Negociar, ruta hacia el exito ( pdf drive.com )

Negociar, ruta hacia el éxito:
Estrategias y habilidades esenciales
Por G eorge Siedel, U niversidad de M ichigan
Copyright 2014 G eorge Siedei
Publicado po r Van Rye Publishing, LLC en Sm ashw ords
N otas de licencia:
Este libro electrónico es una licencia destinada únicam ente a su goce
personal. Está prohibido revender o regalar el presente libro
electrónico a otras person as. En caso de que usted desee com partir
este libro con otra persona, se le solicita que, po r favor, com pre una
copia adicional para cada destinatario. Si Usted está leyendo este libro
y no lo com pró , o este libro no fue com prado para que lo use Usted,
entonces por favor acuda a su vendedor de libros electrónicos
favorito y adquiera su propia copia. G racias po r respetar el arduo
trabajo del autor.

Indice
A cerca del autor
A cerca del traductor
A gradecim ientos
Introducción
U N ID A D I: P R EP Á R A TE PARA N E G O C IA R
C apítulo i - Decide acerca de si negociar no
C apítulo 2 - D eterm ina el tipo de negociación
C apítulo ^ - Realiza un an álisis de negociación
C apítulo a - Decide cóm o responder a cuestio n es éticas
U N ID A D II: U SA E S T R A T E G IA S Y T Á C T IC A S C LA V E D U R A N T E LAS
N E G O C IA C IO N E S
C apítulo q - D esarrolla tu s relaciones y tu poder
C apítulo 6 - Entiende el rol de los agentes en la negociación
C apítulo 7 - U sa herram ientas psicológicas v evita tram pas
U N ID A D III: C IE R R A LA N E G O C IA C IO N C O N U N C O N T R A T O
V IN C U L A N T E
Capítulo 8 - Recurre al D erecho Contractual para co n clu ir tu

negociación
Capítulo q - Ve m ás allá de las form alidades legales para crear
valor
U N ID A D IV: E M P R E N D E E L F IN A L D E T U |U EG O
C apítulo 10 - Ejecuta v evalúa tu contrato
A N E X O S : LIS T A D E C H E Q U E O PA RA LA P L A N IF IC A C IÓ N - H E R R A
M IE N T A D E E V A LU A C IÓ N
Anexo A - Lista de chequeo para la planificación de la negociación
Anexo B - Ejem plo práctico de una lista de chequeo para la planifi
cación de la negociación
Anexo C - Evalúa tu estilo de negociación

Acerca del autor
G eorge Siedel es profesor de adm in istració n de negocios de la “Wi-
lliam son Fam ily" y profesor "T h u rn au ” de D erecho Em presarial en la
U niversidad de M ichigan. Enseña negociación en el program a M BA
de la escuela de negocios de M ich ig an ’s Ross y en sem in ario s interna
cionales dictados a líderes e m p re s a ria le s , em prendedores, abo
gados, m édicos, directores deportivos y jueces.
El profesor Siedel com pletó su s estudios en la U niversidad de M ich i
gan y en la U niversidad de C am bridge. H a dictado clase s com o pro
fesor invitado en la U niversidad de Standford y en la U niversidad de
H arvard, com o a sim ism o participó en becas y program as de investi
gación en la U niversidad de C alifornia, Berkerley. Siendo becario Ful-
bright, fue galardonado com o profesor distin guido en H u m anidades y
C iencias Sociales.
H a recibido nu m ero so s prem ios de investigación nacional, tales
com o el "M a u re r Aw ard", el “ Ralph B unche A w ard" y el “ H oeber
Aw ard”. A sim ism o ha sido prem iado con m últiples distinciones,
incluyendo el prem io al profesor del año 2014 en el program a ejecu
tivo de C IM B A , un co n so rcio integrado po r treinta y se is univer
sidades líderes dedicadas a la educación internacional.

Acerca del traductor
N acido en A rgentina, Pablo Cilotta cuenta con una trayectoria legal y
contractual en p o sicio n e s en Sudam érica (A rgentina), Europa (Es
paña, H olanda, Inglaterra), M edio O riente y África, Asia-Pacífico y en
el m ercado de lo s Estados U nidos de A m érica. H a dictado clase s y
sem in ario s en D erecho Procesal C ivil y Com ercial, y D erecho C ontrac
tual en U niversidades e institutos, siendo M aster en D erecho Em pre
sario de la U niversidad Austral.
En los últim os años se ha focalizado en la gestión de contratos
com erciales en varias ju risd iccio n e s, habiéndose trasladado de A rgen
tina a M adrid en el in icio de los años 2 0 0 0 , donde d irigió lo s aspec
tos legales y contractuales a nivel EM EA de una em presa de software
con m atriz en N ueva York, finalm ente adquirida po r M icrosoft Corp.
De regreso a Buenos A ires, Pablo ha con tinuado en el sector tecno
lógico, involucrado en negociaciones, asun to s legales y gestión co n
tractual. Se ha unido a la IACCM (International A ssociation for Con-
tract and C om m ercial M anagem ent), donde luego de obtener su cer
tificación académ ica, constituyó la com unid ad hispanoparlante, abar
cando regiones tales com o Latinoam érica, España y Portugal, p ubli
cando artículos en español e inglés y coo rdinand o foros y eventos.

A grá decim ientos
Si bien soy considerado el autor, este libro no es sin o el producto de
experiencia, asesoram iento y con ocim ien to com partido con m iles de
estudiantes, colegas, fam iliares y am igos, entre otros. N o estoy en
con d icio n es de m encionarlo s a todos, pero a con tinuación , en orden
alfabético, se destacan algunos a m odo de ejem plo.
Tam bién quiero reconocer la destacada investigación que ha enri
q uecido la teoría y práctica de “la negociación” a través de los años.
C ada capítulo incluye citas a trabajos realizados por investigadores
líderes en el cam po de la negociación. En tiem pos de tan potentes
m otores de búsqueda, se vuelven innecesarias las citas detalladas
(que adem ás, en form a de pie de página interrum pen la fluidez del
texto y com o listas de trabajos po r separado requieren constantes
co n sultas a la sección final del libro). Por el contrario, se incluyen bre
ves notas entre paréntesis, con suficiente inform ación, que les perm i
tirán a los lectores una fácil ubicación de las fuentes u tilizand o m oto
res de búsqueda.
Líderes y profesionales de los negocio s. Doy gracias a los líderes y
profesionales de lo s negocios de N orteam érica, Sudam érica, Asia,
África, Europa y A ustralia, con quien es he trabajado durante años.
A dem ás de enseñ ar en sem in ario s abiertos, he ofrecido cu rso s y dado
presentaciones a públicos esp ecíficos incluyendo ejecutivos de la
industria farm acéutica, directores deportivos, abogados, m édicos y
em prendedores. Tanto en Seúl, com o en Venecia, Sídney, Bom bai y
San Pablo, he aprendido de estos participantes que lo s tem as que tra
tam os en este libro so n válid o s en todas las profesiones, en todas las
culturas y en todos lo s continentes.
D avid E. A. Carso n. G racias a David, un líder exitoso y destacado
alu m n o de la escuela de negocios Ross, po r haber co n stituid o el pro
gram a de becas de C arso n , el cual ha cu m p lid o un rol fundam ental en
la capacitación de lo s estudiantes universitarios en políticas públicas.
C om o director del program a, he tenido la oportunidad de trabajar con

reconocidos dirigentes gubernam entales en W ashington, quien es han
brindado su aporte desde la perspectiva de la negociación política.
C o n so rcio de universidades de e studios internacionales (“C IM B A ” s i
gla s en inglés). A gradezco a Al Ringleb, su director ejecutivo y a C ris
tina Turchet, directora asociada, por el liderazgo in novador del C IM B A
y por haberm e invitado a dar clase s anuales de negociación en Italia.
Fam ilia. G racias a m is hijos, Joe, Katie y John, po r haberm e facilitado,
sien d o niños, varias pruebas de estrategias y tácticas de negociación.
C om o es sabido, de todas las form as de negociación, la entablada
con su s propios hijos resulta ser una de las m ás duras y difíciles. G ra
cias a m i herm ana, Karen Braaten, quien m e ayudó, siendo jóvenes, a
desarrollar habilidades de so lució n de controversias. A fortuna
dam ente hem os evolucionado m ás allá de la solución de conflictos,
llegando a ser estrechos am igos.
Fulbright International S u m m e r Institute. Un agradecim iento, tam
bién, a Julia Stefanova, directora ejecutiva de la oficina de Fulbright en
Bulgaria y a su plantel sobresaliente de colaboradores, por haberm e
brindado la oportunidad de dictar un cu rso anual de negociación a
estudiantes de Europa del Este y la región.
H elena H aap io . M u chas gracias a quien suele ser m i coautora en
otras obras, H elena H aapio, aseso ra contractual internacional de Lex-
pert Ltd. en H elsinki, Finlandia y líder del m ovim iento del Derecho
Proactivo. H elena ha inspirado a este autor con su capacidad de inte
grar aspectos teó ricos y prácticos de la contratación. C iertos párrafos
de lo s capítulos 8 y 9 de este libro son una adaptación de nuestra
obra “ U na rápida guía sobre el riesgo en el contrato" (Gower, 2013) y de
nuestro artículo de 2010 titulado “ U tilizando el D erecho Proactivo
com o ventaja com petitiva”, del A m erican Business Law Journ al. Tam
bién agradezco a H elena que m e haya presentado a la com unid ad de
la “visualizació n del contrato”, tem a tratado en el capítulo 9.
Program a de H arvard en negociación (“ P O N ”). Agradezco, tam bién, a
P O N , un centro líder en la investigación y enseñanza de la

negociación, por la cálida bienvenida que m e ha ofrecido com o pro
fesor visitante en la escuela de negocios de H arvard y por la produc
ción de tanto m aterial de alta calidad sobre negociación, que es u tili
zado a nivel m undial.
N an cy H auptm an. G racias, asim ism o , a N ancy po r la revisión del
m anuscrito que ha hecho tan m inuciosam ente, po r su trabajo de di
seño creativo en lo s gráficos insertos en este libro y, en general, por
su soporte y apoyo.
International A sso ciatio n fo r Contract & Com m ercial M anagem ent
(IA C C M ). M u chas gracias a la IA C C M y a su presidente, Tim C u m
m ins. Esta asociación global ha desarrollado un im portante núm ero
de recursos en buenas prácticas inherentes a la negociación y gestión
contractual.
junhai Liu. G racias a Junhai, un respetado profesor de la U niversidad
de Renm in en Beijing, donde fui invitado por él para dar una confe
rencia sobre “la negociación con estado unidenses". Esta experiencia
m e ayudó a d e sarro llar el orden cronológ ico utilizado en este libro.
A lyssa M artina. M u chas gracias a Alyssa, una líder y destacada educa
dora en el cam po de la negociación de em prendim ientos, po r su revi
sió n del m anu scrito y su s recom endaciones útiles.
A lu m n o s del M O O C . G racias a lo s m iles de alum nos de todo el
m undo que se han registrado en m i curso on-line, abierto y m asivo,
llam ado “ N egociación exitosa”. Este cu rso m e an im ó a redactar el
libro.
Profesores de negociación. M is gracias a lo s profesores en univer
sidades tan im portantes com o H arvard, M IT y Stanford, por invitarm e
a d ictar clases en su s pro pio s cu rso s de negociación y po r com partir
su s perspectivas en la m ateria.
Padres. Q uiero agradecer, en m em oria, a m is padres, G eorge y Justine
Siedel. Si bien su s habilidades de negociación se forjaron en tiem pos
difíciles, durante la G ran D epresión, la equidad fue su m ás alta prio
ridad en su s relaciones con el prójim o.

D anica Purg. G racias a D anica, presidente de la escuela de gestión
IED C Bled y presidente de la asociación de gestión internacional CEE-
M AN , po r invitarm e a d a r clase s de negociación a ejecutivos en Eslo-
venia.
Escuela de negocios R oss en la U niversidad de M ichigan. G racias a la
escuela de negocios R o ss po r la posibilidad de enseñ ar negociación
en niveles de grado universitario, M BA y program as ejecutivos. Espe
cialm ente agradezco la o portunidad de dictar un sem in ario anual
sobre negociación durante m uch o s años a ejecutivos de H o n g Kong y
enseñar, tam bién, en Brasil, Corea, India y Tailandia. G racias al equipo
de liderazgo de R o ss por la confianza puesta en m í para negociar la
creación de centros de educación para ejecutivos en París y H ong
Kong, cuan do fui decano adjunto para la capacitación de ejecutivos.
Estas, junto a m is otras negociaciones con líderes de em presas para
desarrollar program as ejecutivos para m ultinacionales, m e confirieron
una experiencia de entidad a nivel internacional.
Jesw ald Salacu se . G racias a Jesw ald, profesor Henry J. Braker de Dere
cho y anterior decano de la “ Fletcher Scho o l” en la U niversidad Tufts,
por perm itirm e in clu ir la herram ienta de evaluación del estilo de nego
ciación en el A nexo C. Jesw ald es reconocido com o un líder en la in
vestigación y estudio d e negociación internacional.
John Siedel. Este libro no hubiese sid o posible sin las aptitudes téc
nicas y habilidades editoriales de John aplicadas al pro ceso de redac
ción y publicación en su integridad. Su profunda atención a lo s deta
lles hizo posible m uchas negociaciones interesantes.
A lu m n os. Por últim o, pero no por ello m enos im portante, un agrade
cim iento especial a lo s alum nos universitarios de grado y del M BA
que han tom ado m i curso de negociación, tanto en la escuela de
negocios R o ss com o fuera de ella. U no de lo s placeres de enseñar
negociación es la oportunidad de con tin u ar aprendiendo de alum nos
diversos, llenos de energía y entusiasm o.
G eorge Siedel

Introducción
En m i sem in ario anual de negociación, en Italia, una ejecutiva em pre
sarial, dijo : "¡La vida es negociación!” N unca alguien lo ha definido de
m ejor m anera. Tanto com o m adre de hijos pequeños, com o en su rol
de líder de una com pañía, se dio cuenta de que las negociaciones for
m an parte de nuestras vidas person ales y profesionales.
Todos negociam os diariam ente. Lo hacem os con nuestros cónyuges,
hijos, padres y am igo s. N egociam os al alq u ilar un departam ento,
co m p rar un coche, una casa, hasta cuan do aplicam os para un puesto
de trabajo. La habilidad para negociar q uizás sea el factor m ás im por
tante en el avance y progreso de tu carrera.
La negociación es, tam bién, la clave para el éxito en la vida em pre
sarial. N inguna organización puede sobrevivir sin contratos benefi
cio sos. D esde la perspectiva estratégica, las em presas se preocupan
de la generación de valor y el alcance de ventajas com petitivas. Sin
em bargo, el éxito de las estrategias de negocios de alto nivel depende
de lo s contratos hechos con proveedores y clientes. Por lo tanto, la
capacidad contractual (habilidad para negociar y llevar a cabo co n
tratos exitosos) es una función im portante en cualqu ier organización.
M i objetivo, al escrib ir este libro, es ayudar al lector a alcanzar el éxito
tanto en su s negociaciones personales, com o en las com erciales. El
libro proporciona, entonces, las estrategias y habilidades clave, neces
arias para alcanzar dich o éxito. A unque m uchos otros lib ro s tam bién
desarrollan estos conceptos, esta obra va m ás allá de los m ism o s y se
focaliza en acciones necesarias para el éxito.
A dem ás, este libro es único en su organización, pues cubre cada paso
del pro ceso de negociación de m anera cronológica, desde la prepa
ración y a través del desarrollo de dich o proceso. Este enfoque general
elude la hipótesis incorrecta de que el éxito está determ inado por lo
que sucede en la m esa de negociación. Si bien esta fase es im portante
en el proceso (y es desarrollada en detalle en este libro), el verdadero
in dicado r del éxito es el hecho de si se llegó a un acuerdo fructuoso.

Al term inar de leer el presente libro, el lector debería ser capaz de:
• hacer un an álisis com pleto de negocios que incluya su precio de
reserva y zo na de acuerdo potencial
• hacer u so de "árb oles de d e cisió n ” para evaluar las alternativas
d isp on ib les en m edio del proceso de negociación
• evaluar su estilo de negociación
• increm entar su poder de negociación
• d ecidir cóm o resolver dilem as éticos durante negociaciones
• u sa r herram ientas psico ló gicas, a sí com o evitar tram pas, durante
una negociación
• evaluar su desem peño com o negociador
Aparte de estos y otros beneficios específicos, se espera que lo s co n
ceptos y herram ientas que el libro provee ayuden al lector a alcanzar
equilibrio y arm onía en su vida, en la m edida en que se involucra en
negociaciones personales y com erciales. Pues, “ ¡la vida es nego
ciació n !”

U N I D A D I
P R E P Á R A TE PA RA N E G O C IA R
1. D ecide acerca de si negociar o no
2. Determ ina el tipo de negociación
3. Realiza un an á lisis de negociación
4 . D ecide có m o responder a cuestiones éticas

Capítu lo i
D ecide acerca de si negociar o no
Todo el m undo realiza acuerdos, a diario, sin entablar una nego
ciación. En general, la gente no negocia cu an d o com pra com ida, bebi
das, aplicacion es m óviles, libros, ropa, productos electrónicos, ali
m entos para m ascotas, productos de oficina, bienes dom ésticos,
juguetes y equipam iento deportivo. ¿Q ué pasaría si decidiéram os
negociar al ad q uirir estos productos?
Este es un ejercicio que les doy a m is alu m n o s de la U niversidad de
M ichigan. Les pido que traten de co m p rar un bien o servicio personal
en una tienda, hotel o restaurante a un precio inferior al que figura en
la lista. H ay d o s reglas. N o pueden escoger un bien que es u su a l
m ente adquirido tras regatear, com o po r ejem plo un coche o un pro
ducto a la venta en un m ercado de pulgas. La otra regla con siste en
que lo s estudiantes no pueden decirle, a la persona con la que están
negociando, que lo que están haciendo form a parte de una tarea u n i
versitaria.
A ntes de que lleven a cabo dich o ejercicio, les pido a m is alum nos
que estim en cuántos de ellos tendrán éxito. U n gran porcentaje pre
dice que la m ayoría fracasará. Los resultados, en realidad, son so r
prendentes. En un año prom edio, dos tercios de los estudiantes lle
van a cabo la tarea con éxito. Los descuentos o scilan entre i% y 100%
y los alu m n o s ahorran m iles de dólares.
Para alcanzar estos resultados, u san un am plio abanico de estrategias
y tácticas. A lg un as de estas estrategias, com o por ejem plo "la m ejor
alternativa a un acuerdo negociado” (BATN A, siglas en inglés), u so de
objetivos idealistas, y entablar una relación con el vendedor, se basan
en ciertos p rin cip io s de la negociación que serán desarro llado s m ás
adelante en este libro. Por ejem plo, un estudiante tuvo tanto éxito al
entablar una relación, que un cajero de un negocio... ¡le ofreció pres
tarle dinero para que pudiese realizar la com pra!
O tras tácticas son catalogadas com o “tru co s”. Un estudiante que

quería co m p rar una botella de agua de elevado precio trató de m ostrar
una im agen de pobreza, no afeitándose y usando un par de zapatillas
viejas, a sí com o tam bién ropa de m ala calidad. Fingió tener to s para
aparentar que no se encontraba en un buen estado de salud. O tros
alu m n o s rem arcaron lo s defectos de lo s productos, trataron de sed u
c ir al vendedor, o usaron un m anejo estratégico del tiem p o (po r ejem
plo, llegando a un local de pizzas justo antes de la hora de cierre,
aprovechando que cualqu ier pedazo de pizza sin vender sería tirado a
la basura o desperdiciado).
A veces, los estudiantes usan una com binación de tácticas. Un padre
joven se presentó en un restaurante de sush i ju sto antes de la hora de
cierre. Se puso un billete de 20 dólares en un bo lsillo y uno de io
dólares en otro bo lsillo (para u sa r uno u otro, depen diendo de cóm o
avanzase la negociación) y aseguró que este era todo el dinero que le
quedaba. Tam bién ju g ó una carta de sim patía al enfatizar en que sus
hijos pequeños am aban el su sh i. El resultado fue un descuento su s
tancial. A bordarem os y d iscu tirem os la cuestión ética en un capítulo
posterior.
Aún sin u sar trucos o estrategias, lo s co n su m id o re s estadounidenses
se están dan d o cuenta de que lo s vendedores m in oristas están m ás
d isp uesto s a negociar que nunca. Según un artículo del N ew York
Tim es, (“ M ás m in oristas ven el regatear com o el precio de hacer nego
c io s”, 16 de diciem bre del 2013), las tien das están incluso enseñando
a su s em pleados a negociar con lo s clientes. El artículo da este co n
sejo a lo s co n sum id o res: “ N o presten atención al precio en la eti
queta".
TRES R A Z O N E S P O R LAS C U A L E S N O N E G O C I A M O S M Á S A
M E N U D O
Si negociar da estos resultados, ¿por qué no lo hacem os m ás a m e
nudo? Tres razones m e vienen a la m ente, las cuales deberías c o n si
derar al d ecidir si negociar o no. Para em pezar, m ucha gente se siente
incóm oda cuan do negocia. M is alu m n o s u san palabras tales com o

"vacilante” o “avergonzado” al d escrib ir su s sen sacion es durante la
experiencia de negociación en un local o com ercio. Pero estos senti
m ientos no so n universales, pues hay otros estudiantes que s í d is
frutan el ejercicio, y describen la experiencia com o “divertida” y "ap a
sio nan te”.
Para algunos estudiantes, quien es disfrutaron de la negociación, la
experiencia tiene un im pacto en la vida del in dividuo. Por ejem plo, un
alu m n o declaró: “ M e sentí tan bien que fui a casa y em pecé a buscar
otras cosas... que com prar. Esta actividad q uizás haya creado un
m on stru o ”.
Los estudiantes de esta categoría suelen enviarm e e-m ails d escri
biendo su s experiencias de negociación una vez graduados. Un estu
diante m anifestó que las habilidades de negociación adquiridas en el
cu rso le perm itieron ahorrarse $130 por m es de un departam ento, aún
no habiendo sido capaz de negociar un descuento en el precio del
postre, en un restaurante. Un alum no de Europa tuvo éxito al negociar
con la M afia para co n seg u ir que le devolviesen el coche de su padre,
el cual había sido robado.
O tro estudiante, expuso buenas y m alas noticias. Las buenas noticias
so n que siem pre obtiene descuentos en los hoteles. Las m alas, que su
esp osa ya no lo acom paña al escritorio de recepción (un artículo del
Wall StreetJourn al, “¿C óm o co n seg u ir un quiebre en el precio de prác
ticam ente cualqu ier cosa? Fácil, solo pida”, del 19 de agosto del 20 0 6 ,
apuntó que la m ayoría de los encargados de recepción en los hoteles
están auto rizado s a dar descuentos que oscilan entre un io % y un
25%).
A dem ás de la sensación de incom odidad durante el proceso, una se
gunda razón por la cual m ucha gente no negocia es que los beneficios
de hacerlo pueden ser m enores que lo s costos. M ax Bazerm an, pro
fesor de negociación reconocido a nivel internacional, cuenta la si
guiente historia sobre s í m ism o en su libro “Sm art M oney Decisions”
(obra altam ente recom endada). Para co m p rar un televiso r de pantalla

grande, realizó una búsqueda exhaustiva, analizando lo s distintos
m odelos y precios. A cudió, tam bién, a distin to s vendedores y, final
m ente, obtuvo un com bo que incluía el televisor junto con m uchos
otros servicios com o la instalación del m ism o y una antena satelital.
Sus esfuerzos realizados durante las últim as veinte horas de bú s
queda dieron, com o resultado, un ahorro total de aproxim adam ente
$120. ¿Fue esta una negociación exitosa?
La respuesta depende de cóm o quieres aprovechar tu tiem p o lim itado
en la vida. El profesor Bazerm an concluyó que había com etido un
error al ignorar el valor de su tiem po, el cual representaba m ás que $6
la hora. De todos m odos, si disfrutas de negociar, m ás que de las
otras oportunidades que la vida ofrece, com o relajarse o p asar el rato
con tu s am igos y fam ilia, entonces, el tiem po gastado en las negocia
cio nes será tiem po bien usado.
Antes de d e cid ir negociar, en lugar de disfrutar de otros placeres de la
vida, considera lo que los profesores Jonah Berger y Aner Sela llam an
"arenas m ovedizas de las d e cisio n e s”, lo cual im plica d ecidir acerca
de cuestio n es triviales, tales com o qué m arca de pasta dentífrica co m
prar (para un resum en de esta investigación, co n sultar "Research
R o undup”, Know ledge@ W harton, del 7 de noviem bre de 2012).
A pesar de que este estudio se focaliza en la tom a de decisió n al m o
m ento de efectuar co m p ras, el m ism o truco podría aplicarse a deci
sio n e s acerca de si negociar o no. ¿Realm ente estás d isp uesto a d ed i
carle tiem p o a la negociación de tem as triviales, en lugar de u sa r el
m ism o para asun to s m ás im portantes en la vida?
La tercera razón po r la cual puedes no q uerer negociar radica en los
riesgos que dich o procedim iento acarrea. Por ejem plo, si un em plea
do r hace una oferta de trabajo, ¿deberías negociar con él? Para res
ponder esta pregunta, sería prudente que efectuaras un análisis
BATNA, com o se indicará m ás adelante, en este libro. A sim ism o,
deberías ser con scien te de las co n secuencias ju ríd ica s de la nego
ciación. Por ejem plo, dependiendo de cóm o es form ulada, una

contraoferta tuya podría ca u sa r el retiro de la oferta po r parte del em
pleador.
Aún cuan do tu respuesta a la oferta no sea legalm ente una contra
oferta, tu intento de negociación podría ca u sa r la rescisió n de la oferta
de trabajo. Por ejem plo, una universidad le ofreció un em pleo docente
a un candidato, quien respondió preguntando a la universidad si esta
ría disp uesta a aum entar el salario pro puesto y ofrecerle beneficios
adicionales. Ante ello, la universidad rescindió la oferta de em pleo
("N egotiated O ut o f a Job”, Inside H ig h er Ed, del 13 de m arzo de 2014).
P untos clave. A ntes de com enzar a negociar, form úlate estas pre
guntas: ¿Te sientes cóm o do negociando en esta situació n? Los bene
ficio s derivados de negociar, ¿superan lo s costos, com o po r ejem plo
el tiem po dedicado? Las recom pensas, ¿justifican lo s riesgos, tales
com o el de la pérdida de la oferta?

C apítulo 2
D eterm ina el tipo de negociación
U na vez que hayas tom ado la decisió n de negociar, deberías res
ponder tres preguntas antes de com enzar el an álisis que se describirá
en el capítulo 3: ¿Es ésta una negociación basada en po sicio nes o en
intereses? ¿La negociación im plica form alizar un acuerdo o resolver
una controversia? Y ¿es ésta una negociación intercultural?
D E C I D E SI LA N E G O C I A C I O N ES B A S A D A EN P O S I C I O N E S O
I N T E R E S E S
Tradicionalm ente, la negociación ha sido vista com o una actividad ba
sada en p o sicio nes. Por ejem plo, tú y yo em prendem os una disp uta
por una pizza gourm et de anchoas. M i p o sició n es que yo debería co
m erm e la pizza; tu posición es que la pizza te pertenece. Un am igo en
com ún sugiere que corte la pizza por la m itad y que tú elijas la mitad
que quieras. ¿Es este un buen resultado?
Los líderes de negocios y co n sulto res esp ecializados en negociación
con quien es he trabajado en lo s ú ltim o s años, a prim era vista, co n
siderarían que este es un co m p ro m iso de beneficio m utuo, pues pare
ciera ser un resultado justo, que satisface a las d o s partes. Esto podrá
ser cierto en algunas circun stan cias, pero tam bién sería posible m ejo
rar el resultado para am bos, yendo m ás allá de nuestras p o sicio n e s y
explorando nuestros intereses subyacentes. Esta es la postura pro
pugnada en el clásico libro de negociación "Sí, de acuerdo", o "G etting
to Yes", en su versión original, publicado en 1981.
Por ejem plo, si nuestro am igo m e preguntara sobre m is intereses
(po r qué quiero la pizza), le explicaría que odio las anchoas, pero me
gusta el borde. Los restos de la corteza de la pizza gourm et pueden
ser convertidos en m igajas, buen ingrediente para acom pañar platos
de vegetales. Si te preguntara a ti po r qué la quieres, podrías res
ponder que am as la pizza con anchoas, pero que nunca com es los
bordes.
Si vam os m ás allá de las p o sicio n e s e identificam os lo s intereses

subyacentes, arribarem os a un acuerdo que no s beneficie a am bos,
sin d añ ar al otro. A sí, en contrapo sició n a nuestra so lució n originaria
(cortar la pizza en m itades), habré duplicado la corteza que tanto me
gusta y tú te llevarás m ás anchoas de lo que esperabas.
Por supuesto, m uchas situacio nes son netam ente posicionales, por
ejem plo, en la hipótesis en que am bos q uisiéram o s anchoas y nunca
com iésem o s el borde de la pizza. U na búsqueda prolongada de inte
reses (aunque no resultase perjud icial para las partes) sería, en estos
casos, una pérdida de tiem po. Es po r eso que deberías intentar identi
ficar el tipo de negociación desde un principio. ¿Es ésta una nego
ciación basada en po sicio nes (donde tu divides la pizza) o en inte
reses (do nde en efecto preparas una pizza m ás grande)?
Conceptualm ente esta pareciera ser una sim p le pregunta. Sin em
bargo, no lo es, y el tem a adquiere com plejidad al utilizar, lo s expertos
en negociación, una variedad de térm inos para d escrib ir estas dos
alternativas. Por ejem plo, algunos académ icos consideran que la
partición de la pizza constituye un ejem plo de negociación "d istri
butiva”, ya que im plica el corte y distribució n de porciones fijas, m ien
tras que utilizan el nom bre de negociación "integrativa” para designar
a la expansión de la pizza, pues el objetivo es expandir la misma, inte
grando los intereses de las partes.
O tros expertos sostienen que la d ivisión de la pizza es una dem anda
de valor (tú quieres la porción m ás grande posible de una pizza cor
tada en porciones) y que la expansión de la m ism a es, po r el co n
trario, generación de valor (al lograr una pizza m ás grande). Esta
últim a postura constituye un objetivo clave de lo s negocios. Si bien la
creación de valor es discu tid a a nivel estratégico y conceptual en ju n
tas de directores, lo cierto es que se hace presente diariam ente du
rante las negociaciones cotidianas entre em presas. A quellas o rgani
zacio nes que han desarrollado habilidades de negociación presentan
una poderosa ventaja com parativa en relación a su s com petidores.
Tam bién se em plean otros térm inos para d escrib ir negociaciones

focalizadas en la d ivisión de la pizza, com o po r ejem plo: "co m p e
titiva”, "g an ar/p e rd er”, "su m a cero ” y "ad versaria”. Por el contrario,
las negociaciones que tienen por objeto agrandar la pizza, son defi
nidas com o "cooperativa”, “g an ar/g an ar” (de beneficio m utuo), “ no
su m a cero ” y “so lució n de p ro blem as”
C uan d o doy clases de negociación a lo largo del m undo y pongo énfa
s is en la im portancia de intentar expandir la pizza descubriendo los
intereses subyacentes, a m enudo recibo inquietudes de gente con
profunda experiencia en negocios, quienes sostienen que la m ayoría
de las negociaciones son basadas m ás que nada en posiciones, mas
no en intereses. C uando vendes, po r ejem plo, tu producto a un clien
te, te encierras en una p o sició n (precio alto) y el co m p rad o r se encie
rra en otra (bajo precio). Si estás negociando con un co n cesio n ario de
autom otores, este querrá im poner un alto precio y tú querrás pagar lo
m ínim o posible.
Por otro lado, m uch o s otros negociadores experim entados insisten
en la negociación basada en intereses. Entonces, ¿quién tiene la
razón?
En m i o pin ió n, am bas po sturas so n correctas. En una típica nego
ciación, cada parte com ienza con una p o sició n tom ada, precio alto
versus precio bajo, po r ejem plo. Por ello, deben siem p re buscar los
intereses subyacentes preguntándose "¿p o r q ué?" para tratar de iden
tificarlos. ¿Por qué quieres la pizza?

Posición
Interés
Esta pregunta puede derivar en dos posibilidades. Las partes podrían
d escu b rir que no existen intereses subyacentes que puedan utilizar
para co n stru ir una pizza m ás grande. En tal caso, volverían a la nego
ciación basada en posiciones. Por el contrario, podrían identificar
intereses que efectivam ente perm itiesen alcanzar una pizza de m ayor
dim ensió n. En esta situació n, tam bién recurrirán al criterio posicional,
ya que ahora negociarán sobre su s respectivos trozos de la pizza, ya
con su nuevo tam año.
Puntos clave. Una vez que decidas negociar, deberías prim ero deter
m inar si la negociación será basada en p o sicio n e s o en intereses. Aún
cuan do creas que es una negociación basada en posiciones, deberías
intentar b u scar lo s intereses subyacentes.
Si no puedes encontrarlos, entonces tu negociación es posicional.
Pero aún si identificas intereses y construyes una pizza m ás grande,
tu negociación sigue sien d o posicional, aunque ahora hay una oportu
nidad para am bas partes de obtener tro zo s m ás grandes ya que la
pizza tiene una d im ensió n mayor.

Posición
Interés
D E T E R M I N A SI LA N E G O C I A C I O N I M P L I C A H A C E R UN
A C U E R D O O R E S O L V E R U N A D I S P U T A
La segunda cuestión a la cual deberías prestar atención luego de deci
dirte a negociar es si la negociación im plica hacer un acuerdo o resol
ver una disputa. En un artículo llam ad o “ La cualidad Jano de nego
ciación: H acien do acuerdos y resolviendo d isp u ta s" (N egotiation Jo u r
nal, abril de 1988), Frank Sander y Jeffrey Rubin sintetizan la diferencia
entre lo s dos tipo s de negociación, haciendo referencia al dios ro
m ano Jano, quien tiene dos caras, una que m ira al futuro y otra, al pa
sado.
C om o la cara derecha de Jano, una negociación que con siste en hacer
un acuerdo m ira hacia el futuro. El énfasis está en la solución del pro
blem a y en la identificación de lo s intereses de las partes. En cam bio,
una negociación por resolución de d isp utas, com o la cara izquierda
de Jano, tiende a m irar hacia el pasado, haciendo foco en las p o si
cio nes y reclam ando valor de un m odo adversario.

Si bien la diferencia entre negociaciones de hacer acuerdos y las de
resolver disp utas afectarán tu estrategia de negocios, la resolución de
d isp u tas puede ser convertida en una negociación basada en inte
reses. Con frecuencia, les planteo a m is alu m n o s una situación hipo
tética en la cual se presenta una controversia entre una co m p añ ía que
desarrolla softw are estadístico y el titular de su licencia. La com pañía
descubre que este últim o ha estado trabajando en una adaptación del
softw are y planea venderla a otras em presas, violando a sí lo s tér
m inos contractuales de la licencia. La com pañía, entonces, lo de
m anda por m uch o s m illo nes de dólares.
Al analizar esta situación desde la perspectiva de la com pañía de so
ftware, la m ayoría de lo s estudiantes adopta una actitud adversaria y
basada en una posició n. C oncluyen que tienen un argum ento fuerte y
recom iendan no arribar a un acuerdo en el proceso ju d icial. Sin em
bargo, u no s pocos reconocen que am bas partes pueden beneficiarse
si trabajan conjuntam ente en aras de un objetivo com ún. M ejor que
dejar que el tribunal ju d icial determ ine quién gana y quién pierde

(“juego de sum a cero ”) es tratar de ganar am bos, u san d o un plan de
m arketing estratégico que increm ente el total de beneficios, de m odo
que estos excedan la su m a de las ganancias que obtendrían por sepa
rado.
Puntos clave. Siem pre que sea posible, trata de convertir una nego
ciación po r resolución de d isp u tas en una que co n sista en hacer
acuerdos, buscan do los intereses subyacentes que puedan ser inte
grados en beneficio de am bas partes.
T I P O S DE P R O C E D I M I E N T O S PARA LA R E S O L U C I Ó N DE D I S
PU TAS
Existen m uch o s otros procedim ientos de resolución de d isp u tas para
cuan do no puedas so lu cio n ar una, negociando. Un conflicto surgido
en m i universidad (com o lo cuenta The M ichigan D aily) sirve a m odo
de ejem plo para esto. U na m añana fría de febrero a las 4 :0 0 a.m ., se
form ó una fila de estudiantes afuera de la pista de baloncesto. Estos
estudiantes querían co m p rar entradas para un partido que sería ju
gado m ás tarde, ese m ism o día.
A las 7 :0 0 a.m . otra fila com enzó a form ar en un lugar distinto. Los
estudiantes de esta fila decían que los otros estudiantes estaban esp e
rando en un lugar equivocado y dem andaban que fuesen m ovidos al
final de la cola de las 7 :0 0 a.m . Esto llevó a un conflicto, el cual nece
sitaba ser resuelto. Tanto en una sim p le disp uta com o esta, com o en
controversias em presariales m ás com plejas, se pueden utilizar diver
so s procedim ientos, adem ás del de negociación.
Evitación. C om o el nom bre lo indica, el conflicto puede resolverse
cuan do una parte evita la disputa, cediendo ante la otra.
M ediación. La m ediación se parece bastante a la negociación, excepto
por la particularidad de que un tercero, el m ediador, ayuda a las partes
a resolver la disputa. Piensen en la m ediación com o una negociación
asistida.
Arbitraje. El arbitraje tam bién involucra una tercera parte pero, a dife
rencia de la m ediación, dich o tercero, el árbitro, tiene autoridad para

tom ar una decisió n acerca de la disputa. En un proceso típ ico de arbi
traje, las partes en conflicto deben acatar dich a decisión.
Litigio. C om o en el arbitraje, el tercero (en este caso el juez) tiene
autoridad para to m ar una decisión. A diferencia del arbitraje, lo s pro
cedim ientos so n públicos.
Poder. La parte que se encuentra en una posición poderosa puede for
zar a la otra a hacer lo que la prim era quiera.
En la disp uta de las filas para sacar entradas, se usaro n distin to s pro
cedim ientos. Prim ero, la policía llegó y, actuando com o árbitro, de
cid ió que lo s estudiantes de la fila de las 4 :0 0 a.m . estaban form ando
en un lugar equivocado y les ordenó que se m oviesen a la parte de
atrás de la fila de las 7 :0 0 a.m . D espués, un representante del depar
tam ento de deportes actuó com o m ediador e hizo lo s arreglos neces
ario s para que todos los estudiantes pudiesen obtener entradas. Por
últim o, a la m añana siguiente y en una reunión, los estudiantes nego
ciaron para prevenir que este tipo de conflicto volviese a su rg ir en el
futuro.
P E R S P E C T I V A S DE P R O C E D I M I E N T O S DE R E S O L U C I Ó N DE
D I S P U T A S
Independientem ente de si estás involucrado en una disp uta personal
o em presarial, deberías tener en cuenta una variedad de perspectivas
a la hora de elegir el procedim iento de resolución de con tro versias a
im plem entar.
Perspectiva de la resolución alternativa de disp utas. En lo s conflictos
em presariales, el litigio es visto a m enudo com o un enem igo, pues
representa co sto s sustanciales en té rm in o s de tiem po y dinero. Hace
m uchos año s, lo s líderes em presariales em pezaron a cuestionarse
por qué estaban tercerizando su s controversias a abogados y al s is
tem a judicial. U no de estos líderes, el C E O W alter W riston, de Citi-
corp, invitó a representantes de diez escuelas de negocios a una reu
nión en la ciudad de N ueva York, donde no s rem arcó la im portancia
de los cam in o s alternativos al litigio.

Esta reunión anim ó a las escuelas de negocios a ofrecer cu rso s de
procedim ientos de resolución alternativa de disp utas (ADR, siglas en
inglés): arbitraje, m ediación y negociación. Entender estos procedi
m ientos es im portante, pues las negociaciones em presariales suelen
in cluir la d iscu sió n acerca de procedim ientos ADR que serán usados
en caso de que surjan problem as al ejecutarse el contrato. D esarro
llarem os en m ayor grado de detalle las A D R en el capítulo io .
Los abogados, por cierto, tienen sentim ientos encontrados acerca de
las A D R. A lgunos brom ean diciendo que A D R significa ‘‘caída alar
m ante en lo s in g re so s” (“alarm ing dro p in revenue”, en inglés). De
todos m odos, m uchas firm as líderes han adoptado las A D R y desarro
llado cierta experiencia en su uso.
Procedim ientos con un tercero. Los procedim ientos que involucran un
tercero (litigio, arbitraje y m ediación) son im portantes para los líderes
em presariales po r dos razones. La prim era es que hacen u so de ellos
para resolver disp utas con otras em presas. La segunda con siste en
que, en el trabajo día a día con su s com pañ ías, estos líderes recurren
a tales procedim ientos al actuar com o terceros de un conflicto entre
su s subordinados.
Poder, derechos e intereses. Los académ icos suelen u sar un m arco
teórico de poder, derechos e intereses al d e scrib ir la negociación, así
com o otros procedim ientos de resolución de d isp utas. El poder fue
explicado anteriorm ente. Los procedim ientos orientados hacia dere
ch o s so n el litigio y el arbitraje, donde el tercero decide quién tiene
razón y quién no. Los procedim ientos orientados hacia intereses son
la m ediación y la negociación.
A pesar de ser originariam ente académ ico, el m arco teórico de po der/
d erech o s/in tereses constituye una herram ienta útil para lo s gerentes,
al encarar una disputa. La siguiente lista, parafraseada de un d o cu
m ento interno perteneciente a una gran corporación, ilustra las alter
nativas que tiene un gerente, ante el suceso de un conflicto:
i. Poder. U sa el poder para forzar a la otra parte a que com plazca

tu s dem andas.
2. Derechos. A utoriza a un juez o árbitro a que decida si tienes
razón.
3. Evitación. Cede ante la otra parte.
4. Intereses. N egocia un acuerdo basado en los intereses subya
centes.
Por ejem plo, si tu com pañía se ve involucrada en un conflicto con un
proveedor y m uch o s otros proveedores quieren hacer negocios co n
tigo, probablem ente te convenga u sar la o p ció n de poder para forzar
al proveedor a que haga lo que tú quieras. Por otro lado, si tu disputa
es con co n sum id o re s clave, lo m ás conveniente será u sar la opción
de evitación y ceder ante su dem anda, aún cuan do sep as que tú tienes
la razón.
U so de procedim ientos de resolución de d isp u tas al hacer acuerdos.
H istóricam ente, la negociación ha sido el procedim iento clave para
hacer acuerdos, m ientras que todos los pro cesos descripto s previa
m ente han sido u sad o s para resolución de disputas. Sin em bargo, en
los años recientes, los negociadores han com enzado a aplicar pro
cedim ientos de resolución de disp utas para hacer acuerdos, tales
com o el arbitraje y la m ediación. Este cam bio será descripto en el
capítulo io .
Puntos clave. Trata de convertir una negociación po r resolución de
d isp utas, en una que co n sista en hacer acuerdos, buscan do lo s inte
reses subyacentes. C onsidera u sar las perspectivas “A D R " y de
"p o d e r/d e re ch o s/in te re se s" cuan do intentes resolver conflictos. Tam
bién intenta u sar procedim ientos de resolución de d isp u tas com o
m ediación y arbitraje, al hacer acuerdos.
D E T E R M I N A SI ESTAS EN U N A N E G O C I A C I O N IN T E R -
C U L T U R A L
Una negociación intercultural im plica desafíos ú nico s, el prim ero de
los cuales es... ¡determ inar si estás en una! Solem os pensar que las
negociaciones interculturales com prom eten partes de distintos

países, por ejem plo, una negociación entre sujetos de India y Brasil.
Sin em bargo, debido a que m uch o s países so n m ulticulturales, puede
o cu rrir que te veas involucrado en una negociación intercultural con
tu vecino de al lado.
En una negociación típica, prim ero debes analizar tu s intereses y los
de la otra parte. D espués, durante el desarrollo de la negociación,
deberás intentar determ inar si tu percepción acerca de los intereses
de la otra parte es acertada.
Las negociaciones interculturales, sin em bargo, traen co n sig o dos
o b stáculos que debes so rtear para poder identificar lo s intereses de la
otra parte. El prim ero es su estilo de negociación, tam bién conocido
com o “cultura sup erficial”. La otra dificultad a sup erar es entender los
valores y creencias de la otra parte, com únm ente llam ad os "cultura
profunda" (Ball & M cC ulloch, International Business).
Estilo de
negociación
Valores
y
creencias
Tus
intereses
Los
intereses
de la
otra
parte
Un gran desafío, a la hora de vencer estos d o s o bstáculos, es que sue
len existir diferencias dentro de una m ism a cultura. Por ejem plo,
cuan do fui decano asociado de la escuela de negocios Ross, en la
U niversidad de M ichigan, una de m is resp on sab ilidades era sup er
visar un program a por el que enviábam os estudiantes M BA a la

reserva N avajo. Previam ente a m i prim er visita a la reserva, traté de
aprender acerca de la cultura de N avajo, leyendo libros y consultando
páginas web en Internet. D escubrí, po r ejem plo, que en la cultura na
vaja lo s apretones de m anos son débiles y que es de m ala educación
m irar a la gente directo a su s ojos.
Al llegar a la reserva, el prim er nativo que co n o cí m e m iró d irec
tam ente a lo s ojos y m e dio un apretón de m anos firm e. Si bien me
se n tí rid ículo al m irar hacia un costado y ofrecer una m ano débil a la
hora de estrechar la suya, m ás tarde ap rend í que este tipo de gestos
era inusual. De todos m odos, esto m e sirvió com o lección m em o
rable acerca de que existen diferencias dentro de una m is m a cultura, y
los estereotipos deben ser evitados.
Jeswald Salacuse, ex decano de la “ Fletcher Scho o l” en la U niversidad
de Tufts y experto en m ateria de negociación internacional, ha d e s
arrollado una evaluación sobre las negociaciones interculturales, la
cual involucra un pro ceso de tres paso s. Prim ero, com pleta la evalua
ción que está en el Anexo C. Luego, estim a dónde cae, respecto de
cada ítem de la lista, tu contraparte proveniente de otra cultura. A
continuación, haz un an álisis de brechas: ¿dónde están las m ayores
grietas entre tu estilo de negociación y el de la otra parte? Esto foca
lizará tu s m edidas para una negociación intercultural.
C om pletar la evaluación y realizar un an álisis de brechas son ejer
cicio s útiles aún cuan do no estás involucrado en una negociación
intercultural. Pero, en caso de que estés en una, se recom ienda un
cuarto paso. Luego de haber identificado las brechas, deberías prac
ticar para la negociación inm inente realizando un ejercicio de rol
revertido, en el cual tú adoptas el estilo de la otra cultura.
Este ejercicio tiene dos beneficios. Prim ero, provee de un entendi
m iento m ás profundo sobre el estilo de la otra parte, lo cual será útil
durante la negociación. La otra ventaja es que a raíz de este ejercicio,
puedes ad q uirir tácticas que serán útiles de aplicar en el futuro.
Por ejem plo, su e lo asignarle a m is alu m n o s roles revertidos, en los

que están lim itados en lo que pueden d ecir durante la negociación.
M ás tarde, declaran que este ejercicio les perm ite entender el poder
del silencio. Por ejem plo, al perm anecer en silencio, la otra parte
probablem ente seguirá hablando y revelará inform ación útil sobre sus
intereses y BATN A (un concepto que desarro llarem o s en el capítulo
3). Tam bién descubren que si hablan poco, la otra parte escuchará
m ás atentam ente lo que ellos digan.
U na últim a cuestió n a con siderar durante la preparación de una nego
ciación intercultural tiene que ver con un viejo proverbio “C uan d o en
Rom a, haz com o lo s ro m an o s”. ¿Es, este, un buen consejo para los
negociadores? C uan d o estés negociando en otra cultura, ¿deberías
adoptar el estilo local de negociación?
R esponder “s í” a estas preguntas puede causar dos problem as. Uno
es que si la otra parte adopta ese m ism o enfoque, am bos se sentirán
en ridículo, tratando de u sar el estilo del otro. Una vez m e contaron
una historia sobre un negociador japo nés que se reunió con un esta
d o un id en se por prim era vez. El japo nés extendió los brazos para abra
zar al estadounidense, al tiem po que este últim o se inclinaba, dando
com o resultado un abrazo al aire.
El segundo problem a es que si no entiendes com pletam ente la cultura
de la otra parte, tu s intentos po r co p iar su estilo q uizás sean c o n si
derados ofensivos. U no de los participantes en m i sem in ario de nego
ciación para ejecutivos fue el C E O de una sub sid iaria extranjera de
una gran corporación m ultinacional. A diferencia de otros inm i
grantes, quienes a m enudo viven en enclaves con otros ejecutivos de
la com pañía, de su país de origen, él se m udó con su fam ilia a un pe
queño pueblo y se sum ergió com pletam ente en la cultura local. De
bido a esta experiencia, se sin tió seg uro al adoptar el estilo de nego
ciación local, pero este caso es una excepción.
El m ejor consejo que he recibido acerca de la cuestión “cuan do en
Rom a” ha sido de un ex estudiante mío, de Japón, que llegó al nivel
m ás alto de la m ayor com pañía de seg uro s de vida en el m undo.

C uan d o le pregunté si lo s estado un idenses deberían adoptar un estilo
japo nés al negociar en Japón, m e contestó:
Los estado un idenses deben m antener su pro pio estilo. Por s u
puesto, es im portante respetar la cultura de cada país. Si nos
respetam os el uno al otro, la negociación será cóm oda y co n s
tructiva. C uando negocié con gente de Estados U nidos, inclu
yendo a Jim R obinson (ex CEO de A m erican Express) y a Richard
Fuld (ex CEO de Lehm an Brothers), o gente de Europa, incluyendo
al Dr. Breuer (C E O de D eutsche Bank), m e se n tí m uy cóm o do con
el estilo que ellos adoptaron, aunque fuesen m ás directos, más
abiertos, m ás agresivos y su actitud, m ás relajada, sobre todo la
de lo s estadounidenses. El éxito de las negociaciones entre
com pañías de distin to s p aíses depende del respeto entre ellas,
m ás que del estilo.
Puntos clave. H az un an álisis de brechas para entender en qué se dife
rencian tu estilo de negociación y el de la otra parte. Ten presente que
existen diferencias dentro de cada cultura. Investiga acerca de la idio
sin crasia de la otra parte, para evitar gestos ofensivos, dentro de la
m ism a, pero cuídate de tratar de adoptar el estilo de negociación de la
otra cultura.

C apítulo 3
Realiza un análisis de negociación
U na vez que hayas determ inado el tipo de negociación en el que estás
involucrado (¿basada en intereses o en po sicio nes? ¿destinada a
form alizar un acuerdo o a resolver una controversia? ¿intercultural?),
estás ya en con d icio n es de realizar un an álisis de negociación. En este
capítulo explorarem os, en prim er térm ino, las preguntas generales
que deberías form ularte al llevar a cabo esta evaluación. Luego, pon
drem os énfasis en d o s aspectos particulares de tu análisis: tu BATNA
en el su p u e sto de una negociación para la resolución de una disp uta y
el u so de árboles de decisió n para calcu lar tu BATNA.
SE IS P R E G U N T A S A L R E A L I Z A R U N A N Á L I S I S DE N E G O
C I A C I Ó N
A sum am o s que estás m anteniendo una negociación sim ple y coti
diana, la venta de un coche, y te preparas para negociar con Kyle, un
posible com prador. Kyle es la única persona que respondió a tu aviso
de venta. Tú necesitas obtener por lo m enos $ 4 .0 0 0 de la venta del
coche para financiar la com pra de un cam ión que acabas de encargar.
Q uieres m antener el coche tres sem anas m ás, hasta el m om ento en
que el cam ión sea entregado. El valor razonable del coche (en base a
varios cálculos on-line) es de $5.000. Si no puedes encontrar un co m
prador d isp uesto a pagar al m enos $4.500, venderías tu coche a tu
am igo Terry po r S 4 .00 0 . Sabes que Terry te perm itiría con servar el
coche esas tres sem anas.
C uan d o les solicito a lo s participantes de m is sem in ario s que analicen
la estrategia en una negociación com o esta (o en una de m ayor co m
plejidad aún, en asun to s de nego cios), a m enudo obtengo respuestas
vagas, orientadas a form ularle preguntas a la otra parte. Preguntar es
una táctica im portante que pro fundizarem os en el capítulo 5. Sin em
bargo, su s ventajas se diluyen si no tienes parám etros en m ente que
te perm itan evaluar las respuestas que recibes. En térm inos de un ex
jugador de béisbol, Yogi Berra, “Si no sabes adonde estás yendo,

term inarás en algún otro lado”. Aquí te presento una lista de seis pre
guntas que deberías hacerte a ti m ism o, para ayudarte a entender
dónde es que quieres ir.
1. ¿Cuál es el objetivo general en la negociación? ¿Por qué e s éste
m i objetivo? En este ejem plo concreto, tu objetivo es vender tu
coche. Q uieres vender el coche para poder financiar la com pra de
un cam ión que ya ha sid o pedido.
2. ¿Q ué asuntos son los m ás im portantes al alcanzar este objetivo
y por qué son los m ism o s im portantes? El capítulo enfatiza la
im portancia de ir m ás allá de lo que tu quieres (tu po sició n ), pre
guntándote po r qué lo quieres (tus intereses). En este caso, resu l
tan ser puntos esenciales (intereses) el precio (para que puedas
financiarte la com pra del cam ión) y la fecha de transferencia (por
que necesitas el coche durante las próxim as tres sem anas m ien
tras esperas la entrega del cam ión).
3. ¿Cuál e s m i m ejor alternativa a un acuerdo negociado (BA TN A )?
Estas siglas nacieron en el m undo del an álisis de la negociación
en 1981, con la publicación del libro “ G ettin g to Yes". D icho de otra
m anera, ¿cuál es tu m ejor alternativa si no se llega a un acuerdo?
Es im portante identificar tu m ejor alternativa ya que ella te da im
pu lso en una negociación. En palabras de uno de m is estudiantes,
deberías “enam orarte” de tu BATN A, ¡siem pre que sea fuerte!
En este ejem plo, tu m ejor alternativa es vender el coche a tu
am igo Terry po r $ 4 .0 0 0 . El hecho de que estés d isp uesto a acep
tar de él un precio inferior al m ínim o de $ 4.500 que le exigirías a
Kyle, ilustra la im portancia de las relaciones en la negociación. En
caso de existir una relación estrecha, los negociadores suelen
estar m ás flexibles en su s requerim ientos.
4. ¿Cuál e s m i precio de reserva? Este es el precio m ás alto que un
com prado r está d isp uesto a pagar o el precio m ás bajo que un
vendedo r está d isp uesto a cobrar. En este ejem plo, tu precio de re
serva es S4.500.

5. ¿Cuál e s el precio m ás probable? En esta negociación, lo s he
chos indican que el valor m ás probable del coche es $5.000.
6. ¿Cuál es m i objetivo idealista (casi im posible de alcanzar)? Este
es un com ponente im portante pero, tam bién, el m ás com plejo del
análisis. Este objetivo se refiriere, en nuestro caso, a una cantidad
sup erio r al precio m ás probable desde la perspectiva del vendedor
e inferior al precio m ás probable desde la óptica del com prador.
G eneralm ente, lo s negociadores que fijan su s objetivos idealistas,
casi im po sib les de alcanzar, de m anera m uy am biciosa, son los
m ás exitosos en las negociaciones, con una im portante salvedad.
Si no tienes un fundam ento fáctico para este objetivo, corres el
riesgo de perder credibilidad con la otra parte.
Por ejem plo, en 1997 el boxeador M ike Tyson co m p ró una casa de
5200 m etros cu ad rad o s con 18 habitaciones y 38 baños po r S2,7
m illones. El siguiente año trató de vender la casa fijando un m ás
que am b icio so precio de S22 m illones. Al no su rg ir oferentes, bajó
el precio de venta a $5 m illo nes, antes de retirar la casa del m er
cado. Aparentem ente, había perdido credibilidad. Esta histo ria fue
dada a conocer en un artículo titulado “ N o Bites on Tyson
H ouse", publicado el 25 de enero de 2002, en el W all Street Jo u r
nal.
A dem ás del riesgo de la pérdida de credibilidad, no hay reglas cla
ras para la fijación de objetivos idealistas. Supongam os que el
tuyo es de $6.000.
Para resp on d er estas preguntas, suele servir de ayuda visu alizar tus
con clusion es.

Precio de Más Idealista
Reserva probable
B A T N A
4500 5000 6000
C om o lo verem os en el capítulo 7, al co n sid e rar la psicología de la
negociación, los grandes negociadores tienen la habilidad de analizar
este proceso desde la perspectiva de la otra parte. Por lo tanto, al
prepararte para negociar, deberías tratar de estim ar cuáles serán las
respuestas de Kyle a estas preguntas.
Estos núm eros, obviam ente, no serán p reciso s y deberás tratar de
obtener inform ación adicional una vez que las negociaciones co m ie n
cen. Pero, po r el m om ento, sup o n g am o s que el precio de reserva de
Kyle (que es lo m áxim o que él pagará) es S5.500, el precio m ás pro
bable estim ado es $ 4.500 y el objetivo idealista, es S3.500. Podem os
a sim ism o a su m ir que el BATNA de Kyle es co m p rar un coche a otra
persona.

reserva probable
BATNA
4500 5000 6000
3500 4500 5500 BATNA
Más Precio
Idealista probable de Reserva
Con estos núm ero s en m ente, estás, ahora, en con d icio n es de co m
pletar la últim a parte del análisis: el cálcu lo de la zona de posible
acuerdo, o ZO PA (siglas en inglés: “Zone o f Potential Agreem ent").
Esta es la zona en la cual el acuerdo puede tener lugar. En este caso,
el precio será no inferior a tu precio de reserva, S4.500, y no superior
al precio de reserva de Kyle, S5.500. Esta es la d escrip ció n del análisis
de am bas partes.

reserva probable
B A T N A
4500 5000 6000
Zona de posible
acuerdo (ZOPA)
3500 4500 5500 B A T N A
Más
Idealista probable Precio de reserva
H ace u no s años tuve la oportunidad de dictar m i cu rso a u no s estu
diantes rusos en Bulgaria. C ada vez que m e refería a “ZO PA ” (por
ejem plo, m encioné que era bueno com enzar a negociar con una gran
ZO PA ), ellos se largaban a reír. C uan d o les pregunté qué es lo que les
causaba tanta gracia, m e com entaron que Z O P A es una palabra rusa
que se refiere al trasero de uno. ¡Las diferencias lin g ü ísticas co n sti
tuyen un reto al enseñ ar en un entorno m ulticultural!
Este an álisis de negociación particularm ente se focalizó en el precio.
Pero ¿cóm o deberías an alizar el otro elem ento esencial para ti, com o
lo es el conservar el coche po r tres sem anas más? D eberías intentar
anticiparte a la respuesta de Kyle a este pedido.
H ay dos posibles respuestas. En prim er lugar, a Kyle podría no im po r
tarle la fecha de la transferencia. C om o astuto negociador, Kyle podría
sim u lar interés al sólo efecto de bajar el precio, pero por lo m enos
estarás en con d icio n es de alcanzar un acuerdo.
La respuesta m ás desafiante podría se r que Kyle necesite el coche
inm ediatam ente, en cuyo caso, tu s d o s po sicio nes estarían direc
tam ente en conflicto. D eberías prepararte para esta opción m ovién
dote m ás allá de la p o sició n de Kyle (“ N ecesito el coche inm edia
tam ente”), para explorar intereses subyacentes.
Por ejem plo, cuan do le preguntas a Kyle “¿por qué?” (“¿Por qué

necesitas el coche de inm ediato?”), su respuesta podría ser que lo
necesita para ir al trabajo. Y entonces, podrías encontrar el m odo de
satisfacer su necesidad facilitándole una alternativa de transporte a
Kyle durante las próxim as tres sem anas. In clusive podrías ofrecerte
para llevarlo a su trabajo.
Puntos clave. Prepárate para la negociación, form ulándote a ti m ism o
las seis preguntas descriptas en este capítulo y trata de predecir cóm o
reaccionará la otra parte a esas preguntas. A dem ás, prepárate para
buscar intereses subyacentes.
EL A N Á L I S I S DE T U B A T N A EN U N A N E G O C I A C I Ó N P O R
R E S O L U C I Ó N DE D I S P U T A
C om o se dijo anteriorm ente, el BATN A es un concepto fundam ental
que no s confiere poder al negociar. En la m ayoría de las transacciones
com erciales, la aplicación del concepto es bastante sencilla, ya que
im plica la co n sideración de acuerdos alternativos. Se torna m ás co m
plejo en el caso de negociación por resolución de d isp u tas donde, en
últim a instancia, el BATNA puede llegar a ser un proceso judicial.
El escenario de una resolución de controversia requiere el co n o ci
m iento básico, en prim er térm ino, del proceso ju d icial en general y,
asim ism o , de té cnicas para evaluar lo s resultados del litigio. En esta
sección analizarem o s el proceso litigioso y en la próxim a no s deten
drem os en una herram ienta de evaluación de resultados en am bos
tipo s de negociaciones, tanto para hacer un acuerdo, com o para resol
ver una disputa.
Al tratar el proceso litigioso, exam inarem os las diferencias funda
m entales entre litigar en los Estados U nidos de A m érica y en otros
países. En una econom ía global, es esencial que com prendas estas
diferencias, a s í puedes tom ar d ecisio nes adecuadas en cuanto a la
estrategia del litigio y las posibilidad es de acuerdo. A continuación,
detallam os cin co im portantes diferencias:
i. H o no rarios de contingencia. En lo s Estados U n id o s de Am érica,
los abogados so n contratados con pacto de hon orarios sobre una

base contingencial, lo que significa que el pago por su s servicios
está con dicio n ad o al resultado del caso. Por ejem plo, si un abo
gado pactó un 30 % sobre base contingencial y se obtiene una
ganancia de $ io m illones, los hon orarios serán de $3 m illones. Si
pierde el caso, su s hon orarios serán el 30 % de cero. Es sabido que
el sistem a de hon orarios de contingencia se ha expandido, recien
tem ente, a varios países fuera de los Estados U nidos.
2. In dem n ización por daños y perjuicios. La finalidad de los
"d año s y p e rju icio s" es, en el m undo, com pensar, resarcir e
in d em n izar a la parte que sufrió el daño. Pero adem ás, en ciertas
circun stancias, en los Estados U nido s, los trib un ales pueden
im poner san cio n es punitivas, establecidas para castigar a alguien
po r acciones intencionales, m alicio sas o culposas.
3. Prueba. En esta etapa del pro ceso litigioso, lo s abogados apor
tan pruebas y evidencias. Los tribunales estado un idenses han te
nido siem pre un criterio liberal en el sentido de perm itir, a los
abogados, indagar y recabar pruebas, aún extrayendo evidencias
de do cum ento s en poder de la parte contraria del litigio.
4. jurados. A diferencia de la m ayoría de lo s países, en lo s Estados
U n id o s se perm ite que los ju rad o s tom en d ecisio nes en casos
civiles.
5. “ Regla estadounidense”. En los Estados U nido s, la regla trad i
cional es que cada parte debe pagar lo s honorarios de su s respec
tivos abogados, aún gan ando el caso. En otros países, rige el prin
cipio según el cual "P aga quien pierde” (tam bién llam ada "la regla
de cualqu ier otro lugar con excepción de E E U U ”), d o nde la parte
vencida paga lo s hon orarios ju d iciales de quien triunfa.
Estas características del sistem a estado unidense, com b inad as entre
sí, pueden hacer del litigio un atractivo BATNA para los dem andantes
que inician el proceso. Por ejem plo, si contrato un abogado con
honorarios de contingencia para entablar accion es ju d iciales en tu
contra, tú contratarás un abogado para que te defienda. Si la corte

rechaza la dem anda, no debería pagarle nada a m i abogado pues con
él pacté hon orarios sobre base contingenciales, es decir, previendo un
resultado exitoso. Y, según la regla estadounidense, no tendría que
pagar los hon orarios de tu abogado, aún cuan do haya sid o la parte
vencida en el proceso.
Para ilustrar estos cin co elem entos del sistem a en lo s Estados U n i
dos, exam inem os un caso decidido por la Suprem a Corte de Ten-
nessee, Flax contra D aim lerC hrysIer (272 S.W.3d 521). En este caso, un
abuelo conducía su coche Dodge Caravan con tres pasajeros (un
am igo que estaba sentado en el asiento del acom pañante, la hija del
con ductor en el asiento trasero, y su nieto de 8 m eses de edad al co s
tado de esta ú ltim a). U na cam ioneta, que se desplazaba a excesiva
velocidad, em bistió contra la parte posterior del Caravan, produ
ciendo que el asiento trasero del pasajero se derrum bara, aplastando y
causan d o la m uerte del bebé.
Si bien no fue d iscu tid o en el caso, sup on em o s que la negociación
por la indem nizació n de d añ o s y p erjuicio s no dio resultados exi
tosos, por lo que el proceso sigu ió su s pasos, avanzando hacia una
decisió n de la corte (BA TN A ). Tam bién, podem os a su m ir que los pa
dres del bebé contrataron un abogado, pactando honorarios de con
tingencia.
Los pro cesos ju d iciales com ienzan con la presentación de una de
m anda. En su dem anda contra el fabricante del coche, los padres del
bebé alegaron que lo s asiento s estaban defectuosos y que la co m
pañía no había alertado de dicha falla a los com prado res. En su co n
testación de dem anda, la em presa rechazó la hipótesis de que los
asientos tuvieran una falla.
Luego de la dem anda y su contestación, se abre la etapa probatoria.
En este caso, el abogado de los padres identificó que el equipo de
seguridad de la em presa había llegado a la co n clu sió n de que “los
asientos no eran adecuados para proteger a los co n su m id o re s”. La
em presa había ordenado la destrucción de las m inutas de la reunión

donde se trató este asunto, adem ás de diso lver el equipo y despedir al
gerente del área.
La siguiente etapa es el juicio , donde un jurado condenó a la em presa
a pagarle, a lo s padres del niño, S5 m illo nes por el ho m icidio culp o so
de su bebé y otros $98 m illo nes en concepto de d añ o s y perjuicios. El
tribun al inferior y la corte de apelaciones redujeron los d añ o s y perjui
cio s a $13,4 m illones, po r lo que el total de d añ o s ascendió a $18,4
m illones. Si bien no se d iscu tió en la corte, su p o n em o s que, po r apli
cación de la regla estadounidense, los honorarios del abogado de los
padres fueron d e d ucid o s de este total y no se recuperaron de la em
presa.
U na característica que el sistem a de lo s Estados U nidos com parte
con otros sistem as legales es que el proceso ju d icial, desafortu
nadam ente, lleva m ucho tiem po. El accidente, en este caso, tuvo lugar
el 30 de ju n io de 2001 y la decisió n final fue resuelta casi o ch o años
m ás tarde, el 26 de m ayo de 2009.
Puntos clave. C uando negocias un acuerdo para poner fin a una co n
troversia, tu últim o BATNA debería ser el proceso litigioso. Este
BATNA, con frecuencia, no es atractivo, especialm ente en EEUU, por
lo que deberías intentar co n clu ir un acuerdo negociado con la otra
parte.
U T I L IZ A Á R B O L E S DE D E C I S I Ó N P AR A C A L C U L A R T U B ATN A
En esta sección analizam os lo s "árboles de d e cisió n ”, los cuales
constituyen instrum entos valio sos que pueden ser utilizados para cal
cu lar tu BATNA, tanto para co n cluir un acuerdo com o para resolver
una disputa.
Esta herram ienta tam bién es útil para tom ar otro tipo de decisiones
personales (¿m e debería operar la rodilla?) o com erciales (¿debería
invertir en una actividad riesgosa?).
C alcu la tu B A TN A en la resolución de disp utas. O bservem os, en pri
m er lugar, el u so de un árbol de decisió n para calcu lar el valor de tu
BATNA definitivo en una negociación por resolución de d isp utas, un

juicio . Supongam os que tu em presa dem anda a un proveedor por
$4,6 m illones. Tu abogado te advierte que hay una probabilidad del
50% de que tu em presa gane. Los gastos que im plicará el ju icio a s
cienden a un total de $ 4 0 0 .0 0 0 .
D urante las negociaciones, el proveedor ofrece $2 m illones para llegar
a un arreglo y a sí dar por term inado el caso.
«•Deberías aceptar la oferta? C om o en toda negociación, tu respuesta
dependerá de tu BATNA. C om o tu s em o cio nes y actitud hacia el ries
go podrían entrar en juego, exam inem os cóm o un árbol de decisión
puede ser utilizado para efectuar un cálculo lógico del valor de tu
BATNA.
El prim er paso en esta técnica de a n á lisis es representar la decisión
con un cuadrado o rectángulo, m ientras que con círculo s se sim b o
lizan las incertidum bres. Este es un paso im portante en el proceso
para clarificar tu pensam iento, aún si te detienes aquí.
La chance de 50% de ganar es m ostrada en la intersección de incerti
dum bres, m ientras que las co n secu e n cias financieras se m uestran en
los extrem os de cada ram ificación.
Los gastos legales han sido deducido s para arribar a la sum a de $4,2

m illones.
Ganar
4.2 M
-400 K
2 M
Finalm ente, el valor estim ado en caso de con tin u ar con el litigio se
obtiene calculand o la m edia ponderada de dos p o sib ilid ad es inciertas.
C incuenta po r ciento de 4,2 m ás 50% de $ 4 0 0 .0 0 0 negativos, es igual
a $1,9 m illo nes. Esto es m enos que la oferta de acuerdo de $2 m illo
nes, po r lo tanto la lógica indicaría aceptar la oferta, ya que es m ejor
que tu BATNA (con tinuando con el litigio).
C alcu la tu B A TN A para hacer un acuerdo. El m ism o proceso puede
ser aplicado para calcular tu BATNA para co n clu ir un acuerdo.

Im aginem os que estás negociando para ad q uirir la em presa A , la cual
está valuada en $21 m illo nes. Si com pras A, hay una probabilidad del
9 0 % de que el gobierno im pugne la ad q uisició n y un 6 0 % de p o sib i
lidades de que gane. Si el gobierno gana, el valor de A caerá a $14
m illones en virtud de lo s gastos de la venta, adem ás de los hono
rarios y costos legales. A ún resultando vencid o el gobierno, el valor
de A caerá a $19 m illones en razón de d ich o s co sto s legales.
Tu BATNA es ad q uirir la em presa B. B está valuada en $15 m illo nes y
está d isp on ible po r el m ism o precio que A . Tú estás seguro de que el
gobierno no objetará la ad q uisició n de B. ¿Procederías con la com pra
de A o te concentrarías en tu BATN A, la com pra de B?
La técnica del árbol de decisió n sigue lo s m ism o s pasos descriptos
anteriorm ente. C o m ien zas con un esquem a de una decisió n que se
parece a un árbol a su lado. En este caso, sin em bargo, hay d o s in-
certidum bres que se ram ifican desde una decisió n de ad q uirir A: (i) si
el gobierno im pugnará la ad q uisició n y, en tal caso, (2) si el gobierno
ganará.
U na vez d ibujado el árbol, asignas probabilidades: 9 0 % de chances
de que el gobierno im pugne y 6 0 % de que gane. D eberías tam bién
tener en cuenta las co n secuencias desde el punto de vista financiero,
al final de cada ram ificación del árbol de decisión.
Finalm ente, calculas las m edias ponderadas para obtener un valor
estim ado de S i6,5 m illones, si adquieres A . La lógica te aconsejaría
proceder con la adquisición de A , pues este valor es sup erio r a los $15
m illones, valor de tu BATN A (la ad q uisició n de B).

Puntos clave. Los “ árboles de d e cisió n ” son herram ientas útiles para
calcular tu BATNA tanto en la resolución de disp utas com o en la
negociación para hacer un acuerdo. Es tam bién un instrum ento va
lioso para la tom a de otro tipo de decisio nes, personales o com er
ciales.

C apítulo 4
D ecide cóm o responder a cuestiones éticas
Ninguna otra actividad hum ana pone en juego tanto tus estándares
éticos com o lo hace la negociación. La tom a ética de d ecisio nes es
considerada, po r ciertos profesores y autores de negociación, com o
un tem a “ blando” que carece de norm as precisas. De hecho, existen
lineam ientos generales que deberías tener presente antes de com en
zar una negociación.
En este capítulo no s concentrarem os, prim ero, en las norm as estable
cid as por la ley, aplicables cada vez que te enfrentas a dilem as éticos
durante la negociación y, luego, exam inarem os estándares éticos
generales.
U T I L I Z A E S T Á N D A R E S É T I C O S F U N D A D O S EN LA LEY
Para d efinir la relación entre el D erecho y la Ética, observa lo s sig u ie n
tes círcu lo s sup erpuestos. El círculo de la izquierda representa los
prin cip io s legales, m ientras que el de la derecha se refiere a los prin
cip io s éticos.
representa las norm as legales que poco y nada tienen que ver con la

ética. Por ejem plo, el D erecho, en algunos países, establece que debes
co n d u cir po r la m ano derecha de la carretera y, en otros, po r la iz
quierda. Esta es una sim ple regla legal establecida m eram ente por la
conveniencia, sin im plicancia alguna en cuestio n es éticas.
La parte del círculo “ético ” que no se sup erpo ne con el círculo legal
representa situaciones d o nde el D erecho no im pone norm as ante los
dilem as éticos con lo s que te enfrentas. Si po r casualidad ves que un
niño pequeño está a punto de caerse a una piscina, la ley (po r lo
m enos en lo s Estados U n id o s de A m érica) no te obliga a que lo res
cates. D eberás confiar, pues, en tu s estándares éticos al m om ento de
d ecidir cóm o actuar.
La intersección entre am bas figuras geom étricas com prende las áreas
donde las norm as legales están estrecham ente vinculadas a los prin
cip io s éticos. "N o m atarás" es un p rin cip io ético-m oral, a sí com o
tam bién una norm a jurídica. En relación a este tem a, veam os tres
estándares éticos basados en norm as ju ríd icas, que so n especial
m ente útiles cuan do te toca resolver dilem as éticos durante la nego
ciación: el fraude, los deberes fiduciario s y ciertas prácticas com er
ciales fraudulentas (po r ejem plo las cláu su las leo nin as en los co n
tratos, com o verem os m ás adelante).
Fraude. El fraude puede ser definid o com o la falsa aseveración (o afir
m ación) de un hecho esencial sobre el cual se basa la otra parte. En
otras palabras, es un acto ilegal, reprobado por la ley, po r el que una
de las partes m iente o falsea hechos que son ten id o s en cuenta po r la
otra parte y sobre lo s cuales se apoya, durante la negociación.
La falsa aseveración debe referirse a un acto que vaya m ás allá de la
sim p le exageración de la realidad, propia de la actividad publicitaria,
por ejem plo. Para ilustrar la situació n, veam os un artículo publicado
en el U SA Today, del 26 de febrero de 2014, d o nde se relata que un
grupo de co n sum id o re s dem andó al ciclista Lance A rm strong, in vo
cando que había in currid o en fraude al asegurar que ciertos productos
energéticos constituían su “ arm a secreta" para lograr su éxito.

C onsideraron que había m entido porque su principal arm a secreta
había sido el dopaje. Un juez de Los Ángeles desestim ó el caso luego
de co n clu ir que lo s d ich o s de A rm strong habían co n stituid o tan sólo
una publicidad exagerada.
A lgunas veces, determ inadas afirm aciones, si bien técnicam ente cier
tas, pueden ser con sid erad as fraudulentas, en caso de requerirse una
aclaración. Por ejem plo, una pareja en W ashington estaba interesada
en co m p rar un hotel. D urante la negociación, el d u eñ o les d io infor
m ación sobre los ingreso s m ensuales.
Luego de efectuada la com pra-venta, descubrieron que el hotel era
explotado com o centro de prostitución y que el ingreso m ensual invo
cado estaba basado, precisam ente, en esta actividad. La corte en el
caso Ikeda contra Curtís (261 P.2d 684) dictó sentencia posibilitándole
a los com prado res la reparación de lo s dañ os, indicand o que:
U na aseveración verdadera puede ser objeto de procesam iento en
un litigio si ha sido utilizada para crear una im presión su stan
cialm ente errónea o falsa. En el caso, no ha habido tergiversación
o falsedad en relación al im porte del ingreso... (El dueño), sin e m
bargo, engañó a los dem andantes, generándole p erjuicio s en su
contra, al no revelar la fuente de lo s ingresos.
En la negociación existen dos áreas donde, con sum a frecuencia, las
partes se ven tentadas de form ular, deliberadam ente, afirm aciones fal
sas. En prim er lugar, sup o n g am o s que estoy negociando para co m
prar tu casa. H as ofrecido la m ism a po r $ 30 0 .0 0 0 . D urante la nego
ciación te pregunto si tom arías una oferta de $ 250.000, a lo que res
pondes “ no, absolutam ente no", cuan do en rigor de verdad aceptarías
cualqu ier oferta po r arriba de los $ 2 4 0 .0 0 0 . C om o se ve, estás exage
rando tu precio de reserva de $ 240 .00 0 .
¿Es fraudulenta tu deliberada falsedad respecto del precio de reserva?
Q u izás no. Este tipo de engaño es parte del juego de la negociación
que la otra parte podría estar esperando. Para basarnos en la defi
nición de fraude precedentem ente anticipada, tu aseveración no

debería ser considerada com o un "h ech o esencial sobre el cual se
basa la otra parte.” C om o se señ aló en el com entario a las reglas de
conducta profesional para abogados:
Según convenciones generalm ente aceptadas en negociación,
determ inados tipo s de afirm aciones no son con sid erad as com o
aseveraciones de hechos esenciales. Son ejem plos de ellas las e s
tim aciones de precio de una transacció n y la voluntad de una de
las partes para arribar a un arreglo aceptable y a sí poner fin a un
litigio...
Si bien la ley te perm itiría negociar en tales circun stancias, deberías
con siderar el tem a desde la perspectiva de las norm as éticas, que
luego tratarem os en este capítulo, a sí com o tam bién tener presente
que aún las m ism as norm as ju ríd ica s tienen su s lím ites respecto del
alcance de tu poder en el ju eg o de la negociación.
Por ejem plo, en la negociación de la venta de la casa, ¿qué pasaría si
vuelves a m entir, diciendo que o tro s com prado res están d isp uesto s a
pagar lo s S 30 0 .0 0 0 que tu estás pidiendo, cuan do en realidad no hay
otros oferentes? Es decir, estás m intiénd om e sobre tu BATNA. En este
escenario, según precedentes de ju risp ru d en cia, tú serías responsable
si yo estuviese d isp uesto a proceder con la com pra de tu casa, en vir
tu d de esa aseveración falsa.
Deberes fid uciarios. El deber fiduciario es una obligación que im plica
un alto grado de confianza y lealtad debida po r el agente (incluyendo
en este concepto al em pleado) hacia su principal. Supongam os, por
ejem plo, que un desarrollador inm obiliario te contrata con el fin de
obtener un préstam o de $ io m illo nes de una entidad financiera. El
d esarro llado r te prom ete una co m isió n de $50.000. C um p les exito
sam ente tu co m p ro m iso y, com o co n secuencia de haber cerrado el
acuerdo de m anera tan satisfactoria, la in stitución financiera te ofrece
un ho norario por la interm ediación.
Si el d esarro llado r se negase a pagar, ¿tienes derecho a reclam arle la
co m isió n de S 50 .0 00 ? N o, sentenció una corte de G eorgia en el caso

Spratlin contra H aw n (156 S.E.2d 4 0 2 ). El agente había violado el
deber fiduciario para con el d esarro llado r al aceptar una co m isió n de
un tercero. “ Un agente no puede com prom eterse en su nom bre,
intentando responder a d o s partes con intereses contrapuestos...” En
este caso, el agente debería haber revelado, a am bos principales, su
condició n dual de agente.
C lá u su la s leoninas. El térm ino en inglés “ u nconscionability” se usa
para d esig n ar aquellas prácticas com erciales fraudulentas que co n
sisten en establecer cláu su las “le o n in as” en lo s contratos. Este es uno
los vocablos m ás co m p licad o s de dicho idiom a. De hecho cuan do lo
tipees, recibirás un alerta po r posible error tipográfico. Sin em bargo,
constituye un concepto fundam ental en la negociación. Tiene lugar
cuan do se produce una ventaja desproporcionada entre las partes de
una relación contractual. Básicam ente, el ordenam iento ju ríd ico exige
que actúes de buena fe, en el caso de ser tú la parte m ás poderosa.
Los trib un ales se focalizan en d o s puntos a lo s fines de determ inar si
un contrato es o no de cláu su las “ leo nin as”. En prim er térm ino, se
debe reparar en el pro ceso de negociación: ¿fue la parte m ás débil for
zada a aceptar lo s té rm in o s contractuales, com o consecuencia de
dich o d eseq uilib rio de poder? En seg un d o lugar, hay que con siderar
tam bién el fondo del asunto: ¿son las cláu su las del contrato in ad m i
sib les po r violar p rin cip io s básico s tales com o la m oral, la buena fe y
las buenas costum bres?

H ooters, el cual había adoptado un program a de resolución alter
nativa de d isp utas. C om o parte del program a, los em pleados debían
firm ar un convenio, por el que se aceptaba som eter a arbitraje even
tuales d isp u tas de índole laboral, incluyendo dem andas relativas a
acoso sexual en el trabajo. U na cam arera de H ooters que había fir
m ado el acuerdo, inició acciones legales en la corte federal dem an
dando por acoso sexual.
Al alegar H ooters que ella debería haber recurrido al arbitraje y no a la
corte, el tribunal resolvió que el convenio de arbitraje era inadm isible
por ser fraudulento y leonino. La corte de apelaciones confirm ó esta
sentencia de prim era instancia, advirtiendo que las reglas establecidas
en dicho acuerdo fueron "tan unilaterales que el único propósito po si
ble había sido socavar el principio de im parcialidad del pro ceso ju d i
cial”.
Entre las razones que llevaron a esta decisió n pueden m encionarse:
los árbitros fueron seleccionados de una lista creada por H ooters.
H ooters podría cancelar el convenio de arbitraje, no a sí los em plea
dos. Y H ooters podría establecer m odificaciones a las reglas de arbi
traje en cualqu ier m om ento (H ooters contra Phillips, 173 F.3d 933).
Aún no sien d o tu negociación legalm ente fraudulenta, existen otras
razones esenciales que aconsejan actuar con cautela en caso de

negociaciones caracterizadas por la decisió n unilateral de la parte m ás
fuerte. U na de estas razones es sintetizada por esta cita po pular de J.
Paul Getty: “ M i padre decía: nunca debes tratar de hacerte con todo el
dinero del acuerdo. Deja que la otra parte tam bién gane algo de di
nero, pues si tienes una reputación de siem pre llevarte todo para ti
solo, no tendrás en el futuro m uch o s acuerdos”.
O tra razón es que el equilibrio de poder puede cam biar. Un ejecutivo
que asistió a uno de m is cu rso s trabajaba para una em presa que ce
rraba contratos de transporte m arítim o valuados en m ás de S io o
m illones. D urante un tiem po de debilidad m acroeconóm ica y ante un
exceso en la capacidad de transporte, la com pañía se m antuvo firm e
negociando índices m uy bajos. C uando los contratos se vencieron
tres años después, fue el turno de los cam ionero s de jugar duro, ya
que en ese m om ento la econom ía había crecido y se habían desarro
llado fuertes BATNAs.
U T I L I Z A E S T Á N D A R E S É T I C O S G E N E R A L E S , M Á S A L L Á DE LA
LEY
C uan d o lo s lineam iento s ju ríd ico s no resuelven de por s í la situación,
existen otras o p cio n es para resolver dilem as éticos durante la nego
ciación. A q u í van algunos ejem plos.
Estándares de la o rganización. Si tu dilem a se refiere al trabajo, debe
rías analizar el código de conducta de tu em presa. C om o observa
Lynn Paine, profesora de la escuela de negocios de H arvard, los
estándares de tu organización deben estar orientados a “co m p lian ce”
(cum plim iento, confo rm idad), d o nde tu objetivo es evitar responsa
bilidades m ediante el cum plim ien to de la ley. O la em presa debería
tener su foco en la integridad, d o nde el propósito es alentar una co n
ducta responsable a través del establecim iento de estándares que van
m ás allá de la ley ("M an ag in g for O rganizational Integrity”, Harvard
Business Review). O, finalm ente una com binació n de am bas estra
tegias.
C om o ejem plo de foco en integridad puede m encionarse la

experiencia de Johnson & Johnson en 1982. Siete personas m urieron
por envenenam iento con cian uro luego de ingerir Tylenol:
• Una niña de 12 años.
• Un trabajador de correos de 27 años, su herm ano y su cuñada.
• Una m adre de 27 años (recuperándose de un parto, tras el naci
m iento de su hijo).
• Una asistente de vuelo de 35 años.
• Un em pleado de oficina de 31 años.
Alguien agregó veneno al Tylenol m anipulando los envases en el
alm acén. La policía nunca pudo identificar al responsable.
Tylenol era un producto m uy im portante de la em presa, que generaba
el 15% de su s ganancias. Luego de cuatro días de intensas negocia
cio nes y d iscu sio n es sobre cóm o m anejar la situación, entre otras 150
opciones, la em presa term inó decidiendo retirar el producto. Al m o
m ento de la tom a de decisió n final, la organización recurrió a su
credo: ‘‘C reem os que nuestra resp onsab ilidad prim aria es hacia los
doctores, enferm eras y pacientes, m adres y padres y todos aquellos
que utilizan nuestros pro ductos y se rvicio s”.
En co n sideración a este credo, la decisió n resultó m uch o m ás sim ple:
retirar el producto. A proxim adam ente 31 m illo nes de envases fueron
retirados a nivel nacional, lo que im plicó una pérdida de $ io o m illo
nes. En el cu rso del siguiente m es, la em presa desarrolló un sistem a
de envasado con triple cierre y en d o s años recuperó su participación
en el m ercado.
A lguien a quien adm iras. C uanto te encuentres en situacio nes en las
que tengas d u d as o planteos de índole ético-m oral, piensa en alguien
a quien tú adm iras y pregúntate qué haría esa persona para resolver
ese dilem a. Podría ser alguien sobre quien has leído, q u izá s una figura
histórica, o alguien a quien observes en tu trabajo.
Un abogado de Q ualco m m explicó por qué adm iraba al C E O de la
em presa, Irw in Jacobs. D urante la negociación, la otra parte acciden
talm ente le envió al abogado un fax que, po r lo visto, sum inistraba

inform ación confidencial sobre la negociación. “ M e d irig í a la oficina
de Irw in con el fax”, relata la historia, “ pero aún antes de que pudiese
com enzarlo a leer, él preguntó '¿se supone que esto era para noso
tros?' C uando le re sp o n d í que no lo era, m e dijo 'D evuélvelo'. M e
quedé so rp ren dido . Es una persona m uy ética. M ucha gente hubiese
leído ese do cum ento ” (N ationa l Law Journ al, del 31 de enero de
2 0 0 0 ).
Fam ilia y pruebas del periódico. ¿Te sentirías cóm o do contándole a tu
fam ilia sobre tu conducta durante una negociación? ¿C óm o te senti
rías si leyeses sobre tu s accion es en la prim era página de un periódico
local? A veces, estas dos pruebas pueden ser com binadas. C om o el
fam o so in versor W arren Buffett dijo: “ U na vez que m is em pleados
obedezcan todas las reglas, quiero que se pregunten a s í m ism os si
están d isp uesto s a que al día siguiente cualquiera de su s actos sea
publicado en la prim era página del periódico local, y pueda ser leído
por su s esposas, hijos y am ig o s”.
Regla de oro. La regla de oro es parte de todas las religiones fun d a
m entales del m undo. Si bien pueden existir diferencias en su s respec
tivas form ulacio nes, la regla básicam ente sugiere que debes tratar a
los dem ás com o quieres que te traten a ti.
Esta norm a se encuentra estrecham ente vinculada a las nociones de
ju sticia y equidad. En m i cu rso de negociación, a veces organizo el
denom inado "juego del ultim átum ” (G uth, et al., "An Experim ental
A nalysis o f U ltim átum B argaining1
', en el Jo u rn a l o f Econom ic Behavior
and O rganization). C ada persona de un lado de la clase (los "Asigna-
d o res”) reciben una sum a im aginaria de S i.0 0 0 , la cual debe ser co m
partida con alguien del otro lado de la clase (los “ D estin atarios”).
Los asign ado res determ inan cóm o se distribuye el dinero. Por ejem
plo, un asignador puede to m ar $999 y darle al destinatario sólo Si.
Los destinatarios pueden aceptar o rechazar la decisió n del asignador.
Si la aceptan, el dinero es d istrib u id o de acuerdo a la decisió n del
asignador. Si la rechazan, ninguna de las partes recibe nada. Es un

decisió n “tóm alo o déjalo”, no es en rigor una negociación.
En una clase típica, m uchos de los “asign ado res” optan po r una d ivi
sión al 50% , la cual generalm ente es aceptada po r los “destinatarios".
Pero lo s asign ado res am b icio so s pretenden darle $ io o a lo s destin a
tarios, m anteniendo $ 9 0 0 para ellos m ism os. En estos casos, los d e s
tinatarios generalm ente rechazan la distrib u ció n, po r lo que am bas
partes acaban con nada.
Al preguntarles a los destinatarios acerca de su BATNA, advierten que
es cero. Entonces, si so n in dividuos racionales desde el punto de
vista económ ico, aceptarían un centavo com o participación, pero, sin
em bargo, m uch o s de ellos insisten aún en m ás de Sioo .
C uan d o les pido a los destinatarios que expliquen por qué deciden
rechazar su m as bastante sup erio res a su BATNA, las respuestas se
focalizan en la justicia. N o creen que sea ju sto que lo s asign ado res les
confieran a e llo s un pequeño porcentaje del total, por lo que están d is
puestos a renun ciar a cientos de d ó lares con tal de castigarlos.
De este ejercicio práctico surgen dos con clusion es. En prim er tér
m ino, com o a la otra parte le interesa un ju sto tratam iento durante el
proceso, crear una reputación de ser equitativo en el m ercado redu
ciría lo s costos en futuras negociaciones.
Por ejem plo, en lo s procesos de ad q uisicio n es de em presas, general
m ente las partes involucradas invierten m illones de d ó lares en “due
diligence". Pero cuan do W arren Buffet decidió co m p rar una com pañía
a W al-M art por S23 m illones, bastó una reunión de dos horas que
concluyó en un apretón de m anos. ¿Por qué? Porque W al-M art tenía
una reputación m uy sólida. En palabras de Buffet: "N o h icim o s ‘due
diligence’. Sabíam os que todo iba a ser exactam ente igual a com o
W al-M art d ijo que sería, y a sí su ce d ió " (Covey, en El Factor confianza).
En cuan to a la otra lección que nos deja el ejercicio práctico anterior
m ente explicado, debes asegurarte que entiendes el rol de la justicia
en tu propio proceso de tom a de decisio nes. ¿Estás d isp uesto a hacer
un im portante sacrificio financiero para castigar a alguien que te ha

tratado injustam ente? C uando alguien te engaña, ¿estás seg uro de
invertir el tiem p o y el dinero necesarios para accio n ar judicialm ente
contra él? N o existe inconveniente alguno en que se tom en decisiones
en las que tu s no cio nes de ju sticia y equidad superen las co n sid e
raciones de índole financiera, siem p re que sep as qué es lo que im
pulsa tu proceder y su s con secuencias.
C O M P O R T A M IE N T O N O É T IC O D E LA O T R A PARTE
H asta ahora en este capítulo nos hem os referido a los lineam ientos
generales que puedes o bservar en caso de enfrentarte a dilem as
éticos. Pero ¿qué pasa si crees que la otra parte no está actuando de
m anera ética? ¿Puedes determ inar cuán do la otra parte está m intiendo
durante una negociación? H ay buenas y m alas noticias.
La m ala noticia es que resulta m uy difícil afirm ar que alguien está
m intiendo. Investigadores han concluido que so n m eros m itos los
estereotipos de m entirosos que apartan su m irada o se arreglan la gar
ganta (¡y no hay prueba de que las narices de quien es m ienten sean
m ás largas!). En un estudio, sólo fue posible detectar 31 m entirosos
entre un total de 13.000 personas testeadas ("D eception D etection”,
en Science News, del 27 de julio de 2 0 0 4 ).
La buena noticia es que los negociadores, probablem ente, están m ás
d isp uesto s a engañar a la otra parte po r om isió n (no diciéndole
nada), que em itiend o una aseveración falsa. Las investigaciones han
identificado una inclinación hacia la o m isió n, la tendencia del hom bre
a pensar que la acción inm oral es peor que la inacción m oral. La
m oraleja a q u í es que cuan do la cuestio n as rigurosam ente, la otra
parte podría no estar disp uesta a d ecir una m entira directa, lo cu al te
perm ite a ti d escu b rir su s o m isio n e s engañosas.
Puntos clave. Al enfrentarte a dilem as éticos durante una negociación,
utiliza com o guía ciertos estándares basados en la trilogía: fraude,
deber fiduciario y prácticas fraudulentas. A ntes de com enzar a nego
ciar, elige al m enos uno de lo s estándares éticos generales, para luego
aplicarlo en caso de que, durante la negociación, surja alguna

inquietud o preocupación que vaya m ás allá de lo legal.

U N I D A D II
U S A E S T R A T E G IA S Y T Á C T IC A S C LA V E D U R A N T E LAS
N E G O C IA C IO N E S
5. D esarrolla tu s relaciones y tu poder
6. Entiende el rol de los agentes en la negociación
7. U sa herram ientas p sico ló gicas y evita tram pas

Capítu lo 5
D esarrolla tus relaciones y tu poder
U na vez que hayas term inado tu preparación (determ inando el tipo de
negociación, haciendo un an álisis de la m ism a y decidiendo cóm o
responder a cuestio n es éticas), estarás listo para entrar en la nego
ciación. Al in icio de la m ism a, deberías focalizarte en dos puntos
prelim inares, lo s cuales so n abordados en este capítulo: co n o cer a la
otra parte a nivel personal y desarrollar tu poder.
C O N O C E R A LA O T R A PART E A N I V E L P E R S O N A L C O M O
F O R M A DE C O N S T R U I R R E L A C I O N E S
C om o he descubierto de prim era fuente, durante una negociación in
ternacional, el viejo tem a “G etting to Know You” (“C onociéndote” en
esp añ o l) de la obra de teatro The King and I debería ser la "cortina
m usical” para los negociadores. C om o decano adjunto en la escuela
de negocios Ross de la U niversidad de M ichigan, q u ise establecer un
centro para nuestros program as de educación ejecutiva en Europa,
luego del éxito de un centro sim ilar, en H o n g Kong.
M e enteré, entonces, de que se estaba construyendo una nueva u n i
versidad francesa en París. Bajo la expectativa de que dicha univer
sidad nos alq u ilase su s instalaciones para desarrollar nuestros pro
gram as, concerté una negociación de m edia jo rnad a con el presidente
de la flam ante alta casa de estudios y el decano de su escuela de
negocios. M e di cuenta de que esta sería una negociación com plicada,
ya que los inm uebles en París so n m uy costosos.
Volé a París con dos m iem bros de la universidad para la reunión pro
gram ada. La noche anterior a la negociación, el presidente y decano
nos invitó a cenar a un restaurante pintoresco en la orilla izquierda del
Sena. D urante el tra n scu rso de una larga y relajada cena, descubrim o s
que el presidente había hecho su tesis doctoral en la academ ia W¡-
lliam Blake. Resulta ser que uno de lo s m iem bros de la U niversidad
de M ichigan era fanático de W illiam Blake, a s í que am bos (él y el
presidente de la universidad francesa) se pasaron la noche hablando

entusiasm adam ente de las m aravillas de su poesía.
Afortunadam ente, las negociaciones a la m añana siguiente llevaron
solo treinta m in utos (en lugar de m edia jo rnada) y la universidad nos
ofreció un contrato de alquiler inm ueble con con d icio n es m ucho
m ejores que las que habíam os anticipado. Le debo esto a W illiam
Blake y a la buena relación que m antuvim os la noche anterior a la
negociación. En resum en, creyeron en nosotros.
En algunas culturas se hace un hincapié en “G etting to Know You"
( “C onociéndote"), m ayor que en otras. Por ejem plo, en C h in a desa
rrollar una relación con alguien de confianza es co n sid erad o m ás
im portante que negociar un contrato extenso. De acuerdo al conocido
em presario Sir Paul judge, una de las ca u sa s de este fenóm eno es que
"Los tribunales en C hina son m uy lentos en lo que respecta a pro
ceso s ju d iciales, po r lo que resulta m ás im portante conocer a la otra
persona, que en el m undo o ccid en tal" (“ Blending C o nfuciu s w ith Aris-
totle", China Daily, del 13 de ju n io de 2014).
En algunas culturas occidentales, com o EEU U , lo s negociadores sue
len preferir co m e n zar las negociaciones de m anera inm ediata y no to
m arse tiem po para conocer a la otra parte. Por supuesto, esta caracte
rística no se lim ita solo a lo s negociadores norteam ericanos (recuerda
tam bién que, com o explicam os en el capítulo 2, existen m uchas dife
rencias dentro de una m ism a cultura).
Sirve, a m odo de ejem plo, la historia sobre negociaciones de libre
com ercio que contó una abogada de Singapur, en m i cu rso ejecutivo.
Se encontraba en un equipo de sin gapurenses elegidos para negociar
un acuerdo de libre com ercio en India. Los sin gapurenses intentaron
proceder directam ente a lo program ado y no dedicar tiem po a cono
cer a la contraparte, proveniente de India. C om o resultado, las nego
ciacio nes fracasaron. Sin em bargo, luego de recibir un entrenam iento
de negociaciones interculturales de la m ano del ex em bajador de Sin
gapur en India, volvieron a este últim o país y llegaron a un acuerdo
exitoso.

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