GESTION DE PROYECTOS

1. CAP. I INTRODUCCION A LA GESTION DE PROYECTOS
Introducción. -
La gestión de proyectos es una disciplina que se está implantando de forma
generalizada y óptima en el entorno empresarial en general, tanto pública como
privada, y consiste en la aplicación de conocimientos, metodologías, técnicas y
herramientas para la definición, planificación y realización de actividades con el
objeto de transformar objetivos o ideas en realidades. De forma general, se
puede considerar a la gestión de proyectos como una aproximación sistemática
y estructurada a como las organizaciones gestionan sus actividades no
recurrentes.
Aunque es una disciplina que no se puede datar con exactitud (se realizan
proyectos desde el inicio de la humanidad), es a partir de 1950 cuando las
organizaciones empiezan a utilizar sistemáticamente técnicas y herramientas de
dirección de proyectos en proyectos complejos de ingeniería. No cabe duda que
el gerente de proyecto no sólo debe conocer las herramientas más técnicas de
la dirección de proyectos, sino que debe utilizar sus habilidades humanas para
alinear los intereses del equipo de trabajo con los objetivos del proyecto.
A lo largo de este documento se abordarán los procesos destacados sobre
Gestión de Proyectos. Los cuales han de servir de guía para la gestión eficiente
de un proyecto.
1.1¿QUE ES UN PROYECTO?
Según el PMI (2008) un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los
proyectos indica un principio y un final bien definidos. El final se alcanza cuando
se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto.
Temporal no necesariamente significa de corta duración. En general, esta
cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la
mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero.
Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos,
ambientales y otros que, que, por supuesto, duraran mucho más que los propios
proyectos.
Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único. Aunque puede haber
elementos repetitivos en algunos resultados del proyecto, esta repetición no
altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto.
Un esfuerzo de trabajo permanente es, por lo general, un proceso repetitivo,
puesto que sigue los procedimientos existentes de una organización. En
contraposición, debido a la naturaleza única de los proyectos, puede existir
incertidumbre respecto de los productos, servicios o resultados que el proyecto

2. genera. Las tareas del proyecto pueden ser nuevas para el equipo del proyecto,
lo que hace necesario planificar con mayor dedicación que si se tratara de un
trabajo de rutina. Además, los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de
una organización. Un proyecto puede involucrar a una sola persona, una sola
unidad o múltiples unidades dentro de la organización.
A criterio de Gido Y Clements (1999), un proyecto es un intento por lograr un
objetivo específico mediante un grupo único de tareas interrelacionadas y el uso
efectivo de los recursos. Tiene un propósito bien definido, expresado en términos
de alcance, programa y costo. Los proyectos nacen cuando el cliente identifica
una necesidad, las personas o la organización están dispuestas a proporcionar
los fondos para satisfacer esa necesidad.
Los atributos que a continuación se describen ayudaran a definir un proyecto:
❖ Un proyecto tiene un objetivo bien definido (en términos de alcance,
programa y costos), un resultado o producto esperado.
❖ Un proyecto se lleva a cabo mediante una serie de tareas
independientes no repetitivas que es necesario realizar en un cierto
orden con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
❖ Un proyecto tiene un marco de tiempo limitado (tiene un tiempo de
inicio y una fecha para la cual se tiene que lograr el objetivo).
❖ Un proyecto puede ser un intento único.
❖ Un proyecto utiliza varios recursos para realizar las tareas (personas,
organizaciones, equipos, materiales, e instalaciones).
❖ Un proyecto tiene un cliente.
❖ Un proyecto incluye un grado de incertidumbre (se prepara un plan
sobre la base de ciertos supuestos y estimados).
Por otro lado, SAPAG CHAIN (1997) menciona que un proyecto surge
básicamente como una respuesta para solucionar, un problema (déficit de
servicio de salud, remplazo de un equipo, tecnificación de los sistemas de
información, etc.) o para aprovechar una oportunidad derivada de las ganancias
que podrían lograrse, satisfaciendo los requerimientos de la comunidad respecto
a bienes y servicios.
Según Gray y Larson (2009), un proyecto es un esfuerzo complejo, no rutinario,
limitado por el tiempo, el presupuesto, los recursos y especificaciones de
desempeño y que se diseña para cumplir las necesidades del cliente.

3. La mayoría de los esfuerzos de una organización, la principal meta de un
proyecto es satisfacer las necesidades del cliente. Las principales características
de un `proyecto son:
❖ Un objetivo establecido.
❖ Un ciclo de vida definido, con un principio y un fin.
❖ Por lo general implica que varios departamentos y profesionales se
involucren.
❖ Es común hacer algo que nunca se ha realizado.
❖ Tiene requerimientos específicos de tiempo, costo y desempeño.
Según Miranda (2010), el proyecto se constituye en la unidad operativa del
desarrollo (nacional, regional, local, institucional o empresarial), y se expresa
como medio para la solución de problemas y aprovechamiento de oportunidades;
para atender necesidades sentidas de la población; como mecanismo para la
concertación y gestión de recursos; para la coordinación de acciones
interinstitucionales en actividades de interés común y, como instrumento de
control de gestión que permita verificar la eficacia social de los planes y
programas, como herramienta previa necesaria para respaldar los planes de
negocio encaminados a la creación de empresas. Por las razones anteriores no
dudamos en afirmar que los “proyectos mueven el mundo”.
Como el lector puede advertir, hay una serie de definiciones que concuerdan en
que un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva acabo para crear un
producto, servicio o para la solución de un problema u oportunidad de negocio,
mediante una serie de acciones interrelacionadas, no repetitivas, únicas, de
duración determinada, formalmente organizadas que utilizan recursos de
manera eficiente.
1.2TIPOS DE PROYECTOS
Existen diversas maneras de clasificar los proyectos o de generar una tipología
mediante la cual se logre dar orden o agrupar los proyectos de lógica y
congruente.
Según Miranda (2010), dadas las características de los productos que elaboran
o los servicios que prestan o de los beneficios que aportan, los proyectos se
pueden clasificar de la siguiente forma:
a) Proyecto de interés social.- destinados a satisfacer necesidades de una
comunidad mediante el aprovechamiento de los servicios ofrecidos.
Ej. Proyectos de salud, educación, saneamiento básico, recreación, etc.
b) Proyectos productivos.- estos proyectos tienen como fin instalar y operar
una capacidad transformadora de insumos con el fin de producir bienes
con destino a atender necesidades de consumo.

4. Ej. Proyectos de transformación industrial, de producción agrícola o
agroindustrial, de explotación minera, etc.
c) Proyectos de infraestructura.- tienen como propósito crear condiciones
facilitadoras, inductoras, impulsoras, o coadyuvantes para el desarrollo
económico.
Ej. Carreteras, centrales eléctricas, distritos de riego, sistemas de comunicación,
servicios públicos, puertos, aeropuertos, etc.
d) Proyectos-programas.- orientados a producir o fortalecer una capacidad
generadora de beneficios directos a través de otros proyectos.
Ej. Proyectos de capacitación, campañas de vacunación, procesos de
alfabetización, reformas internas de instituciones de prestación de servicios, etc.
e) Estudios básicos.- no suelen generar productos aprovechables pero si
permiten identificar nuevas opciones de inversión o de aplicación
tecnológica en beneficio de las comunidades.
Ej. Investigaciones básicas que permiten el desarrollo de productos de beneficio
social, como en el caso de detergentes, alimentos, vacunas, medicinas, etc.
1.3CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO. -
Son las diferentes etapas que recorre el proyecto desde se concibe la idea hasta
que se materializa en un producto, se producen los beneficios y en algunos casos
hasta su clausura. A criterio de Gray y Larson (2009), otra manera de ilustrar la
naturaleza única del trabajo en un proyecto es en términos de su ciclo de vida.
El ciclo de vida reconoce que los proyectos tienen un alcance limitado de vida y
que hay cambios predecibles en el nivel de esfuerzo y de enfoque a lo largo de
la vida del proyecto.
Un proyecto necesita atención cada día para reducir el riesgo a la confusión y
bel desorden, pero también necesita dirección del gerente para asegurarse de
que empiece y termine de acuerdo al cronograma. Así pues, el comienzo del
proyecto está encaminado a que el gerente encuentra la forma de controlarlo a
lo largo de la vida útil y su fin encaminado a que el producto resultante supla las
expectativas de las que nació.
El ciclo de vida del proyecto puede ser visto según Córdoba (2006) como “un
proceso de compra de incertidumbre”. Esto significa que el pasaje de una etapa
es la siguiente y, en particular de cada sub-etapa de la pre inversión a la que
sigue, está dado no solo por la bondad del proyecto sino también porque los
beneficios de un estudio más profundo que permite reducir la incertidumbre
superan a los costos del mismo

5. Según miranda (2010), el ciclo del proyecto señala diferentes etapas que recorre
el proyecto desde que se concibe la idea hasta que se materializa en una acción
concreta estas etapas son:
❖ La idea
❖ La pre inversión
❖ La inversión o ejecución
❖ Operación o puesta en marcha
1.3.1. La idea.-
Tiene por objeto clarificar una opción que se presenta entre muchas, para
atender una necesidad, una carencia, un problema o aprovechar una
oportunidad, teniendo en cuenta aspectos económicos, técnicos, institucionales,
ambientales, sociales y financieros.
Corresponde a una primera aproximación al problema, necesidad u oportunidad
de negocio y a su resolución. Comúnmente se desarrolla a niveles documentales
informales, pero es una etapa importantísima porque da paso e inicia el proceso
de desarrollo del proyecto.
La idea de un proyecto surge básicamente como una respuesta para solucionar
un problema (déficit de servicio de salud, remplazo de un equipo, tecnificación
de los sistemas de información, etc.), o para aprovechar una oportunidad
derivada de las ganancias que podrían lograrse satisfaciendo los requerimientos
de la comunidad respecto da bienes y servicios (Sapag Chain, 1997).
En esta se debe efectuar un diagnóstico de la situación existente,
estableciéndose con precisión los alcances y la magnitud del problema que se
intenta resolver mediante el proyecto.
Deberá señalarse a quienes afecta y a quienes beneficia la deficiencia detectada,
definiendo con claridad los objetivos que se persiguen, las alternativas básicas
de solución y la repercusión de sus resultados sobre los afectados, positiva o
negativamente.
El conjunto de antecedentes obtenidos en esta primera etapa debe entregar los
elementos de juicio necesarios que permitan al evaluador tomar una decisión en
cuanto a la conveniencia de abandonar la idea, postergar su análisis o pasar la
etapa de pre inversión donde se efectúan los análisis de su viabilidad.
1.3.2. La preinversión. -
La etapa de pre inversión corresponde a los estudios que se precisa adelantar
antes de tomar la decisión formal de canalizar o no recursos hacia algún objetivo
particular (miranda 2010).

6. El estudio del proyecto en el análisis preinversional lleva incorporados dos
conceptos básicos: la preparación o formulación y la evaluación económica de
los antecedentes cuantitativos logrados en los estudios de mercado, técnico, de
organización y financiero
(Sapag Chain, 1997).
La etapa de pre inversión es aquella en que se realizan formalmente los estudios
tendientes a determinar la viabilidad económica de implementar la idea. La pre
inversión reconoce tres tipos de estudios; que se diferencian fundamentalmente
por la calidad y cantidad de información involucrada y por la profundidad con que
se aborda metodológicamente el estudio. Estos son el estudio de:
❖ Perfil
❖ Pre factibilidad
❖ Factibilidad.
1.3.2.1. Perfil. -
Esta es la etapa más preliminar en el análisis de rentabilidad de un proyecto, su
resultado debe considerarse solo como una aproximación que permita
básicamente determinar la conveniencia de destinar recursos a profundizar el
análisis de una particular iniciativa de inversión. Establecer si el proyecto
presenta características que señalen la conveniencia de recome3ndar su
abandono (Sapag Chain, 1997).
Se realiza la preparación y evaluación de las posibles alternativas de solución,
partiendo de información que proviene principalmente de fuentes de origen
secundario. Como resultado de la etapa se puede:
❖ Descartar las alternativas no factibles
❖ Seleccionar alternativas posiblemente factibles y avanzar a la siguiente
etapa.
❖ Seleccionar aquella alternativa que es técnica y económicamente mejor
entre las alternativas estudiadas y pasar a la etapa de diseño en la fase
de inversión del proyecto esperar o postergar mientras se adopta una
cierta decisión por la autoridad
Asimismo, en la determinación preliminar de los costos y los ingresos pueden
incorporarse cifras estimativas mediante la utilización de la información
existente, el juicio común y la opinión que da la experiencia en términos
monetarios solo se presentan estimaciones muy globales de las inversiones,
costos e ingresos, pudiendo expresarse en forma estática como promedios. No
obstante, derivado de los diferentes estudios (mercado, técnico, financiero,
institucional, etc.) pueden identificarse algunas variantes que deberán someterse
a un escrutinio más riguroso en el estudio de prefactibilidad.

7. 1.3.2.2. Prefactibilidad. -
La etapa de prefactibilidad también se denomina como de ante proyecto
preliminar. Este estudio profundiza la investigación de la etapa anterior, mediante
el análisis de distintas alternativas de mercado, tecnología y procesos
productivos, tamaño, locación, consideraciones de carácter institucional y legal,
financiamiento, sistemas de organización, y otros que en muchos casos pueden
ser determinantes en la viabilidad del proyecto.
A diferencia del anterior, de características estáticas, esta etapa se caracteriza
por su análisis dinámico de las cifras: es decir, las proyecta en el tiempo
El estudio de mercado, en la perspectiva de un análisis de viabilidad económica,
debe entregar información económica del mercado, tanto de la oferta como de la
demanda del bien o servicio, señalando preferentemente los efectos económicos
de la estrategia comercial que se adopte.
En esta etapa deberán estudiarse las opciones tecnológicas, variables en
equipos, materias primas, procesos productivos, calidad y procedencia de la
tecnología, periodo de remplazo de ella, servicio técnico y de mantención, entre
otras, de tal forma de determinar las inversiones en tecnología, como también
recopilar información para cuantificar el monto de la inversión en capital de
trabajo y los costos asociados a la operación futura del proyecto
Corresponden a este nivel de estudio definir el tamaño más conveniente para el
proyecto desde una perspectiva de su rentabilidad económica, y la localización
optima en función de un análisis de los distintos factores.
Se deberá considerar un análisis de los aspectos organizacionales de la empresa
que se crearía con la implementación del proyecto, para poder cuantificar la
magnitud de las inversiones e construcción, mobiliario, máquinas de oficina y
vehículos, entre otros, así como también los costos asociados a la operación
administrativa futura del proyecto.
En esta etapa se intenta establecer, basándose principalmente en información
secundaria, las inversiones, los costos de operación y los ingresos que
probablemente demandara o generara el proyecto. Con estos antecedentes se
efectuará la evaluación, parar determinar la rentabilidad correspondiente y
realizar las recomendaciones finales del anteproyecto preliminar, en relación con
las alternativas de abandono, aprobación, postergación o profundización en el
nivel de factibilidad, a que conduce el estudio de preinversión en el nivel de
perfectibilidad.
En esta etapa se realiza una evaluación más completa y profunda de las
alternativas identificadas en la etapa de perfil y de las posibles soluciones.
Como resultado de la etapa se puede:

8. ❖ Descartar las alternativas no factibles
❖ Seleccionar aquella alternativa que es técnica y económicamente mejor y
pasar a la etapa de factibilidad o diseño.
❖ Esperar o postergar mientras se adopta una cierta decisión del
inversionista.
1.3.2.3. Factibilidad. -
En esta etapa se perfecciona y precisa la mejor alternativa identificada en la
etapa de prefactibilidad, sobre la base de información primaria recolectada
especialmente para este fin.
Como resultado de la etapa se puede:
❖ Pasar a la etapa de diseño en la fase de inversión del proyecto, apoyando
la decisión en el desarrollo de uno a más estudios específicos que son
requeridos y/o complementarios al desarrollo del estudio preinversional.
❖ Esperar o postergar mientras se adopta una cierta decisión por la
autoridad.
Según Sapag Chain (1997), es el estudio más acabado de la preinversión,
“anteproyecto definitivo”. La información que en esta etapa se usara debe ser
precisa y obtenida de fuentes primarias de información. Las variables cualitativas
son mínimas, en comparación con las etapas anteriores. El cálculo de las
variables económicas debe ser lo suficientemente demostrativo para justificar la
valoración de los distintos ítems del flujo de ingresos y egresos.
Del estudio de factibilidad se puede esperar, o abandonar el proyecto por no
encontrarlo suficientemente viable, conveniente u oportuno: o mejorarlo,
elaborando un diseño definitivo, teniendo en cuenta las sugerencias y
modificaciones que surgirán de los analistas (Miranda Miranda, 2010).
En consecuencia, el objetivo de cualquier estudio de factibilidad se puede
resumir en los siguientes términos:
a) Verificación de la existencia de un mercado potencial o de una necesidad
no satisfecha.
b) Demostración de la viabilidad técnica y la disponibilidad de los recursos
humanos, materiales, administrativos y financieros.
c) Corroboración de las ventajas desde el punto financiero, económico,
social o ambiental de asignar recursos hacia la producción de un bien o la
prestación de un servicio.
También se puede observar una relación indirecta entre la incertidumbre y los
niveles de profundidad, el perfil registra una alta incertidumbre que disminuye en
la medida que se acerque a la prefactibilidad o factibilidad.

9. DISEÑO DEFINITIVO
El estudio de la factibilidad se convierte en el instrumento orientador más idóneo
para la fase de ejecución, puesta en marcha y operación. El estudio de
preinversión resulta útil y necesario, pero no suficiente para la planeación de la
ejecución, puesta en marcha y operación, por lo tanto se precisa abandonar el
diseño definitivo que tiene como tareas fundamentales: la identificación y diseño
del ente administrativo y gerencial responsable; la definición, organización, y
contratación de los servicios auxiliares (interventoría, información, auditoría
contable, asesoría jurídica, licitaciones, compras, etc.). Las tareas básicas que
conduce el diseño definitivo serán objeto de un tratamiento mucho más
elaborado en la parte de ejecución o inversión y gerencia del proyecto.
No obstante, el objetivo final de la etapa de preinversión es:
❖ Que el proyecto es una buena solución al problema planteado u
oportunidad.
❖ Que la alternativa seleccionada es más conveniente que las desechadas
y que no hay a disposición otra alternativa mejor.
❖ Que el proyecto demuestra estándares técnicos eficientes respecto a
proyectos similares.
❖ Que los indicadores de rentabilidad demuestran la conveniencia de la
inversión.
Los proyectos pueden sufrir cambios durante esta fase (aplazar inicio, fusionarse
con proyectos complementarios, no ejecutarse, etc.).
1.3.3. La inversión o ejecución. -
En esta etapa se ejecutan las inversiones y se implementa la tecnología escogida
basados en una óptima gestión del recurso humano y con un cuadro
organizacional que permita la administración integrada del proyecto para poder
darlo a luz, siendo capaz de empezar la producción del bien o servicio para el
cual fue concebido. El gerente del proyecto debe estar atento a las necesidades
adicionales que surjan durante la implementación del proyecto. Esta etapa
culmina cuando se pone en marcha el proyecto.
Según Gido y Clements (1999), la inversión es la puesta en práctica de la
solución propuesta, esta fase, que se conoce como desarrollar el proyecto, da
como resultado el logro del objetivo definido, dejando al cliente satisfecho de que
se completó el alcance del trabajo con calidad, dentro del presupuesto y a
tiempo.
Según Sapag Chain (1997), consiste en el detalle de las diversas actividades
que deberán realizarse para la concreción de los objetivos a que apunta la
ejecución del proyecto. Todo el proceso de simulación del proyecto establecido

10. en las etapas anteriores, se hace realidad en la ejecución del proyecto. Las
actividades y tareas previstas se transforman en acción.
Por otro lado, una vez que el proyecto ha sido suficientemente estudiado y se ha
determinado su conveniencia, y aprobado su inversión, y se dispone además de
todas las circunstancias de orden económico, financiero y político, se procede a
su ejecución, no es otra cosa que la disposición de recursos humanos, técnicos,
financieros y administrativos para llevar a cabo el trajo necesario para contar con
una nueva capacidad instalada orientada a la producción de un bien o de
prestación de un servicio (Miranda Miranda, 2010).
La ejecución se puede asimilar como una función de producción, pues existe un
proceso de combinación y transformación de recursos para lograr un producto
final, que puede ser r un conjunto habitacional, un embalse con propósitos de
energía, instalación y dotación de un centro de salud, etc. Para lo cual se precisa
de un modelo de organización adecuado denominado “·gerencia de proyectos”.
1.3.4. Operación. -
Esta etapa es la institucionalización del proyecto. Ya existe el bien o servicio
cubriendo la necesidad, el objetivo fue cumplido. Sin embargo, esto no significa
que el gerente deba bajar la guardia sobre el control; por el contrario, debe estar
atento a los cambios financieros y de tiempo, a la calidad, los impactos
socioeconómicos y ambientales y a la operación misma del proyecto.
Según Sapag Chain (1997), se distinguen dos sub etapas: el inicio y la puesta
en marcha y son:
1.3.4.1. Inicio. -
Periodo normalmente corto, en que el proyecto es sometido a prueba, a fin de
determinar si su operación se ajusta a los estándares programados.
En esta sub etapa los responsables de la ejecución como los que posteriormente
lo administraran realizan un trabajo coordinado de recepción y ajuste de los
detalles finales de la operación propiamente tal, ya como empresa.
1.3.4.2. Puesta en marcha. -
Punto en que el proyecto efectivamente comienza a operar. es el inicio del
funcionamiento como empresa, donde se cumplen los objetivos para los cuales
fue formulado, evaluado, implementado y ejecutado.
El flujo de caja empieza a generar efectivamente los ingresos y egresos de la
operación. El proyecto cumple con los objetivos de proporcionar los bienes y
servicios para el bienestar de la comunidad y del hombreen sociedad, de obtener
la rentabilidad deseada o de solucionar el problema que dio origen a la idea
inicial.

11. Según Miranda (2010), la operación precisa la atención en los costos de
producción, administrativos, de ventas y financieros, que también constituyen
salidas de dinero, al mismo tiempo se generan ingresos derivados de las ventas
de los productos o servicios.
1.4. QUE ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS. -
Como se pudo advertir líneas arriba, cuales son las características de un
proyecto. Ahora es posible elaborar una definición de la gestión de proyecto.
Dado que la gestión de proyecto es una disciplina relativamente nueva, no debe
sorprender que coexistan muchas definiciones de ella. Algunos ejemplos
representativos son:
La gestión de proyectos es el proceso de planificación y ejecución de una porción
de trabajo desde que se inicia hasta que se termina, encaminada a garantizar el
cumplimiento de los objetivos, ajustándose a las limitaciones de tiempo y costo
y que cumple con las normas de calidad especificada.
Otra seria: La organización, planificación, dirección, coordinación y control de
todo son los recursos de un proyecto de principio a fin, con el propósito de
alcanzar los objetivos del proyecto, dentro de los límites de tiempo y costo, y
respetando los estándares de calidad exigidos.
La mayoría de los autores coincide en que la gestión de proyecto se encarga de
cumplir con los objetivos denominado “Control C4”: Cantidad, Calidad,
Cronología (Tiempo) y Costo, dentro del contexto global de los requerimientos
estratégicos y tácticos del cliente, mediante la utilización de los recursos del
proyecto. También existe un consenso general de que la gestión de proyecto se
ocupa del ciclo de vida del proyecto: planificación y control del proyecto de
principio a fin.
Los recursos del proyecto son aquellos que se asignan total o parcialmente al
proyecto y que se están bajo el control del director de proyecto. Se asignan por
un periodo determinado y generalmente se obtienen de las estructuras
funcionales tradicionales que forman parte de la organización.
Según Miranda (2004), administración de proyectos es la aplicación de
habilidades, herramientas y técnicas para planificar, supervisar y controlar un
proyecto con el propósito de alcanzar los objetivos propuestos. Como se puede
apreciar, la administración de proyectos es igual al de Gerencia de proyectos.
De la misma forma, Perna (2005) define la administración de proyectos como la
disciplina que se encarga de definir y alcanzar objetivos optimizando el uso de
los recursos: tiempo, dinero, la gente, espacio, etc.
Por otro lado, Rodríguez (2002), menciona que la administración de proyectos
es la forma de planear, organizar, dirigir y controlar una serie de actividades

12. realizadas por un grupo de personas que tienen un objetivo específico; el cual
puede ser (crear, diseñar, elaborar, mejorar analizar, etc.) un problema o cosa.
A criterio de Sapag Chain (1997), la administración de proyectos es una serie de
actividades que se interrelacionan e interactúan desarrollados por un conjunto
de personas para lograr objetivos previamente establecidos en una organización,
administrar significa dirigir a través de las personas. Los componentes
comúnmente aceptados como básicos en el desarrollo de la administración son:
planificar, organizar, dirigir, coordinador y controlar todas las actividades
necesarias de ser desarrolladas para maximizar las probabilidades de éxito de
los proyectos.
Según Gido y Clements (1999), la administración de proyectos incluye primero
establecer un plan y después ponerlo en práctica para lograr el objetivo.
El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien pensado es crítico
para el logro exitoso de cualquier proyecto. Una vez que este se inicia, el proceso
de la administración de el mismo incluye supervisar el progreso para asegurar
que todo vaya de acuerdo al plan. La clave para el control efectivo del proyecto
es medir el progreso real y compararlo con el planeado sobre una base oportuna
y periódica y realizar acciones correctivas de inmediato si es necesario.
El beneficio final de poner en práctica las técnicas de administración de
proyectos es tener un cliente satisfecho. El completar el alcance total del trabajo
del proyecto con calidad, a tiempo y dentro del presupuesto proporciona una
gran sensación de satisfacción.
En resumen, la Gestión de Proyectos se define como un proceso de
organización, planeación, dirección y control de un proyecto, desde su comienzo
hasta su conclusión, con el propósito de alcanzar un objetivo final en un lazo de
tiempo, con un costo y nivel de calidad determinados, a través de la movilización
de recursos.
1.5. HISTORIA DE LA GESTION DE PROYECTOS. -
Proyectos se han hecho desde el inicio de la humanidad, pero solo se creó una
disciplina desde la segunda guerra mundial. El proyecto Manhattan es el primero
en ser reconocido por usar técnicas de gestión moderna. El método Critical Path
Method (CPM) desarrollado en 1950 por DuPont y Remington rand fue uno de
los primeros desarrollos de gestión de proyectos para ayudar en mantenimiento.
En 1958, el gobierno de U.S.A. adoptó CPM y lo mejoró para crear PERT
(Program Evaluation and Review Technique) para el programa desubmarinos
Polaris. Desde 1950, gestión de proyectos ha evolucionado en una disciplina en
la cual uno puede obtener un título y certificación. Al presente PERT y CPM están
mezclados que no se aprecia mucho su diferencia y se conoce como
PERT/CPM.

13. 1.6. CARACTERISTICAS DE LA GESTION DE PROYECTOS. -
La gestión de proyectos presenta un aserie de características que la diferencian
de los enfoques de gestión tradicionales, es aplicable a la mayoría de las
empresas e industrias. La gestión de proyecto es única, en el sentido de que
utiliza puntos de referencia tanto internacionales como propios de cada
institución. También es única en el sentido de que los profesionales de la gestión
de proyecto dan asesoría acerca del ciclo de vida completo del proyecto, desde
su inicio hasta su finalización.
Según Roberts y Wallece (2011), la gestión de proyectos tiene varios elementos
importantes se presentan a continuación:
❖ Objetivos múltiples
❖ Cooperación y estándares internacionales
❖ Profesionales de múltiples industrias y disciplinas
❖ Puntos de referencia genéricos
❖ Disposiciones específicas
❖ Ciclos de vida de los proyectos.
1.6.1. Objetivos múltiples. -
La gestión de proyectos persigue simultáneamente diferentes objetivos. Los
encabezados más usuales con los que se señalan los objetivos son tiempo, costo
y calidad. Las decisiones de la gestión de proyecto que afecten a cualquiera de
estas variables repercutirán en los demás. Generalmente, el cliente o los
ejecutivos de la organización matriz fijan desde el principio los criterios de éxito
o fracaso.
Algunos proyectos deberán construirse lo más rápidamente posible; otros
deberán terminarse con un costo mínimo, y otros deberán ajustarse a un
estándar mínimo de calidad. Al modificar cualquiera de estos, el gerente de
proyecto estará afectando a los otros dos. Por lo tanto, las decisiones de gestión
de proyecto se toman bajo condiciones de relación funcional directa.
La importancia relativa de cada uno de los criterios de éxito y fracaso del
proyecto determinara los niveles requeridos en cuanto al comportamiento de
cada una de las variables durante el transcurso del proyecto. Esta noción se
aplica tanto en sentido táctico como estratégico. Por ejemplo, las diversas
opciones de costo y calidad pueden generarse para una compañía que fabrica
aparatos de televisión. Estas opciones pueden representarse como una función
de costo y calidad. Esta función se denomina generalmente la curva de costo-
calidad.
La gestión de proyecto reconoce que existe más de un criterio de éxito Carece
de sentido completar un proyecto en el tiempo y al costo previsto, si la calidad
del proyecto producto terminado está por debajo de la especificada por el cliente;

14. por ejemplo, se tiene poco sentido construir una casa a tiempo y dentro del
presupuesto si la construcción es tan deficiente que se derrumbara poco tiempo
después. Para cada una de las variables de tiempo, costo y calidad, es necesario
determinar una condición mínima aceptable. La gestión de proyecto se ocupa
del cumplimiento de estos criterios mínimos.
1.6.2. Cooperación y estándares internacionales. -
La gestión de proyecto es internacional. Como profesión es única, por a sus
códigos de conducta y a su caudal de conocimientos que se basan más en la
práctica internacional que en la nacional. Este enfoque contrasta con otros tipos
de servicio profesional. Es muy probable que dos países tengan marcos jurídicos
muy diferentes y es poco probable que un abogado habilitado para ejercer en un
país pudiera hacerlo con éxito en el otro, aun en el caso de que las autoridades
competentes lo permitiesen. En otras profesiones se aplican restricciones
semejantes, incluso en la actividad bancaria y en la mayor parte de las ramas de
la ingeniería.
La gestión de proyecto es diferente, ya que se ha fijado una metodología
aplicable en todo el mundo y por qué la rige una asociación internacional que fija
los estándares. Este organismo profesional internacional es la Asociación
Internacional de Gestión de Proyectos (IPMA del inglés Internacional Project
Management Association). Este organismo impone a la gestión de proyecto una
metodología internacional y coordina las actividades de las asociaciones
profesionales de los distintos países, tales como la Asociación para la Gestión
de Proyectos en el Reino Unido y el Instituto de Gestión de Proyectos (PMI del
inglés Project Management Institute) en los EE. UU. La IPMA se ocupa de que
los códigos de conducta y los acervos de conocimiento de las distintas
asociaciones nacionales de gestión de proyectos se adhieran a un solo estándar
lo más fielmente posible, siendo la única excepción las diferencias culturales y
económicas fundamentales.
1.6.3. Profesionales de múltiples industrias y disciplinas. -
Los conceptos y prácticas de la gestión de proyecto no son específicos de ningún
sector. Las técnicas de planificación y de control de tiempo, costo y calidad
empleados en la gestión de proyecto son igualmente aplicables a la agricultura
o a la ingeniería de procesos y otros. La gestión de proyecto se utiliza además
en una gran variedad de disciplinas. Los tres grupos mayores representados en
el PMI son la tecnología de información (TI), seguido de la ingeniería de procesos
y en tercer lugar la construcción. Es poco común que un organismo profesional
cuente con asociados de procedencia profesional tan variada.
1.6.4. Puntos de referencia genéricos. -

15. Tradicionalmente, no existía una estandarización del ejercicio profesional para
los consultores en gestión de proyecto. Existían los organismos profesionales y
sus códigos de conducta, pero nunca hubo un intento serio de estandarizar la
forma de plantear y gestionar proyectos, definir cuales sistemas de control de
costos deberían aplicarse, y así sucesivamente.
En la última década del siglo XX se produjo un cambio sustancial. Por ejemplo,
la Norma Británica BS6079 es el estándar vigente en el Reino Unido para la
práctica de la gestión de proyecto. Es genérico y aplicable en todas las industrias.
El ISO10006 es el código europeo para la práctica de la gestión de proyectos
relativos al proceso de diseño. También es genérico y aplicable en todas las
instituciones.
1.6.5. Disposiciones específicas. -
Muchas organizaciones emplean a profesionales plenamente capacitados en
gestión de proyectos para dirigir los proyectos de toda naturaleza, en vez de
diseñadores u otros directivos funcionales. Los especialistas en gestión de
proyecto ejercen un control combinado de tiempo, costo y calidad, siguiendo las
normas internacionales para la práctica profesional.
Tradicionalmente, los directores de proyecto se seleccionaban entre los
especialistas funcionales pertenecientes a la organización. El gerente de
proyecto podría haber sido un diseñador especializado (como es el caso de los
ingenieros y arquitectos) o un consultor de costos especializado (como sucede
con los expertos en contabilidad o economistas). En muchos casos, las personas
que dirigían y gestionaban los proyectos eran diseñadores u otro tipo de
especialistas, que asumían el rol de gerente mientras duraba el proyecto.
El concepto moderno de la gestión de proyecto incorpora al gerente de proyecto
profesional. Cada vez más, este perfil profesional se ajusta a un gerente
especializado, educado y entrenado en la gestión de proyecto y no en diseño ni
en otra especialidad. A esta transición ha correspondido una proliferación
mundial de cursos de gestión de proyecto impartidos por universidades y de
cursos cortos para especialistas ofrecidos por compañías de entrenamiento
especializado para directivos y de consultoría.
1.7. EL PROCESO DE GESTION DE PROYECTOS. -
La finalidad de una buena gestión de proyectos es reducir las posibilidades de
que ocurra algún problema y garantizar, en la medida de lo posible y a pesar de
las inevitables incertidumbres, la organización saque el máximo rendimiento
posible de la inversión. Los beneficios financieros están claros, pero la gestión
de proyectos implica otros muchos beneficios intangibles, como una mayor
satisfacción personal, que llevan a incrementar la motivación y los resultados. El
proceso de la gestión de proyectos se describe de la siguiente manera.

16. 1.7.1. Organización. -
Durante esta fase debe quedar claramente determinadas las autoridades
organizativas y las responsabilidades de cada uno. Se definirá la concesión de
recursos para el proyecto, los necesarios antes de iniciar la fase de planeación
deben estar ya disponibles. Deben ser nombrados el gerente de proyecto
personal clave, y publicadas las instrucciones para nombrar el resto del personal
requerido (Charles C., 1981).
Por regla general esta etapa durara un mes. Para un proyecto menor podría
bastar una semana. Un proyecto de gran magnitud y complejidad, que exija
movilizar los recursos de cierto número de elementos organizativos o de
diferentes lugares, podría requerir hasta tres meses.
Un número considerable de proyectos fracasan o tropiezan con graves
dificultades porque no se pensó en la estructura organizativa básica.
1.7.2. Planificación de la ejecución. -
Antes de iniciar el proyecto, el equipo del proyecto o contratista debe tomarse el
tiempo suficiente para planearlo adecuadamente. Es necesario establecer un
plan de trabajo que muestre como se completara el alcance del proyecto dentro
del presupuesto y en el tiempo previsto. A criterio de Gido y Clements (2012),
tratar de realizar un proyecto sin un plan es como tratar de armar un asador para
jardín sin leer las instrucciones.
Las personas que piensan que la planeación es innecesaria o que representa
una pérdida de tiempo, necesitaran encontrar tiempo para rehacer las cosas más
adelante. Es importante planear el trabajo y después trabajar el plan, de lo
contrario, habrá caos y frustración, y el riesgo de que el proyecto fracase será
mayor. Una vez que un proyecto esté autorizado y/o se firme un contrato con un
contratista externo, la siguiente fase del ciclo de vida del proyecto es hacer una
planeación detallada de cómo realizarlo.
La planeación consiste en determinar que se debe hacer (alcances entregables),
como se hará (actividades, secuencia), quien lo va a hacer (recursos,
responsabilidad), cuanto tiempo tomara hacerlo (duración, programa), cuánto
dinero costara (presupuesto), y cuáles son los riesgos. El resultado de este
esfuerzo es un plan de acción según los requerimientos y las limitaciones
estipulados en el contrato. En este plan también se utilizará como punto de
referencia para comparar el avance real.
Asimismo, el desarrollar un plan bien elaborado es fundamental para el logro
exitoso de cualquier proyecto. Muchos proyectos han rebasado sus
presupuestos, incumplido con sus fechas de terminación o satisfecho solo
parcialmente sus especificaciones técnicas porque no se implementó un plan
inicial viable antes de comenzar. Es importante que las personas que participen

17. en la ejecución del proyecto también se involucren en la planeación son quienes
están mejor informadas acerca de las actividades que se debe realizar. La
participación genera compromiso. A criterio de Charles C. (1981), la planeación
vincula las tareas y las organizaciones del proyecto. Los planes son
indispensables para lograr eficiencia a la par del éxito. Por otro lado, el proceso
de las planeaciones se describe en etapas sucesivas, es una regla para lograr la
debida integración.
La primera etapa en la planeación de un proyecto se refiere a su definición
¿Cuáles son exactamente los objetivos del proyecto? ¿Cuál es el resultado final
deseado? ¿Cuáles son los criterios para tomar decisiones?, etc. Es necesario
obtener estos informes de parte del cliente del proyecto.
El siguiente paso es elaborar una relación de las tareas que hayan de realizarse
para alcanzar los objetivos generales del proyecto en función a los productos,
elaborarse los programas de fechas y los presupuestos para las tareas
correspondientes, estas dos labores pueden avanzar en forma paralela.
Finalmente, deben elaborarse los planes funcionales para ejecutar el proyecto,
la manera de realizar las tareas, trabajos, deben ser detallados para inspirar
confianza en que las metas del proyecto puedan alcanzarse en las fechas
programadas y dentro de lo presupuestado.
El gerente del proyecto y su personal elaboran planes que contiene una
declaración del trabajo, las especificaciones del producto final, los presupuestos,
los programas de fechas y los planes de ejecución que será la base del resultado
final del proyecto.
1.7.3. Programación de la ejecución. -
La programación de la ejecución, a diferencia de la planificación, es más
específica. La programación establece tiempos para la realización de las
diversas fases del proyecto. En la programación el gerente de proyectos
considera muchas actividades de un proyecto y las tareas que han de llevarse a
cabo, relacionando estas entre si coherentemente y conforme al calendario.
Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El
programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo.
Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener
las fechas de terminación. Es un proceso continuo, dinámico y flexible. Después
de la lista detallada de actividades, se usan técnicas métodos de análisis grafico
como: Graficas de GANTT, CPM, PERT, ROY, MDP, etc. Para el apoyo al
proceso de gestión de proyectos.
Una vez que se haya realizado la planificación y la programación, la ejecución
del proyecto se lleva cabo. Durante esta fase las tareas han sido ya identificadas,
de tal manera que pueden asignarse a los departamentos del organismo los

18. gerentes de departamentos son individualmente responsables de administrar y
supervisar sus tareas en los proyectos.
Una vez que el plan inicial se ha desarrollado, como también la programación, el
trabajo puede continuar. El equipo del proyecto, dirigido por el gerente del
proyecto, ejecuta el plan y realiza las actividades para producir todos los
entregables y lograr el objetivo del proyecto. Según Gido y Clements (2012), el
ritmo de la actividad del proyecto aumenta en medida que los recursos se
involucran en la realización de las tareas.
Durante el curso de la ejecución se utilizan diferentes tipos de recursos. Por
ejemplo, si se proyecta diseñar y construir un edificio de oficinas, el proyecto
podría requerir algunos arquitectos e ingenieros civiles que desarrollen los
planos de construcción. Luego, conforme la construcción se ponga en marcha,
los recursos aumentaran de manera considerable para incluir a los obreros,
carpinteros, electricistas, pintores, etc.
En esta fase se logra el objetivo del proyecto, y el cliente o los beneficiarios
quedan satisfechos al ver que el trabajo se completó según las especificaciones,
dentro del presupuesto y tiempo.
1.7.4. Seguimiento y control. -
En este proceso, mientras el trabajo del proyecto se está realizando, es
necesario monitorear y controlar el avance para asegurarse de que todo marcha
según el plan y que el objetivo del proyecto se logre.
Esto implica medir el avance real y compararlo con el avance previsto con base
en el plan inicial. Para medir el avance real es importante hacer seguimiento de
cuales tareas se iniciaron y terminaron, del valor acumulado del trabajo
completado, de si los entregables del proyecto están cumpliendo con los criterios
de calidad esperada y de cuánto dinero se ha gastado o comprometido. Si en
cualquier momento durante el proyecto la comparación del avance real con el
avance planeado revela que el proyecto está atrasado, el presupuesto se ha
rebasado o no se cumple con las especificaciones técnicas, se deben emprender
acciones correctivas para volver a encarrilar el proyecto.
No obstante, antes de tomar la decisión de implementar acciones correctivas, es
necesario evaluar varias alternativas de acción que haga que el proyecto este de
nuevo dentro del alcance, el programa y las restricciones presupuestarias del
objetivo del proyecto. Tenga en cuenta, que la adicción de recursos para
recuperar tiempo y ajustar de nuevo el proyecto puede dar lugar a que el
presupuesto previsto se exceda. Si un proyecto está totalmente fuera de control,
quizá sea difícil lograr el objetivo del proyecto sin sacrificar el alcance, el
presupuesto, el programa o la calidad. La clave para el control eficaz del proyecto
es medir el avance real, compararlo con el avance planeado oportunamente y

19. con regularidad a lo largo de la fase de ejecución emprender de inmediato
cualquier acción correctiva necesaria. Cuanto antes se detecte y corrija un
problema, mejor.
Los cambios ocurrirían durante la fase de ejecución. Por eso es importante
administrar y controlar los cambios para minimizar cualquier impacto negativo en
el logro exitoso del objetivo del proyecto. Se debe establecer un sistema de
control de cambios para definir como se documentarán, aprobarán y
comunicarán los cambios. También se debe lograr un acuerdo entre el cliente y
el gerente del proyecto o contratista, así como entre el gerente del proyecto y el
equipo del proyecto, respecto a la manera en que se manejarán los cambios.
Los miembros del equipo deben tener cuidado al aceptar los cambios por
casualidad, sin saber si necesitaran más horas-hombre de trabajo. Si el cliente
no está de acuerdo en pagar por un esfuerzo adicional, el contratista deberá
absorber los costos adicionales y también el riesgo de rebasar los costos por una
tarea particular del proyecto.
Algunos cambios pueden afectar de manera significativa el alcance de trabajo
del proyecto, el presupuesto o el programa, ejemplo: decidir que se quiere una
casa de dos pisos cuando el contratista ya ha colocado los cimientos para una
casa de un piso es un cambio importante, y sin duda aumentara el costo y
probablemente retrasará la fecha de terminación.
El impacto que tiene un cambio en el logro del objetivo del proyecto puede verse
afectado por el momento en que el cambio se identifica. En general cuanto más
tarde se identifiquen los cambios en el proyecto, mayor será su efecto sobre el
logro del objetivo.
1.7.5. Reprogramación. -
La reprogramación proviene directamente de la fase de control, en la que lo
logrado a la fecha y el cálculo estimativo a futuro, se comparan con los planes y
las directrices del proyecto. Se analizan las variaciones durante los trabajos de
control, para determinar sus magnitudes y sus causas (Charles C., 1981). A
continuación, puede llevarse a cabo la reprogramación para corregirlas.
Un primer enfoque para corregir variaciones puede ser pedir que desempeñe
mejor su trabajo un departamento ejecutante; y quizá se logre estos suprimiendo
malas inteligencias acerca de lo que se desea; o tal vez asegurándose de que
se tienen disponibles informes y recursos futuros. Todo ello es cuestión de
aclarar las directrices y de mejorar el desempeño de manera que pueda llevarse
a efecto el plan original.
Si hay un problema en el programa de fechas en un departamento, quizá sea
posible alargar su calendario, reprogramando el trabajo que dependa de su
producción. O bien, si el problema es presupuestal puede proveerse un

20. presupuesto adicional tomándolo de las reservas o traspasando fondos de otros
sectores menos vitales del proyecto. Con estas soluciones se mantienen los
objetivos originales del proyecto y cambian sus planes.
Si el problema es importante, quizá sea posible satisfacer todos los objetivos del
proyecto: costos, programa de fechas, y ejecución del producto final. En tal caso
es preciso volver a hacer los planes del programa para conquistar los objetivos
más importantes.
Otra razón para reprogramar proviene de las relaciones con el cliente, más bien
que de la valoración. El cliente siempre requiere que se cambie algo del proyecto
después de que se han hecho y puesto en práctica los planes. Es indispensable
definir claramente cada cambio, así como analizar su impacto en los planes del
proyecto.
Los cambios en los planes y en la dirección del proyecto deben realizarse como
notificaciones y adicciones a los planes y a la dirección existente, no por medios
diferentes. Es indispensable que los canales de comunicación y de
administración usados para los planes iniciales se usen para los cambios. Si no
se sigue este procedimiento el resultado será caótico.
Hacer frente a los cambios constantes en un proyecto en marcha constituye la
prueba más ardua del éxito del proyecto.
1.7.6. Cierre. -
Comprende el termino de contratos y el cierre administrativo, así como la
preparación del informe de termino del proyecto (Aldunate, 2005).
Estos procesos se inician secuencialmente, pero se trasladan en buena parte de
la ejecución del proyecto. Además, cada uno de ellos tiene distinto nivel de
actividad dependiendo del avance de la etapa de la ejecución.

21. Capitulo II ORGANIZACIÓN PARA LA EJECUCION DE
PROYECTOS
2.1 Estructuras de organización de proyectos
Un sistema de gestión proporciona un marco de referencia para lanzar y realizar
las actividades de los proyectos dentro de una empresa.
Un buen sistema logra un equilibrio adecuado entre las necesidades tanto de la
organización como las del proyecto, al definir la interface entre el proyecto y la
empresa en términos de autoridad, asignación de recursos y eventual integración
de los resultados del proyecto a las operaciones principales.
Según Aldunate (2005), la naturaleza temporal de los proyectos requiere la
constitución de estructuras organizacionales nuevas y por plazos definidos. El
tipo de estructura más adecuada dependerá de factores tales como la
envergadura del proyecto, su duración, la importancia de este dentro de la
organización, la flexibilidad de la estructura organizacional y la etapa del ciclo de
vida en que se encuentre el proyecto.
Las estructuras comúnmente utilizadas para organizar a las personas para
trabajar en proyectos son:
❖ Estructura de organización funcional

22. ❖ Estructura de organización por proyectos
❖ Estructura de organización matricial
❖ Estructura de organización combinada
2.1.1 Estructura de organización funcional
En la organización funcional se asignan las tareas para el desarrollo del proyecto
a las distintas áreas funcionales de la institución responsable según sea la
naturaleza de cada tarea. Por ejemplo, las adquisiciones del proyecto serán
responsabilidad del proyecto serán responsabilidad del departamento o unidad
de adquisiciones, el departamento de finanzas(contabilidad) será responsable
de los aspectos financieros y contables del proyecto, el departamento de
personal será responsable de la contratación y supervisión del equipo del
proyecto, etc. (Aldunate, 2005)
Según Gido y Clements (1999), la estructura organizacional funcional se utiliza
por lo general en empresas que venden y fabrican principalmente productos
estándar. La clave es a excelencia técnica y la competitividad en costos de los
productos de la empresa, así como la importancia de la aportación de la
aportación de la experiencia de cada uno de los componentes funcionales a los
productos de la empresa.
En el caso de los proyectos, se forma un equipo multifuncional, con miembros
que son seleccionados de las funciones secundarias correspondientes. En esta
estructura, el gerente de proyectos no tiene total autoridad sobre el equipo del
proyecto, porque en términos administrativos los miembros continúan trabajado
para sus respectivos gerentes funcionales.
Si se presentara un conflicto entre los miembros de un equipo, este normalmente
avanzaría por la jerarquía de la organización hasta encontrar solución. Una
empresa que tiene una estructura organizacional funcional puede formar equipos
de proyectos periódicamente para q trabajen en proyectos internos, o puedes
recurrir outsourcing de un proyecto o de paquetes específicos de trabajos a
recursos externos, subcontratistas o consultores.
La organización funcional clásica como se muestra en la figura2.1 es una
jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente definido. En el nivel
superior, los miembros del personal están agrupados por especialidad tales:
producción comercialización, ingeniería, contabilidad. A su vez las
especialidades pueden subdividirse en organizaciones funcionales, como la
ingeniera mecánica, la ingeniería eléctrica. Cada departamento de una
organización funcional realizara el trabajo de forma independiente de los demás
departamentos. A continuación, se presentan las ventajas y desventajas de la
organización funcional:
Ventajas:

23. ❖ Aprovechar las capacidades existentes en la institución
❖ No se duplican actividades
❖ Hay excelencia funcional
Desventajas:
❖ El aislamiento (creación de islas de trabajo)
❖ Lentitud de respuesta
❖ Falta de enfoque en el cliente
2.1.2 Estructura de organización por proyectos
En una organización orientada por proyectos, los miembros del equipo están
frecuentemente ubicados en un mismo lugar. La mayoría de los recursos de la
organización están involucradas en el trabajo del proyecto, y los directores o
gerentes del proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad. Las
organizaciones orientadas a proyectos suelen tener unidades denominadas
departamentos, pero estos grupos dependen directamente del gerente del
proyecto o proveen servicios a soporte a diversos proyectos.
Este tipo de organización se justifica en proyectos de gran envergadura y larga
duración y requieren de autonomía para su desarrollo.
Según Guido y Clements (1999), la estructura organizacional por proyecto es
utilizada por empresas que trabajan en múltiples proyectos en un momento dado
y que no elaboran productos estándar. Las personas son contratadas para que
trabajen en un proyecto específico y cada equipo se dedica exclusivamente a un
proyecto único. Cuando terminan el proyecto, los miembros del equipo pueden
ser asignados a otro proyecto si cuenta con la experiencia adecuada
Un gerente de proyectos de tiempo completo tiene plena autoridad administrativa
sobre el equipo del proyecto la organización proyecto adecuada para responder
el objetivo del proyecto y a las necesidades del cliente desde el punto de vista
de la empresa una organización por proyecto podría tener ineficiencia en costo
porque se duplican los recursos a las tareas en vario proyecto simultáneos.
Además, existen pocas oportunidades para q los miembros de diferentes
equipos compartan experiencias técnicas. A continuación, se presenta las
ventajas y desventajas de esta estructura organizativa.
Ventajas:
❖ Garantizar que el proyecto contara con todos los recursos
necesarios en forma oportuna
❖ Control de los recursos
❖ La capacidad de expuesta al cliente
Desventajas:

24. ❖ No aprovechar capacidades existentes en la institución
❖ Suelen surgir conflictos con las áreas funcionales
❖ Ineficiencia en costos
❖ Escaso nivel de transferencia de conocimiento entre proyectos
2.1.3 Estructura de organización matricial.
La organización matricial busca un compromiso entre la organización por
proyectos y la organización por funciones (Aldunate, 2005). Para ello se nombra
un jefe de proyectos quien es el encargado de velar por la coordinación de todas
las actividades requeridas para llevar a buen término la iniciativa. A el reportan
funcionarios de las distintas áreas funcionales de la institución, a quienes pueden
encomendar tarea especificas relacionadas con el proyecto (por ejemplo,
contratación de personal o llevar la contabilidad). Además, puede contar con un
grupo de profesionales contratados específicamente para el proyecto
específicamente cuando no existan en las áreas funcionales de la entidad
especialista requeridos.
Según Guido y Clements (1999), la organización matricial es un hibrido entre la
estructura organizacional funcional y la organización por proyectos. Es adecuado
para empresas que trabajen en múltiples proyectos en un momento dado para
los proyectos que varían en tamaño y complejidad. Ofrece el enfoque en el
proyecto y cliente de la estructura por proyecto a tiempo que retiene la
experiencia de la estructura funcional. Los componentes funcionales del
proyecto y del proyecto de la estructura matricial tienen ambas
responsabilidades para contribuir en forma conjunta al éxito de cada proyecto y
de la empresa. Además, la organización matricial permite una utilización efectiva
de los recursos de la empresa. El tiempo de las empresas que se comparten
entre varios proyectos generan una utilización efectiva de los recursos y minimiza
los costos globales de cada proyecto y de la empresa.
En la estructura matricial, el gerente de proyectos es el intermediario entra la
empresa y el cliente.
Las organizaciones matriciales como se muestra en la figura, 2.3 presenta una
mezcla de características de las organizaciones funcionales y de las orientadas
a proyectos. Las matriciales débiles mantienen muchas de las características de
las organizaciones funcionales y el director del proyecto es más un coordinar que
un director. De forma similar las matriciales fuertes tienen muchas de las
características de las organizaciones orientadas a proyecto; pueden tener
directores de proyectos a dedicación completa con considerable autoridad y
personal administrativo de dedicación completa. Si bien la organización matricial
equilibrada reconoce la necesidad de un director del proyecto, no confiere al
director del proyecto autoridad plena sobre el proyecto y sobre su financiación.

25. A continuación, se muestran las ventajas y desventajas que presenta la
estructura matricial.
Ventajas:
❖ La utilización eficiente de los recursos
❖ La experiencia funcional a disposición de todos los proyectos
❖ El incremento de la transferencia de conocimiento y aprendizaje
❖ La mejor comunicación y la concentración en el cliente
❖ Aprovechar la capacidad existente en la institución, reforzándola
con especialistas externos
❖ Existe una dirección y responsabilidad clara por el proyecto
Desventajas:
❖ Dobles relaciones de dependencia en que quedan algunos
funcionarios de las áreas funcionales (estrecha coordinación entre
el jefe del proyecto, y los jefes de las áreas funcionales al fin de
evitar sobrecarga del trabajo a algunos funcionarios o permitir a
otros utilizar la doble dependencia como disculpa para trabajar
menos)
❖ Necesidad de un equilibrio de poder
2.1.4 Estructura de organización combinada
La mayoría de las organizaciones modernas presentan todas estas estructuras
a diferentes niveles como se muestra en la figura 2.6 (organización combinada).
Por ejemplo, hasta una organización fundamentalmente funcional puede crear
un equipo de proyecto especial para gestionar un proyecto crítico. Este equipo
puede tener muchas de las características de un equipo del proyecto dentro de
una organización orientada a proyectos. El equipo puede incluir personal de
diferentes departamentos funcionales con dedicación completa, puede
desarrollar su propio conjunto de procedimientos operativos y puede operar fuera
de la estructura estándar y formalizada de informe.
2.2 El gerente de proyectos
Para la realización de un proyecto es preciso elaborar un diseño administrativo
a la cabeza del gerente de proyectos. La función del gerente de proyecto será la
dirección de la ejecución, buscando obtener un producto final o nueva capacidad
instalada con base a las especificaciones previamente establecidas, cumpliendo
con las limitaciones presupuestales y con la programación acordada (Miranda,
2004)
Para cumplir con los objetivos que se le deberá dotar de completa autonomía y
autoridad del proyecto, y será desde luego el responsable directo de la
realización del mismo, incluyendo los aspectos de ingeniería, contratos,

26. compras, construcción y puesta en marcha de la planta o de la nueva
organización. El gerente del proyecto tiene una gran responsabilidad en el
contexto general de la ejecución del proyecto, por consiguiente, menos tiempo
para dedicar cada aspecto en particular. Teniendo en cuenta el alto número de
factores implicados, llegamos a la conclusión de que la manera más conveniente
de ejecutarlos es a través de una adecuada delegación de funciones, pero
manteniendo siempre el control genera. La misión entonces de un gerente es
instaurar un plan maestro que complete los requerimientos de diseño dentro de
un mínimo de costo y de tiempo, mediante una efectiva programación.
A criterio de Guido Clements (1999) es responsabilidad del gerente de proyecto
asegurarse de que el cliente quede satisfecho, de que el alcance del trabajo esté
terminado con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo. El gerente tiene la
responsabilidad principal de proporcionar liderazgo en la planeación,
organización y control del esfuerzo del trabajo para lograr el objetivo del
proyecto.
Por otro lado Mejia (2011) menciona el gerente de proyectos se relaciona con
las actividades administrativas de planificación, organización, dirección y control
de los recursos a su cargo (personal, presupuesto equipo y materiales) para
satisfacer los requerimientos técnicos, de costo y de tiempo que permitan
finalizar con éxito el o los proyectos bajo su responsabilidad, según se haya
presupuestado.
2.2.1 Responsabilidad del gerente de proyectos
Según Gido y Clements (1999). Las responsabilidades de un gerente de
proyectos son:
❖ En términos de planeación, el gerente tiene que definir con claridad el
objetivo del proyecto y llegar a un acuerdo con el cliente sobre este tipo
de objetivo.
❖ En términos de organización el gerente tiene que asegurar los recursos
adecuados para para realizar el trabajo.
❖ En términos de control el gerente necesita seguir el avanza real y
compararlo con el planeado.
A criterio de Mejia (2011), las responsabilidades de un gerente de un proyecto
son:
❖ Planificador tanto del proyecto como de los recursos a su cargo
❖ Integrador de los esfuerzos de las distinta áreas de una empresa que
participan en el proyecto
❖ Comunicador para mantener el interés por el proyecto y la oportuna
acción de las diferentes áreas de la empresa.

27. ❖ Administración de recursos físicos, fisiológicos, humanos y financieros
pertenecientes al proyecto.
❖ Mentor/ coach para capacitar, estimular, supervisar, motivar y corregir a
los integrantes de su equipo del proyecto.
2.2.2 Funciones del gerente de proyectos
Las del gerente de proyectos son:
❖ Definir los objetivos del proyecto: que sean claros y alcanzables según las
capacidades de la empresa.
❖ Alinear el proyecto con la estrategia empresarial/ institucional
❖ Manejar los recursos físicos, físicos, financieros, humanos y asignación a
las tareas.
❖ Administrar los costos y presupuestos
❖ Administrar la calidad del proyecto según los estándares de desempeño
definidos
❖ Vigilar que las tres restricciones (calidad, costo y tiempo) a que se
enfrentan todos los proyectos se gestiones adecuadamente.
❖ Gestionar los pasos para lograr terminar el proyecto a tiempo.
❖ Participar en la integración del equipo del proyecto: definir los perfiles con
las competencias requeridas.
❖ Garantizar que el personal del proyecto reciba toda la información
necesaria.
❖ Analizar y manejar los riesgos.
❖ Administrar el recurso humano.
❖ Manejar las comunicaciones
❖ Informar a todos los actores del proyecto sobre los avances o retrasos
❖ Orientar y/o delegar a su equipo, ejerciendo la supervisión necesaria.
❖ Negociar con proveedores externos para asegurarse de todos los
materiales necesarios para un proyecto estén en el momento adecuado
❖ Manejar las herramientas, los métodos, las métricas y los cronogramas
maestros del proyecto
❖ Hacer seguimiento y control oportuno.
❖ Administrar los problemas y los cambios que el proyecto exija sobre la
marcha.
2.2.3 habilidades del gerente de proyectos
El gerente de proyecto es un ingrediente clave en el éxito de un proyecto y
necesita contar con un conjunto de habilidades que ayudaran al éxito del equipo.
❖ Capacidad de liderazgo el gerente debe ser un líder que inspire a las
personas asignadas al proyecto a trabajar como u equipo para poner en
practica con éxito el plan y alcanzar el objetivo del proyecto

28. ❖ Capacidad para desarrollar a las personas tiene que estar
comprendido con la capacitación y el desarrollo de las personas que
trabajan en el proyecto.
❖ Habilidades de comunicación ser un comunicador efectivo que
interactúe periódicamente con el equipo, así como cualquier
subcontratista, con el cliente y con la alta dirección de su compañía
❖ Habilidades interpersonales un gerente debe tener buenas habilidades
interpersonales. Es importante que el gerente del proyecto desarrolle una
relación con cada una de las personas en el equipo y utilice con
efectividad sus habilidades interpersonales para influir sobre el
pensamiento y las acciones de otros.
❖ Capacidad para manejar el estrés, un gerente efectivo puede manejar
el estrés si tiene el sentido del humor
❖ Habilidades para la solución de problemas un gerente es un buen
solucionador de problemas. Aunque es fácil identificar los conflictos que
resolverlos, su buena solución se inicia con la identificación anticipa de un
problema o posible problema
❖ Habilidades para administrar el tiempo, los buenos gerentes de
proyectos también administran bien su tiempo
2.2.4 Delegación
Los gerentes de proyectos tienen que ser buenos para delegar. Esta
característica incluye dar autoridad al equipo para lograr el objetivo del proyecto
y dar autoridad a cada miembro de el para que logre los resultados esperados
de su área de responsabilidad. Es el acto de permitir que las personas lleven a
cabo con éxito las tareas asignadas.
2.2.5 Administración del cambio
Otro componente importante más del trabajo del gerente de proyectos es
administrar y controlar los cambios, con el fin de minimizar cualquier repercusión
negativa sobre el buen logro del objetivo del proyecto. Para logar con el éxito el
gerente de proyecto debe establecer, al inicio del proyecto procedimientos con
relación a como se documentaran y autorizaran los cambios.
2.3 Formación y manejo del equipo de proyecto
La formación y administración del equipo del proyecto es otro aspecto “no
ingenieril” de gran importancia para el éxito de cualquier proyecto. Todas las
tareas y actividades son realizadas o están bajo la responsabilidad de seres
humanos, por lo que los resultados obtenidos dependerán significativamente de
cuan bien realicen su trabajo.
Para una persona realice bien su trabajo debe tener los conocimientos
apropiados y debe estar motivada como para entregar dichos conocimientos y

29. su esfuerzo personal en bien del equipo y del proyecto. El gerente de un proyecto
debe ser capaz no solo de seleccionar buenos profesionales y técnicos sino
también debe liderar y motivar adecuadamente al equipo.
Es conveniente que los equipos de trabajo estén formados por profesionales y
técnicos con especialidades y adecuadas a la tipología de proyecto a realizar.
Así, si se trata de una obra física el equipo debería incluir un especialista en
construcción (arquitecto, constructor, ingeniero). En cambio si se trata de un
programa de atención de salud debería incorporarse al equipo un profesional del
área (medico, enfermera, nutricionista).
La conformación y tamaño del equipo dependerá también de la estructura
organizacional elegida. Así por ejemplo, una estructura organizacional por
proyecto requerirá un equipo mayor que una estructura por funciones.
Con base a la estructura organizacional elegida, deberá prepararse un programa
de contratación de personal. Este deberá señalar el numero y el tipo de técnicos
o profesionales requeridos, porque periodo deberán ser contratados, que nivel
de especialización deberán tener y que funciones cumplirán. Los proyectos
tienen plazos fijos de ejecución, por lo que el equipo que se forme para sus
administración se disolverá tan pronto termine el periodo de ejecución.
Según Guido y Clements (1999) un equipo es un grado de personas que
trabajan independientemente para lograr una meta en común. El trabajo en
equipo es el esfuerzo cooperativo de los miembros de un equipo para lograr esa
meta en común. La efectividad o la carencia del equipo del proyecto pueden
hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso del mismo.
2.3.1 desarrollo del equipo de proyectos
Los equipos de proyectos evolucionan a través de varias etapas de desarrollo.
Este grupo de personas tienen que convertirse en un equipo efectivo para lograr
con éxito el objetivo del proyecto.
2.3.1.1 etapas del desarrollo y crecimiento del equipo
Las etapas del desarrollo del equipo son cuatro:
Primera etapa: FORMACION
Segunda etapa: TORMENTAS
Tercera etapa: ADAPTACION
Cuarta etapa: DESEMPEÑO
❖ Formación

30. La formación, etapa inicial del proceso de desarrollo del equipo, incluye la
transición de personas individual a miembro del equipo. En esta etapa las
personas comienzan a conocerse.
❖ Tormentas
Durante la etapa de tormentas surge el conflicto y aumenta la tensión. En esta
etapa la motivación y la moral son bajas. Los miembros quizá incluso se resistan
a la formación del equipo. Sin embargo, después de pasar con dificultad por la
etapa de tormentas el equipo pasa a la etapa de adaptación de desarrollo.
❖ Adaptación
Las relaciones entre los miembros del equipo, y entre el equipo y el gerente del
proyecto, se han estabilizado y en su mayor parte se han resuelto los conflictos
interpersonales.
❖ Desempeño
La cuarta y última etapa del desarrollo y crecimiento del equipo es la etapa del
desempeño. El equipo está altamente comprometido y deseoso de logara el
objetivo del proyecto. Los miembros tienen una sensación de unidad.
2.3.2 el equipo efectivo de proyectos
Según Gido y Clements (1999), aunque los planes y las técnicas de
administración del proyecto son necesarias, la clave para su éxito son las
personas, el gerente y el equipo de proyecto, es decir, requiere de un equipo de
proyectos efectivos. Entre las características relacionadas con estos equipos se
incluyen:
❖ La clara comprensión del objetivo del proyecto
❖ Claras expectativas del papel y las responsabilidades de cada persona
❖ Una orientación hacia resultados
❖ Un alto grado de cooperación y colaboración
❖ Un alto nivel de confianza
2.3.3 Barreras a la efectividad del equipo
Aunque cada equipo de proyectos tiene el potencial de ser altamente efectivo
con frecuencia existen barreras que obstaculizan el logro del nivel de efectividad
entre las cuales podemos citar:
❖ Metas no claras
❖ Definición no clara de los papeles y las responsabilidades
❖ Carencia de estructura del proyecto
❖ Carencia de compromiso

31. ❖ Comunicación deficiente
❖ Liderazgo deficiente
❖ Rotación de los miembros del equipo de proyectos
❖ Comportamiento disfuncional
La creación del equipo el desarrollo de un grupo de personas para lograr el
objetivo del proyecto es un proceso continuo, es responsabilidad tanto del
gerente como equipo del proyecto. La socialización entre los integrantes del
equipo apoya la creación del equipo. Para facilitar la socialización que requiera
que los miembros del equipo estén físicamente ubicados en un área de oficinas
por la duración del proyecto y que puedan participar en actividades sociales.
2.3.4 Conflicto en los proyectos
En los proyectos el conflicto es inevitable. Puede seguir de diversas situaciones,
involucrando a miembros del equipo del proyecto, al gerente del proyecto e
incluso al cliente. Entre las fuentes de posibles conflictos en los proyectos se
incluyen diferencias de opinión sobre cómo se debe hacer el trabajo, cuanto
trabajo se debe hacer, con que nivel de calidad se debe hacer, a quienes se debe
asignar para trabajaren determinadas tareas, el orden en que se debe hacer,
cuanto debe durar y cuanto debe costar. También puede surgir conflictos debido
a prejuicios o diferencias en los valores o actitudes de las personas Gido y
Clements (1999)
El gerente de proyectos no es el único que tiene que manejar y solucionar el
conflicto; el conflicto entre los miembros del equipo deben manejarlo las
personas involucradas. Si se maneja en forma apropiada puede ser benéfico
porque ocasiona que los problemas surjan a la luz y se resuelvan.
2.3.5 Solución de problemas
Es inusual que un equipo termine un proyecto sin encontrar algunos problemas
en el camino. Un buen enfoque de nueve pasos para resolver problemas es:
1. Desarrollar una exposición del problema
2. Identificar las posibles causas del problema
3. Recopilar información y verificar las causas más probables
4. Identificar las posibles soluciones
5. Evaluar las soluciones alternativas
6. Determinar la mejor solución
7. Revisar el plan del proyecto
8. Poner en práctica la solución
9. Determinar si se ha resuelto el problema
2.3.6 Administración del tiempo

32. Según Guido y Clements la buena administración del tiempo es esencial para el
equipo de proyectos de alto desempeño. Para administrar su tiempo con
efectividad los miembros del equipo deben identificar metas semanales preparar
una lista de cosas por hacer cada día, centrarse en cumplir las cosas por hacer
diarias, controlar las interrupciones, aprender a decir no a actividades que no los
acercaran más a sus metas. Hacer uso efectivo del tiempo de espera, manejar
el papeleo solo una vez y recompensare a si mismos para lograr sus metas.
2.4 negociación
Según Aldunate (2005), un gerente de proyectos debe interactuar
constantemente con múltiples factores relacionados. Esta interacción se
traduces en un proceso de negociación. Ello ocurre cuando alcanzar las metas
del equipo dl proyecto depende de la cooperación de otras personas, cuyas
metas no son coincidentes con las propias. Por ejemplo, el gerente del proyecto
debe negociar con los proveedores buscando obtener los productos que requiere
al menor costo posible. El proveedor, en cambio, intentara maximizar sus
utilidades.
Las negociaciones son procesos a través de los cuales dos a mas partes tratan
de reducir o terminar un conflicto de interés entre ellas. En la negociación cada
parte involucrada busca y tiene la oportunidad de mejorar su situación actual
La negociación no es la única forma de resolver conflictos. Existen también la
conciliación, la mediación, el arbitraje y,, por cierto, los pleitos judiciales, medios
que se diferencian de la negociación por la ocurrencia de un tercero que lleva a
las partes a ponerse de acuerdo.
Un buen gerente de proyecto debe tener habilidades en le campo de la
negociación, a fin de alcanzar acuerdos con los otros involucrados en el proyecto
o programa que garanticen el logro de los objetivos, evitando tener que recurrir
mecanismos más lentos y costosos.
Una negociación será exitosa cuando las partes llegan a suscribir un
compromiso. Dado que una negociación no implica el uso de la fuerza, amabas
deben comunicarse, persuadir y hacer concesiones para alcanzar un acuerdo.
Es claro pues que para que existas una verdadera negociación debe existir una
correlación de fuerzas más o menos pareja entre los participantes.
2.4.1 Etapas del proceso de negociación
Muchas negociaciones no siguen un plan de acción, sino en forma más o menos
espontanea. Sin embargo, cuando se trata de negociaciones formales es
importante tener una agenda para su desarrollo y prepararse adecuadamente.
En cualquier proceso de negociación, según Aldunate (2005)) se distinguen las
siguientes etapas:

33. ❖ Preparación
❖ Conducción
❖ Firma de compromiso
❖ Implementación
❖ Renegociación
2.4.1.1 Preparación
La preparación comprende la realización de un análisis de concesiones que
estamos dispuestos a realizar y la definición de la estrategia a seguir
2.4.1.2 Conducción
En la conducción del negociación se despliega la estrategia seleccionada. Aquí
es posible distinguir tres fases
Fase de discusión: en esta cada parte establece su posición y escucha la de la
otra parte.
Fase de disposición: una parte o ambas conociendo la posición de la otra,
proponen una alternativa de acuerdo.
Fase de negociación: en esta se discuten la o las propuestas de las partes y se
busca llegar a un acuerdo.
2.4.1.3 Firma de compromiso
Los acuerdos alcanzados deben quedar siempre por escrito, firmados por los
participantes en la negociación y con copias para todas las partes involucradas,
la redacción debe ser clara, sin ambigüedades o puntos no tratados que pueden
dar origen a futuros conflictos.
2.4.1.4 Implementación
De nada sirve un acuerdo si no se cumple.es conveniente que en el mismo
acuerdos se establezcan claramente los pasos para su cumplimiento y como
este se verificara.
2.4.1.5 Renegociación
En ciertos casos será necesario ajustar el compromiso a nuevas condiciones,
por lo que se realizara una renegociación, es recomendable que al alcanzar un
acuerdo las partes dejen establecidos procedimientos para la eventualidad de
tener que renegociar, especialmente cuando ambas partes están de acuerdo en
que lo importante es mantener la relación.
2.4.2 El poder de negociación

34. Según Aldunate (2005), no siempre las partes llegaran a una negociación en
igualdad de condiciones, pudiendo una de ellas estar en mejor posición que la
otra, es decir, tener un mayor poder de negociación. Los aspectos y cualidades
del poder de negociación incluyen:
• Es relativo entre las partes,, no es absoluto depende de con quien este
negociando. Por ejemplo, un gobierno regional puede estar en desventaja
al negociar con el gobierno nacional, pero tener mayor poder negociador
al tratar con un municipio
• Puede cambiar con el tiempo, depende de muchos factores que pueden
variar durante el transcurso de la negociación. Por ejemplo, en una
negociación entre un proveedor y un demandante, mientras negocian
pueden entrar o salir otros proveedores del mercado, cambiar los precios
de mercado, variar la disponibilidad del financiamiento del demandante,
etc.
• Siempre es limitado, siempre estará limitado por las opciones que tenga
la otra parte, la cual puede decidir romper las negociaciones si ve que
estas no le conducen a un resultado mejor que el que obtendría sin
negociar (su MAAN).
• Puede ser real o aparente, el poder efectivo de una de ellas depende no
solo de sus poder real, que el poder que la otra parte percibe que tiene
• Su ejercicio tiene beneficio y costos, una buena negociación debe
obtener un buen resultado, pero también debe preservar una buena
relación entre las partes. Por ello, cuando una de las parte se encuentra
en una mejor posición negociadora y abusa de este poder , puede que
obtenga un mejor resultado, pero al costo de dañar la relación con la otra
parte
• Se relaciona con la habilidad castigar o beneficiar ,, si una de las
partes en una negociación percibe que la otra puede beneficiarla o
perjudicarla en aspectos no relacionados con la negociación, estará en
una posición más débil.
• Es reforzado por apoyo legal, conocimiento personal, habilidad
recursos y trabajo duro,, un equipo negociador conocedor del tema a
tratar y bien preparado, con integrantes hábiles y con un buen respalda
técnico-legal, estará siempre en mejor posición que uno sin estas
características.
• Es incrementado por la habilidad de soportar incertidumbre. Aquella
parte que tiene capacidad para soportar la tensión, asociada a la
incertidumbre acerca del resultado de la negociación estar sin duda una
mejor posición que aquella que quiere llegar pronto a un acuerdo.
• Es reforzado por una negociación amistosa.. cuando los participantes
en una relación s perciben como colaboradores que buscan un buen
negocio para ambos, el poder de convencimiento mutuo será mayor que
si se perciben como rivales. En este último caso cada uno defenderá su

35. posición tratando de imponérsela al otro, con lo cual se cerrara el camino
de explorar nuevas opciones convenientes para ambos
• Depende del MANN (Mejor alternativa a un Acuerdo
Negociado)depende de cuál es su mejor alternativa se estará en mejor
posicionando no hay alternativa
2.4.3 principio básicos de una negociación
A criterio de Aldunate (2005) ayudan a que en un proceso de negociación se
alcancen eficientemente acuerdos satisfactorios para las partes involucradas
estos son:
❖ No negocie con base en las posiciones
❖ Separe a las personas del problema
❖ Concéntrense en los interese, no en las personas
❖ Sea creativo para generar opciones “ganar-ganar”
❖ Busque acuerdos basados en criterios objetivos
El primer principio, no negociar con base en posiciones,, busca allegar al
proceso de negociación un mayor grado de flexibilidad y evitar en lo posible
situaciones del tipo ”ganar-perder”.
Cuando dos partes llegan a una negociación, cada una ha estudiado lo que
busca obtener. Con ello adopta una posición. La cual tratara de defender durante
la negociación. Mas, al actuar así entran a tallar factores que puede dificultar
alcanzar un acuerdo. Cada uno tratara de llevar al otro a s su posición y si no lo
consigue se sentirá perdedor. Por ello las posiciones tienden a ser inflexibles.
El segundo principio básico, separar a las personas del problema,, ayuda a
mantener un ambiente más grato durante el proceso de negociación y contribuye
a fortalecer la relación entre las partes. Los negociadores no son maquinas, sino
personas con emociones, sentimientos, prejuicios, intereses, “mañas” y
autoestima. A través de la negociación buscan mejorar la posición actual de su
empresa u organización, pero también están interesados en mantener una
buena relación y en trabajar en un ambiente agradable.
Los participantes tenderán a adoptar actitudes agresivas o defensivas,
refugiándose en posiciones duras. Si en cambio se consideres a la contraparte
como una persona y, por muy contrarios que sean los intereses, hay
preocupación por generar y mantener una buena relación personal, será más
grato l proceso y habrá una mayor probabilidad de alcanzar un acuerdo.
El tercer principio, centrarse en intereses no en posiciones, permite a las
partes explorar alternativas de solución que eviten enfrentamiento y el
estancamiento de las negociaciones. Las posiciones que las partes tienen en
una negociación son consecuencia de sus intereses. Cada parte define su
posición de modo que esta satisfaga sus intereses.

36. Por ejemplo, un gerente de proyecto al negociar con un proveedor de maquinaria
podría plantarle que desea cierto modelo de retroexcavadora por “n” días y aun
costo de “y”. Con ello fija su posición y cierra la puerta a otras alternativas de
acuerdo. Lo más probable es que la negociación sea “dura” y se centre en el
precio y plazo del arriendo. En cambio, distinta será la situación si el gerente de
proyecto plantea su interés en contar con maquinaria para remover un cierto
volumen de material, en un plazo igual o inferior a “n” días y al menor costo
posible. En esas circunstancias el proveedor podría ofrecer distintas alternativas
de maquinaria, la opción de camiones para el transporte de excedentes, apoyo
de personal y tal vez incluso un lugar de disposición final para el material. El
proveedor pasa a ser así un colaborador que ayuda al gerente a buscar una
buena solución al problema.
El cuarto principio, inventar soluciones “ganar-ganar” ,, trata de buscar
alternativas de acuerdo que hagan que ambas partes sientan que sus intereses
han sido satisfechos. Por ello, el conocer todos los interese de las partes facilita
encontrar soluciones del tipo ganar-ganar, ya que pueden ocurrir que el mayor
interés de cada uno. Por ejemplo un gerente de proyecto podría estar
negociando con un profesional su participación en el equipo y existir desacuerdo
respecto al salario. Al explicitar ambas partes de sus intereses, al profesional
señal que le interesa poder estar con sus hijos cuando regresa a media tarde del
colegio. El gerente, por su parte, expresa su interés en poder contar con el apoyo
de la profesional a cualquier hora en caso de emergencias. De esta explicitación
de intereses podría seguir, por ejemplo, una alternativa de acuerdo basada en
media jornada fija por un monto inferior al ofrecido inicialmente por el gerente,
más la disponibilidad de la profesional a presentarse al ser llamada n situaciones
de emergencia, con un pago por horas adicionales en tales casos.
Si es posible explicitar honestamente los intereses de las partes al comenzar la
negociación, posiblemente sería posible idear varias y distinta alternativas de
acuerdo. Ello nos solo aumenta la posibilidad de encontrar una alternativa de
acuerdo. Ello no solo aumenta la posibilidad de encontrar una alternativa que
satisfaga ambas partes, sino que también puede conducir a resultados mejores
a los esperados por cada uno antes de iniciar el proceso de negociación.
El quinto principio, buscar un acuerdo basado en criterios objetivos, busca
identificar y acordar ciertos criterios con base en los cuales se pueda llegar a un
acuerdo. Por ejemplo, en vez de discutir respecto al salario beneficios que se
ofrecerá al jefe de proyecto. La discusión puede centrarse en determinar con
base a que estándares o en comparación con que otros cargos y ocupaciones
se fijara el paquete de compensaciones.
Este enfoque hace más eficiente el proceso de negociación, pues suele
ser más fácil alcanzar acuerdos respecto a los criterios que cerrar un acuerdo

37. respecto a lo negociado. Pero una vez definidos los criterios, será más sencillo
que las partes alcances un acuerdo mutuamente satisfactorio.
2.5 comunicación y documentación del proyecto
La Gestión de las comunicaciones del proyecto incluye los procesos requeridos
para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el
almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del
proyecto sean adecuados y oportunos. Los gerentes del proyecto pasan la mayor
parte del tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados
en el proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles de la organización)
como externos a la misma. Una comunicación eficaz crea un puente entre los
diferentes intereses involucrados en un proyecto, conectando diferentes
entornos culturales y organizaciones, diferentes niveles de experiencia, y
perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado del proyecto.
La gestión de las comunicaciones incluye los procesos necesarios para
asegurar que el proyecto genere, recolecte, distribuya, almacene y disponga de
información en tiempo y forma. La gestión de las comunicaciones es el vínculo
critico entre las personas, las ideas y las información necesaria para el éxito del
proyecto. Cada una de las personas involucradas en el proyecto debe estar en
condiciones de enviar y recibir información de manera eficiente. Además deben
comprender de que modo su estilo de comunicación afecta al proyecto y al resto
de los involucrados.
2.5.1 Comunicación personal
Según Gido y Clementes (1999), la comunicación personal afectiva y frecuente
es crucial para mantener en movimiento el proyecto. Identificar posibles
problemas, solicitar sugerencias para mejorar el desempeño del proyecto
conocer por anticipado si el cliente están satisfecho y evitar sorpresas. La
comunicación personal es:
❖ Comunicación oral
❖ Comunicación escrita
2.5.1.1 Comunicación oral
Puede ser cara a cara o por vía telefónica. La información se puede transmitir en
una forma exacta y oportuna mediante la comunicación oral. Este tipo de
comunicación proporciona un foro para discusión, aclaración, comprensión y
retroalimentación inmediata.
Asimismo, el lenguaje corporal, las costumbres y el tono de voz son elementos
importantes que reflejan la diversidad cultural. La comunicación oral debe ser
directa, sin ambigüedades, libre de jergas técnicas y no ofensiva. El solicitar o
proporcionar retroalimentación aumenta la comprensión.

38. 2.5.1.2 Comunicación escrita
Se lleva a cabo mediante memorándums internos o cartas externas. Estos
medios se pueden utilizar para comunicarse con efectividad con un gran grupo
de personas, pero no se debe usar para asuntos de poca importancia. La
comunicación escrita debe ser clara y concisa y se debe usar sobre todo para
informar, confirmar y solicitar.
2.5.2 Escucha Efectiva
El escuchar es una parte importante de hacer efectiva la comunicación. El no
escuchar puede ocasionar una ruptura en este proceso. Entre las barreras
comunes a la escucha efectiva se influyen: fingir escuchar, distracciones,
prejuicios y estrechez de mente, impaciencia y llegara a conclusiones
precipitadas (Gido & Clements, 1999)
Las habilidades de escuchar se pueden mejorar: centrando la atención en la
persona que habla, realizando una escucha activa, haciendo preguntas y no
interrumpiendo.
2.5.3 Reuniones
Una reunión puede ser un vehículo para fomentar la creación del equipo y
reforzar las expectativas, papeles y el compromiso con el objetivo del proyecto
de los miembros del equipo. Las reuniones del proyecto son otro foro para la
comunicación del proyecto. Según Gido y Clements (1999), los tres tipos más
comunes de reuniones para el proyecto son:
❖ Reuniones para revisión de la situación
❖ Reuniones para solucionar problemas
❖ Reuniones para revisión del diseño técnico
2.2.3.1 Reuniones para la revisión de la situación
La reunión para la revisión de la situación es para informar, identificar problemas
e identificar partidas de acción. Con frecuencia las partidas que se abarcan en
ese tipo de reuniones incluyen los logros desde la última reunión; la situación del
costo, el programa y el alcance del trabajo tendencias pronósticos y variaciones;
acciones correctivas; oportunidades de mejoría y asignación de partidas de
acción.
2.5.3.2 Reuniones para solucionar problemas
Las reuniones para la solución de problemas se convocan cuando surgen
problemas o posibles contratiempos.

39. Se deben usar para elaborar una exposición del problema, identificar causas
probables, recopilar información, identificar y evaluar soluciones posibles,
determinar la mejor solución, revisar el plan, poner en práctica la solución y
evaluarla.
2.5.3.3 Reuniones para revisión del diseño técnico
Las reuniones para la revisión del diseño técnico son para proyectos que
incluyen una fase de diseño. Con frecuencia incluyen una junta preliminar de
revisión en la que el cliente examina documentos terminados y detallados del
diseño. Estas reuniones son un mecanismo para obtener la aprobación del
cliente antes de seguir adelante con el resto del esfuerzo del proyecto.
2.5.4 Reuniones efectivas
Según Gido y Clements (1999) antes, durante y después de una reunión la
persona que convoca o dirige la reunión puede llevar a cabo varios pasos para
asegurar que esta sea efectiva.
Antes de la reunión
Antes de cualquier reunión se debe determinar el propósito de la misma,
las personas que deben participar, preparar y distribuir una agenda,
preparar materiales y hacer los arreglos con relación al salón.
Durante la reunión
La reunión real debe iniciarse a tiempo: se deben tomar notas y revisar la
agenda. El líder debe facilitar la reunión, no dominarla.
Después de la reunión
Después de la junta se deben publicar y distribuir las partidas de decisión
y acción.
2.5.5 Presentaciones
Con frecuencia se pide a los gerentes del proyecto y los miembros del equipo
que den una presentación formal.
2.5.5.1 Preparación para la presentación
Es importante determinar el propósito de la misma, conocer cuál va ser la
audiencia a la que se dirigirá, hacer un bosquejo, preparar notas y ayudas
visuales, hacer copias de los materiales que se entregaran y practicar.
2.5.5.2 Realización de la presentación
Se debe comenzar diciéndole a la audiencia lo que se le va decir, después
decírselo y finalmente resumir la presentación diciéndole lo que se les dijo. La

40. presentación debe ser clara, sencilla e interesante y debe concluir dentro del
tiempo asignado.
2.5.6 Informes
Con frecuencia durante un proyecto se requieren informes por escrito. Los dos
tipos más comunes de informes del proyecto son:
• Informes de avance
• Informe final
2.5.6.1 Informes de avance
Un informe de avance no es un informe de actividades. No confunda la
actividad o la diligencia con el avance y el logro. El cliente está interesado en
los avances que se han hecho hacia el logro del objetivo del proyecto. Entre
los asuntos que se pueden incluir en un informe de avance se incluyen los
siguientes:
• Logros desde el informe anterior
• Situación actual del desempeño del proyecto
• El avance hacia la solución de problemas identificativos previamente.
• Los problemas potenciales que se han identificado desde el informe
anterior.
• Las acciones correctivas y planeadas
• Metas que se deben lograr durante el siguiente periodo de
presentación de informes.
2.5.6.2 Informe final
El informe final proporciona un resumen del proyecto. No es una acumulación de
informes de los informes de avances, ni tampoco una historia paso a paso de lo
que ocurrió durante el proyecto. El informe final puede incluir lo siguiente:
❖ La necesidad original del cliente.
❖ El objetivo original del proyecto.
❖ Los requisitos originales del cliente.
❖ Los beneficios reales para el cliente resultantes del proyecto, en contraste
con los previstos.
❖ Grado hasta que se cumplió el objetivo original del proyecto.
❖ Una breve descripción futura.
❖ Una lista de las partidas a entregar.
❖ Información de pruebas.
2.5.7 Preparación de informes útiles

41. Todos los informes deben ser claros, concisos y escritos en la misma forma en
que hablaría. Deben ser redactados para atender lo que es de interés para los
lectores, no para quien los prepara.
2.5.8 Documentación del proyecto y control de los cambios
Durante un proyecto se pueden crear muchos tipos de documentos, como
manuales o dibujos. Quizá sea necesario revisarlos como resultado de cambios
hechos por el cliente o el equipo del proyecto. Al principio del proyecto se debe
llegar a un acuerdo con relación a como se documentaran y autorizaran los
cambios.
2.5.9 Plan de comunicación del proyecto
Según Gray & Larson (2009), una vez que se hayan definido con claridad
los proyecto, es vital hacer una labor de seguimiento con un plan interno de
comunicaciones. La comunicación deficiente es la principal causa del fracaso en
los proyectos. Para mitigar los problemas en el proyecto y para asegurar que los
clientes, los miembros del equipo y otros interesados tengan la información
necesaria para desempeñar sus trabajos.
El plan plantea un diagrama de flujo de información entre los participantes
y se convierte en parte integral del plan general del proyecto. El objetivo de un
plan de comunicaciones para el proyecto es expresar que, quien, como y cuando
se transmitirá la información a los interesados del proyecto de tal manera que
sea posible rastrear los programas, problemas y acciones.
Si el proyecto cuenta con financiamiento externo (BID, BM, GTZ, etc.) será
necesario prepara, informes de avance físico-financiero. El no cumplir con estos
llevara irremediablemente a la paralización de los desembolsos y por ende del
proyecto.
Según Aldunate (2005), los planes de comunicación atiendes a las
siguientes preguntas fundamentales:
❖ ¿Quién requerirá información sobre el proyecto?
❖ ¿Qué información?
❖ ¿Con que frecuencia?
❖ ¿Cómo se recolectar esta información?
❖ ¿Cómo se distribuirá?
No solo requerirán información sobre el avance del proyecto las
instituciones directamente responsables pueden existir una larga lista de otras
entidades que soliciten información en forma regular o esporádica.
Para determinar quién requerirá información sobre el proyecto un
instrumento útil es el análisis de involucrados.

42. Una vez identificados los usuarios de información del proyecto, es
necesario definir que información requiera cada uno y si la requerirá en forma
regular, esporádica o eventual. Aquella entidades directamente involucradas en
la ejecución (financieras, ejecutar, dueña) requerirán información detallada en
forma regular.
La entidades indirectamente involucradas, afectadas o beneficiadas,
requerirán información menos detallada y en forma esporádica (por ejemplo, el
municipio si no está directamente involucrado). Podrán requerir información
general sobre el proyecto otras entidades o grupos. Por ejemplo, la OTB de
vecinos del sector, la prensa, alguna autoridad política, etc.
La gerencia del proyecto debe poder satisfacer los requerimientos de
información en forma veraz, confiable y oportuna, ya que la falta de información
para algún involucrado puede generar malos entendidos y roces que afecten el
desarrollo del proyecto. Para ello es necesario contar con mecanismos de
recolección, almacenamiento y distribución de la información.
La información sobre avance el avance del proyecto no provendrá del
equipo de ejecución, también de actores involucrados, como la empresa
contratista, la inspección de obras, la entidad financiera y los beneficiarios
Cuando se trate de contratista (empresa ejecutara, inspección) deber
incluirse en los respectivos contratos cláusulas que especifiquen que información
deberá proporcionar a la gerencia del proyecto, porque medio, con que
oportunidad y con que frecuencia.
Cuando se trate de involucrados tales como beneficiarios, OTBs y el
municipio, la gerencia del proyecto deberá crear mecanismos ad-hoc de
recolección de información.
Los medios utilizados para la recolección de la información, estos deberán
ser adecuadas a las capacidades y nivel cultural de quienes deben utilizarlos.
Por ejemplo, no deberían utilizarse encuestas escritas en una zona de alto
analfabetismo o solicitar en una zona sin conexión a internet que los reportes se
envíen por e-mail. El medio seleccionado deber ser apropiado al tipo de
información a enviar. Así, información contable debería enviarse de preferencia
electrónicamente o en medio magnético y si no por escrito (memorando o fax),
pero nunca en forma oral.
La información recopilada durante el desarrollo del proyecto deber ser
almacenada para su procesamiento y análisis y para referencia posterior (por
ejemplo, para la preparación del informe de termino de proyecto). Dicho
almacenamiento puede ser en forma de documentos, en medio magnético, o una
combinación, preferencia en un lugar diferente a las oficinas del equipo del
proyecto.