de tiempo, coste y
rendimiento
• Un gerentede proyectosepuededefinir
como:
• "La personao entidad con laautoridad,la
responsabilidad y laresponsabilidad dela
gestión deun proyecto paralograr objetivos
específicos"(BS 6079-2:2000)

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Basic project manpower managementfunctions.
Esquema IPD utilizado en una obraen Israel. Autor: Pedro Judez
IPD (Integrated Project Deliery)
• “IPD es un enfoquedegestión deproyectos que
integra personas,sistemas,empresas y
prácticas en un proceso quecolaborativamente
aprovecha los talentosy los puntos devista de
todos los participantes paraoptimizarlos
resultados del proyecto,aumentando el valor
para el propietario,reduciendoel despilfarro y
maximizando la eficienciaa través detodas las
fases del diseño,fabricacióny construcción”