Liderazgo y negociación en la gestión empresarial

F A C U L T A D D E C I E N C I A S E C O N Ó M I C A S Y F I N A N C I E R A S
RED NACIONAL UNIVERSITARIA
UNIDAD ACADEMICA DE SANTA CRUZ
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
Administración de Empresas Y Marketing y Publicidad
QUINTO SEMESTRE y NOVENO SEMESTRE RESPECTIVAMENTE
SYLLABUS DE LA ASIGNATURA
LIDERAZGO Y NEGOCIACIÓN
Elaborado por: Maria Lina Pavisich Quiroga
Gestión Académica II/2011
U N I V E R S I D A D D E A Q U I N O B O L I V I A
1

UDABOL
UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA
Acreditada como PLENA mediante R. M. 288/01
VISION DE LA UNIVERSIDAD
Ser la Universidad líder en calidad educativa.
MISION DE LA UNIVERSIDAD
Desarrollar la Educación Superior Universitaria con calidad y
competitividad al servicio de la sociedad.
Estimado(a) estudiante: El syllabus que ponemos en tus manos es el fruto del trabajo intelectual de tus
docentes, quienes han puesto sus mejores empeños en la planificación de los procesos de enseñanza
para brindarle una educación de la mas alta calidad: Este documento te servirá de guía para que
organices mejor tus procesos de aprendizaje y los hagas mucho mas productivos. Esperamos que sepas
apreciarlo y cuidarlo.
Autorizado por ___________________ Fecha. Agosto 2011
SELLO Y FIRMA
2

JEFATURA DE CARRERA
SYLLABUS
Asignatura: Liderazgo y Negociación
Código: EFA 411
Requisito: EHC 322
Carga Horaria: 80 Horas
Horas Teóricas 60 Horas
Horas Practicas 20 Horas
Créditos: 8
I. OBJETIVOS GENERALES .
• Poseer los conocimientos y herramientas necesarias para que e alumno, en su vida
profesional, pueda desarrollar sus habilidades combinando su liderazgo dentro de la
organización.
• Conocer las técnicas de liderazgo y las características de los mismos
• Realizar una negociación que sea agradable y beneficiosa para la organización
• Conocer las técnicas de negociación implementadas por los grandes lideres del mundo
• Desarrollar en el alumno la capacidad de analizar y evaluar las actitudes que debe tener
un líder en la empresa u organización donde se desenvuelve.
II. PROGRAMA ANALÍTICO
UNIDAD I El Liderazgo
Tema 1: Introducción al Liderazgo
1.1 Marco Conceptual del Liderazgo
1.2 Visión de Futuro
1.3 Tipos de Liderazgo
1.4 Liderazgo en cualquier puesto de trabajo
1.5 Niveles de Liderazgo
1.6 Estrategias de Liderazgo
1.7 Importancia del Liderazgo
1.8 Tendencias del Liderazgo
Tema 2: El Líder
2.1 ¿Qué es un Líder?
2.2 ¿EL Líder nace o se hace?
2.3 Fortalezas de un Líder
2.4 El Anti-líder
2.5 Empowerment – Mentoring – Coaching.
2.6 Caso práctico: Miguel Ángel Cornejo
2.7 Otros casos prácticos
3

Tema 3: Empresa y Liderazgo
3.1 Liderazgo Empresarial
3.2 Ética en el Liderazgo Empresarial
3.3 Motivación
3.4 Toma de Decisión
3.5 La Gerencia
3.6 Tipos de Gerencia
3.7 Funciones de la Gerencia
3.8 Niveles de la Administración
3.9 Tecnología y Liderazgo en las Organizaciones
UNIDAD II
Tema 4: La Negociación
4.1 Concepto de Negociación
4.2 Los 7 elementos de la Negociación
4.3 Estilos de Negociar (A-E-I-O-U)
4.4 El Estilo Personal
4.5 Criterios de Negociación
4.6 Tipos de Preparación para la Negociación
4.7 Negociación Distributiva o Posicional
4.8 Negociación Integrativa
4.9 Capacidad Negociadora de las Pequeñas y Medianas Empresas
Tema 5: El Negociador
5.1 Aptitudes de un Negociador Exitoso
5.2 ¿Qué es un buen Negociador?
5.3 Evaluación de Personas
5.4 Métodos para Negociar
5.5 Estrategias para Negociar
Tema 6: Negociación Internacional
6.1 Conceptos Básicos de Negociaciones Internacionales
6.2 Negociación y Otras Culturas
6.3 Enfoques Analíticos del Fenómeno de la Negociación
6.4 Elementos de la Negociación Internacional
6.5 Etapas de la Negociación Comercial Internacional
6.6 Preparación de una Negociación Comercial Internacional
6.7 Negociación Posicional por Principios y / o por Proyectos
6.8 Negociaciones Multilaterales
6.9 Guía Práctica para las Negociaciones Comerciales y Logísticas
III. ACTIVIDADES A REALIZAR POR LAS BRIGADAS UDABOL
ACTIVIDADES A REALIZAR DIRECTAMENTE EN LA COMUNIDAD
i. Tipo de asignatura: La asignatura esta directamente vinculada es de Tipo B a la carrera
4

ii. Nombre del Proyecto: Los alumnos organizados en grupo realizarán un estudio biográfico de las
principales personalidades del Departamento de Santa Cruz, que se hayan destacado por su liderazgo personal
y profesional; tales como:
a.Iv. Incidencia Social Este estudio tiene como propósitos:
• Identificar los profesionales de liderazgo en nuestra Sociedad,
• Destacar los diversos tipos de liderazgo,
• Demostrar a los estudiantes que mediante el desarrollo de técnicas efectivas y del compromiso por
la auto-superación, todos podemos alcanzar una posición de liderazgo.
b.Los alumnos organizados en grupo realizarán un estudio biográfico de las principales personalidades del
Departamento de Santa Cruz, que se hayan destacado por su liderazgo personal y profesional; tales
como:
• Poder Público: el Prefecto del Dpto, el Alcalde del Municipio, el presidente del Comité Cívico,
• Iniciativa Privada: Ejecutivos de elevado destaque por su trayectoria profesional,
• Profesionales Liberales: Personajes del medio artístico de reconocida trayectoria.
c. Los estudiantes aplicarán un cuestionario del Libro “Si de acuerdo . como negociar sin ceder”. Las 10
preguntas a un ejecutivo, líder y/o profesionales liberales, de su elección (Pág. 16 9y 174)
o Actividades a realizar durante el semestre
TAREA PROPUESTA TEMA RELACIONADO LUGAR DE ACCIÓN FECHA
PREVISTA
Visita Técnica Tema 2: El Líder Visita a Líderes del Sector
Público
octubre
Visita Técnica Tema 4: La Negociación noviembre
Visita Técnica Tema 6: Negociación
Internacional
Visita a Ejecutivos de
Empresas Extranjeras
diciembre
5

Nombre del Proyecto: Estudio Biografico de las principales personalidades de
Santa Cruz
Trabajo a realizar por los
estudiantes
Incidencia Social Fecha
El estudio biográfico deberá
cumplir con los siguientes
requisitos de contenido:
• Justificativa para la
elección del personaje,
• Levantamiento
biográfico,
• Entrevistas con: el
personaje, una persona
que haya sido su
mentor, una persona
que haya sido
influenciada
positivamente por él,
• Copia de publicaciones
del/sobre el personaje,
d.Este estudio tiene como
propósitos:
• Identificar los
profesionales de
liderazgo en nuestra
Sociedad,
• Destacar los
diversos tipos de
liderazgo,
• Demostrar a los
estudiantes que
mediante el
desarrollo de
técnicas efectivas y
del compromiso por
la auto-superación,
todos podemos
alcanzar una
posición de
liderazgo.
.
Octubre-
diciembre
e.Este estudio será desarrollado a lo largo del semestre, debiendo ser entregado el di del examen Final
Obs: Cada grupo elegirá un personaje como objeto de estudio.
f. El estudio biográfico deberá cumplir con los siguientes requisitos de forma:
• Un mínimo de páginas – Fuente: Arial - Tamaño: 12 – Espacio: Simple,
• Dos copias.
• Habrá una presentación oral sobre los resultados del estudio, la cual será programada a partir de
la fecha límite para su entrega.
6

IV. EVALUACIÓN DE LA ASIGNATURA
• PROCESUAL O FORMATIVA
A lo largo del semestre se realizarán exposiciones, repasos cortos y otras actividades de aula;
además de los trabajos de brigadas, independientemente de la cantidad. Cada uno se tomará
como evaluación procesual, calificándola entre 0 y 50 puntos.
• DE RESULTADOS DE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE O SUMATIVA (examen parcial o
final)
Se realizarán dos evaluaciones parciales con contenido teórico y práctico. El examen final
consistirá en un examen escrito y en la presentación y socialización de los documentos resultantes
del trabajo de las BRIGADAS. Cada una de estas se calificará con el 50% de la nota del examen
final.
• Trabajos de Investigación, Workpapers, Dif’s, Exposiciones (Exposición y Defensa),
Controles de lectura del libro Si , de acuerdo Como Negociar sin ceder workpapers y
casos de negociación
25 %
• Asistencia y participación en clase 25%
• Exámenes Parciales 50%
TOTAL: 100%
IV. INFORMACION DEL DOCENTE
• NOMBRE: María Lina Pavisich Quiroga
• PROFESION: Lic. en Administración de Empresas
• NACIONALIDAD: Boliviana
E-MAIL: mlpavisich@yahoo.com
• TELEFONOS: 798-76515, domicilio: 332-8194
• ESTUDIOS: Posgrado en Desarrollo gerencial empresarial, Maestría en Educación Superior,
MISCELANEAS: , Tallerista de “Protege tu corazón”, Leer, hablar ingles, dar clases de ingles,
socia Fundadora de FUSINDO, pintar, escuchar música y viajar.
• LO QUE VALORA: Responsabilidad, puntualidad, lealtad, verdad, honradez, colaboración y
sinceridad, etc.
V. MATERIALES DE CLASE
Fischer, Roger, Ury, William & Patton, Bruce El libro :”Sí de Acuerdo como negociar sin
ceder “
• Syllabus
• Papelografos
• Data
• Fotocopias
• Revistas especializadas en el tema.
7

V. BIBLIOGRAFIA BÁSICA
• Carrizales Raul, Imagen Y Marketing Personal, 2005,, ( Signatura Topográfica 158.1 C23)
• Rivadeneyra, Gabriel, Los Lideres Nacen Y Se Hacen, , 2004,, ( Signatura Topográfica158.1 R52)
• Cohen, William A. El Arte De Ser Líder. Ed. Atlántida, Buenos Aires, 1992
• Colaiacovo, Juan Luis. Negociación Y Contratación Internacional. Ed. Ediciones Macchi, Buenos
Aires, 1991
• Cornejo, Miguel Angel. Colección de Videos UDABOL.
• Fischer, Roger, Ury, William & Patton, Bruce. Sí ¡De Acuerdo! Como Negociar Sin Ceder. Ed.
Grupo Editorial Norma, Bogotá, 1993.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA
• Carbona Véliz, Hernán. Exportación: Los Secretos Del Negocio. Ed. Grupo Editorial Publica,
Santiago De Chile, 1994
• Gardner, Howard. El Poder De Las Mentes En Acción. Ed. Prisma, Sao Paulo, 2002
8

VI. CONTROL DE EVALUACIONES
1° evaluación parcial
Fecha
Nota
2° evaluación parcial
Fecha
Nota
Examen final
Fecha
Nota
APUNTES
9

VII. PLAN CALENDARIO.
SEMANA ACTIVIDADES ACADÉMICAS OBSERVACIONES
1ra. Avance de materia Tema I
2da. Avance de materia Tema I-II
3ra. Avance de materia Tema II
4ta. Avance de materia Tema III
5ta. Avance de materia Tema III Primera Evaluación
6ta. Avance de materia Tema IV
7ma. Avance de materia Tema IV
8va. Avance de materia Tema V
9na. Avance de materia Tema V
10ma. Avance de materia Tema VI
11ra. Avance de materia Tema VI
12da. Avance de materia Tema VII Segunda Evaluación
13ra. Avance de materia Tema VII Segunda Evaluación
14ta. Avance de materia Tema VII Presentación – Proyecto Brigadas Univ.
15ta. Avance de materia Tema VII Presentación – Proyecto Brigadas Univ.
16ma. Exposición y Defensa del Proyecto
17va. Exposición y Defensa del Proyecto
18na.
Evaluación final – Presentación del
Caso
19ma. Segunda Instancia
20va. Presentación de Notas
21ra. Presentación de Notas
10

WORK PAPER # 1
UNIDAD O TEMA: Unidad: I – Tema: 1 – Introducción al Liderazgo
TÍTULO: EL LIDERAZGO
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: Primer Parcial.
LIDERAZGO
Es el arte de influir en una persona o en un grupo de personas, llevándolas a realizar actividades
programadas, con un alto grado de satisfacción y efectividad.
En todas partes hay una gran demanda de Líderes, los cuales reciben altas recompensas por lo que
hacen.
Los buenos Líderes:
• Progresan más rápidamente en la Empresa;
• Ganan mayor prestigio y seguridad en el trabajo;
• Son bien recompensados;
• Ejercen un mejor control en su vida personal y profesional;
• Logran mayor satisfacción en sus actividades;
• Pueden hacer que los grupos que lideran actúen con mayor efectividad;
• Impulsan el desarrollo de la Organización.
“El Liderazgo consiste en conseguir que las cosas se realicen actuando a través de otros, con un alto
grado de satisfacción y eficiencia.”
EL ARTE DE SER LÍDER
Hay cosas que un líder no puede obviar. Si bien es un camino difícil, de mucha entrega y trabajo; el
liderato, al igual que el poder, es uno de los mayores estimulantes que pueda conocer el ser humano. Los
grandes líderes, en todo orden de efectividad o desempeño, poseen algunas características
predominantes.
1. Están siempre dispuestos a correr riesgos. “No hay beneficio sin sacrificio”.
2. Son innovadores. Se anticipan a los acontecimientos, como una de las claves del liderazgo
empresarial o ejecutivo. Pues saben que sólo a través de la innovación, de la generación planificada
de ideas y acciones podrán posicionarse positivamente en el Mercado, permitiendo que su equipo
gane confianza y respeto en sí mismos.
3. Se hace cargo de las cosas. Una cosa es desear ser líder; y otra muy distinta es asumir la
responsabilidad de una posición de liderazgo. “se delegan acciones pero la responsabilidad siempre es
de uno”. En el liderato, hay que asumir las cosas y hacerse cargo de ellas; pase lo que pase.
11

4. Alienta grandes expectativas. Sabe que los objetivos fáciles de alcanzar por cualquier persona o grupo,
nunca han actuado en la mentalidad de la gente como grandes motivadores; por lo que estimula el
“pensar más alto”. Esto no significa apuntar más alto de lo que se puede, sino “visualizar una meta
atractiva”, capaz de motivarnos a obtenerla.
5. Sabe que el alentar grandes expectativas, no sólo mantendrá alerta a nuestro equipo, sino que nos
comprometerá a un permanente proceso de auto superación.
6. Ejerce el poder de la actitud positiva. A todos nos gustan las personas de actitud positiva, las cuales
tienden a atraernos. De igual forma, existe un tácito rechazo a las personas de actitud
exageradamente crítica, negativa o pesimista.
7. El Líder sabe que cuando los demás se acerquen a él, lo hacen en la esperanza de que “podrán recibir
el estímulo, la energía y la convicción que necesitan para seguir adelante y alcanzar su meta”.
8. Actúa desde el frente. El peor lugar para liderar una empresa es desde detrás de un escritorio. Para
mostrar sus cualidades de líder, es consciente de que debe salir al frente; pues solamente poniendo
pasión y empeño para alcanzar los desafíos, conseguirá que los demás lo vean, lo sigan, lo apoyen y
“trabajen para él”.
“Liderazgo es el arte de influir en los demás en cuanto sea posible, para que cumplan cualquier tarea o
proyecto previamente determinados”.
ROL DEL LIDER EFICAZ
• Cree un equipo motivado;
• Genere una actitud emprendedora desde el primer momento;
• Delegue para garantizar resultados;
• Un error es sólo otra manera de hacer las cosas;
• La solución de problemas como factor de motivación;
• Evite que sus empleados se saboteen;
• Solucione los conflictos de modo permanente;
• Si Usted no sabe a dónde va, seguramente terminará en cualquier parte;
• Planifique, organice y controle;
• Tome decisiones rápidas y efectivas;
“Todo camino, por más largo que sea, siempre empieza por el primer paso”.
CUESTIONARIO DEL WORKPAPER No. 1|
1. Conceptúe Liderazgo.
2. Describa las ventajas alcanzadas por un buen líder.
3. Defina en qué consiste el arte de ser líder.
4. Explique las características dominantes de un buen líder.
5. ¿Cuál es el rol del Líder eficaz?
6. Elabore su propio concepto de liderazgo.
12

WORK PAPER # 2
UNIDAD O TEMA: Unidad: I – Tema: 2 - El Líder
TÍTULO: Los papeles del gerente-líder- Los criterios de excelencia que provee
cada papel
FECHA DE ENTREGA:
EL FUNCIONAMIENTO DE LA MENTE Y EL LIDERAZGO
La mente funciona por medio de modelos
• ¿QUÉ ES UN MODELO MENTAL?
• ¿PARA QUÉ SIRVEN LOS MODELOS?
• ¿QUÉ RELACIÓN EXISTE ENTRE LOS MODELOS Y LA REALIDAD?
• ¿QUÉ VENTAJAS TIENE EL FUNCIONAMIENTO POR MODELOS?
• ¿QUÉ DESVENTAJAS TIENE?
• Tres tipos de modelos
• Modelos sobre conocimientos (como han sido, son o serán las cosas)
• Modelos sobre destrezas (como se hacen las cosas)
• Modelos sobre actitudes (por qué se hacen las cosas).
• Los más profundos tienden a ser los de actitudes. Los menos profundos los de conocimientos.
• Los modelos que tienen que ver con liderazgo son principalmente los de actitudes
La Fiesta Inolvidable
• ¿Porqué ocurre eso? ¿Será que usted ha olvidado casi todo lo que allí ocurrió a pesar de
haber calificado a la fiesta como inolvidable? ¿Habrá otra explicación?
• Explicando la fiesta.
• No registro exacto
• Percibe, simplifica e interpreta
• Percepciones son influídas por experiencias anteriores.
La lectura del periódico.
• Se me olvidó ¡Qué vergüenza!
• ¿Será que tenemos una memoria selectiva?
• Patrón de lectura y mala memoria.
• Tendencia de selección de información con cierto sesgo.
• No todos los estímulos se graban en la mente con igual intensidad.
Patrones y tendencias de la mente
13

• Los modelos se forman en la mente en forma secuencial en orden de llegada.
• La mente tiene dos principios guía: el de realidad y el de consistencia.
– “resistencia al cambio”.
• El principio de consistencia nos juega malas pasadas todo el tiempo.
• La mente trabaja todo el tiempo para mantener la consistencia.
Aceptar lo inaceptable?
• ¿Por qué? ¿Cuándo?
• La condición inaceptable permanece por un largo período de tiempo.
• Los esfuerzos hechos para eliminarla han sido hasta ahora infructuosos.
Creación del futuro
• No creemos que en el futuro podamos tener éxito en eliminar esa condición
• La mente está construyendo continuamente memorias del futuro,
• Nuestra exploración del exterior está condicionada por los asuntos que consideramos
importantes.
Implicaciones para el liderazgo
• La mente trabaja por medio de modelos.
• que tienden a permanecer vigentes después de que sus premisas han perdido validez. “La
jaula”
• Líderes deben tener actitud crítica sobre modelos de negocios
• Tiende a generalizar y simplificar.
• Las generalizaciones y simplificaciones son útiles para entender el cuadro general
• Debe tener la capacidad de identificar los detalles claves que le permitan tener un contacto
directo con la realidad.
• Más importante rapidez que precisión.
• Evitar tomar decisiones rápidas en asuntos en los cuales es necesario reflexionar más a fondo
u obtener más información.
• El tiempo no se "acaba"
• Bajo fuerte presión de tiempo para decidir, examine siempre la opción de no decidir
• Formación secuencial de llegada.
• Modelos existentes en la mente tienen gran capacidad para alterar nuevas percepciones
procedentes del exterior y reducir su propia capacidad para saber qué está pasando.
• En la medida en que sean más fuertes los modelos existentes en su mente y en el
comportamiento de las personas en la organización, más fuerte es el filtro
• Señales del exterior que cuestionen la validez de esos modelos, pueden ser advertencias muy
oportunas.
• Principios guía: realidad y consistencia.
• La gente menos comprometida con las acciones pasadas es usualmente la que tiene una visión
más equilibrada de la situación actual, especialmente en cuanto a los aspectos negativos
• Debe dársele un papel destacado a personas no comprometidas con el plan inicial
14

• Problema para lograr esto por tiempo necesario para dar información o por falta de
capacidades.
• Mente trabaja para consistencia.
• Cuando algo no calce, el gerente debe examinar la inconsistencia, evitando que el acomodo
sea automático o por la línea del menor esfuerzo.
• Trate de hacer explícitas las inconsistencias entre sus modelos y la nueva información que
proviene del exterior y revise a fondo las premisas.
• Revise con frecuencia las principales políticas para evitar su obsolescencia y que sean
“perpetuas”.
• El principio de realidad se debilita y el principio de consistencia ejerce su máxima
influencia en períodos de crisis.
• Explore a fondo la información que está recibiendo del exterior y esté atento a las señales que
puedan parecer ilógicas, inconsistentes o extrañas.
• En períodos de crisis se requiere esfuerzo conciente y deliberado de obtener nueva evidencia
factual para entender mejor lo que está pasando y podría pasar.
• Traer a no involucrados en decisiones anteriores
• Disposición para aceptar lo inaceptable.
• Examine premisas que sustentan el comportamiento y las rutinas que tienen mayor fuerza.
• Revise a fondo cada premisa y pregúntese:
• ¿Es aceptable este comportamiento o procedimiento?
• ¿Es justo?
• ¿Respeta los derechos de las personas involucradas?
• ¿Mantendríamos ese comportamiento o ese procedimiento si fuésemos a empezar de
nuevo?
• ¿Qué suposiciones respaldan el mantenimiento de esta práctica?
• Memorias del futuro
• Identifique asuntos acerca de los cuales su mente está explorando el entorno
• ¿Es suficientemente amplia la gama de asuntos?
• ¿Estará usted cubriendo todos los asuntos que podrían tener incidencia en su papel como
gerente?
• ¿Habrá áreas ciegas que podrían ser relevantes?
• La mente es impactada por la intensidad del estímulo, que puede tener un efecto
considerable en el tiempo, mucho mayor de lo que debería ser.
• Esté consciente que su mente y su organización pueden ser impactadas excesivamente por
eventos de gran magnitud y ello puede sesgar su juicio
SINTESIS
1. La mente trabaja por medio de modelos, relativamente duraderos.
15

2. La mente tiende a generalizar y a simplificar. Los modelos son aproximaciones y
simplificaciones de la realidad.
3. Para la mente es más importante, en términos generales, la rapidez que la precisión.
4. Los modelos se forman en la mente en forma secuencial en orden de llegada.
5. La mente tiene dos principios guía: el de realidad y el de consistencia.
6. La mente trata todo el tiempo de mantener la consistencia.
7. En períodos de crisis el principio de realidad se debilita y el de consistencia tiende a prevalecer.
8. El principio de consistencia nos mueve a aceptar lo inaceptable.
9. La mente construye memorias del futuro y eso condiciona nuestra exploración del exterior
10. La intensidad del estímulo puede tener efecto excesivo
Los criterios de excelencia que provee cada papel
Gerente-
administrador
Eficiencia Orden
Emprendedor
promotor
Imaginación Creatividad
Creador de
coaliciones
Legitimidad Estabilidad
Gobernante-
estadista
Principios
fundamentales
Justicia
Líder-estratega Visión Capacidades
esenciales
El gerente líder debe hacer el cuestionario de las doce preguntas a sus subordinados para verificar si
esta en el camino de la excelencia .
Cuestionario del Workpaper No. 2
1. ¿Cuales son los modelos que tienen que ver con el liderazgo?
2. ¿Deben tener los lideres actitud critica. Fundamente su respuesta.
3. ¿En que consiste el principio de consistencia y que debe hacer un gerente cuando algo
no calce?
Los papeles del gerente-líder
4. ¿Qué papeles tiene el jefe ejecutivo de una organización?
5. ¿Cuáles son los papeles esenciales?
6. ¿Cómo saber si la alta gerencia está desempeñando esos papeles?
7. ¿Qué incidencia tienen esos papeles en el éxito de la organización?
Se pide a los estudiantes contestar el siguiente cuestionario en su situación de empleados y aplicarlo en
empleados de pequeñas empresas. Y luego comparar con la tabla de criterios de excelencia que provee
cada papel.
Las doce preguntas
1. ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?
2. ¿Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer cada día lo que mejor sé hacer?
3. ¿En mi trabajo tengo la oportunidad de hacer cada día lo que mejor sé hacer?
4. ¿En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho?
5. ¿Mi jefe, supervisor o alguien más en el trabajo muestra interés en mí como persona?
6. ¿Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional?
7. ¿En el trabajo mis opiniones cuentan?
8. ¿La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante?
16

9. ¿Mis compañeros de trabajo están comprometidos a hacer un trabajo de calidad?
10. ¿Tengo un mejor amigo en el trabajo?
11. ¿En los últimos seis meses alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso?
12. ¿Este último año he tenido oportunidades de aprender y crecer en el trabajo?
WORK PAPER # 3
TÍTULO: EMPOWERMENT
FECHA DE ENTREGA:
TRANSFORMANDO GRUPOS EN EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
“En el trabajo con empresas alrededor del mundo, con frecuencia les he preguntado a las personas sobre
cuál es el porcentaje de su tiempo dedicado a la gestión de equipos. Aunque muchos gerentes afirmaron
que entre el 60 y 90% de su tiempo es dedicado a la gestión de sus recursos humanos relatan, también,
que la mayor parte de este tiempo, es utilizada de manera ineficaz, como consecuencia de la falta de una
capacitación específica destinada a generar herramientas para la efectiva gestión de los grupos de
trabajo”.1
El primer paso para cambiar esta tendencia implica en hacer que un grupo funcione desde la perspectiva
de un equipo integrado. Esto significa, dar un enfoque especial a la generación de resultados efectivos;
una vez que estos resultados se tornan tangibles, el grupo se sentirá mejor en relación a sí y será capaz de
proveer mayor apoyo a los proyectos, proporcionando procesos más efectivos.
Existen, algunos vectores fundamentales para garantizar el alto rendimiento de nuestros equipos de trabajo
(empowerment).
1. Propósito y valores. Los integrantes de los equipos de altos desempeño, comparten un mismo
propósito. Desarrollan una idea bastante clara sobre lo que constituye un trabajo en equipo, así como
el por qué de su importancia. Esas personas pueden describir un cuadro de aquello que el equipo
pretende realizar, aparte de las normas y valores que determinan cómo esto será realizado. Es
necesario que los miembros desarrollen una concordancia muta, lanzandose en desafios relacionados
con la visión del equipo. Cada miembro necesita entender su papel en la realización de los propósitos
y valores del equipo.
2. Estímulo. Los miembros del equipo, necesitan sentirse confiante en cuanto a la capacidad del grupo de
superar obstáculos y realizar sus objetivos. Necesitan tener acceso a todas las informaciones que
fueren relevantes para su misión: valores organizacionales, políticas y procedimientos, como un
sistema de soporte, en vez de cómo instrumento de control de la energía individual. La existencia del
sentido de respeto mutuo permite que los miembros del equipo dividan responsabilidades, se apoyen
mutuamente y tengan la suficiente iniciativa para enfrentar los desafíos (proactividad). Las políticas,
normas y procedimientos del equipo de alto rendimiento también permiten que sus miembros realicen
su trabajo con mayor facilidad. De esta manera, tendrán la oportunidad de crecer y aprender nuevas
habilidades, creándose un sentido de poder (power) personal y colectivo.
1
GARDNER, Howard. El Poder de las Mentes en Acción. Ed. Prisma, Sao Paulo, 2002
17

3. Inter-relacionamiento y comunicación. Es fundamental que el equipo de alto rendimiento esté
comprometido con la comunicación abierta y directa. Toda información relevante debe estar disponible
de modo que sus miembros puedan tomar decisiones efectivas y confiables. Los miembros del equipo
deben tener la libertad para expresar sus opiniones, pensamientos y sentimientos, sin temor a
represalias. Oír es tan importante como hablar; las diferencias de opinión y de perspectiva son siempre
valederas y deben ser estimuladas, como incentivo a la creatividad. Mediante la generación de un
feedback honesto y cuidadoso, los miembros del equipo son informados sobre sus fortalezas y sus
debilidades. Es fundamental que haya una atmósfera de confianza y aceptación, así como de un claro
sentimiento de comunidad, integración y pertenencia.
4. Flexibilidad. Los miembros del equipo de alto rendimiento deben saber ser flexibles y capaces de
desempeñar diferentes actividades. La responsabilidad por el desarrollo del equipo y del liderazgo,
debe ser compartida igualmente entre sus integrantes. Tanto las fortalezas individuales de cada uno
necesitan ser identificadas y explotadas positivamente, como los esfuerzos individuales necesitan ser
coordinados de manera integrativa. Un equipo necesita desarrollar la flexibilidad y la apertura para
opinar, expresar sentimientos, trabajar bajo presión y divertirse; sus miembros deben poseer la
capacidad para asimilar el cambio como un proceso inherente y necesario; buscando adaptarse,
permanentemente, a las nuevas exigencias resultantes del continuo proceso de cambio.
5. Optimización de la Productividad. Los factores que promueven el éxito de la Organización, deben estar
claramente definidos. Enfatice la importancia del comprometimiento con el padrón de calidad
establecido para los resultados programados. Los equipos de alto rendimiento está capacitados para
generar resultados significativos; ejecutan sus trabajos con eficiencia, cumplen los plazos establecidos
y alcanzan sus objetivos con eficacia. Es fundamental que estos funcionarios hayan desarrollado
métodos para la efectiva toma de decisiones y solución de problemas; soluciones capaces de generar
la optimización de los procesos y de las inter-relaciones, a partir del estímulo a la creatividad y del
respeto a la diversidad. De esta manera, los miembros del equipo podrán incrementar sus habilidades
en los procesos de grupo, con la misma eficiencia demostrada en la ejecución de sus actividades
productivas.
6. Reconocimiento y apreciación. Esfuerzos individuales y del equipo deben ser reconocidos
permanentemente por el líder, así como por los demás integrantes del grupo mediante
conmemoraciones y valorización del empeño de todos. Usted verá cómo los miembros del equipo se
sentirán altamente recompensados, aparte de experimentar una sensación de realización personal en
relación al grupo.
7. Moral. Los miembros de un equipo de alto rendimiento dirigido al alto desempeño en general, son
bastante entusiasmados con el trabajo en sí y con la oportunidad de realizarlo en conjunto. Cada uno
deberá sentirse orgulloso por hacer parte del equipo. Confianza y comprometimiento incentivan su
optimismo en relación al futuro; por lo tanto, generan una sensación de entusiasmo y colaboración en
relación al trabajo individual y al del grupo. Por esta razón, es fundamental que el espíritu de equipo
sea tratado como una de las principales herramientas de competitividad Organizacional.
COMPORTAMIENTOS ESPECÍFICOS AL GRUPO DE ALTO RENDIMIENTO
El nivel de productividad del grupo, así como la moral son modelados a partir de comportamientos
específicos que pueden ser desempeñados por cualquier miembro del grupo. Los comportamientos
específicos deben nortear (en la perspectiva de la productividad) y dar apoyo (en la perspectiva de la
integración y la motivación) como herramientas fundamentales para garantizar el incremento de la
productividad del grupo. Para ello es fundamental estar atentos a algunos detalles que dan soporte al
modo individual de gerenciar:
1.Estructura. Los equipos de alto rendimiento necesitan una estructura sólida y una planificación coherente
para progresar. Esta estructura surgirá a la medida en que los roles y objetivos del grupo sean
establecidos de modo claro y que sean implementados mediante una agenda coherente y organizada.
2.Control. El equipo de alto rendimiento, necesita saber atenerse a un plan establecido, competente en la
definición de sus prioridades y en la objetividad de sus propuestas. Por ejemplo, cuando los miembros
18

estuvieren exponiendo sus ideas, limite las interrupciones o establezca un límite de tiempo para el
análisis y la discusión de cada uno de los ítems establecidos para dicha reunión.
3.Supervisión. La observación es fundamental para modelar comportamientos. Esto significa monitorar y
evaluar el desempeño del equipo; saber cuáles son los objetivos a ser alcanzados, así como los
instrumentos necesarios para la efectiva implementación de la estrategia. Este estado de participación
productiva, se dará mediante el estímulo a la participación colectiva, a través del incentivo a la
generación de sugerencias, de informaciones adicionales, y al análisis de las expectativas en cuanto a
las actividades que aún deberán ser realizadas.
4.Gerenciando Personas. Es fundamental que los miembros del equipo sepan apoyarse mutuamente; ya
sea elogiando, oyendo y felicitando:
a.Elogiando. Está comprobado que, siempre que sincero, un elogio dado prontamente es uno de los
medios más efectivos para reforzar comportamientos deseados. En un contexto de grupo, el elogio
puede ser dirigido a aquellas contribuciones productivas que enriquezcan la calidad de los procesos;
tales como: nuevas ideas, sugerencias o informaciones diferenciadas. Al elogiar, estimulamos a los
otros a que se comprometan con el grupo de un modo aún más efectivo.
b.Oyendo. Pocos comportamientos resaltan su valor delante de otra persona con tanta efectividad como la
capacidad de oír. Demuestre que Usted dio la debida atención a la exposición de su liderado, que
comprendió sus ideas y que está listo implementar sus sugerencias (en la medida de la capacidad del
proyecto); pida más detalles sobre la idea, estimule su desarrollo, ya sea mediante su aplicación
práctica o a través de una mayor fundamentación conceptual.
c.Facilitando. Mediante la interacción del grupo, es posible estimular aquellos miembros del equipo más
apáticos a que se integren y asuman un papel de proactividad en el grupo. Un buen facilitador,
desarrolla su capacidad para estimular al grupo a moverse en dirección a sus objetivos de un modo
más participativo, conquistando el comprometimiento de todos sus miembros, por igual, en la conquista
del alto rendimiento.
EVITANDO LA FUGA DEL PERSONAL TALENTOSO
Existe una serie de acciones que conviene tener en cuenta si se desea que el personal talentoso no emigre
a la competencia o inicie una carrera en forma individual o independiente:
8. Defina claramente los objetivos y expectativas personales. Los personeros de una empresa trabajan
más eficientemente cuando se les explica qué se espera de ellos y hasta dónde pueden llegar dentro
de la estructura de la organización. Cualquier cambio de planes sin previo aviso puede desencadenar
un obvio desconcierto, desconfianza y consecuente fuga o deserción de los talentos de la empresa.
9. Remuneración consecuente. Establezca remuneraciones atractivas, con posibilidades de actualización
o recreación a través de incentivos. De la misma forma, estudie a conciencia el nivel de sueldos del
mercado (en especial de la competencia), para evitar sorpresas desagradables. Asimismo haga un
sano comparativo entre la remuneración y la responsabilidad del cargo.
10. Convierta su empresa en una Learning Oganization. La mejor inversión que puede realizar la empresa
que trabaja de cara al futuro, es formar constantemente a su cuerpo de empleados y profesionales.
Este valor agregado es muy apreciado por las personas que integran la organización, ya que
aprendiendo día a día, no sólo la empresa se mantiene competitiva como también su staff gerencial.
11. Buen trato y dignidad. Para motivar a los demás, la dignidad, la honestidad, la amabilidad y el respeto,
son piezas claves. Resulta vital mostrar un sincero interés personal y profesional por la gente que
forma parte de la empresa. Recuerde que no será la primera vez que un alto ejecutivo se integra a la
filas de la competencia, no por una mejora de sueldo, sino por una rica y sustancial mejora en el trato.
12. Fomente vías de comunicación. Los canales internos de comunicación ayudan a solucionar problemas
de deserción antes de que sea tarde. Estas vías de diálogo servirán para expresar los puntos de
fricción más delicados.
19

EJERCICIO
• Cree un caso hipotético para la organización de un equipo de alto rendimiento; considerando:
1.Los siete vectores de empowerment.
2.Los modeladores de la moral del grupo y su influencia en los niveles de productividad.
• Establezca una estrategia en la gestión de los talentos de su organización para la preservación de
sus profesionales de primer nivel.
1. Conceptúe Liderazgo.
2. Cree un caso hipotético para la organización de un equipo de alto rendimiento; considerando:
a. Los siete vectores de empowerment.
b. Los modeladores de la moral del grupo y su influencia en los niveles de productividad.
3. Establezca una estrategia en la gestión de los talentos de su organización para la preservación de
sus profesionales de primer nivel.
WORK PAPER # 4
UNIDAD O TEMA: Unidad: I – Tema: 3 - Empresa y Liderazgo
TÍTULO: LIDERAZGO GERENCIAL
FECHA DE ENTREGA:
LA ACCIÓN GERENCIAL DENTRO DE LOS PARÁMETROS DE LA ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL.
Cuando Harry S. Truman ocupaba la presidencia de los EUA, mantenía sobre su mesa un pequeño letrero
que decia: “Aquí recae toda la responsabilidad”
20

Los Gerentes en la Organización.
Los Gerentes trabajan en un lugar denominado Organización; por esta razón, antes que podamos
identificar cuál es su papel, es fundamental aclara lo que pretendemos decir al utilizar el término
Organización.
Una Organización es un convenio sistemático entre un grupo de personas quienes se asocian con un
propósito específico.
Posee tres características fundamentales:
a.Un objetivo específico;
b.Están formadas por personas;
c.Desarrollan estructuras sistemáticas.
Estas estructuras definen a las Organizaciones en cuanto a su forma y a su contenido, orientando las
acciones de sus integrantes, lo que incluye: la creación de normas y reglas, la identificación de algunos
miembros como líderes, (lo que les confiere autoridad sobre los demás), la definición de funciones
específicas, de modo a que cada uno de los participantes sepa lo que se espera de su desempeño;
mecanismos de estímulo y motivación; sistemas de compensación por los esfuerzos realizados;
procedimientos específicos; expectativas de resultado; políticas de acción y decisión; entre muchas otras
acciones cuyo único propósito es el de facilitar la obtención de los resultados programados satisfaciendo
las expectativas individuales y colectivas de sus miembros.
Es fundamental considerar que, dentro de la perspectiva moderna, el concepto de administrar necesita
contemplar – como subo-concepto – nuestra habilidad para organizar y gerenciar efectivamente los
miembros de nuestro equipo; considerando:
• Organizar; como la capacidad de preparar la empresa para su funcionamiento, estableciendo la
disposición de sus componentes de tal modo que la estructura resultante se revele capaz de
realizar las funciones establecidas.
• Gerenciar; como la competencia para integrar los esfuerzos individuales y colectivos de cada uno
de los miembros de la organización, con la finalidad de garantizar la obtención de los resultados
planificados con un máximo de efectividad.
La función gerencial consiste, esencialmente, en tomar decisiones. Estas decisiones, en la mayoría de las
veces, las tomamos rutinariamente, sin darnos cuenta de que muchas de ellas podrán influir
definitivamente en el futuro de nuestra Organización.
¿EN QUÉ CONSISTE LA ACCIÓN GERENCIAL?
Las Organizaciones modernas han demostrado que los resultados obtenidos en la búsqueda de la calidad
de sus procesos son influenciados decisivamente por el rendimiento de sus componentes humanos.
El lado observable de la interacción de las personas a la tarea y al ambiente se denomina rendimiento. Por
esta razón, la productividad en la gestión de nuestros equipos de trabajo, debe ser comprendida como la
búsqueda de la satisfacción mutua; tanto del empleador como del empleado.
Si consideramos que el rendimiento de las personas dentro de la Organización depende de la calidad de la
interacción dinámica de estros tres elementos, comprenderemos que la productividad resultará
directamente de cómo nuestros gerentes fueren capaces de administrar cada uno de estos valores.
El término “acción gerencial”, se refiere al proceso que permite conseguir que las actividades programadas
lleguen a un buen término del modo más efectivo, de manera a garantizar la eficacia de sus objetivos;
estas acciones, son realizadas mediante personas, sean estas participantes directas (clientes internos), o
indirectas (clientes externos), de sus procesos.
21

El proceso de gerencia representa la realización de actividades primarias en las que participan nuestros
administradores. Está dividido en cinco funciones: Planificación, Organización, Formación de los Equipos
de Trabajo, Dirección y Control; entendiéndose:
• La Planificación: Establecer los objetivos y criterios; los planes y pronósticos, la previsión y
proyección de eventos futuros; delimitar la visión, misión y valores organizacionales; definir el
posicionamiento esperado en el mercado, a corto, mediano y largo plazos.
• La Organización: Dar a cada subordinado una tarea específica; establecer los departamentos
involucrados; establecer los niveles de autoridad; los canales de comunicación; orientar el trabajo
del equipo; definir los padrones de desempeño, así como los criterios de compensación; evaluar el
rendimiento; asesorar a los actores del proceso: jefes, supervisores y staff operativo; programar y
ejecutar las actividades de capacitación y desarrollo; establecer las reglas y procedimientos que
regirán la aplicación de los procesos, internos y de Mercado;
• La Formación de lo Equipos de Trabajo: Decidir qué tipo de personas deberán ser convocadas;
reclutar los posibles empleados; seleccionarlos e integrarlos a la cultura organizacional.
• La Dirección: Orientar a los actores en la realización de las actividades programadas; mantener un
clima propicio; liderarlos.
• El Control: Establecer criterios, tales como: cuotas de producción, normas de calidad, niveles de
productividad; verificar el rendimiento real de cada miembro del equipo y compararlo con los
padrones de desempeño; generar el feedback; tomar las acciones correctivas; incentivar, premiar,
punir, etc.
DIVISIÓN DE LAS TAREAS EN LA ACCIÓN GERENCIAL
(Diagrama de Mintzberg)
TAREA DESCRIPCIÓN ACTIVIDADES IDENTIFICABLES
INTERPERSONAL.
1. Figura Decorativa.
2. Líder.
Jefe simbólico, obligado a
desempeñar – de modo rutinero –
funciones de representación.
Responsable por la motivación y
activación de sus subordinados;
así como por la dirección,
entrenamiento, orientación y
control de su staff.
Dar la bienvenida a los visitantes,
firmar documentos legales, etc.
Desempeñar virtualmente todas las
actividades que involucren a sus
subordinados.
22

3. Enlace. Mantiene una red (network) de
contactos externos, generadores
de información y facilitadores de
acciones externas.
Responder la correspondencia,
participar de las actividades
externas que representen el interés
de la Organización.
INFORMACIÓN.
1. Centinela.
2. Diseminador.
3. Portavoz.
Busca y recibe una gran variedad
de información, la cual le permite
desarrollar un conocimiento más
profundo sobre la Organización y
su ambiente. Surge como centro
neurálgico en la gestión de la
información interna y externa.
Transmite – a los sectores
competentes – la información que
recibe de las fuentes externas o
internas.
Transmite la información a
personas externas sobre los
planes, políticas, resultados,
acciones y otros aspectos de la
Organización; es el expert delante
del Mercado.
Lectura de la literatura y de los
informes; manutención de
contactos personales.
Mantener reuniones de
información; realizar llamadas para
repasar las informaciones
pertinentes.
Dirigir reuniones con su equipo;
mantener los medios informados
sobre asuntos de interés para la
Empresa, la Comunidad y el
Mercado.
DECISIONAL.
1. Emprendedor.
2. Gerenciador de Conflictos.
3. Designador de Recursos.
Busca oportunidades, dentro y
fuera de la Organización,
promoviendo Proyectos para la
mejora de las acciones
corporativas; de sus
procedimientos, productos y
servicios; analiza la posibilidad de
promover cambios positivos;
supervisa la elaboración y
aplicación de los Programas.
Responsable por la acción
correctiva cuando la Organización
enfrenta conflictos; sean estos
internos o externos.
Responsable por representar a la
Organización en las principales
negociaciones con organismos
Organizar la aplicación de las
estrategias, controlar el
rendimiento y orientar la
planificación de nuevos programas.
Organizar los grupos de análisis de
conflicto; dirigir el proceso de
gestión y solución; gerenciar su
aplicación.
Programación, solicitación de
autorización, preparación de las
actividades que exijan dotación
23

4. Negociador.
externos (financieros, tecnológicos
y humanos).
Responsable por representar a la
Organización en las principales
negociaciones con organismos del
Estado, de la Iniciativa Privada,
proveedores, clientes, sindicatos,
la competencia, los aliados,
empleados, etc.
presupuestaria.
Participar de todas las actividades
que exijan la toma de decisiones,
sean estas internas o externas.
PRINCIPIOS DE LIDERAZGO EN EL EJERCICIO GERENCIAL
• Jefe: Está estructurado en el principio del poder instituido formalmente por la organización.
• Líder: Está estructurado en el principio de la autoridad delegada por el grupo.
“El Poder es impuesto, mientras que la autoridad es conquistada”
El ejercicio del Liderazgo debe incluir a todos; esencialmente a los subordinados. Gracias a su disposición
de confiar en su Líder y de aceptar sus orientaciones, los miembros de su equipo contribuyen en la
definición de su status quo en el ejercicio de un liderazgo efectivo.
El liderazgo presupone una distribución desigual de la autoridad entre el Líder y los demás miembros del
grupo. Éste, sólo reconocerá su Liderazgo si estuviere plenamente convencido de que su Líder posee la
capacidad y los instrumentos necesarios para alcanzar los objetivos programados; con ello, el Líder pasará
a ser el centro de las atenciones del grupo. Su comportamiento se transformará en el eje motivador – o
desmotivador – de sus subordinados, cuyo rendimiento dependerá directamente de sus actitudes en
relación al grupo y a la tarea.
Principios de Liderazgo:
1.El ejercicio del Liderazgo está íntimamente ligado a la habilidad que el Gerente pueda demostrar en la
conquista del reconocimiento del grupo.
2.No existe una receta lista para formar líderes. El secreto del liderazgo efectivo descansa en el ejercicio
de la autoridad; pasa por el reconocimiento de nuestras habilidades personales en la delimitación de
nuestro estilo gerencial y en el desarrollo de técnicas apropiadas de manejo de grupo.
3.El verdadero Líder no es el que manda, sino el que dirige. Éste posee la capacidad de asumir el
liderazgo mismo sin haber sido formalmente instituido. Podemos ejercer el liderazgo en nuestro medio,
mismo sin ostentar un título gerencial.
4.El Gerente Líder es aquél que sabe reconocer las habilidades de sus subordinados, explorarlas,
perfeccionarla y dirigirlas positivamente en el cumplimiento de los objetivos planificados.
5.El Gerente Líder necesita saber renunciar a sus aspiraciones individuales en beneficio del bienestar
general del grupo.
6.Cada persona actúa en función a los beneficios que pudiere lograr. Por eso, es fundamental que el
Gerente Líder sepa integrar las aspiraciones individuales de cada miembro del equipo, con la finalidad
de alcanzar resultados satisfactorios para la Organización, para el grupo y para el propio individuo.
7.El Gerente Líder debe ser capaz de correr riesgos calculados en prol de resultados evaluables.
24

8.El Gerente Líder necesita saber adaptarse a cada circunstancia. Cada situación exige un estilo gerencial
diferente. Lo esencial es saber identificar las exigencias de cada situación para adaptar nuestras
habilidades a las características del grupo; con la finalidad de alcanzar el mejor resultado.
9.El Gerente Líder debe asumir el control de la situación. Como Líder Usted es el responsable por el éxito
o fracaso de las acciones del grupo. No espere que alguien tome la iniciativa del liderazgo (la tortuga
sólo anda cuando saca su cabeza fuera de la caparazón).
10. El Gerente Líder necesita conocer y confiar en sus subordinados. Desarrolle expectativas positivas
sobre ellos. Usted sólo obtendrá pleno éxito en su acción gerencial si fuere capaz de creer
integralmente en su equipo.
11. El Gerente Líder siempre mantiene una actitud de confianza. Si Usted no fuere capaz de confiar en el
éxito de su emprendimiento este, con seguridad, fracasará.
12. Delegue funciones e invierta la capacidad de realización de su equipo. Recuerde que si algo fallare
será porque Usted descuidó alguno de los pasos del Proceso de Gerencia; ya sea en la planificación,
en la organización, en la formación de su equipo, en la dirección o en el seguimiento y control.
“No hay otra forma de Liderar que salir al frente; el Líder es reconocido por arrastrar y no por empujar.”
CASO:
Al inicio del siglo XX, un joven periodista llamado Napoleón Hill, tuvo que entrevistar al magnate americano
del acero – Andrew Carnegie – quien era considerado uno de los hombres más ricos y poderosos de su
tiempo.
Carnegie convenció a Napoleón Hill a dedicar veinte años de su vida en el desarrollo de un estudio sobre
cuáles serían las habilidades personales que permitían que hombres sencillos se transformasen en
personas de mucho éxito.
El magnate lo ayudó con cartas de presentación dirigidas a algunos de los hombres más exitosos de su
época. Entre ellos, Hill pudo entrevistarse con personalidades como: Henry Ford, Theodore Roosevelt,
John D. Rockefeller y Thomas Alva Édison.
Mediante su investigación, Hill llegó a la sorprendente conclusión: “ninguno de estos triunfadores había
alcanzado la cima por sí mismo o gracias a acciones individuales”. Todos habían logrado el éxito, a partir
de la firme colaboración de otras personas; estos colaboradores sí poseían una u otra habilidad específica,
siempre en una determinada área de destaque.
Pero, ¿quiénes eran estos? Pues eran jefes, compañeros, subordinados, etc. Sin su ayuda, ninguno de
estos grandes hombres habría alcanzado el éxito.
Esta constatación fue tan verdadera que el propio Andrew Carnegie la reconoció; a punto de, poco antes
de morir, haber ordenado que en su lápida se gravase el siguiente epitafio:
“Aquí yace un hombre que supo rodearse de personas más inteligentes que él”
1. ¿Qué es una Organización?
2. ¿Cuales son sus tres características fundamentales?
3. ¿Explique cómo están definidas las organizaciones.
4. Diferencie: organizar de gerenciar.
5. ¿En qué consiste la Acción Gerencial?
6. Expliqué en qué consiste la interacción entre persona, tarea y ambiente.
7. Explique las cinco actividades primarias del proceso de gerencia.
8. Haga un análisis descriptivo de la división de tareas en la acción gerencial.
9. Establezca la diferencia entre jefe y líder.
25

10. ¿Por qué el liderazgo presupone una distribución desigual de la autoridad? Justifique.
11. Haga un análisis descriptivo de los principios de liderazgo.
WORK PAPER # 5
UNIDAD O TEMA: Unidad: II – Tema: 5 - El Negociador
TÍTULO: LOS DIEZ PARÁMETROS DEL BUEN NEGOCIADOR
FECHA DE ENTREGA
PERIODO DE EVALUACIÓN: Segundo Parcial.
INTRODUCCIÓN
La habilidad de negociar bien es esencial para la supervivencia en el disputado mundo de los negocios de
hoy. Con la globalización, dowsizing, reingeniería y otras tendencias, todos los recursos son muy
disputados y vence el que esté mejor preparado para negociar. EL proceso de negociación puede ser
angustiante para el que no conoce las técnicas, pero es extremamente envolvente y apasionante para los
negociadores bien preparados. Para Usted, futuro profesional competitivo, he aquí diez orientaciones
básicas para una buena negociación.
I. INTENTE NEGOCIARLO TODO.
Negociadores de éxito, conocen muy bien esta premisa: “todo puede ser negociado”. Esto quiere decir que
Usted no debe aceptar nada que le esté siendo impuesto; debe cuestionarlo todo. A un nivel práctico, esto
significa intentar negociar el valor de una multa, de una diaria en un hotel, el precio de un pasaje aéreo y
así por delante. Pero recuerde que Usted no podrá negociar si no estuviere dispuesto a cuestionar la
veracidad y la firmeza de los puntos de vista de sus oponentes.
Ser asertivo significa pedir lo que Usted desea y no aceptar un no como una primera respuesta. Empiece a
practicar una postura donde Usted vaya a expresar sus sentimientos sin ansiedad o indignación.
Demuestre lo que Usted desea, de una manera amigable; sin amenazas. Observe que existe una gran
diferencia entre ser asertivo y ser agresivo. Usted es asertivo cuando cuidad de sus propios intereses y
dice lo que piensa de una manera educada y respetuosa.
II.SEA UN BUEN OYENTE.
Negociadores son como detectives. Ellos hacen preguntas y después se callan para oír. En la mayoría de
las veces, su oponente terminará por decir todo aquello que Usted necesita saber; el secreto es saber
escuchar. Incluso, muchos conflictos podrían ser resueltos si los negociadores supiese escuchar. El gran
problema reside en que nunca nos prepararon para escuchar. Demostramos una gran ansiedad para
exponer nuestros puntos de vista, no consiguiendo concentrarnos en lo que nuestro oponente está
intentando transmitir.
¿Está con dudas? Haga Usted mismo un test. En su próxima negociación, observe cuanto tiempo consigue
quedarse callado, sin pensar en sus respuestas y sin interrumpir al otro lado … ¡ se quedará sorprendido
¡ Quien más habla, pasa más información valiosa. Como una regla básica, recuérdese de la teoría de
Pareto. Hable un 20% del tiempo y escuche los otros 80%, Haga bastante preguntas abiertas, que no
pueden ser respondidas con un simple si o no.
III. PLANIFIQUE.
26

Nunca vaya a una negociación sin hacer su tarea de casa. Existen varias informaciones que Usted
necesita descubrir antes del inicio de la negociación. Por ejemplo: ¿cuáles son las opciones que posee su
oponente? ¿Cuáles son las presiones que él está sufriendo? ¿Posee, él, una fecha límite para resolver el
problema? ¿Cuál es su presupuesto? Cuando Usted planifica, la tensión y el estrés disminuyen
considerablemente. El escenario se queda más familiar y nuevas e importantes opciones van surgiendo en
su delante. Usted se queda más tranquilo y confiado para cualquier negociación.
IV. PIDA MUCHO Y OFREZCA POCO.
Y alo decía Aristóteles Onassis: “lleva más el que pide más”- Recuérdese que Usted es el único
responsable por defender sus propios intereses. O sea, si Usted no pidiere mucho, el otro lado no se
interesará en mejorar su ofertar. En la práctica, el resultado será desde lo pedido hacia abajo (y nunca
hacia arriba). El mismo razonamiento se aplicará si Usted estuviere comprando. En todas las
negociaciones existe una gordura de, por lo menos, el 10%. Ella se quedará con quien sea más osado y
sepa pedir más u ofrecer menos. Un recuerdo importante: use esta técnica con cautela; principalmente si
su relación con el otro lado fuere importante para Usted a más largo plazo.
V. JUSTIFIQUE SU OFERTA.
Ofrecer poco y pedir mucho no funcionará si Usted no supiere justificar su posición. Descubra modos de
mostrar el valor de la solución que Usted está proponiendo; diferencie su solución. Saber diferenciar
significa conseguir valores más altos. Vea el ejemplo del agua mineral francesa “Terrier”. Al crear una
marca, “Perrier” consigue ser el agua más vendida en todo el mundo y una de las que consigue el mejor
precio. Si alguien consigue diferenciar hasta agua mineral, ciertamente Usted tendrá elementos para
conseguir diferenciar su posición; ¿no es verdad?
VI. SEA PACIENTE.
A los Latinos nos gusta resolverlo todo con mucha rapidez. Con la tensión del día a día, nuestra paciencia
anda muy escasa. Las computadores siempre nos parecen lerdas, el comercial de TV nos parece
interminable, el semáforo tarda mucho para volverse verde; en resumen, todo tarda mucho. Al contrario, en
el proceso de negociación, el que consiga esperar por más tiempo, normalmente conseguirá mejores
resultados. Se el otro lado tiene prisa y Usted puede gastar el tiempo que fuere necesario, su ventaja será
bastante grande. Con una buena planificación, Usted no tendrá que luchar contra el reloj en su próxima
negociación. Se necesita tiempo y paciencia para negociar bien.
VII. NUNCA ACEPTE LA PRIMER OFERTA.
Si Usted aceptare la primer oferta de su oponente, el siempre se quedará con la sensación de que hizo un
mal negocio. Que podría haber conseguido algo mejor. Imagínese esta escena: Usted va a comprarse un
auto usado; después de examinarlo cuidadosamente, resuelve hacerle una propuesta indecorosa: 30%
menos que el valor inicial del mercado; y esto sólo para iniciar la negociación. En este momento, el dueño
del auto le extiende la mano y le dice sonriente “hecho”. ¿Cuál sería su reacción?
¿Será que realmente hice un buen negocio? ¿No será que el auto tiene deficiencias que no conseguí
identificar? . . .
VIII. NUNCA DE ALGO GRATUITAMENTE.
Todo lo que llega gratuitamente no tiene valor. Haga que su oponente valore cada una de las concesiones
que Usted le dé. No dé nada, ¡cambie! Si él le pidiere un descuento adicional, solicite una condición de
pago más favorable para Usted. Si él le pidiere más plazo, pídale algo a cambio. La palabra más
importante en el vocabulario del buen negociador es la palabra “si”. Todo lo que empieza con “si”, se
vuelve condicional e implica una relación de cambio. Si pides esto, dame aquello a cambio.
IX. GUARDE UNA CONCESIÓN PARA EL FINAL.
Lo importante es que el otro lado salga con la sensación de victoria; con la certeza de haber hecho un
buen negocio. Para que eso ocurra, es necesario que Usted siempre guarde algunas concesiones para el
27

final. Él saldrá con su ego satisfecho y Usted saldrá con su bolsillo satisfecho. Por hablar en ego, siempre
es bueno recordar que el ego es uno de los factores que más perjudican en las negociaciones. Deje
siempre una salida honrosa para que su oponente pueda cambiar de idea sin tener que sentirse humillado.
X. TENGA SIEMPRE UNA ALTERNATIVA.
Nunca negocie sin tener otras alternativas. Cuando no tenemos opción, nos quedamos enteramente en las
manos de nuestro oponente. Si él consiguiere descubrirlo, ciertamente lo aprovechará para desequilibrar la
situación a su favor. Vea el ejemplo de una ciudad pequeña, donde existe apenas un comerciante que
compra y vende muebles usados. Una persona lo busca intentando venderle un fogón usado. Examine el
balance de poder en esta situación. Si el comerciante no comprare, ciertamente, no perderá su negocio
pues tiene varias opciones de venta dentro de su stock. Sin embargo, el que necesita vender, caso no
pueda convencerlo de que el negocio vale la pena, no conseguirá concretizar el negocio.
Recuerde que negociar bien es una mezcla de arte y ciencia. Saber negociar es fundamental para su éxito
personal y profesional.
EJERCICIO
1. ¿Por qué razón la habilidad de negociar se presenta como uno de los principales requisitos para el
profesional moderno?
2. Explique la frase “todo puede ser negociado”. Justifique.
3. ¿A qué se refería Aristóteles Onassis con su frase “lleva más el que pide más”?
4. Explique el fenómeno del agua mineral francesa “Perrier”. Justifique.
5. ¿Por qué no podemos hacer concesiones gratuitamente?
6. ¿Cuáles son los diez parámetros del negociador?
7. ¿La paciencia puede ser aprendida , ejercitada e incorporada en el en el proceso de la negociación?
8. Ejemplifique una situación en la que pide usted mucho y ofrezca poco
9. Indique cual técnica se debe usar con cautela en la negociación.
28

DIF’s # 1
TÍTULO: BOLIVIA NECESITA LIDERAZGO EFECTIVO Y ESPERANZADOR
FECHA DE ENTREGA:
FALTA UNA CULTURA TRANSFORMADORA DE LÍDERES PARA DAR RESPUESTAS AL PAÍS2
Bolivia es un país con problemas sociales, políticos y económicos, que se encuentra sumergido en una
especie de hueco oscuro, y esta situación crea incertidumbre y zozobra en sus habitantes, es por esto que
necesita con urgencia líderes efectivos y esperanzadores, capaces de generar cambios y dar soluciones.
Así lo explicó Rolando Justiniano, presidente para Sudamérica de Optimizaré, escuela formadora de
líderes.
Está convencido que Bolivia carece de una cultura de liderazgo transformadora, y ésta se logra, dejando
de lado la vieja cultura de caudillos y caciques, que no permite que las personas ocupen cargos de
acuerdo a sus capacidades intelectuales.
La falta de disciplina y de hábitos positivos en los lideres bolivianos, son los motivos para que no se logre
un liderazgo transformador.
Hay líderes que tienen como base hábitos negativos, como la manipulación, el engaño y el chantaje y esto
crea sociedades negativas.
Un líder efectivo es una persona reflexiva, que conduce y motiva a sus seguidores por el camino correcto,
logra la unidad del equipo.
El liderazgo se aprende, el mito de que las personas nacen con la capacidad de ser líderes, es falso. “Se
aprende a ser líder, a través de la revalorización de las actitudes y conductas, tomando como base los
principios y valores absolutos, sobre todo, a través de la capacitación científica”, dijo Justiniano.
Asegura que la sociedad cruceña no estimula la formación de líderes efectivos para lograr un liderazgo
político a nivel nacional.
“El líder cruceño debe dejar de ser tímido, y tener como plataforma o base a Santa Cruz, pero sin hacer
una raya entre occidente y oriente, es decir, pensar siempre en Bolivia”, dijo.
TAREA DEL DIF No.1.
Los integrantes del grupo que deberán ser de 3 a 5 estudiantes , analizarán la información proporcionada
en el dif y procederán a responder a las siguientes preguntas.
1. ¿Por qué razón la necesidad de líderes en Bolivia es tan apremiante?
2. ¿Cómo se logra una cultura transformadora de liderazgo? ¿Cuáles son sus impedimentos?
3. ¿Cuál es el perfil de un líder positivo?
4. ¿Cómo es posible desarrollar la capacidad de liderazgo?
2
Matutino “El Nuevo Dia”. Santa Cruz, Octubre de 2005.
29

DIF’s # 2
UNIDAD O TEMA: Unidad: II – Tema: 3 – Empresa y liderazgo
TÍTULO: Los papeles del gerente-líder
FECHA DE ENTREGA:
b. ¿Qué papeles tiene el jefe ejecutivo de una organización?
c. ¿Cuáles son los papeles esenciales?
d. ¿Cómo saber si la alta gerencia está desempeñando esos papeles?
e. ¿Qué incidencia tienen esos papeles en el éxito de la organización?
Gerente-Administrador
OBJETIVO
 Lograr el uso eficiente de recursos disponibles, aplicados a atender las necesidades de clientes
o beneficiarios
y las necesidades internas de la organización.
Gerente-administrador: capacidades y logros
 Poner orden y disciplina en el equipo
 Hábil para programación de actividades
 Hábil para asignación de tareas al equipo
 Hábil para seguimiento de las tareas del equipo
 Conocimiento detallado del presupuesto
 Disfruta con logro de excelencia operativa
Gerente-administrador: lista de capacidades y logros
 Es líder capataz
 Tareas de organización
 Tareas de planificación
 Tareas de contratación
 Tareas de supervisión
 Tareas de dirección
 Tareas de coordinación
 Tareas de ejecución
Gerente-administrador:
tareas principales
 organizar,
 planificar,
 Tareas de dirección
 Tareas de coordinación
 Tareas de ejecución
Gerente-administrador:
tareas principales
 organizar,
 planificar,
 contratar,
30

 supervisar,
 dirigir y motivar,
 coordinar, y
 ejecutar
Emprendedor-Promotor
OBJETIVO
 Expandir la disponibilidad de recursos de la organización
Emprendedor-promotor: Capacidades y logros
 Identificar nuevas oportunidades para la organización.
 Crear nuevas ideas y proyectos.
 Muy creativo
 Imaginar nuevas formas de impulsar el éxito de la organización.
Emprendedor-promotor:
Tareas principales
 Ampliar fuentes de recursos
 Promoción externa de la organización,
 Atraer inversión externa para financiar el crecimiento de las operaciones
 Incrementar el atractivo de la organización para terceros
 Incrementar el valor atribuido a actividades
Creador de coaliciones
OBJETIVO
 Mantener y aumentar la base de apoyo (desde todos los niveles) para el ejercicio de la
autoridad eficaz dentro de la organización
Creador de coaliciones :
Capacidades y logros
 Capacidad para lograr apoyo de otras personas para sus ideas y planes.
 Capacidad para entender los intereses subyacentes de las personas
 Capacidad para crear coaliciones de intereses aparentemente divergentes.
 Muy persuasivo
 Gran capacidad de comunicación.
 Realista opta por realizable
 Territorio de lo posible.
 Muy eficaz en entornos conflictivos y divididos,
 Cómodo creando coaliciones y logrando pactos
tareas principales
 Liderazgo de las instancias decisorias claves.
 Mantener el apoyo interno
 Manejar relaciones con reguladores externos,
 Manejar las relaciones con involucrados
 Atender e influir en la opinión pública
 Manejar relaciones con medios de prensa
Gobernante-Estadista
OBJETIVO
 Velar por los principios fundamentales y por el bienestar de todas las personas vinculadas
Gobernante estadista:
 Profundo sentido de justicia
 Derechos de involucrados.
31

 Preocupación por el bienestar de todos los relacionados con organización
 Percibe a la organización, como un ente moral.
 Fuerte interés en los derechos de cada uno especialmente de los más débiles.
 Su preocupación por derechos se extiende más allá de la organización, hacia toda la
comunidad, y más allá de su época, hacia las generaciones futuras.
Gobernante estadista:
tareas principales
 Misión y los principios fundamentales
 Atender las necesidades de beneficiarios
 Velar por derechos individuales de todos
 Velar por cumplimiento de leyes y regulaciones
 Cumplir responsabilidad social de la empresa
 Apoyar participación de las personas vinculadas,
 Proveer clima moral interno
 Respetar el derecho de opinión de los disidentes,
 Velar por la paz interna y externa relacionada con las actividades de la organización.
Líder-estratega
OBJETIVO
 Orientar las acciones de la organización hacia el logro de su misión
Líder estratega:
tareas principales
 Creación de visión del futuro y estrategia
 Comunicación la visión y la estrategia
 Identificación y reforzamiento de capacidades esenciales
 Aplicación de capacidades esenciales a la estrategia
 Alianzas externas para avanzar hacia el logro de misión
Tarea del Dif:
1) Los estudiantes identificarán los cinco papeles del gerente líder
2) Establecer sus objetivos fundamentales en el esquema de dominio que se propone a
continuación
Los cinco papeles del gerente-líder
Gobernante
estadista
Los cinco papeles y sus objetivos fundamentales
Papeles Objetivos Fundamentales
32

DIF’s # 3
UNIDAD O TEMA: Unidad: II – Tema: 4 – La Negociación
TÍTULO: LOS SIETE ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN – 1ª parte
FECHA DE ENTREGA:
EL ARTE DE NEGOCIAR
El término negociación hoy en día está asociado a un abordaje sistemático, con tres objetivos bien
definidos:
a. La busca por la solución de problemas de manera exitosa, construyendo la relación “ganador –
ganador”;
b. El incremento a largo plazo en la confianza, en el respeto y en la calidad de las interrelaciones;
c. Minimizar el tiempo utilizado en las negociaciones.
La negociación “es la tentativa de llegar a un acuerdo en alguna cuestión en la cual discuerdan dos o más
partes” (SPARKS; 1998).
LA NEGOCIACIÓN EXIGE PREPARO
Sea cual fuere el tipo de negociación o de negociador, debe estar preparado para ella. La falta de preparo
puede ser la mayor desventaja en una negociación. Esto es verdadero ya sea que la negociación esté en
pleno proceso o, mismo, cuando aún no ha iniciado. Cuanto más inexperiente fuere el negociador, mayor
será su riesgo de enveredarse por una rutina de preparo preestablecida que, en muchas ocasiones, no
llevará en consideración el perfil de las con las que estará negociando o mismo delante del problema que
tendrá que enfrentar.
Las personas tienen la tendencia a creer que como no pueden ser obligadas a aceptar un acuerdo, no
corren un serio riesgo: “escuchemos lo que los otros tienen a decir. Si nos gusta bien, lo aceptaremos;
caso contrario, lo rehusamos”. Nuestro falta de preparo reducirá drásticamente la posibilidad de presentar
buenas ideas y argumentos que realmente puedan resolver efectivamente el problema, generando una
mutua satisfacción.
El preparo del negociador lleva tiempo. Sólo que, en contrapartida, nos permitirá reducir el tiempo de la
negociación en sí, así como los conflictos inherentes al proceso. Como referencia, se debe dedicar al
preparo el tiempo semejante al programado para el proceso en sí de negociación.
Los Latinos somos evaluados como un pueblo que acostumbra sacarle provecho eficientemente a su
creatividad ya su capacidad de improvisar en la hora de negociar. Tal vez por eso no consideremos
fundamental el prepararnos apropiadamente; confiando sobretodo en nuestra intuición. Con todo, una
nueva visión del proceso de negociación, más amplia y reflexiva, está ganando adeptos en el mundo
corporativo. Ejecutivos y autoridades gubernamentales empiezan a mezclar instinto con preparo cuidadoso
al negociar asuntos más complejos; reconociendo que la sistematización previa puede ser un ingrediente
clave en una negociación exitosa.
33

Son siete los elementos inherentes al proceso de negociación3
:
a. INTERES;
b. OPCIÓN;
c. ALTERNATIVA;
d. LEGITIMIDAD;
e. COMUNICACIÓN;
f. RELACIONAMENTO;
g. COMPROMETIMIENTO.
“Si la leyenda fuere verdades, la primer grande herramienta de negociación de la historia de la humanidad
fue la “tabla redonda” del Rey Arturo, utilizada en la Inglaterra del siglo VI. Ella les habría permitido a los
Caballeros negociar sus diferentes intereses en condiciones de igualdad. Desde este hito, muchos cambios
han sido inseridos a este juego de los cuales, el principal tal vez sea el hecho de que las negociaciones no
se limitan más a las grandes disputas u operaciones corporativas. Con la reducción de la jerarquía de los
cargos, negociar pasó a ser un modo de vida dentro de nuestras empresas. Con eso, la negociación fue
perdiendo su carácter de improvisación, pasando a buscar una mayor eficacia a través de la
implementación de estrategias y técnicas.
Fisher, nos habla de los siete principios fundamentales para la negociación: Comunicación eficaz; Buen
reracionamiento; descubrir el interés de la otra parte; Elaborar acuerdos posibles; convencer a la otra parte
que se está negociando justamente; definir alternativas de acuerdo y llegar al compromiso final4
.
EJERCICIO SOBRE LOS SIETE ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN
CASO
La Empresa Kid World Mfg y el Sindicato de los Trabajadores estaban negociando – hacía tres semanas –
un nuevo Acuerdo Colectivo para los próximos tres años. Habían resuelto con éxito una serie de pequeñas
cuestiones, obteniendo acuerdos provisionales sobre sueldos, reglas de trabajo y bonificaciones por
desempeño. Sin embargo, había quedado pendiente una única cuestión, la cual prometía una negociación
desgastante.
El acuerdo sobre el plan de salud se había transformado en un punto muy sensible. Como parte de su
paquete de beneficios para los trabajadores de la línea de producción, esta empresa absorbe –
actualmente – aproximadamente 50% de los costes relacionados a la salud de sus funcionarios. Este
porcentaje lleva en consideración los premios del seguro, participaciones de los asegurados, franquías,
etc. Un estudio realizado por consultores externos sugirió que los gastos con el Plan de Salud, incrementan
el costo final del producto en un 12%. Un valor cuatro veces mayor que el de la competencia. El Concejo
también estaba preocupado con el hecho de que los gastos con al salud habían aumentado más rápido
que cualquier otro costo; al contrario de los sueldos de los trabajadores, los cuales – incluyendo las
bonificaciones por desempeño – habían crecido apenas dos veces más que la inflación.
El Sindicato también estaba preocupado con las atenciones que el Plan ofrecía. Sus representantes habían
investigado a su asociados, descubriendo que su poder adquisitivo estaba en declinio y que sus fondos
para cuidados médicos estaban en segundo plano en sus preocupaciones, precedido apenas por su
preocupación con la solidez de su Programa de Jubilación. En los años anteriores, la cobertura del Plan
había fallado al acompañar la inflación; tanto en el valor de las mensualidades de los funcionarios,
incrementando el valor de sus aportes.
Los equipos de negociación del Sindicato y de la Empresa, se están preparando para reunirse.
Tradicionalmente, esa cuestión siempre fue de difícil negociación. El equipo del Sindicato, pedía la
cobertura completa de todo y cualquier costo relacionado a la salud, mientras que la empresa reclamaba
sobre cómo los costos crecientes del Plan de Salud le hacían perder terreno ante la competencia
extranjera. En las últimas negociaciones, la Empresa había intentado hacer que el Sindicato “desistiese” de
algunos de los beneficios ya conquistados.
3
HSM Mannagemente. s/Ed. USA, 1998 – pág. 62
4
FISHER & ERTE. Estratégias de Negociação; s/Ed. São Paulo, 1997.
34

En este año, el Sindicato decidió llegar a las negociaciones con algo más que amenazar. A parte de
analizar largamente diversas alternativas creativas exigidas debido al incremento de los costos del Plan,
ellos también se prepararon para presentar argumentos bastantes persuasivos, como estrategia de
negociación.
EVALUACIÓN
La evaluación será realizada a partir del análisis del Caso “Kid World Mfg vs. Sindicato de los
Trabajadores”, el cual será presentado a lo largo del semestre, a partir:
• Del cumplimiento de las actividades de los Dif’s 3 y 4 (individual);
• De la realización del simulacro de negociación, que deberá ocurrir al final del semestre (dos
grupos); en las semanas XVI y XVII.
Los ejercicios de estos Dif’s están integrados al propio texto y deben ser realizados progresivamente, a la
medida en que desarrolle el análisis del Caso.
DIF’s # 4
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: Examen Final.
DESARROLLO DEL CASO
• Será desarrollado en dos grupos, los cuales representarán: uno al Sindicato y el otro a la Kid
World;
• El proceso de preparo durará la mitad del semestre;
• Para ello, deberán preparar sus estrategias respetando los siete elementos de la negociación;
• Para una correcta preparación de su estrategia, cada integrante de grupo deberá completar –
individualmente – los ejercicios del texto de acuerdo a su propia percepción;
• Una vez concluidos los ejercicios individuales, el grupo deberá promover una discusión colectiva
de cada uno de los puntos, partiendo – entonces – para la elaboración de su estrategia colectiva.
a. INTERES
En una negociación, todos los negociadores poseen sus propios intereses. Estos intereses son
caracterizados por los deseos, las necesidades y los miedos que los conducen a lo largo del proceso.
Intereses, son diferencias de posicionamiento que se caracterizan por afirmaciones, exigências y ofertas
presentadas por las partes durante la negociación. Una posición es un medio y no debe ser considerada
como un fin en el proceso, pues consistiría en un tremendo error pudiendo, incluso, comprometer su éxito.
Para que una negociación sea bien sucedida, los negociadores no deben centrar su argumentación en prol
de una sola posición.
El resultado negociado deberá satisfacer los intereses de ambas partes, por lo menos de un modo mejor a
la condición anterior al proceso.
Errores más comunes en la Negociación.
35

Para satisfacer nuestros intereses, debemos evitar algunos errores bastante comunes al proceso de
preparación.
1. Focalizarse en posiciones y no en intereses. Muchos negociadores pe preparan focalizándose en
posiciones específicas y no en intereses más amplios. Identifican una exigencia inicial (lo que deben
pedir) sin darse cuenta de que pueden surgir opciones bastante interesantes en la mesa de
negociación.
En este caso, al no explorar los reales intereses que se esconden atrás de las posiciones, los
negociadores tendrán una menor posibilidad de encontrar logros mutuos con competencia para
generar beneficios a ambas partes.
A parte de eso, preparar posiciones apenas perjudicará el buen reracionamiento con el oponente. Si
pensamos apenas en ofertas mínimas y máximas, es probable que una negociación se transforme en
una lucha de intransigencias en la cual cada lado se mantiene inflexible en su posición, insistiendo en
que su propuesta es la más acertada. Este conflicto por la predominancia, perjudicará sensiblemente la
calidad comunicacional entre ambas partes.
2. Pensar apenas en lo que queremos conseguir. Podríamos asumir que la preparación envuelve el
pensar apenas en nuestros intereses. ¡De ninguna manera! Un posible acuerdo debe atender
suficientemente al otro lado como para que este lo considere satisfactorio. Tenemos que atender los
intereses de la contraparte, por lo menos de modo aceptable. A parte de eso, preocuparnos
exclusivamente por nuestros intereses, transmite el mensaje de que no estamos dispuestos a trabajar
lado a lado, que no somos compañeros sino rivales en una lucha trivial.
El Negociador bien preparado.
1. Busca Intereses. Para cada punto de negociación, el negociador debe preguntarse: ¿por qué? O ¿con
qué finalidad?
Si estuviéremos inseguros sobre si nuestro punto a ser defendido representa a apenas una posición
específica o un interés más amplio, deberemos determinar si hay más de una manera de satisfacerlo.
Si no la hubiere, como en el caso “yo exijo un auto de la empresa”, se trata de una posición; en este
caso, debemos continuar sondando. En contrapartida, si hubieren varias maneras de atender esta
exigencia “necesito un transporte para el trabajo” o “quiero más prestigio dentro de la empresa”, se
tratará de un interés.
2. Prioriza sus intereses. El negociador, después de pensar en sus intereses, deberá priorizarlos. Esto le
ayudará a evaluar y comparar las opciones propuestas con rapidez y le auxiliará a alcanzar un
resultado efectivo.
3. Lleva en consideración los intereses del otro lado. Las personas tienen la tendencia a suponer que los
otros visualizan las situaciones de manera semejante. Una vez iniciada la negociación, el negociador
deberá indagar sobre los intereses de la otra parte, haciendo las mismas preguntas que se hizo a sí
mismo: ¿por qué? ¿con qué finalidad? ¿qué podría estar errado?, etc.
Caso el negociador tenga alguna dificultad para hacerlo, puede llamar a las partes interesadas para
una reunión previa para, apenas, discutir intereses, intentando obtener respuestas que atiendan
positivamente los intereses de la contraparte.
EJERCICIO: Identifique las partes relevantes involucradas en la negociación, aclare y sondee los interese
de la contraparte, de acuerdo a las siguientes actividades:
1. Identifique las partes relevantes. Registre el nombre de los integrantes del equipo de apoyo, de las
demás personas involucradas en la negociación, así como del responsable principal de la contraparte.
36

• Negociador:
• Equipo de Apoyo:
• Demás participantes
ACLARANDO LOS INTERESES SONDANDO LOS INTERESES
LOS MIOS
¿Qué me preocupa
más?
DE LA
CONTRAPARTE
Si estuviese en su
lugar, ¿con qué me
preocuparía?
INTERESES BÁSICOS
(Los más importantes)
IMPORTANCIA
RELATIVA
(Distribuya 100 puntos)
1.
2.
3.
4.
5.
USTED
ELLOS (as)
b. OPCIÓN
La diversidad de perspectivas, recursos o intereses, generan la oportunidad de crear valor. Las opciones, a
diferencias de los intereses, son posibles soluciones para una negociación. Son maneras de encajar los
elementos de una negociación para satisfacer al negociador y crear valor.
Una negociación no debe objetivar atropellar las diferencias o persuadir a la contraparte apenas para lo
que queremos. Una buena negociación debe reconocer cómo las diferencias pueden ayudar a que cada
una de las partes obtenga logros en el proceso.
Las mejores negociaciones son aquellas en que una serie de opciones posibles fueron explotadas
positivamente. Necesariamente, no será la primera opción presentada por el negociador la que se
37

presentará como la decisión final; cuanto mayor el número de opciones, mayor será la posibilidad de que
una de ellas tenga la capacidad de integrar los intereses de ambas partes.
38

Para satisfacer nuestros intereses, debemos evitar algunos errores bastante comunes al proceso de
preparación.
1. Adoptar una perspectiva estrecha y unilateral. Frecuentemente, los negociadores se preparan para una
negociación intentando adivinar lo que quieren y, tal vez, llegando al punto de bosquejar hasta tres
variantes sobre el mismo tema: aquello que les encantaría obtener; la última cosa que aceptarían; e, el
punto intermedio ente ambas posibilidades.
De esta forma, los negociadores apenas se preparan para discutir sobre las varias posibilidades; lo
que les lleva a cometer dos errores:
• Tocarse, en lo que esperan alcanzar, sin considerar los intereses de la contraparte. Esto los dejará
despreparados para responder constructivamente a sus ideas y preocupaciones.
• Tener una única opción, aunque con algunas posibilidades de revisión. Lo que dejará al negociador
despreparado para dedicarse a la efectiva resolución de los verdaderos problemas o, aún, para
considerar un amplio y enriquecido universo de posible opciones.
2. Negligenciar el valor de las diferencias. El negociador bien preparado está consciente de las
diferencias y las considera para beneficiar a ambas partes. Neglicenciarlas redundará en una
negociación del tipo “menor denominador común”, al contrario de obtener su mayor ventaja para
ambas partes.
1. Busca maneras de trabajar en conjunto para conseguir mejores resultados. Con la intención de
satisfacer los intereses de ambas partes, es importante que el negociador verifique las habilidades y
recursos disponibles para cada una de las partes; y que busque los medios para combinarlos
colaborando positivamente en su aplicación, dentro del objetivo mayor que es el de generar un valor
adicional a lo que pretende recibir.
Existen algunas formas de crear valor:
• Con habilidades y recursos similares, las partes pueden trabajar juntas para alcanzar economías de
escala. Por ejemplo: a veces, combinando los poderes de compra de ambas partes, podrán
obtener un descuento mayor del que conseguirían separadamente;
• Con habilidades y recursos diferentes, es posible trabajar en conjunto para crear aquello que nadie lo
obtendría separadamente. Imagínese que Usted tiene una pala y la contraparte un balde. Ustedes
podrían – juntos – construir muchas cosas, sin la necesidad de una mayor inversión y generando
beneficios para ambos;
• Independientemente de que los recursos sean semejantes o diferentes, considere las opciones para
un beneficio conjunto.
2. Sabe encontrar valor en las diferencias. Hoy en día, las diferencias son vistas como esenciales a una
buena negociación. En una negociación, cualquier aspecto al que Usted le pueda incorporar valor -
aunque no represente lo mismo para su contraparte - representa una oportunidad de generar ventajas
adicionales. Reconocer este valor y transformarlo e valor potencial en valor real, se presenta como el
gran desafío del buen negociador.
3. Sabe gerenciar el Riesgo. Algunas empresas están dispuestas a correr ciertos riesgos, mientras otras
pagan para evitarlos. El buen negociador necesita evaluar cuál es el perfil de su contraparte.
39

4. Timing. Busque la posibilidad de que aquello que es imposible en este momento, sea fácil en una
siguiente oportunidad.
5. Percepción. Para algunos, la percepción que los demás poseen sobre su persona juega un papel
preponderante en su vida; para otras, es totalmente secundario. Identifique medios que generen
beneficios personales a su contraparte, tales como: reconocimiento público, satisfacción financiera,
etc.
6. Valor marginal en un mismo ítem: Las personas tienen la tendencia a valorar lo que poseen. Si alguien
poseyere mucho de algo y poco de lo demás, les sería más conveniente promover el trueque. Las
diferencias en el valor marginal que cada parte atribuye a algunos productos negociados, pueden crear
oportunidades para incrementar la percepción de valor sobre lo que se está negociando.
EJERCICIO: Relacione maneras posibles de atender a los intereses de ambas partes y encuentre el modo
más adecuado de maximizar los logros:
CREAR OPCIONES PARA ATENDER
LOS INTERESES
Verifique en la tabla anterior sus intereses
y formule opciones para atender los
intereses de ambos
ENCONTRAR MEDIOS PARA
MAXIMIZAR LOGROS
Considere recursos para satisfacer
intereses-clave para ambos lados
INTERESES OPCIONES
POSIBLES
COMBINAR
RECURSOS
SIMILARES PARA
PRODUCIR VALOR
COMBINAR
RECURSOS
DIFERENTES PARA
PRODUCIR VALOR
MÍOS (as)
DE ELLOS (as)
Los ejercicios de estos Dif’s están integrados al propio texto y deben ser realizados progresivamente, a la
medida en que desarrolle el análisis del Caso.
40

DIF’s # 5
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: Examen Final.
c. ALTERNATIVA
Las alternativas en negociación sugieren otras formas de satisfacer los intereses propuestos. Estos
intereses pueden ser satisfechos de dos maneras: mediante la solución negociada o, mediante alguna
acción que Usted tome de forma independiente o con otra persona diferente de la cual está negociando.
Todo negociador debe tener una mejor alternativa para llegar a un acuerdo. Una buena negociación es
aquella en que el negociador busca una mejor opción a la inicialmente propuesta.
1. No pensar en la mejor alternativa a la negociación de un acuerdo. Entrar en una negociación sin saber
qué hacer caso no se llegue a un acuerdo, tiende a dejar inseguro al negociador sobre el momento en
que debe parar la negociación o continuar negociando.
2. Presumir que la mejor alternativa es la inicialmente presentada. En algunas circunstancias, otras
alternativas pueden mostrarse más eficaces que la inicialmente propuesta.
1. Conozca su mejor alternativa. Caso no se llegue a un acuerdo, le impedirá al negociador el cometer
errores como aceptar un acuerdo muy fuera de las expectativas mínimas. Saber cuál es la mejor
alternativa, también lo ayudará a decidir cuándo irse o cuándo quedarse sin toda la ansiedad que este
tipo de decisión tiende a provocar. Poseer la mejor alternativa, le permite al negociador el pensar en
aquello que realmente quiere y en las diferentes maneras de satisfacerlas sin tener que aceptar un
negocio que no satisfaga plenamente sus intereses.
2. Fortalezca su mejor alternativa. Re-evalúe constantemente su mejor alternativa y verifique si ella
atiende a sus expectativas de resultado para esa negociación.
3. Piense en la mejor alternativa desde la perspectiva de su oponente. Intentando imaginar la mejor
alternativa para su contraparte, Usted podrá desarrollar nuevas opciones. Pero, nunca se cierra tanta a
esta idea pues la mejor alternativa para su contraparte siempre será muy subjetiva.
EJERCICIO: Piense en posibles alternativas para llegar a un acuerdo positivo; así como sus prós y sus
contras.
PIENSE EN SUS ALTERNATIVAS POSIBLES Y EN LAS DE LA OTRA PARTE
PARA NEGOCIAR UN BUEN ACUERDO
1. ¿Cuáles son mis intereses – clave?
41

2. ¿Cuales son sus intereses - clave?
3. ¿Qué podría yo hacer para satisfacer mis intereses caso no se llegue a un acuerdo?
4. ¿Qué podría hacer mi contraparte para satisfacer sus intereses caso no se llegue a un acuerdo?
ALTERNATIVAS POSIBLES PRÓS CONTRAS
LAS MIAS
LAS DE MI CONTRAPARTE
d. LEGITIMIDAD
Los conflictos, en muchas ocasiones, surgen durante las negociaciones. Algunos negociadores intentan
resolverlos mediante el uso de la fuerza y/o de la coerción. Sin embargo, los buenos negociadores
comprenden que es mucho más persuasivo mostrarle a la contraparte cómo determinado resultado sería
más justo. No significa creer que se deba ser justo para ser “buenito” o para alcanzar un buen acuerdo;
sino que los criterios de justicia son valiosos para persuadir a los demás y para evitar que seamos tratados
injustamente.
Para dejar claro que el acuerdo es justo, el negociador debe basarse en algún parámetro externo. Estos
parámetros les posibilitan a ambos el tener recursos para establecer la legitimidad del acuerdo.
Para persuadir es necesario pensar e, incluso, realizar una buena investigación sobre los aspectos que le
posibilitarán mostrarle a su contraparte que ella está siendo beneficiada legítimamente; proveyéndole los
argumentos para que éste pueda explicárselo a sus representados.
1. Ignorar la legitimidad del acuerdo. Cuando un negociador ingresa en una negociación sin preparar los
argumentos que viabilicen el acuerdo, sólo tendrá como opción imponer su posición, sin dar la menor
42

posibilidad a un acuerdo ganador – ganador. Con esto, cuando el otro lado se resistiere, el negociador
despreparado no tendrá más argumentación que amenazar para obtener concesiones.
2. Dejar de pensar en cómo su contraparte explicará el acuerdo. Presumir que la presentación de una
explicación aceptable es problema apenas de la contraparte, significando que Usted está asumiendo el
riesgo de que ellos, tal vez, no sabrán hacerlo; corriendo el riesgo de que el mismo no sea aceptado y
por lo tanto su contraparte se vea imposibilitada de honrarlo.
3. Seguir un único razonamiento objetivo. Haber pensado apenas en un único objetivo como condición
para lograr el acuerdo puede no ser suficiente. Este error traerá provocará una negociación posicional
en sus justificativas, lo que es tan problemático como ser posicional en la búsqueda de la
concordancia.
1. Desarrolle una franja de equidad. El negociador debe preparar una variedad de criterios objetivos que
le permitirán al negociador del otro grupo encontrar una salida aceptable; lo que es apropiado para un
acuerdo final.
2. Lleva en consideración la búsqueda de procesos justos. Estar de acuerdo en buscar una tercer parte,
que ambos certifiquen su imparcialidad, puede ayudar a ambas partes a superar la brecha resultante
por la manutención de posiciones contradictorias y de la ausencia de una argumentación
suficientemente persuasiva, impidiéndoles de llegar a un acuerdo aceptable.
3. Prepárese para ayudar a su contraparte a explicar el resultado de la negociación a sus representados.
Todos los negociadores tienen el compromiso de explicarle a sus representados los resultados de la
negociación. Podemos convencernos de que dar explicaciones sobre la negociación puede ser un
problema estrictamente de la contraparte; sin embargo, si ellos no resolvieren su problema, este
pasará a ser suyo. Tenga siempre en mente cómo ayudarlos del modo más efectivo.
EJERCICIO: Ofrezca a su contraparte algunas opciones efectivas para explicar el acuerdo, como Usted lo
ha planteado.
Ofrézcales una forma atractiva para explicar su decisión.
Convenza a las partes interesadas en la negociación que el resultado de su negociación fue
justo para ambas partes.
1.
2.
3.
4.
e. COMUNICACIÓN
La comunicación puede transformar lo que parecería una simple decisión, en un pesadillo burocrático o, en
su caso, modelar una situación complicada, con diversas partes, en algo gerenciable, donde su gestión se
torna posible.
43

Liderazgo y negociación en la gestión empresarial

Liderazgo y negociación en la gestión empresarial

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (11)

Similar a Liderazgo y negociación en la gestión empresarial

Similar a Liderazgo y negociación en la gestión empresarial (20)

Liderazgo y negociación en la gestión empresarial