El ciclo de vida en las infraestructuras

7/3/2020 El Ciclo de Vida en las Infraestructuras
https://expanda.es/blog/el-ciclo-de-vida-en-las-infraestructuras 1/8
Contextualización de la Gestión de Activos, Project
Management y BIM
Bienvenidos de nuevo, en este post voy a tartar de aclarar a qué nos referimos (o
deberíamos referirnos) cuando decimos “Ciclo de Vida” en el contexto de activos
inmobiliarios o infraestructuras, así como el papel de BIM en dicho contexto. Con toda la
vorágine que se ha desatado en torno a BIM, muy a menudo escuchamos este término, Ciclo
de Vida, sin embargo, en mi humilde opinión, raramente se alude a éste en su verdadera
dimensión y se tiende a menospreciar el papel que tiene su consideración a la hora de
planificar cualquier actuación relativa a una infraestructura o edificio.

El Ciclo de Vida Completo de las Infraestructuras
Desde el punto de vista de la gestión de activos (o asset management), el Ciclo de Vida se
puede definir formalmente como: “período desde la creación del activo (3.2.1) hasta el fin de
la vida del activo” / “etapas de la gestión de un activo (3.2.1)” según la ISO 55000, por lo
tanto, dentro de este ciclo de vida completo, se incluyen:
la adquisición del activo: que en infraestructura comprende generalmente las fases de
diseño (o proyecto) y la construcción.
la operación del activo: las actividades que realmente generan valor para la
organización, el propósito de la existencia de esta infraestructura.
el mantenimiento del activo: las actividades destinadas a prevenir la indisposición
parcial o total del activo para su explotación.
la demolición o reutilización del activo: en esta fase la infraestructura dejará de servir
al propósito que venía desempeñando hasta ahora.
17, 12, 2018 Francisco Carmona Martínez
El Ciclo de Vida en lasEl Ciclo de Vida en las
InfraestructurasInfraestructuras
Etiquetas
Bim 6
Asset
Management
5
Infraestructuras 4
Gestion De
Activos
3
Ciclo De Vida 2 Iso 55000 2
Iso55000 2 Iso55001 2
Activos 1 Big Data 1
Cde 1 Dimensiones 1
Estándares
Britáinicos
1 Expanda 1
Fundamentos 1 Gestion 1
Gubim Galicia 1 Iso 55001 1
Iso Dis 19650 1 Iso19650 1
Margen De Mejora 1
Niveles De
Madurez
1
Pas 1192 1 Pas1192 1
Sobre el autor:
Francisco
Carmona
Experto en Gestión de Activos - ISO 55000
(Diploma de IAM), Project
Management, implantación de Entornos BIM -
PAS 1192 y conocimientos de técnicas Big Data.
Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos con
dilatada experiencia como gestor de
infraestructuras en organizaciones públicas y
semipúblicas de gran importancia en Reino
Unido.
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La figura anterior es una traducción del diagrama contextual proporcionado por el Institute
of Asset Management (IAM), y se puede dividir en los siguientes apartados o puntos de
interés:
Como vemos, a su vez, para que una organización realice la gestión de sus activos de forma
óptima y alineada a los intereses u objetivos de la misma, deberán ponerse al servicio del
ciclo de vida de los activos (y como parte integrada del “sistema de gestión de activos”) una
serie de actividades adyacentes. Estas actividades abarcan aspectos como la provisión de
fondos, la planificación de demanda, la gestión de riesgos organizacionales, la decisión de
crear un nuevo activo (a partir de la cual se desarrolla el proyecto como tal), etc.
El Ciclo de Vida de un Proyecto
En las metodologías de gestión de proyectos (o Project Management) como pueden ser el
PMBOK, Prince2 o similares, se tiende a definir el concepto de proyecto como:
“Un proyecto es una actividad grupal temporal para producir un producto, servicio, o
resultado, que es único”
Para un proyecto tipo, el ciclo de vida del mismo se suele definir generalmente por las
siguientes fases:
Presentacion 1
Project
Management
1
Razones 1 Ventajas 1
¿Qué es BIM?
Breve descripción de los fundamentos de un
entorno BIM y que supone para los agentes...
¿Qué es Gestión de Activos?
Breve descripción de los fundamentos de la
Gestión de Activos (Asset Management)
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Como decíamos, un proyecto tiene carácter temporal por tener un comienzo y un fin
definido, y por lo tanto tiene un alcance y recursos definidos y, a su vez, recalcábamos que
es único ya que no es una operación rutinaria, sino un conjunto específico de operaciones
diseñadas para lograr una meta particular. Es por ello que no tiene mucho sentido su
representación cíclica (Existe cierto aprendizaje a lo largo del proyecto, pero según estas
metodologías, el mismo se aplicará a otro proyecto distinto y posterior). De esta manera, yo
prefiero representar las fases de proyecto como:
Project VS Asset Management (Gestión de Proyectos VS Gestión de
Activos)
Si nos fijamos en la documentación disponible tanto para la disciplina de gestión de
proyectos (Project Management) como para la gestión de activos (Asset Management), se
basan fundamentalmente en los mismos conceptos: Planificación, Ejecución, Seguimiento,
Control, Correcciones, etc. (por ejemplo, el llamado PDCA). Esta forma de actuar no persigue
más que la consecución de objetivos de la forma más eficiente posible y la generación de un
entorno de mejora continua.
Sin embargo, yo diría que la principal diferencia es el alcance de cada una de estas
metodologías. Para incidir en esta diferencia, voy a recurrir a poner como ejemplo el
funcionamiento de una empresa concesionaria de autopistas. Diríamos que la razón
principal de su actividad es la generación de valor a partir de sus activos (tramos de
carretera, puentes, obras de drenaje, puntos de peaje, almacenes, oficinas, etc.). La forma en
que esta organización genera valor se medirá en función a una serie de objetivos
organizacionales, como pueden ser: el mantenimiento de unos ciertos niveles de servicio en
la red, la conservación de la infraestructura en un determinado nivel de deterioro medio, la
generación de un determinado beneficio económico, etc.
Bien, en este contexto podemos decir que esta concesionaria se beneficiaría
indiscutiblemente de la implantación de una metodología propia de Project Management,
tanto en sus procedimientos como en los de sus subcontratistas y proveedores,
principalmente para el seguimiento de proyectos de “adquisición” de nuevos activos a su
red (o modificación sustancial de los existentes. Fijándonos en el diagrama del sistema de
gestión de activos anterior, esta metodología es únicamente aplicable a la fase de
“adquisición” dentro de las actividades de gestión del ciclo de vida de los activos:


Por lo tanto, para este tipo de organización, cuyo principal valor deriva de la explotación de
sus activos, la implantación sistemática de una metodología de Project Management,
aunque útil, sería insuficiente, ya que el alcance de la misma sólo abarcaría a gobernar una
pequeña proporción de las actividades necesarias para gestionar de forma óptima la
concesión. Sin la implantación conjunta de un sistema de gestión de activos, la concesión
quedaría “coja”, de alguna manera, ya que sería muy difícil alcanzar el mismo nivel de
eficiencia en el resto de actividades que el que potencialmente se alcanzaría en la fase de
“adquisición” gracias a la metodología de Project Management.
Entonces, la Gestión de Activos (Asset Management) y la Gestión de Proyectos (Project
Management) son disciplinas complementarias, incluso yendo más lejos, son metodologías
que se potencian una a la otra, ya que fomentan una cultura (e incluso un lenguaje) común
en toda la organización, facilitando la creación de sinergias y colaboración efectiva, tanto
entre departamentos internos como con los externos: clientes, partes interesadas,
proveedores y subcontratistas, etc.
Poniendo en valor la fase de Operación & Mantenimiento
Pongamos de nuevo un ejemplo muy simple en el ámbito de una empresa concesionaria
encargada de gestionar una red de autopistas. Digamos que dentro de su “portfolio” de
activos está un nuevo tramo construido. Si hacemos un análisis rápido con números típicos
de costes anuales de Diseño (1 año), Construcción (2 años) y Operación & Mantenimiento
(suponiendo cantidad constante anual) a lo largo de los primeros 10 años, vemos que el
coste de Construcción es muy significativo, el de proyecto es bastante despreciable y el de
O&M no llega a ser tan importante.
En este escenario, tiene sentido poner mucho empeño en mejorar la eficiencia de las
actividades relativas a la fase de construcción. Sin embargo, como sabemos, la mayoría de
las infraestructuras se diseñan con una expectativa de vida mucho más larga, por lo que, si
hacemos el mismo análisis, (con los mismos costes) para un período más próximo a la vida
útil de diseño (lo que en inglés se denomina “Whole-life Cost Analysis”), unos 100 años,
obtenemos la siguiente situación:
Como vemos, el coste de O&M es claramente el más significativo (en infraestructuras se
entiende que este coste de O&M suele estar entre un 70% y un 80% del coste total a lo
largo de su vida útil).
Viendo estos números tan obvios, y dado que la mayoría de infraestructuras son públicas y
de capital importancia para nuestra sociedad, lanzo una pregunta (obviamente retórica):
¿No sería de sentido común destinar todos los recursos y esfuerzos a nuestro alcance en
tratar de optimizar todas aquellas actividades que tengan que ver con la explotación y el
mantenimiento de nuestras infraestructuras?
El potencial de actuar a tiempo
Un aspecto que no hemos analizado antes es el bajo nivel de recursos que se suele destinar
a las fases iniciales de un proyecto Estas fases iniciales son tanto las de “concepto” y

a las fases iniciales de un proyecto. Estas fases iniciales son tanto las de concepto y
“diseño”, como aquellas actividades a nivel estratégico que se realizan incluso antes de
decidir que hay que plantearse la realización de un proyecto. Si nos fijamos en la siguiente
gráfica (que seguro habrás visto antes), podemos darnos cuenta de que actuar en las fases
tempranas del proyecto es lo más conveniente, ya que la incidencia de cualquier decisión en
ellas tiene un coste relativo bajo y un potencial de influencia muy elevado.
Si, además, concebimos las diferentes fases de proyecto que nos llevan a la fase de
explotación como un ejercicio de reducción de incertidumbre (recuerda que la incertidumbre
implica principalmente Riesgo) mediante la generación de información acertada en
respuesta a las preguntas adecuadas:

De esta manera, cuantos más recursos destinemos a reducir esta incertidumbre lo antes
posible, podremos tomar mejores y más acertadas decisiones. De esta manera tendremos
más posibilidades de reducir los riesgos asociados con el proyecto y de llegar a la fase de
explotación con una solución óptima.
El papel de BIM en el Ciclo de Vida
Como hemos visto, en términos de
coste, la fase de Operación y
Mantenimiento es claramente
predominante. A su vez, hemos
incidido en el concepto de la
importancia de disponer de la
información adecuada en el
momento y lugar adecuados.
Si hablamos de información,
sabemos que BIM es una
metodología que nos asegura el
acceso y la gestión de la
información de una forma óptima
La siguiente figura pretende ilustrar
el nivel actual

el nivel actual
de utilización (y de interés) de BIM
en cada fase (en la gráfica se indica
la proporción aproximada de
“tareas” propias de cada fase que
se realizan en un entorno BIM en la
realidad actual):
Cabe destacar que, según lo que
percibo en España, creo que he sido
muy generoso con la fase de O&M.
El simple hecho de que la aplicación de BIM se considere simplemente como una dimensión
7D (la séptima ni más, ni menos) en lugar de considerarse simplemente como un principio a
cumplir siempre, hace que se desvíe mucho la atención de este aspecto, minimizando el
impacto sobre la implantación. Es muy complicado que el modelo BIM se pueda usar para
todo el ciclo de vida del activo, si desde el primer momento no se tienen en cuenta los
criterios de información para las fases de O&M. Bajo estas condiciones podemos identificar,
al menos, tres riesgos:
1. El primero, y más peligroso, sería no conocer los objetivos y requisitos a satisfacer a la
hora de “comisionar” un proyecto de infraestructura, incrementando las posibilidades de
que se llegue con un nivel de incertidumbre superior al deseado a las fases posteriores de
proyecto y explotación.
2. Hay una alta probabilidad de que los modelos BIM que se estén desarrollando en este
momento no aporten valor en las etapas de O&M, con lo que esto supone en cuanto a
pérdida de potencial de mejora global para la infraestructura.
3.Pese a que se pueden realizar modelos BIM de activos construidos, es altamente
improbable que organizaciones los preparen si no hay algún tipo de proyecto involucrado.
Si consideramos que las organizaciones que “marcan el paso” son aquellas que se encargan
de gestionar los activos, y sabiendo que el uso de BIM será en su mayoría motivado por
modelos de activos "nuevos, el hecho de que las mismas no estén todavía plenamente
comprometidas con BIM, ralentizará mucho la implantación sistemática de la metodología
en todo el ciclo de vida.

Conclusiones
A menudo se escuchan referencias a la falta de eficiencia a la hora de llevar a cabo los
proyectos, que sin duda es mejorable, y es por ello que se ha puesto mucho énfasis y
esfuerzo en los últimos años en la formación de profesionales técnicos en metodologías
específicas de gestión de proyectos (Project Management). Este aspecto esta mejorando sin
duda, aunque aún queda camino por recorrer.
Sin embargo, uno de los principales problemas que existen en el sector de las
infraestructuras de España es la falta de coordinación a nivel estratégico o de “portfolio”, es
decir, en todos los aspectos relevantes que se encuentran fuera de la gobernabilidad de un
proyecto individual.
Desde el punto de vista de una organización o “ente” responsable de gestionar los ciclos de
vida de un portfolio de activos de infraestructura, se suele carecer de una visión holística,
largoplacista y estandarizada para regular y guiar el buen desempeño de la misma.
Estos aspectos que se escapan de la gestión de proyectos “tradicional”, adquieren,
lógicamente, mucha importancia en fases de explotación y mantenimiento, ya que,
usualmente, el “explotador o mantenedor” no es generalmente responsable de un solo
activo, sino de una red de ellos, o portfolio (recuerda la complejidad de esta tarea, ya que
cada uno de estos ciclos de vida puede estar en una fase distinta y puede tener una
incidencia variable en el devenir de la organización). Como venimos diciendo, existe una
metodología muy extendida en países anglosajones, el “asset management” o gestión de
activos, regida por la ISO 55000, que sirve como complemento, o más bien como “marco
regulador”, de todas esas actividades que se escapan al “Project Management”.

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De hecho, la normativa BIM internacional (PAS 1192, o futura ISO 19650) recurre
explícitamente a la ISO 55000 como base fundamental a la hora de establecer estrategias y
objetivos de información. En este post hablábamos de la relación de ambas disciplinas.
En España (comparado con otros países), tenemos una aproximación cortoplacista a la
gestión de infraestructuras y lo que es peor, no parece que se perciba una necesidad de
cambiar este aspecto (hecho que, debo confesar, me resulta bastante frustrante).
Recomendaciones
Pese a que las administraciones son reticentes a destinar recursos económicos a iniciativas
que no generan, a priori, valor a corto plazo, como hemos visto, debemos esforzarnos en
destinar el mayor número de recursos a:
mejorar la eficiencia de las actividades propias de la explotación y mantenimiento de
las infraestructuras;
incrementar nuestra capacidad de conseguir la información adecuada en las etapas
tempranas de proyecto;
lo cuál generará un retorno a largo plazo que justificará sobradamente cualquier inversión
realizada.
La toma inmediata de las siguientes medidas es altamente recomendable con vista a
optimizar el resultado de la gestión a largo plazo de nuestras infraestructuras:
1. Pedir la certificación ISO 55001 como requisito en todas las licitaciones para concesión
de gestión infraestructuras
2. Para las organizaciones públicas que no subcontratan la gestión de sus
infraestructuras, al menos, deberían promover la formación de sus técnicos en Gestión
de Activos (ISO 55000) e, idealmente, certificarse ellas mismas con la ISO 55001.
3. Los dos pasos anteriores serán claves a la hora de establecer un marco adecuado para
la implantación de un entorno de trabajo BIM en organizaciones responsables de la
gestión de infraestructuras, por lo que esta implantación será, lógicamente, el
siguiente paso a tomar.
Espero que te haya resultado interesante y aclaratorio, como siempre te invito a contactar
con nosotros y a seguirnos en el blog y redes sociales. ¡Únete a la lucha por una gestión
óptima y sostenible!
Saludos

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