Gestión estratégica del clima laboral

Gestión estratégica
del clima laboral
María Jesús Bordas Martínez

Gestión estratégica del clima laboral
MARÍA JESÚS BORDAS MARTÍNEZ
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CLIMA LABORAL
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ISBN electrónico: 978-84-362-7080-8
Edición digital: marzo de 2016

ÍNDICE
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO 2. CLIMA LABORAL: CONCEPTOS
2.1. Evolución de los conceptos de trabajo, trabajador y
organización. Un enfoque multidisciplinar
2.1.1. Corriente tradicional
2.1.2. Corriente sociológica
2.1.3. Corriente humanista
2.1.4. Perspectivas contingente y sistémica
2.1.5. Perspectiva estratégica
2.2. Concepto de clima laboral
2.2.1. Antecedentes teóricos
2.2.2. Concepto de clima laboral. Su influencia sobre las actitu-
des y conductas en las organizaciones y el desempeño
empresarial
2.2.3. Dimensiones del clima laboral
2.2.4. Cambio y mejora del clima laboral
2.3. Conceptos relacionados con el clima laboral
2.3.1. Cultura empresarial
2.3.2. Satisfacción laboral
2.3.3. Compromiso en el trabajo
CAPÍTULO 3. CLIMA LABORAL Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA
EMPRESA EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
3.1. Concepto de estrategia empresarial
3.2. Dirección estratégica y sociedad del conocimiento
3.2.1. Concepto de dirección estratégica
3.2.2. Dirección estratégica en la sociedad del conocimiento

ÍNDICE
3.3. El capital intelectual y el capital humano como fuente de ventajas
competitivas y resultados empresariales
3.3.1. Concepto y dimensiones del capital intelectual
3.3.2. Medición y gestión del capital intelectual: el cuadro de
mando integral
3.3.3. Capital intelectual y resultado empresariales
3.4. El clima laboral en la gestión estratégica de la empresa
CAPÍTULO 4. EL LIDERAZGO COMO FACTOR PRINCIPAL EN LA GESTIÓN
DEL CLIMA LABORAL EN LA EMPRESA
4.1. El liderazgo y los estilos de dirección en la empresa. Su influencia
sobre el clima laboral
4.2. La dirección por competencias
4.3. Concepto de competencias laborales
4.4. Las competencias de liderazgo
4.5. La medición de competencias y la implantación de planes de
mejora
CAPÍTULO 5. DISEÑO DE UN MODELO ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN
DEL CLIMA LABORAL
CAPÍTULO 6. MEDICIÓN Y ANÁLISIS DEL CLIMA LABORAL. MEJORES Y
PEORES PRÁCTICAS
6.1. El estudio del clima laboral mediante encuesta muestral
6.1.1. Universo del estudio
6.1.2. Muestra
6.1.3. Sistema de entrevista
6.1.4. Cuestionario
6.1.5. Proceso de recogida de información o trabajo de campo
6.1.6. Tratamiento y análisis
6.1.7. El informe de resultados
6.2. El estudio del clima laboral mediante técnicas cualitativas de aná-
lisis del discurso
6.3. Del diagnóstico a la acción: los talleres del clima laboral
7. BIBLIOGRAFÍA

Capítulo 1
INTRODUCCIÓN
En la sociedad del conocimiento, en que las tareas repetitivas y de escaso
valor añadido son cada vez más automatizadas en empresas y organizaciones, la
principal fuente de ventajas competitivas, sostenibles en el tiempo, reside en
uno de sus principales activos intangibles, el capital humano, que es capaz
de crear, innovar y poner su esfuerzo y capacidad al servicio de las empresas y
organizaciones1
.
Pero la creatividad, la lealtad, el compromiso con la empresa y sus clientes
son facultades que pertenecen a las personas y no a las empresas. Generar el con-
texto en que las personas que trabajan en la empresa sean capaces de aportar lo
mejor de sí mismas de una forma voluntaria y sostenible en el tiempo es relevan-
te de cara a la productividad y la competitividad de las empresas, además de ser
parte importante de su responsabilidad social2
. Es por ello que la gestión del
clima laboral es especialmente importante para la empresa desde el punto de
vista de su Dirección Estratégica3
.
Ese contexto que favorece que las personas puedan aportar lo mejor de sí
mismas en el trabajo, al tiempo que pueden desarrollarse como profesionales que
integran un grupo social de carácter empresarial con una misión en la sociedad;
ese clima laboral, se compone de factores de distinto tipo, intrínsecos y extrín-
secos al sujeto, pero la principal guía para conocer si ese contexto es el adecuado
o no y cómo debemos mejorarlo reside siempre finalmente en las personas.
La percepción de las personas, con respecto al contexto laboral en que desa-
rrollan su trabajo, en un momento temporal dado, esto es, el clima laboral de
dicha empresa u organización, es algo que se puede gestionar en el tiempo cono-
1
López, M.A. y Grandío,A. (coords.), Capital Humano como fuente de ventajas competitivas. Netbiblo, Coruña, 2005.
2
Barrena Martínez, J., «El valor interno de la RSC: implicaciones en la gestión de RR. HH. y en el clima
laboral de la empresa», en Aedipe. Revista de la Asociación Española de Dirección de Personal, n.º 13, 2012, pp. 28-32.
3
Morales Arce-Macías, R., En torno al capital humano.Aspectos básicos en su consideración empresarial. Editorial Centro
de Estudios Ramón Areces, Madrid, 2003.


Introducción
ciendo y activando las palancas de mejora de aquellos aspectos de la vida laboral
que más influyen sobre las actitudes de satisfacción y compromiso en el trabajo.
Uno de los factores fundamentales para generar un contexto adecuado, un
clima laboral que genere satisfacción y compromiso entre los empleados, es el
líder o jefe inmediato, con su capacidad de influir, para bien o para mal, en di-
cho clima laboral4
. El liderazgo, el adecuado liderazgo en términos de gestión
del clima laboral, se compone de una serie de competencias y esas competencias
se aprenden, por ello la importancia de conocerlas y fomentarlas entre los líderes
empresariales5
.
Así pues, consideramos que es fundamental para las compañías y organiza-
ciones el que sus líderes sean diestros en el trato con las personas y en la genera-
ción de un contexto y clima laboral adecuados, si no quieren arriesgar su pro-
ductividad, competitividad y reputación en el mercado. Es algo tan relevante y
tan sensato como pedir a los ciudadanos que obtengan el carnet de conducir para
poder circular por las calles de nuestra ciudad.
Los empresarios desean empleados comprometidos con la empresa y con su
misión empresarial y social, pero a su vez los empleados también reclaman el
compromiso con ellos y con su desarrollo profesional, por parte de sus líderes
inmediatos y por parte de la dirección de la empresa en la que trabajan. Sin em-
bargo, el compromiso sólo se obtiene a través de la confianza, un factor que es
para las relaciones humanas como el crédito lo es para las relaciones económicas6
.
La generación de confianza requiere experimentar en el tiempo y en reiterados
ejemplos que podemos dar crédito a la empresa en la que trabajamos. Pues bien,
generar ese contexto de confianza es relevante para la dirección estratégica de las
empresas7
y lo es especialmente en el contexto de la sociedad del conocimiento.
A continuación reflejamos de un modo gráfico el encuadre en que se enmar-
ca este libro. Encuadre que profundiza en el papel que, en la llamada Sociedad o
Economía del Conocimiento, tiene la Dirección Estratégica de la empresa y
4
Peña Acuña, B.; Parra Meroño, M. C. y Beltrán Bueno, M.A., «Liderazgo resonante en el mundo empresarial»,
en (Caldevilla Domínguez, D., coord.), Parámetros actuales de evaluación para la comunicación persuasiva, Visión Libros, Madrid,
2014, pp. 315-328.
5
Cardona, P. y García-Lombardía, P., Cómo desarrollar las competencias de liderazgo. Ediciones Universidad de
Navarra, Navarra, 2005.
6
Putnam, R. D., Solo en la Bolera. Colapso y resurgimiento de la comunidad norteamericana, Galaxia Gutenberg,
Barcelona, 2002.
7
Frías, R.; Fellinger, E. y Clarke, D. J., «El rol de la confianza en las organizaciones» en Capital humano: revista para
la integración y desarrollo de los recursos humanos, vol. 24, n.º 258, 2011, pp. 98-105.

cómo, a través de su Teoría sobre los Recursos y Capacidades, pone un foco es-
pecial en la gestión de intangibles o capital intelectual (con sus componentes de
capital humano, capital relacional y capital estructural), siendo la gestión estraté-
gica del clima laboral un aspecto clave dentro de dicho enfoque.
SOCIEDAD DEL
CONOCIMIENTO
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DE LA EMPRESA: Teoría de
Recursos y Capacidades
GESTIÓN DE
INTANGIBLES:
CAPITAL
INTELECTUAL
GESTIÓN
DEL CLIMA
LABORAL
Cabe destacar, así mismo, que este libro, tras el correspondiente análisis teó-
rico, incluye una importante dimensión aplicada: El diseño de un modelo estra-
tégico de gestión del clima laboral y el análisis y descripción detallada de los
mejores métodos y técnicas para el diagnóstico y la gestión del clima laboral en
las empresas.
A todo ello nos mueve la necesidad, que a nuestro juicio existe, de unir las
aportaciones y hallazgos de la Psicología de las Organizaciones con el enfoque
económico y empresarial, especialmente el relativo a la Dirección Estratégica de
la empresa; de modo que los valiosos hallazgos provenientes de los estudios teó-
ricos y empíricos, tradicionalmente llevados a cabo desde la Psicología, tengan su
aplicación práctica en el ámbito que naturalmente le corresponde, la práctica
cotidiana de la gestión empresarial.


Capítulo 2
CLIMA LABORAL: CONCEPTOS
2.1.
EVOLUCIÓN EN LOS CONCEPTOS DE TRABAJO,TRABAJADOR
Y ORGANIZACIÓN. UN ENFOQUE MULTIDISCIPLINAR
A lo largo de la historia, la forma de concebir el trabajo, el trabajador y las
organizaciones han sufrido cambios y modificaciones importantes en función
del devenir económico, político y cultural1
, generando distintos contextos de
análisis y haciendo especialmente complejo el estudio científico de las organiza-
ciones y del comportamiento del ser humano en las mismas2
.
Es por ello que, de modo previo al estudio de un concepto específico dentro
del ámbito organizacional, como es el de clima laboral, consideramos conve-
niente analizar los principales cambios que se han producido a lo largo de la
historia en los conceptos básicos de trabajo, trabajador y organización, además de
mantener, en la medida de lo posible, un enfoque multidisciplinar en el estudio
de las organizaciones, que permita abordar adecuadamente su complejidad, pues
el perder de vista la perspectiva multidisciplinar puede producir sesgos y limita-
ciones en el análisis3
.
Consideramos, pues, que las organizaciones y el trabajo que se realiza en ellas
son fenómenos o realidades sociales y económicas susceptibles de ser estudiadas
desde una perspectiva multidisciplinar, con diferentes niveles de generalización
en el estudio del comportamiento que las personas desarrollan en uno de los
ámbitos sociales y económicos más característicos de la sociedad contemporá-
neas: las empresas y organizaciones. Las diferentes aproximaciones disciplinarias
(economía, sociología, psicología social, derecho, etc.) aportan su perspectiva o
interpretación al estudio, diseño o cambio de esta realidad social, contribuyendo
a su propia construcción.
1
Beneyto I Calatayud,P.J.;De laTorre Prados,I.y Nova Melle,P.,Trabajo y empresa,Tirant lo Blanch,Valencia,2014.
2
Rodríguez,A. (coord.), Psicología de las organizaciones. Editorial UOC, Barcelona, 2004.
3
Pfeffer,J.,Nuevos rumbos en la teoría de la organización:Problemas y posibilidades.Oxford University Press,México,2000.


Por lo que se refiere al concepto de trabajo no podemos obviar los pilares
ideológicos que han marcado su evolución, desde su concepción bíblica como
castigo y maldición divina hasta su exaltación como categoría ética, antropoló-
gica y cultural en la vida humana.
En las sociedades preindustriales encontramos una concepción del trabajo como
actividad puramente instrumental así como una infravaloración social del mismo. Se
considera al trabajo como una actividad orientada exclusivamente a satisfacer las ne-
cesidades humanas básicas, y sustentada por tanto en una motivación extrínseca. El
trabajo se considera como un mal necesario, como una práctica indigna propia de la
clase trabajadora, pues la nobleza, la virtud y la santidad están asociadas a la ociosidad,
al no trabajo. El trabajo no se percibía como un derecho sino como una imposición,
que por otro lado permitía la ociosidad de la clase privilegiada.
En las sociedades industriales se produce una revolución en el significado y
valor concedido a la actividad laboral, hasta el punto que hoy día la obtención de
un empleo implica tener un salario pero, sobre todo, un lugar en la sociedad.
Con el capitalismo industrial cambia el concepto de trabajo, dotándolo de fuer-
zas motivadoras intrínsecas. Surge el concepto de empleo, con su contrapartida sa-
larial, carácter contractual, función mercantil, naturaleza productiva y dimensión
pública. Las relaciones sociales se organizan en torno al trabajo productivo, gene-
rando la identidad de persona trabajadora, como medio de integrarse en la sociedad.
Y es que lo que llamamos trabajo es una invención de la modernidad, la for-
ma en que lo situamos en lugar central de la vida individual y social fue un in-
vento generalizado con la industrialización4
. Es el trabajo remunerado el que nos
hace pertenecer a la esfera pública, nos da una identidad social y nos inserta en
una red de relaciones e intercambios en que nos medimos con otros y en relación
a los cuales tenemos derechos y deberes.
Este cambio en la concepción del trabajo coincide con la Reforma protestante5
.
Su moral laboral no considera al trabajo como castigo sino como servicio divino
y se exalta la laboriosidad, el esfuerzo y la disciplina laboral. Mentalidad, por
otro lado, que fue muy «útil» para desarrollar el proceso de industrialización con
mayor eficacia y eficiencia económica.
4
Gorz,A., Metamorfosis del trabajo. Sistema. Madrid, 1995.
5
Weber, M., Economía y Sociedad (moderna edición de la obra póstuma publicada en 1922). Fondo de Cultura
Económica, México, 1979.

Clima Laboral: Conceptos
Por último, en las sociedades postindustriales se revela la importancia de los
puestos de trabajo con un alto contenido de información y conocimiento, desem-
peñados por personas capaces de integrar la información, maximizarla y revertirla
en forma de conocimientos. En consecuencia, en la empresa postindustrial cobra
especial importancia el factor humano. Ello implica la necesidad de estudiar y
comprender el comportamiento de los seres humanos en las empresas desde la
óptica de la complejidad, bastante alejada de la que preside la mayor parte de los
modelos y técnicas directivas convencionales de uso más frecuente y tradicional.
En este sentido, se habla de una nueva ola civilizadora en la etapa postindus-
trial, que asiste a un fuerte cambio cultural y, por tanto, a un cambio en los sis-
temas de creencias y valores6
. Si en las sociedades preindustriales imperaban los
valores ligados a la tierra, la sociedad agrícola, el orden natural y la estructura
social jerarquizada; y en la sociedad industrial imperaban los valores ligados a la
industria, la fabricación en serie, el consumo masivo, la educación universal y los
medios de comunicación masiva; en la sociedad postindustrial se van imponien-
do los valores ligados al conocimiento, los valores posmaterialistas, la desmasifi-
cación, la innovación, la pequeña escala, la estrategia, la complejidad, la integra-
ción de sistemas y el cambio acelerado de infraestructuras.
Desde este cambio de valores, se pone mayor énfasis en las necesidades de
pertenencia, autoestima y autorrealización de las personas, dando mayor impor-
tancia a las cuestiones relacionadas con la calidad de vida.
Los principios más prominentes de la era postindustrial serían los siguientes: 7
1. Una vez satisfechas las necesidades básicas, los seres humanos no buscan las
mismas cosas en la vida, por lo que la recompensa económica no es suficiente
para estimularlos.
2. La economía de escala está sujeta a ciertos límites tanto para la empresa priva-
da como para la gubernamental.
3. La información es fundamental e incluso puede que más importante que la
tierra, el trabajo, el capital o las materias primas.
4. Transitamos a un nuevo sistema de producción artesanal (manual o cerebral)
basado en la información y la tecnología. Los resultados de este sistema no son
millones de unidades estandarizadas y acabadas sino productos y servicios
confeccionados a la medida del consumidor.
6
Toffler,A. y Toffler, H., La tercera ola. Plaza y Janés, Barcelona, 1996.
7
Toffler,A. y Toffler, H., La creación de una nueva civilización. Plaza y Janés, Barcelona, 1995.

5. La burocracia no es la empresa, la estructura es flexible, para elaborar produc-
tos a medida para el consumidor.
6. Los avances tecnológicos no aportan necesariamente progreso. Deben some-
terse a control y adaptarse a las personas.
7. El trabajo puede ser variado y creativo para la mayor parte de los seres huma-
nos. Debe comprometer al empleado, aumentar su sentido de la responsabili-
dad y estimular su capacidad perceptiva y su buen juicio.
Hemos mencionado tres etapas para entender, a un nivel global, la evolución del
concepto de trabajo, desde la sociedad preindustrial, pasando por la sociedad indus-
trial, hasta llegar a la etapa o sociedad postindustrial.
A continuación se analiza en detalle la evolución del pensamiento organiza-
tivo y de los conceptos de trabajador y organización, habiendo identificado
cinco corrientes principales en su evolución. En cada una de estas corrientes
del pensamiento organizativo, subyacen diferentes supuestos o postulados sobre
la naturaleza humana en el contexto de las organizaciones.
Para cada una de estas cinco corrientes hemos señalado:
 El concepto del hombre trabajador que subyace cada corriente.
 El concepto de organización característico de dicha corriente.

Algunos de los principales representantes de cada corriente desde una
perspectiva multidisciplinar.
Las cinco corrientes en la evolución del pensamiento organizativo que ana-
lizamos a continuación son: la corriente tradicional, la corriente sociológica, la
corriente humanista, la corriente sistémica y la perspectiva estratégica.
2.1.1. Corriente tradicional
En esta corriente impera el concepto de hombre racional-económico. En lí-
neas generales se considera que al ser humano no le gusta trabajar y si lo hace es
sólo por dinero; que las personas se preocupan fundamentalmente por sus intere-
ses materiales inmediatos, esperan ser dirigidas desde arriba y necesitan instruc-
ciones específicas sobre lo que hay que hacer y cómo hacerlo.
Las primeras teorías sobre la organización, propias de esta corriente, se re-
montan a la segunda mitad del siglo xix en EE UU, momento en que se inicia

el trabajo fabril asalariado en un contexto caracterizado por el conflicto entre
empleados y patronos, ya que la simbiosis entre las creencias que se tenían sobre
el ser humano, enraizadas en la teoría evolucionista de Darwin y plasmada en las
ideas de economistas como Adam Smith8
, junto a la necesidad de incrementar la
eficacia de las recién estrenadas organizaciones industriales, dio lugar a una es-
trategia administrativa y a un tipo de contrato psicológico, que en muchos casos
resultaba poco favorable para el bienestar y la calidad de vida de los trabajadores.
La corriente tradicional concibe la organización como un sistema mecánico
cerrado y como un sistema burocrático despersonalizado, a cuyos problemas se
pretende dar una solución científica y racional, con la única finalidad de incre-
mentar su eficacia, proponiendo un «único mejor modo» de diseñar las organi-
zaciones, que fuese aplicable universalmente.
Como representantes de esta corriente destacan, desde la Ingeniería: Taylor
(1911) con su teoría de la organización científica del trabajo y Fayol (1916) con su
teoría de la administración científica; y desde la Sociología, Weber (1922, obra
póstuma) y su teoría de la organización burocrática. Desde la Psicología, autores
pioneros como Hugo Münsterberg (1913), con su análisis sobre la eficiencia en
las industrias, o como James Catell, Walter. D. Scott o Walter Bingham, que no
cuestionaron el modelo de organización científica propuesto por sus colegas de
otras disciplinas, sino que se centraron en poner especial acento en las diferencias
individuales y en la utilización de test mentales para la medición de tales diferen-
cias en el rendimiento de los trabajadores.
2.1.2. Corriente sociológica
Se concibe al hombre como ser social, cuya conducta individual se ve influi-
da por las interacciones sociales, buscando en su trabajo, ante todo, satisfacer
necesidades sociales. Frente al concepto mecánico o psicofisiológico del trabaja-
dor, propio de la corriente anterior, se considera al trabajador como un ser social
que responde más a la fuerza de los grupos de trabajo que a los incentivos econó-
micos y controles de la empresa.
Al pasar de un modelo psicofisiológico a un modelo socioemocional en la
concepción del trabajador, se considera que las causas del rendimiento laboral ya
8
Smith, A., La riqueza de las naciones (moderna edición de la obra publicada en 1776), Alianza Editorial,
Madrid, 1994.

no se encuentran en las capacidades fisiológicas y psicológicas del empleado sino
en el grado de satisfacción obtenido, que a su vez vendrá determinado por el
trato social que reciba la persona en su lugar de trabajo.
La corriente sociológica no considera a la organización como un sistema me-
cánico cerrado sino que afirma que los individuos llevan a sus organizaciones
actitudes, valores y objetivos y sostiene que los procesos de grupo influyen en el
comportamiento de los individuos en el lugar de trabajo y en su rendimiento.
El énfasis de los estudios empíricos en las organizaciones no recae en las di-
ferencias individuales de los trabajadores sino en el análisis de las actitudes e in-
teracciones sociales, consideradas como variables intermedias o intervinientes
entre las condiciones objetivas del trabajo y los resultados o nivel de desempeño
alcanzado por el trabajador en la organización.
Esta corriente otorga a la dirección de las empresas y organizaciones la máxima
responsabilidad en la gestión de los empleados, proponiendo la formación de los
líderes empresariales en habilidades interpersonales, como medio para incrementar
el nivel de satisfacción de los trabajadores y de este modo, su productividad.
El principal representante de la corriente sociológica es Elton Mayo, con sus
trabajos en la Western Electric Company (entre 1924 y 1933); trabajos populari-
zados con el nombre de Estudios Hawthorne (por la planta industrial de Chicago
donde tuvieron lugar la mayoría de los experimentos) y que dieron lugar a la
llamada Escuela de las Relaciones Humanas.
También fueron importantes para el desarrollo de esta corriente, las ideas y apor-
taciones provenientes de la filosofía pragmática de John Dewey (1922), con su estu-
dio sobre la naturaleza humana y la conducta, en que sostiene que la moral es «social».
Destaca también la aportación de la psicología dinámica de Kurt Lewin
(1936) y su psicología «topológica», en que incide especialmente en la influencia
que sobre la conducta ejerce la percepción subjetiva que los individuos tienen de
su entorno y ambiente que les rodea.
Desde el campo de la economía y sociología, resaltar la aportación de Vilfredo
Pareto (1916) con su Tratado de sociología general, que fue traducido al inglés en
1935 por el profesor Arthur Livingstone, y que ejerció una importante influen-
cia en el pensamiento económico y social de la época al profundizar en el estu-
dio de la naturaleza de la relación entre la acción individual y la colectiva.

2.1.3. Corriente humanista
Parte del concepto del hombre que se autorrealiza. Se reconoce la necesidad
que tienen las personas de usar y desarrollar de forma progresiva sus propias ca-
pacidades. Se habla de un individuo autodisciplinado, orientado hacia el logro
personal y el crecimiento psicológico.
Esta concepción del individuo contradice y supera las suposiciones tradiciona-
les y completa las propuestas de la corriente sociológica o de relaciones humanas.
Así al «niño» del taylorismo y al «trabajador sonriente» de la corriente sociológica o
de relaciones humanas le sustituye el adulto responsable y con iniciativa de la co-
rriente humanista9
. Se considera al trabajador como una fuente de recursos, entre
los que se incluyen no sólo habilidades físicas, sino también la capacidad creativa y
la capacidad de actuar de forma responsable, autodirigida y autocontrolada.
En esta etapa, surge un concepto de organización radicalmente opuesto a los
postulados tradicionales, planteándose modelos alternativos de organización,
acordes con la nueva concepción del ser humano, que, frente al paradigma tradi-
cional, den la oportunidad al trabajador de satisfacer sus necesidades de orden
superior, es decir, su tendencia al crecimiento personal en el trabajo.
Este enfoque humanista, desde un punto de vista psicológico, se comple-
ta con las aportaciones desde el punto de vista económico, con las teorías
económico-decisoras que se desarrollan en esta etapa y que conciben la orga-
nización como un sistema de individuos que toman decisiones.
El trabajador es en el caso de las teorías económico-decisoras, un autor de
decisiones y un solucionador de problemas, que desarrolla conductas determina-
das para el logro de unos determinados fines, siempre en un entorno limitado
por constricciones, tanto individuales, como sociales y ambientales y por tanto,
en un contexto de racionalidad limitada, distinguiéndose así del modelo econó-
mico-racional tradicional.
Los principales autores que asociamos a la corriente humanista son, desde la
Psicología, los grandes teóricos de la Motivación (o impulso para la conducta),
como son: Abraham Maslow (1943) con su Teoría sobre la motivación humana (en
que expone su famosa pirámide de necesidades, desde las más básicas o necesidades
fisiológicas hasta las más elevadas o de autorrealización); Frederick Herzberg (1959)
con su teoría de la motivación para trabajar, llamada teoría de los dos factores: con
9
Quintanilla Pardo, I. (coord.), Teoría, aplicaciones y práctica de la Psicología del Trabajo, Promolibro,Valencia, 1992.

los factores higiénicos (que si faltan generan insatisfacción pero no son grandes
motivadores y se identifican con las condiciones básicas del puesto de trabajo) y los
factores verdaderamente motivadores a largo plazo como: autonomía, responsabi-
lidad, reconocimiento o promoción; y finalmente, Douglas Mc Gregor (1960) con
su Teoría X e Y (que constituye un enfoque integrador sobre la motivación, basa-
do en dos supuestos contrarios a la hora de concebir al ser humano, el «X» más
próximo al hombre económico–racional del taylorismo y el «Y», más cercano al
hombre que se autorrealiza de Maslow).
Desde la economía destacamos a James March y Herbert Simon (1958), con
sus importantes aportaciones en materia de teoría de la decisión y sus modelos
económico-decisores, de interesante aplicación a la administración de empresas.
2.1.4. Perspectivas contingente y sistémica
Se basan en la concepción de un hombre complejo, cuyo comportamiento
debe explicarse a través de un enfoque integral y no parcial.
Por un lado las teorías de la contingencia estructural se centran en explicar
el impacto del contexto en la estructura y en el funcionamiento de las organiza-
ciones, con la finalidad fundamental de mejorar su desempeño. Rechazan el que
exista un «único mejor modo» para diseñar las organizaciones, propuesto por las
teorías clásicas, pues consideran que un diseño efectivo dependerá de las contin-
gencias ambientales de la organización, siendo la organización más eficaz la que
mejor adapte su estructura interna a su entorno.
Como principales representantes de esta perspectiva destacan Paul Lawrence
y Jay Lorsch (1967), autores de importante influencia en el área de diagnóstico e
intervención organizacional, siendo los conceptos fundamentales de su teoría los
de diferenciación e integración, que representan la paradoja de cualquier diseño
organizacional en que el trabajo debe quedar al mismo tiempo dividido y coor-
dinado o integrado. Estos conceptos están influidos por la teoría social evolucio-
nista, con los mecanismos de diferenciación e integración, propios del proceso
evolutivo y de adaptación al entorno.
Para la perspectiva sistémica, tampoco existe un mejor modo de diseñar y
gestionar las organizaciones, pues cada caso requiere un diagnóstico singular y a
medida, a desarrollar por un equipo multidisciplinar.

La perspectiva sistémica concibe la organización como un sistema abierto, en
permanente interacción con su medio y constituido por subsistemas que interac-
túan entre sí y con los elementos del sistema organizacional del que forman parte.
A partir de este momento, se empieza a pensar en las organizaciones como sistemas
abiertos y complejos. Así mismo se tiene presente la necesidad de conjugar los as-
pectos tecnológicos con las características psicológicas y sociales que debe poseer
todo grupo de trabajo para conseguir la motivación y satisfacción de sus miembros.
Como padres del enfoque sistémico, señalamos a Daniel Katz y Robert Kahn
(1966) cuyo enfoque se fundamenta en la aplicación a las organizaciones de la teoría
general de sistemas, formulada por el biólogo Karl Ludwig von Bertalanffy (1951),
teoría integradora, nacida en el seno de las ciencias naturales, y que se ha extrapolado
con notable éxito a las ciencias sociales. Hay que destacar también la de Talcott Parsons,
que en 1960 ya presenta un inicio de concepción sistémica de la organización.
El punto de partida de la teoría general de sistemas es la evidencia de la apa-
rición de similitudes estructurales o isomorfismos en diferentes campos de la
ciencia. Esta observación estimuló el desarrollo de una teoría generalizada, con-
sistente en un conjunto de propiedades comunes para determinados sistemas, por
diferentes que fueran sus elementos.
Más concretamente, el objetivo de dicha teoría es la formulación de princi-
pios válidos para «sistemas» en general, sea cual sea la naturaleza de sus elementos
componentes y las relaciones o «fuerzas» reinantes entre ellos.
Entorno a los años 80 y 90 se desarrolla la perspectiva sistémica, complemen-
tando la perspectiva contingente y alcanzando un importante grado de influen-
cia en el pensamiento organizativo.
2.1.5. Perspectiva estratégica
Desde principios del siglo xxi asistimos al desarrollo de lo que podemos de-
nominar la perspectiva estratégica en el pensamiento organizativo.
Se constata las profundas transformaciones en los valores, la estructura, los
procesos y los estilos de dirección de las organizaciones, como consecuencia de
los grandes cambios en el entorno en que éstas operan: creciente complejidad
de la economía, globalización e interdependencia de los mercados, altos niveles de
competitividad, incorporación masiva de nuevas tecnologías, etc.

Se considera que el éxito en las organizaciones gira en torno a dos pilares
básicos, los recursos humanos y los clientes, con lo que la atención de la empresa
se dirige hacia la gestión estratégica de ambos y por tanto hacia la identificación
y satisfacción de sus necesidades.
Bajo este enfoque no es de extrañar que se introduzca en este contexto el con-
cepto de «marketing interno», como el conjunto de técnicas que permiten «vender»
la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, etc., a un «mercado»
constituido por los empleados o colaboradores, considerados «clientes internos»10
.
Desde este enfoque estratégico, los recursos humanos se convierten en un
factor determinante de la posición que la organización puede alcanzar en el mer-
cado y en un elemento diferenciador11
, debido a su incidencia en aspectos cru-
ciales de la organización como pueden ser su mayor o menor capacidad innova-
dora en cuanto a los productos que ofrece o los servicios que presta.
Es este enfoque estratégico el que hemos adoptado en nuestro libro.
El argumento de este enfoque estratégico, que compartimos, es que los re-
cursos humanos son la principal fuente de ventaja competitiva de las organiza-
ciones. Se parte de la idea de que las competencias de las personas, sus actitudes
y los valores que aportan a la compañía, son difícilmente imitables por los com-
petidores. No se concibe a la persona como un coste, sino como un recurso hu-
mano que se puede desarrollar, formar e incluso gestionar.
Se considera que, si bien el comportamiento del individuo está modelado por el
comportamiento de la organización en que se desarrolla, también la persona, por
medio de sus características personales y de su comportamiento, puede influir en la
propia organización y transformarla participando en la construcción de la misma.
Este cambio en la concepción de trabajador (que ahora se prefiere llamar co-
laborador) explica la tendencia que existe en esta época a buscar e identificar la
mejor manera de dirigir el comportamiento de los recursos humanos hacia la
creación de valor y hacia el desarrollo, mantenimiento y consolidación de venta-
jas competitivas para la organización12
.
10
Quntanilla Pardo, I., Empresas y personas. Gestión del conocimiento y capital humano. Ediciones Díaz de Santos,
Madrid, 2003.
11
Porter, M. E., Ventaja competitiva. Creación y sostenibilidad de un rendimiento superior, Pirámide, Madrid, 2010.
12
Campos Rodas, M. A. y Díaz Casero, J. C., «El Rol del Equipo Directivo como factor determinante para el
cambio estratégico», en García Machado, J. J. (coord.), Descubriendo nuevos horizontes en administración, Escuela Superior de
Gestión Comercial y Marketing, Esic Editorial, Madrid, 2013.

Se promueve una gestión estratégica que propicie una cultura peculiar y sig-
nificativa, en la que el cambio, la transformación, la evolución y la transición se
perciban como un estado natural13
. En este sentido, la dirección estratégica de
los recursos humanos se basa en una metodología que invita a una reflexión sis-
tematizada y una actitud activa orientada al futuro14
.
Son numerosos los autores que participan de este enfoque estratégico, tal y
como detallaremos en próximos capítulos, especialmente el capítulo 3, sobre
Dirección Estratégica de la Empresa en la Sociedad del Conocimiento; en cual-
quier caso sí parece razonable aceptar que nos encontramos ante un verdadero
cambio de paradigma.
En relación a la perspectiva estratégica, y a modo de resumen, nos parecen
interesantes las reflexiones de dos autores como son Quintanilla Pardo (2003) y
Morales Arce-Macías (2003) que explican muy claramente este enfoque en la
consideración del trabajo, el trabajador y la organización.
Conviene tener presente que el mercado son personas, las empresas son per-
sonas y las personas hacen la empresa. Sin su capacidad, sin su creatividad, sin su
trabajo es imposible que las organizaciones de la era de la información y de la
gestión del conocimiento puedan funcionar óptimamente. No sólo se trata de
negociar, comunicar y colaborar con los empleados para que ellos hagan lo pro-
pio respecto de la empresa. Hay que cambiar de perspectiva. Habrá que situar a
las personas en un lugar diferente y no olvidar, como se ha hecho en ocasiones,
que los empleados son seres humanos con emociones y sentimientos.
De este modo, la aspiración hacia una empresa más humana, que promueva
valores como el respeto a los demás, la justicia retributiva, la reciprocidad, la ética
en las organizaciones y la responsabilidad compartida, no se contrapone a las trans-
formaciones que se están experimentando, sino que contribuye a hacer más sólidas
y duraderas las relaciones estratégicas con los recursos humanos de la empresa15
.
Asumir que el factor humano es la empresa implica aceptar la relevancia de
las necesidades, deseos y opiniones de los trabajadores y asumir que el trabajo
puede producir al unísono, satisfacción y eficacia, implica ensayar nuevos siste-
13
Gómez Roldán, I., Innovación y cultura organizacional (tesis doctoral), Uned, Madrid, 2014.
14
Menguzzato, M. y Renau, J. J., La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del Management. Ariel,
Barcelona, 1991.
15
Chernyak-Hai, L.,y Tziner,A., «Relationships between counterproductive work behavior, perceived justice and
climate, occupational status, and leader-member Exchange», en Journal of work and organizational psychology, vol. 30, n.º 1,
2014, pp. 1-12.

mas de trabajo, nuevos métodos de dirección y alentar los procedimientos de
diálogo, debate y colaboración.
Así pues, cada vez se otorga una mayor relevancia a la gestión de los recursos
humanos como elemento básico para el cumplimiento de los objetivos naturales
de negocio y beneficio en las empresas16
.
A la evaluación del negocio, los beneficios y una pluralidad de indicadores
económicos y financieros acompañan hoy otros elementos, hasta ahora margina-
les, que han decidido, en alguna ocasión, el sesgo de importantes decisiones de
inversión. La productividad del factor trabajo, su potencial, la idoneidad de su
sistema de selección, capacitación y retribución, el clima laboral, los métodos de
gestión directiva y las diversas variantes de capital intelectual (humano, estruc-
tural y relacional) que hoy ofrecen en sus memorias anuales las grandes firmas,
no hacen más que avalar el progreso en la consideración de tales activos.
Se detecta pues un progresivo aumento del peso específico que el factor tra-
bajo tiene en el entorno empresarial, entendiendo la empresa como una síntesis
coordinada de la actuación inteligente de los factores capital y trabajo.
Los modernos dirigentes empiezan a entender la comunidad empresarial
como la resultante de un esfuerzo de inversión —que protagoniza la parte eco-
nómica— y otro esfuerzo de dirección y prestación de servicios profesionales
—que protagonizan los efectivos humanos—17
.
Se considera a la empresa, no como un lugar de asistencia por motivos exclu-
sivamente retributivos, sino como centro de contribución al desarrollo de la eco-
nomía nacional a través de un proceso integral de autorrealización en el trabajo.
Durante años, los especialistas en economía de la empresa han prestado poca
atención o una atención muy superficial a los problemas que afectan a los recur-
sos humanos, sin embargo esto está cambiando.
Cuando un autor ya clásico como Schumpeter señala que el análisis econó-
mico estudia las cuestiones de cómo se comporta la gente en cualquier momento
y cuáles son los efectos económicos que producen al comportarse así, en realidad
16
Albizu Galastegui, E. y Landeta Rodríguez, J., Dirección estratégica de los recursos humanos: teoría y práctica,
Pirámide, Madrid, 2011.
17
Esquivel, F., «¿Por qué preocuparme de lo que no me aporta valor? ¿Por qué no aplicar mis recursos en lo que
realmente me diferencia?», en Revista APD.Asociación para el Progreso de la Dirección, n.º 285, 2013, pp. 36-38.

está ligando el Análisis Económico con las Ciencias Sociales (como la Psicología
o la Sociología)18
.
En este sentido, algunos industriales empiezan a considerar que las inversio-
nes en recursos humanos pueden producir ganancias mayores que las inversiones
en equipo capital19
. El trabajador está dejando de ser considerado como un asala-
riado para ser tratado como un cliente, como el cliente más importante de la
explotación empresarial.
En esta línea de pensamiento, la característica más peculiar de nuestro siste-
ma económico actual es el desarrollo del capital humano, pues sin el capital hu-
mano existiría únicamente el trabajo duro, manual, y la pobreza, excepto para
las personas que perciben ingresos por sus propiedades.
Son evidentes las limitaciones para evaluar de forma precisa el capital huma-
no. Pero quedan bien patentes algunos criterios (de naturaleza matemática, de
buena práctica social o de filosofía organizativa) para concluir que el desarrollo
de la sociedad está ligado de manera unívoca a la adecuada consideración del
capital humano, de la persona, ya sea enfocado desde la perspectiva de sus dere-
chos básicos, como desde la asunción de que su formación, actualización e inte-
gración motivada en el sistema productivo.
Para abordar el estudio del capital humano en el entorno empresarial, debe-
mos tener en cuenta las siguientes consideraciones:
• Los recursos humanos, aún teniendo en cuenta las valiosas contribuciones de
la automatización, son los de mayor complejidad y coste en el seno de una
empresa.
• La falta de capital humano, en la cuantía y cualificaciones profesionales co-
rrespondientes, puede ser la principal limitación al crecimiento efectivo de la
organización.
• El estilo de mando de la dirección, que hasta tiempo reciente no había sido
adecuadamente considerado, es uno de los principales factores condicionantes
de la productividad. En una época en que se ha pasado del dirigente-propie-
tario al dirigente-profesional, y en el que afloran los conflictos, este hecho
18
Morales Arce-Macías,R.,En torno al capital humano.Aspectos básicos en su consideración empresarial. Editorial Centro
de Estudios Ramón Areces, Madrid, 2003.
19
Velasco Caballero, F. J., «Invertir en talento, la única ventaja competitiva», en Agenda de la empresa andaluza: ideas,
personas e instrumentos para dirigir la empresa, n.º 197, 2015, p. 60.

alcanza una especial relevancia. La gerencia será el motor que permita la ade-
cuada utilización y dinamismo de los demás factores productivos.
• Sólo encontraremos organizaciones autónomas cuando sus estructuras inter-
nas posibiliten el éxito en entornos de competencia global y ello exige un
gran esfuerzo para buscar la estrategia conveniente; crear el clima adecuado;
fomentar la creatividad en la toma de decisiones; interés por la calidad de la
producción o los servicios prestados; racionalidad en los costes; flexibilidad y
agilidad para adaptarse a las nuevas tecnologías, etc.
• Finalmente, la buena gestión empresarial vendrá muy condicionada por el
marco de moral social que define la actitud del hombre en lo concerniente a
su trabajo y deberá poder integrar las aspiraciones y expectativas de todos los
actores de la empresa y de la comunidad social en su conjunto.
Una vez realizada esta introducción, relativa a la evolución en el tiempo de los
conceptos de trabajo, trabajador y organización y una vez posicionado el enfoque
de este libro en la perspectiva estratégica, pasamos a continuación a profundizar
en un concepto, como es el de clima laboral, que, como argumentamos en el
capítulo 3, posee especial relevancia de cara a la gestión estratégica de la empresa.
2.2. CONCEPTO DE CLIMA LABORAL
2.2.1. Antecedentes teóricos
Los antecedente teóricos para el estudio del clima en las organizaciones co-
mienzan a desarrollarse con los trabajos de Lewin, Lippitt y White (1939) quie-
nes en sus estudios de campo sobre los procesos sociales que ocurrieron en gru-
pos de niños participantes en un campamento de verano, encontraron que el
comportamiento del individuo en el grupo no depende solamente de sus carac-
terísticas personales, sino también de la atmósfera o clima social en que está in-
merso el grupo, clima que es percibido por el individuo y que influye en su
conducta; considerando además que buena parte de esa atmósfera o clima social
estaba relacionado con los estilos de liderazgo que se utilizaran en cada caso.
Posteriormente, Morse y Reimer (1956) publicaron un estudio realizado en
cuatro Divisiones de una gran compañía, que analizaba la influencia que tiene la
participación de los empleados en el proceso de toma de decisiones, detectando que
en los casos de no participación se producía una significativa disminución de la leal-
tad, interés y compromiso con el desarrollo del trabajo por parte de los empleados.

Continuando esta línea, Rensis Likert, a partir de 1961, desarrolla una serie
de estudios de gran alcance, en los que, enfatizando el contexto humano de la
organización, llega a la conclusión de que las condiciones, la atmósfera o el clima
creado en el lugar de trabajo, en función de distintos estilos de liderazgo emplea-
dos, tiene importantes consecuencias sobre el comportamiento de los empleados
y sobre los resultados de la empresa en términos de productividad y rentabilidad.
En este sentido destaca su obra publicada en 1976 junto a Jane Gibson Likert
(y publicada en español en 1986, cinco años después de su fallecimiento) en que
desarrolla su teoría sobre los cuatros sistemas de clima laboral y su impacto deci-
sivo sobre los resultados de la empresa. Considerando la importancia de esta
aportación, resumimos a continuación sus ideas clave.
Likert (1976) propone la existencia de dos grandes tipos de clima organiza-
cional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos subdivisiones. Estos sistemas son
explicados con gran claridad por Brunet (1987).
➢ Clima de tipo autoritario: Sistema I–Autoritarismo explotador: Se caracteriza
por la falta de confianza en sus empleados por parte de la dirección. Es la alta
dirección quien toma las decisiones y fija los objetivos y los impone a la orga-
nización. Los empleados trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de casti-
gos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las
necesidades permanece en los niveles básicos y de seguridad. Este tipo de cli-
ma presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicación de la
dirección con sus empleados no existe más que en forma de directrices y de
instrucciones específicas.
➢ Clima de tipo autoritario: Sistema II–Autoritarismo paternalista: La dirección
tiene una confianza condescendiente en sus empleados. La mayor parte de las
decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones infe-
riores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los métodos utilizados
por excelencia para motivar a los trabajadores. Bajo este tipo de clima, la di-
rección juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen,
sin embargo, la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estruc-
turado.
➢ Clima de tipo participativo: Sistema III–Consultivo: La dirección que evolu-
ciona hacia un clima participativo tiene confianza en sus empleados. La polí-
tica y las decisiones se toman generalmente en la cima pero también se permi-
te a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles
inferiores. La comunicación es de tipo descendente. Las recompensas, los cas-

tigos ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a los traba-
jadores; se trata también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima.
Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinámico en el que la admi-
nistración se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.
➢ Clima de tipo participativo: Sistema IV–Participación en grupo: La dirección
tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones
están diseminados en toda la organización y muy bien integrados en cada uno
de sus niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente o
descendente, sino también de forma lateral. Los empleados están motivados por
la participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendi-
miento, por la mejora de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendi-
miento en función de los objetivos. Existe una relación de amistad y confianza
entre los superiores y subordinados. En resumen, todos los empleados y todo el
personal de dirección forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos
de la organización que se establecen bajo la forma de planificación estratégica.
Estos cuatro sistemas propuestos por Likert implican diversas fórmulas de
administración empresarial. Como consecuencia de sus investigaciones, Likert
comprobó que cuanto más próximo del sistema IV esté situado el estilo de admi-
nistración de la empresa mayor será la probabilidad de que exista una alta pro-
ductividad, buenas relaciones laborales y elevada rentabilidad. Por otro lado
cuanto más se aproxime una empresa al sistema I, tanto mayor será la probabili-
dad de ser ineficiente, de mantener pésimas relaciones laborales y enfrentar crisis
financieras; es por ello que propone una evolución progresiva hacia el sistema IV.
En el epígrafe 4.1 relativo a los estilos de liderazgo empresarial y su influen-
cia sobre el clima laboral se amplía nuestra reflexión sobre la importante aporta-
ción de este autor.
Otro hito importante, relacionado con el clima en las organizaciones es la
publicación del libro de McGregor (1960) sobre el lado humano de la empresa,
en que considera:
• Que los líderes o responsables de la organización contribuyen a «crear» el cli-
ma en que los empleados llevan a cabo sus tareas.
• Que ese clima que crean los líderes está en función de su particular forma de
entender la función directiva y del concepto que tengan de los trabajadores (lo
cual plasma McGregor en su famosa Teoría X e Y).
• Que ese clima creado en buena medida por los directivos influye sobre el
comportamiento de los empleados y que tiene diferente influencia en función

de la actividad de la empresa, la sofisticación de la tecnología empleada y el
nivel de cualificación y especialización del personal.
• Siendo las empresas más complejas, con tecnología más sofisticada y con per-
sonal más cualificado, donde el estilo directivo que promueve el autodesarro-
llo, la participación, la creatividad y el compromiso de los empleados resulta
más apropiado y efectivo.
Otro antecedente destacable en el estudio del clima en las organizaciones es
la investigación de Halpin y Croft (1963) sobre el clima en una escuela pública,
en que dichos autores analizan los efectos del tipo de liderazgo ejercido por el
director sobre el clima de la organización, concluyendo que determinados estilos
eran más beneficiosos que otros en relación al clima organizacional.
2.2.2.
Concepto de clima laboral. Su influencia sobre las actitudes
y conductas en las organizaciones y el desempeño empresarial
Una vez mencionados los principales antecedentes, hay que señalar, sin em-
bargo, que el estudio del clima en las organizaciones, tal y como se concibe
en la actualidad, surge desde la perspectiva sistémica del pensamiento organiza-
tivo (que fue analizada en el epígrafe anterior) siendo una de las primeras apor-
taciones significativas a este enfoque el de Litwin y Stringer (1968).
Desde este enfoque global y dinámico, se considera a las organizaciones
como contextos ambientales y culturales, psicológicamente significativos para
sus miembros, en los que todos los comportamientos, individuales, grupales y
organizacionales están en interacción y se influyen entre sí. En este sentido, el
contexto organizacional condiciona el desempeño de las tareas, la consecución
de objetivos y el grado de bienestar psicológico de sus miembros.
Existen diversas definiciones del clima en las organizaciones en función de
los aspectos principales en los que se ponga especial énfasis20
.
Las orientaciones teóricas de mayor uso en el estudio del clima organizacio-
nal distinguen entre tres perspectivas: la perspectiva realista u objetiva, la feno-
menológica o subjetiva y la perspectiva interaccionista21
.
20
Olaz,Á., «El clima laboral en cuestión. Revisión bibliográfico-descriptiva y aproximación a un modelo explica-
tivo multivariable», en Aposta. Revista de ciencias sociales, n.º 56, 2013, pp. 1-35.
21
Rodríguez,A. (coord.), Psicología de las organizaciones. Editorial UOC, Barcelona, 2004.

• Desde la perspectiva realista, se tiende a considerar el clima como un atribu-
to de la organización de carácter objetivo y relativamente independiente de
las percepciones de sus miembros.
• Desde la perspectiva fenomenológica, se considera al clima más como un
atributo de las personas, poniendo el acento en los aspectos individuales y
subjetivos.
• Desde la perspectiva interaccionista se pretende integrar los dos enfoques
anteriores al considerar al clima como el resultado de la interacción de las ca-
racterísticas objetivas de la organización y de las percepciones de sus miem-
bros, reflejando pues, la interacción entre ambos tipos de factores: objetivos y
subjetivos.
Por nuestra parte, después de analizar la literatura existente al respecto, desde
un enfoque integrador, proponemos el siguiente concepto de clima laboral (término
que preferimos al de clima organizacional por considerarlo más específico al
objeto de nuestro libro):
El clima laboral se refiere al contexto de trabajo, caracterizado por un conjunto de
aspectos tangibles e intangibles que están presentes de forma relativamente estable en una
determinada organización, y que afecta a las actitudes, motivación y comportamiento de
sus miembros y, por tanto, al desempeño de la organización. Puede ser percibido y des-
crito por los integrantes de la organización y por tanto, medido desde un punto de vista
operativo a través del estudio de sus percepciones y descripciones, o mediante la obser-
vación y otras medidas objetivas. Aún reflejando el estado de la organización en un
momento determinado, el clima laboral puede cambiar, siendo los propios miembros,
pero muy especialmente, los líderes de la organización, los principales agentes en la gene-
ración de cambios.
En este sentido, consideramos que el clima laboral se refiere a la forma en
que los miembros de una organización describen su entorno o ambiente de tra-
bajo, a partir de un conjunto de dimensiones relacionadas con el individuo, el
grupo y la propia organización.
Es importante recalcar la naturaleza descriptiva del clima, el tener en cuen-
ta que se trata de una descripción del mundo laboral según la percepción del
empleado y no tanto de una evaluación, pues en esta naturaleza descriptiva y no
evaluativa es donde reside fundamentalmente la distinción entre clima laboral
(descripción) y satisfacción en el trabajo (que es una actitud, una evaluación, más
que una descripción).

En cualquier caso, aunque la descripción no puede ser completamente sepa-
rada de la evaluación, la distinción entre percepciones descriptivas y evaluaciones
personales de las experiencias organizacionales diferencian el clima de la satisfac-
ción en el trabajo.
Así mismo, consideramos que el clima laboral es un concepto multidimen-
sional, constituido por dimensiones relativas a las personas, relativas a los proce-
sos de grupo y relativos a la organización. En el siguiente epígrafe profundiza-
mos en la naturaleza multidimensional del clima laboral.
Pero lo más importante es destacar que el clima laboral influye en el compor-
tamiento de las personas que trabajan en la organización y de ahí la relevancia de
su estudio, al considerarse que es un buen predictor de la satisfacción laboral y
el grado de compromiso que se dan en la organización, así como de la pro-
ductividad, eficiencia y desempeño empresarial. En este sentido, existen obras
clásicas como las de Litwin y Stringer (1968), Friedlander y Margulies (1969),
Johannesson (1973), La Follette y Sims (1975), Pritchard y Karasick (1973), Schneider
y Snyder (1975), Likert y Likert (1976) o Schneider (1985). También en este sentido,
y más recientemente, destacan los trabajos de Wiley (1996); Shuster et al. (1997);
West y Paterson (1999); Mañas, Gonzalez-Romá, Peiró y Lloret (2003); Burton et
al. (2004), García (2006), Rainieri (2006), De Araujo (2009), Rodríguez, Retamal,
Lizana y Cornejo (2011), Boria, Crespí, Vallbona y Mascarilla (2012), Olaz (2013),
Domingo Ramírez y García (2013), Schadek (2015).
2.2.3. Dimensiones del clima laboral
Numerosos autores han propuesto distintas dimensiones para analizar o diag-
nosticar el clima laboral. Por nuestra parte, hemos realizado una revisión de
los principales autores y las dimensiones de clima que proponen, con el
objetivo de encontrar aquellas que son más empleadas y sobre las que existe un
mayor consenso.
En concreto, hemos considerado siete propuestas de dimensiones de clima,
las aportadas por Litwing y Stringer (1968), Campbell et al. (1970), Pritchard y
Karasick (1973), Moos et al. (1974), Likert (1976) y Koys y DeCottis (1991).
Tras el análisis realizado proponemos ocho dimensiones principales para
el diagnóstico del clima laboral; llamadas dimensiones principales en cuanto a
que son, en buena medida, compartidas por los principales autores. Si además

consideramos que dichos autores realizaron sus propuestas tras aplicar distintos
tipos de análisis estadísticos en sus estudios (fundamentalmente, análisis factoria-
les) y después de revisar el trabajo de otros muchos autores, llegamos a obtener
un conjunto de dimensiones relativamente sólidas en cuanto a consenso dentro
de la literatura existente sobre este tema.
Así pues, como dimensiones principales del clima laboral proponemos las si-
guientes:
1) Autonomía: El grado en que los miembros de la organización perciben que
pueden tomar decisiones y solucionar problemas sin consultar cada paso a sus
superiores y en general, el grado en que se anima a los empleados a ser autosu-
ficientes y a tomar iniciativas propias.
2)
Cooperación y apoyo: Grado en que los miembros perciben que en la orga-
nización existe un buen ambiente de compañerismo, cordialidad y apoyo a su
desarrollo en la organización.
3) Reconocimiento: El grado en que los miembros de la organización perciben
que reciben un reconocimiento adecuado a su trabajo y su contribución a la
organización.
4)
Organización y estructura: Grado en que los miembros perciben que los pro-
cesos de trabajo están bien organizados y coordinados, son claros y eficientes,
sin excesivas restricciones organizacionales o formulismos burocráticos.
5) Innovación: Grado en que los miembros perciben que existe receptividad para
expresar e implantar nuevas ideas, métodos y procedimientos y en general,
para la creatividad y el cambio, aceptando los riesgos que supone.
6)
Transparencia y equidad: Grado en que los miembros de la organización
perciben que las prácticas y políticas organizacionales son claras, equitativas y
no arbitrarias, especialmente en cuanto a valoración del desempeño y oportu-
nidades de promoción.
7) Motivación: Grado en que los miembros perciben que en la organización se
pone énfasis y se motiva el buen desempeño y la producción destacada, gene-
rándose implicación y compromiso con la actividad realizada.
8) Liderazgo: Modo en que los miembros de la organización perciben a la direc-
ción y a los líderes, su comportamiento, así como su estilo de relación con el
resto de los empleados.
Nuestro enfoque propone considerar estas dimensiones como dimensiones relevantes
en la mayoría de los estudios de clima laboral, pero sin dejar de incluir o añadir aquellas
otras dimensiones que sean pertinentes y específicas para cada organización, en función

de su estrategia y su campo de acción. De este modo, proponemos transcender la polé-
mica entre una visión universalista o de aplicación global de las dimensiones de clima para
cualquier tipo de organización, y una visión particularista con dimensiones totalmente a
medida para cada organización.
2.2.4. Cambio y mejora del clima laboral
Considerando, tal como se ha argumentado en epígrafes anteriores, que el clima
laboral tiene una importante influencia sobre las actitudes y conductas en las orga-
nizaciones, así como en el desempeño empresarial, se hace necesario reflexionar en
este punto, sobre la forma de intervenir en el cambio y mejora del clima como for-
ma de cambiar y mejorar el desempeño y los resultados de la organización.
Existen diversos enfoques o estrategias a la hora de abordar la interven-
ción sobre el clima en las organizaciones.
Uno de los enfoques más importantes es el del desarrollo organizacional,
una estrategia global de cambio y mejora organizacional, continuada y planifica-
da. Se trata, como señala Silva (1994), de una compleja estrategia psicosociológica-
educativa, promovida desde la dirección de la empresa con el fin de adaptar las
actitudes, creencias, valores y estructuras de la organización a los retos empresaria-
les propios de un entorno competitivo cada vez más complejo22
.
No debemos olvidar que, como señala Lindquist (1978), existen básicamente
cuatro aproximaciones al cambio organizacional planificado. En primer lugar,
existe una aproximación que considera a las personas esencialmente racionales, por
lo que el cambio organizacional deberá basarse en la racionalidad y la evidencia, es
la aproximación de la planificación racional. En segundo lugar, existe el acerca-
miento que entiende a los individuos como esencialmente sociales y considera de
vital importancia el cómo se comunica el mensaje del cambio, ésta es la aproxima-
ción de la interacción social que señala a los planes estratégicos de comunicación,
como elemento fundamental en los procesos de cambio empresarial. En tercer lu-
gar, nos referimos al enfoque que pone el acento en la existencia de una serie de
factores psicológicos subyacentes (miedos, hábitos, prejuicios etc.) que influyen en
cómo es percibido el mensaje y que de no tenerse en cuenta y actuar sobre ellos,
puede dar al traste con los planes de cambio, ésta sería la aproximación desde el
punto de vista de la solución de problemas. Y en cuarto lugar, la aproximación
22
SilvaVázquez, M., Intervención sobre el Clima Organizacional, en J. M. Peiró y J. Ramos (coords.), Intervención
Psicosocial en las Organizaciones, PPU, Barcelona, 1994, pp. 515-542.

política que considera que la ventaja política debe aprovecharse para imponer el
cambio, consiguiendo cambios negociados sobre una base de compromisos.
En la literatura sobre desarrollo organizacional existen numerosos ejemplos
de cómo el inducir determinados cambios en el clima ha producido efectos po-
sitivos en la mejora de la satisfacción, aunque como señala Golembiewski et al.
(1976) es difícil establecer claramente la parte que corresponde al clima organi-
zacional en los procesos de cambio.
Como modelo de intervención sobre el clima organizacional, desde el punto
de vista del Desarrollo Organizacional, se resume el propuesto por Brunet (1987)
y que consta de cinco etapas. En la primera etapa el objetivo es conocer los po-
sibles cambios a efectuar por las partes implicadas; en la segunda etapa y teniendo
esto en cuenta, se comienzan a realizar cambios, ajustes o mejoras en la estructu-
ra y procesos y tanto en los fines, filosofías y políticas de dirección, como en las
actitudes de los empleados. En la tercera y cuarta etapa se realiza una evaluación y
reajuste del proceso de cambio y en la quinta etapa se formalizan y consolidan
los cambios establecidos mediante una serie de controles y refuerzos para que se
produzca una integración global de los cambios en la organización.
Otro enfoque o estrategia de intervención es el que promueve el cambio a
través de Programas de Entrenamiento y Perfeccionamiento. Este enfoque,
aunque produce resultados interesantes, como los aportados por una serie de au-
tores mencionados por Silva (1994), adolece de una serie de problemas sobre la
forma de evaluar lo conseguido, pues carece en muchos casos de una base teóri-
ca sólida y un diseño riguroso. En este sentido se destacan autores como Hand,
Richards y Slocum (1973) y Evans y Hopkings (1988), pues a pesar de los proble-
mas mencionados ofrecen datos interesantes que apuntan a cambios positivos,
especialmente a medio y largo plazo, a raíz de la implantación de distintos pro-
gramas de entrenamiento dirigidos al cambio organizacional.
No deseamos finalizar este apartado sin señalar la importancia que en todo pro-
ceso de cambio organizacional tienen la solución de conflictos y la comunicación.
Es previsible que ante los cambios se activen distintas resistencias en la organi-
zación y que a lo largo de la implementación de los cambios se generen conflictos,
conflictos que no deben ser eludidos sino abordados de un modo participativo
para adoptar soluciones, conjuntamente con los afectados. Así mismo es muy im-
portante «empoderar» a los empleados para que en la medida de lo posible los
cambios propuestos puedan provenir de ellos mismos, de su reflexión conjunta

con la dirección acerca de los cambios que necesita la organización. Es fundamen-
tal dotar de un sentido a los cambios que se propongan y comunicar sus aspectos
positivos y necesarios. Por ello, no debería abordarse ningún proceso de cambio
organizacional, y en concreto del clima laboral, sin una profunda reflexión, plas-
mada en el correspondiente plan de comunicación estratégica que acompañe todo
el proceso de análisis, intervención y cambio del clima laboral. Estos aspectos es-
tán en la base misma del diseño y desarrollo de los talleres de clima laboral de los
que hablamos en un posterior apartado, como forma de pasar del diagnóstico a la
acción en lo que a cambio y mejora del clima laboral se refiere.
2.3. CONCEPTOS RELACIONADOS CON EL CLIMA LABORAL
No debemos finalizar el capítulo relativo al concepto de clima laboral sin
hablar de una serie de términos relacionados, como son los conceptos de cultura
empresarial, satisfacción laboral y compromiso en el trabajo.
No es nuestro objetivo extendernos en estos conceptos complejos, que han sido
tratados extensamente en la literatura organizacional y que permitirían escribir lar-
gamente al respecto, sin embargo, tan sólo pretendemos aludir a ellos muy breve-
mente y con el objetivo fundamental de señalar su diferenciación o complementa-
riedad con el concepto de clima laboral, que es el concepto central de nuestro libro.
En este sentido es importante diferenciar entre valores, percepciones y actitudes.
Los valores, asociados con la cultura empresarial, son una creencia duradera
de que un modo específico de conducta o estado final de existencia es preferible,
personal y socialmente a su opuesto.
Las percepciones, asociadas con el clima laboral, son un proceso cognitivo
que permite conocer e interpretar el entorno físico y social a partir de un con-
junto de estímulos que el organismo recibe gracias a nuestros sentidos y que se-
leccionamos en función de nuestros valores e intereses.
Las actitudes, asociadas con la satisfacción laboral o el compromiso en el
trabajo, son el resultado emocional de nuestras percepciones e incluyen una pre-
disposición a actuar de un modo determinado, por ello nos permiten predecir el
comportamiento de las personas y por tanto, las podemos promover o inhibir.
2.3.1. Cultura empresarial
Una de las definiciones más ampliamente compartidas, considera a la cultura
organizacional como el conjunto de creencias, valores y modelos de conducta

que son compartidos por la mayoría de los miembros de una organización y son
distintivos de la misma.
Existe cierta confusión en la literatura sobre los conceptos de clima y cultura,
conceptos que en algunos casos se han llegado a considerar sinónimos.
Sin embargo, la mayoría de los autores distinguen de forma clara dichos con-
ceptos. En este sentido, las diferencias entre clima y cultura son notables:
• El clima es descriptivo y la cultura es en gran parte, normativa.
• El clima se basa en percepciones y la cultura en valores y creencias.
• El clima, como percepción descriptiva agregada, puede abordarse bien desde
un punto de vista analítico mediante estudios cuantitativos con cuestionario y
la cultura, como conjunto de valores y creencias, es un constructo más com-
plejo con diversidad de detalles que tal vez sólo pueden captarse mediante
estudios cualitativos basados en el análisis del discurso y la observación.
• El clima existe en toda organización, pero algunas organizaciones no tienen
cultura, o es una cultura muy débil, pues no existe una experiencia compar-
tida en el tiempo que haya llevado a un aprendizaje común de los valores,
normas, y creencias compartidas que componen la cultura.
De este modo, consideramos que existe suficiente relación entre los concep-
tos de clima y cultura como para que el investigar uno de ellos sea relevante de
cara a comprender el otro y, a la vez, son conceptos suficientemente diferencia-
dos como para que sea necesario mantener su estudio de manera independiente.
Podríamos decir que el clima o ambiente laboral se refiere a «qué» ocurre en la
organización y la cultura aporta una parte del «por qué» de lo que ocurre23
.
2.3.2. Satisfacción laboral
Por lo que se refiere al concepto de satisfacción laboral, comentar que en la
literatura sobre el comportamiento humano en las organizaciones no siempre
aparece clara la diferenciación entre clima y satisfacción laboral. En algunos ca-
sos se emplean como sinónimos o bien, se incluye la satisfacción laboral como
una de las dimensiones del clima.
Tal como apuntábamos en un epígrafe anterior la diferencia más clara reside
en la naturaleza descriptiva del clima frente a la naturaleza evaluativa de la satis-
facción laboral. El clima se refiere a percepciones descriptivas del entorno laboral
23
Ostroff, C.; Kinicki, A. J. y Tamkins, M. M., «Organizational culture and climate» en Borman,W. y Elgen, D.
(eds.), Handbook of Psychology: Industrial and organizational Psychology, 12, 2003, pp. 565-593.

de la organización y la satisfacción laboral se refiere a actitudes, a evaluaciones
personales de las experiencias organizacionales24
.
Otros autores, señalan que el clima está basado en macro percepciones y la
satisfacción en micro percepciones, siendo el clima una cualidad de la organiza-
ción mientras que la satisfacción está más relacionada con el individuo25
.
En cualquier caso, son numerosos los autores que evidencian que clima y
satisfacción son conceptos distintos aunque relacionados. Un buen clima laboral
redunda en una mayor satisfacción en el trabajo, y a su vez la satisfacción laboral
se relaciona con la productividad, el absentismo y la rotación. Así mismo, como
se indicó en un epígrafe anterior, numerosos estudios han demostrado una rela-
ción significativa entre el clima laboral y la satisfacción de los empleados, la sa-
tisfacción de los clientes y el éxito a largo plazo de las organizaciones.
2.3.3. Compromiso en el trabajo
Por último, como concepto relacionado con el clima laboral hablaremos del
compromiso en el trabajo, un concepto al que desde los años noventa se da cre-
ciente importancia en el diagnóstico y gestión del clima laboral.
Según una de las definiciones más empleadas, el compromiso es un estado
psicológico que caracteriza la relación entre una persona y una organización y
que tiene tres componentes26
.
• El compromiso afectivo o adhesión emocional hacia la empresa.
• El compromiso de continuación en la empresa.
• El compromiso normativo o deber moral y gratitud que siente el trabajador
para responder con reciprocidad por el buen trato recibido.
Es importante conocer, de cara a la implantación de procesos de acogida a
nuevos empleados dentro de la empresa, que el desarrollo del compromiso va
aparejado a los procesos de socialización laboral iniciales, en que además del con-
trato laboral se debe intentar implantar un contrato afectivo psicológico entre el
nuevo empleado y la misión y visión de una empresa.
24
Koys, D. J. y Decottis,T. A., «Inductive Measures of Psychological Climate», en Human Relations, vol. 44, n.º 3,
1991, pp. 265-285.
25
Márquez, A. J., «Clima Social y auto-eficacia percibida en estudiantes inmigrantes: una propuesta intercultural».
Tesis Doctoral, Universidad Complutense, Madrid, 2004.
26
Meyer, J. P.;Allen, N. J. y Smith, C.A., «Commitment to organizations and occupations: extension and test of a
three-component conceptualization», en Journal of Applied Psychology, 78, 1993, pp. 538-551.

Existen además una serie de factores que se relacionan especialmente con el
compromiso27
:
• la satisfacción con la tarea
• la pertenencia a un grupo altamente comprometido
• la eficiencia y adaptabilidad de la organización
• la participación en la toma de decisiones
• la conducta de los líderes.
Distintos estudios han relacionado históricamente la falta de compromiso
con comportamientos de escape como son la rotación y el absentismo.
La rotación es el cese de pertenencia a una organización por parte de un indivi-
duo que recibe una compensación monetaria de la misma y que puede ser involun-
taria o voluntaria, siendo esta última la que ocasiona un problema para las organi-
zaciones ya que ocasiona severos costes, tanto tangibles como intangibles: selección
y capacitación de la persona y del sustituto, pérdida de productividad, fallos en la
calidad y previsible insatisfacción de los clientes, aumento de accidentes, problemas
en el clima social y en la comunicación dentro de la organización, etcétera.
Con mayor poder de predicción incluso que la satisfacción, se ha relacionado
la rotación con el nivel de compromiso.
Pero es importante diferenciar la rotación del absentismo, que es la no concu-
rrencia del empleado a su puesto de trabajo previsto y que es un comportamiento
que se origina por una percepción negativa del trabajador hacia la organización, fru-
to fundamentalmente, de una relación insatisfactoria con su jefe, así como la percep-
ción de ausencia de oportunidades reales de promoción dentro de la organización.
Para finalizar este capítulo y tras la revisión de la literatura existente al res-
pecto, hemos considerado conveniente esquematizar las relaciones entre clima
laboral y otros conceptos que, como hemos ido mencionando, se han evidencia-
do a través de numerosos estudios realizados en las últimas décadas.
En este esquema, que aparece más abajo, hemos reflejado las relaciones exis-
tentes y además, hemos señalado cuál ha sido la consideración del clima laboral
al estudiar la relación con dichos conceptos, esto es:
• como variable independiente (como por ejemplo, al estudiar la relación entre
clima laboral y satisfacción en el trabajo)
27
Harrison J. K. y Hubbard, R., «Antecedents to organizational commitment among Mexican employees of a U.
S. firm in Mexico» en Journal of Social Psychology, vol. 66, n.º 5, 1998, pp. 561-573.

• como variable dependiente (al estudiar por ejemplo la relación entre los estilos
de liderazgo y el clima laboral)
• como variable moderadora, cuando se relaciona el clima laboral con la pro-
ductividad, no de forma directa, sino de forma indirecta a través de su influen-
cia sobre la satisfacción en el trabajo, que a su vez mejora la productividad.
D D
I
I
M
I
M
Clima Laboral
-Percepciones-
 Satisfacción laboral
 Compromiso en el
trabajo
-Actitudes-
 Desempeño
 Productividad
 Rotación
 Absentismo
-Conductas-
 Ingresos
 Rentabilidad
 Satisfacción de Clientes
-Resultados-
Estructura
Organizativa y
Procesos
Liderazgo
Tipo de relación:
I = Clima como variable independiente
D = Clima como variable dependiente
M = Clima como variable moderadora
Fuente: Elaboración propia.
Figura 1. Flujo de relaciones e influencias del clima laboral.


Capítulo 3
CLIMA LABORALY DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA
EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
Sostenemos en nuestro libro que el análisis y la gestión del clima laboral son
elementos clave para la gestión estratégica de las empresas en la sociedad del co-
nocimiento y en este capítulo aportamos la reflexión teórica que apoya esta afir-
mación.
Reflexión teórica que nos lleva a aludir a los conceptos de estrategia y direc-
ción estratégica de la empresa, desde el enfoque de la teoría de los recursos y
capacidades y su especial atención a los intangibles como fuentes de creación de
valor, ventajas competitivas y resultados empresariales, especialmente en el mar-
co de la llamada sociedad del conocimiento.
Posteriormente pasamos a analizar los principales modelos de medición y
gestión estratégica de los activos intangibles o capital intelectual, con sus compo-
nentes de capital humano, capital estructural y capital relacional. Modelos de
medición y gestión estratégica del capital intelectual, en los que un concepto
como es el de clima laboral encuentra, como veremos, un lugar propio, que se
torna de vital importancia a nivel estratégico.
3.1. CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Al llevar a cabo una revisión teórica del concepto de estrategia, encontramos
numerosas y diversas definiciones, en función del enfoque que prevalezca en
cada caso.
Históricamente, se distinguen 5 enfoques diferenciados en las definiciones
de estrategia:
• La estrategia como medio para establecer las metas de la organización.
• Como expresión de su dominio competitivo: «qué es» y «qué quiere ser».
• Como respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno teniendo en
cuenta las fortalezas y oportunidades de la organización.


Clima laboral y dirección estratégica de la empresa en la sociedad del conocimiento
• Como instrumento para alcanzar ventajas competitivas sostenibles.
• Como elemento de relación y motivación con respecto a accionistas, emplea-
dos y otros grupos de interés (stakeholders) que pueden ser afectados por la ac-
tuación de la empresa.
Pero probablemente, una de las definiciones más integradora sea la de
Grant (2004) según la cual la estrategia es el determinante del éxito en la organi-
zación, que implica: una definición de objetivos clara, consistente y en el largo
plazo; una profunda comprensión de su entorno competitivo; una explotación
adecuada de sus recursos; y una implantación efectiva.
El enfoque adoptado en nuestro libro es también un enfoque integrador, aun
sin dejar de poner el acento en:
• La estrategia como instrumento para alcanzar ventajas competitivas sostenibles.
• La estrategia como modo de instrumentar la relación a largo plazo de la em-
presa con sus distintos grupos de interés o stakeholders.
3.2.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
3.2.1. Concepto de dirección estratégica
Desde los años 50 del siglo xx hasta nuestros días los sistemas de dirección
han evolucionado en función de la creciente intensidad y complejidad de los
cambios y turbulencias que se producen en el entorno empresarial.
Se distinguen cinco grandes etapas en la evolución de los sistemas de direc-
ción, desde la dirección por control de los años 50, propia de entornos estables,
con cambios lentos y fácilmente predecibles, hasta la dirección estratégica tal y
como hoy la entendemos, propia de entornos cada vez más turbulentos o cam-
biantes en que se vuelve vital una actitud que permita detectar con rapidez los
cambios del entorno y dar respuestas rápidas y flexibles, casi en «tiempo real» a
los retos estratégicos planteados y a las oportunidades emergentes.
Las principales etapas en la evolución de los sistemas de dirección se resu-
men esquemáticamente a continuación:
1. Dirección por control, propia de entornos estables que permiten predic-
ciones recurrentes. El foco se centra en el control presupuestario y finan-

ciero, con una organización funcional básica, en que prima la dirección
por objetivos.
2. Planificación clásica, en que las condiciones del entorno se pueden predecir
por extrapolación y se planifica el crecimiento a largo plazo, apoyándose en
técnicas como los estudios de mercado. Se crean fuertes departamentos de
planificación que buscan diversificación y sinergias con la creación de con-
glomerados empresariales (holdings).
3. Planificación estratégica. El entorno presenta amenazas y oportunida-
des que son predecibles, se crean unidades estratégicas de negocio y se
fomenta la gestión de carteras. Se desarrollan numerosas técnicas para el
análisis como son las matrices estratégicas y los análisis Dafo y se crean
departamentos formales de Planificación Estratégica que se apoyan cada
vez más en empresas de Consultoría Estratégica, con fuerte desarrollo en
esta época.
4. Dirección estratégica incipiente, con entornos sólo parcialmente predeci-
bles, mediante anticipación. Desde el paradigma de la economía industrial, los
esfuerzos se centran en la búsqueda de ventajas competitivas a través de un
posicionamiento en el mercado, ya que la competencia se entiende básicamen-
te como una guerra de posición en el sector. Las técnicas más utilizadas son el
análisis sectorial y de cadena de valor. Son momentos de reestructuraciones
organizativas y de estrategias de alianzas.
5. Dirección estratégica. Es la dirección estratégica tal y como la entendemos
en la actualidad, desde el paradigma de la economía postindustrial o econo-
mía del conocimiento, con entornos que ofrecen sorpresas impredecibles, en
que cobran vital importancia los conceptos de creatividad, dinamismo estra-
tégico, así como los conceptos de conocimiento y capital intelectual, como
fuentes de ventajas competitivas sostenibles. Las técnicas fundamentales son
el análisis de recursos y capacidades, el análisis de competencias y las técnicas
de aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento. A nivel organiza-
tivo se fomenta la reingeniería de procesos, la exploración de nuevas formas
organizativas y la creación de alianzas estratégicas.
Repasada brevemente la evolución de los sistemas de dirección y centrándo-
nos ya en los conceptos, señalamos tres de las definiciones de dirección estraté-
gica más relevantes:
• Dirección estratégica como la formulación, implantación y evaluación de
las distintas acciones directivas que logran maximizar la diferencia entre el

valor de la empresa en el mercado y el capital aportado, o en otras palabras,
que aumentan su valor.
• Dirección estratégica como el conjunto de que conforman el campo de estu-
dio de la dirección general y todas las cuestiones relacionadas con el éxito o
fracaso de una organización.
• Dirección estratégica como la función directiva encargada de la creación de la
estrategia (pensamiento estratégico-visión) su implantación y control.
Por nuestra parte, coincidimos con Bueno et al. (2006) en que la dirección
estratégica centra gran parte de sus esfuerzos en discernir las causas de las dife-
rencias que existen entre los resultados de las empresas, para lo cual identifica
aquellos factores y decisiones que influyen de manera sustancial en la competiti-
vidad empresarial y en la creación de valor por parte de la empresa.
Si en una primera etapa de la dirección estratégica el tema de interés era el exterior
de la empresa y su entorno, centrando el análisis en la competencia y el sector de activi-
dad; en la etapa actual de la dirección estratégica, este análisis se desplaza desde los aspec-
tos externos hacia los internos, en concreto, hacia el análisis de los recursos y capacidades
de la empresa,como base generadora de las competencias básicas que la empresa crea para
mantener sus ventajas competitivas. Este planteamiento pone de relieve la importancia de
la innovación y de los procesos internos de la empresa.
Según la Teoría de los Recursos y Capacidades, los factores esenciales del pro-
ceso de producción no son los recursos en sí sino los servicios que tales recursos rinden y
éstos a su vez son una función del modo en que se emplean, poniendo pues especial én-
fasis en las capacidades y habilidades que deben crear las organizaciones para extraer el
mayor beneficio de sus recursos. De este modo, el crecimiento de la empresa no
depende tanto de la situación en que se encuentra la demanda como de la acer-
tada utilización de los recursos internos, dando un papel determinante a las personas en
la organización, cuyas actitudes, conocimientos y habilidades rinden unos servicios de
primera importancia y son quienes se las ingenian para utilizar los recursos de una forma
eficiente e innovadora.
La teoría de los recursos y capacidades responde a la pregunta sobre las cau-
sas de la diferencia de resultados entre las empresas desde un enfoque micro-
económico y empresarial, centrándose en los factores endógenos a la organiza-
ción, enfoque que viene avalado por numerosos estudios que ponen de

manifiesto que las diferencias de rentabilidad intra-sectoriales son mayores que las in-
tersectoriales.
A partir de estas evidencias se deduce que la fuente de ventajas competitivas no se
encuentra exclusivamente en las características del entorno, sino también en las característi-
cas internas de la empresa. De hecho, algunos estudios no sólo encuentran en los
recursos de la empresa el origen de la ventaja competitiva, sino que además ob-
servan que la parte de rentabilidad explicada por dichos recursos es notablemen-
te superior a la derivada del efecto sector1
.
Así mientras en el modelo tradicional de la economía industrial, los recursos
de la empresa se consideraban homogéneos entre las empresas de un sector, bajo
el nuevo enfoque se entiende que los recursos entre empresas del mismo sector
son heterogéneos y que además presentan movilidad imperfecta.
Así, la forma de competir consiste en ir generando nuevas combinaciones de
recursos y capacidades que logren obtener nuevas ventajas competitivas, así como
diseñar los mecanismos de aislamiento que permitan proteger la fuente de ven-
taja competitiva del ataque de la competencia2
.
Es muy importante subrayar este enfoque dinámico en la teoría de recursos y capa-
cidades ya que la posesión de recursos por parte de la empresa no explica ni garantiza el
control de una ventaja competitiva sostenible. Para conseguir tal ventaja la empresa debe
ser capaz de integrar dichos recursos mediante el empleo de unas rutinas organizativas
que desembocarán en unas competencias, que además deben ser dinámicas y renovarse
de forma continua, para afrontar con rapidez los cambios del entorno3
.
En este proceso de anticipación al futuro, la empresa debe responder a la pre-
gunta sobre las competencias que necesitará dominar en el futuro y que se suma-
rán a las que ya posee, para diferenciarse y responder a la trayectoria de mejora
que los clientes consideran importantes.
El enfoque dinámico se ocupa menos del contenido de los recursos, que de la utili-
zación que se hace de los mismos y en este sentido da un papel protagonista a las perso-
nas que integran la empresa, a los líderes, pero también a todos los trabajadores en gene-
1
McGahan,A. y Porter, M. E., «How much does industry matter, really?», en Strategic Management Journal, vol. 18,
n.º 1, 1997, pp. 5-14.
2
Lado González, E. M. y Calvo Dopico, D., «La importancia de los activos intangibles en la gestión y la estrategia
de la empresa. Una aplicación empírica al Banco Santander», en García Machado, J. J. ( coord.), Descubriendo nuevos hori-
zontes en administración, Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing Esic editorial, Madrid, 2013.
3
Urarte, M., «Estrategia, innovación y competitividad», en Harvard Deusto busisness review, n.º 243, 2015, pp. 16-23.

ral, a quienes corresponde combinar los diferentes elementos que tienen a su alcance, los
personales y los que la empresa pone a su disposición, para generar y renovar las compe-
tencias que aseguren las ventajas competitivas sostenibles que necesita la empresa.
Se destaca además que a la hora de asegurar el éxito empresarial, no es suficien-
te el saber hacer sino el querer hacer y en este sentido en la moderna concepción de
las organizaciones como sistemas de aprendizaje, la confianza de los profesionales en
la empresa (unas reglas del juego claras y coherentes en cuanto a visión, misión,
valores, diseño organizativo, comunicación) y su compromiso (que surge de un clima
que favorece la flexibilidad, la responsabilidad, el reconocimiento y el espíritu de equipo) son
decisivos4
.
Pues bien, considerando la creciente importancia que se otorga a los recursos
intangibles en la llamadas sociedad y economía del conocimiento, pasamos, en el
siguiente capítulo a profundizar en este campo.
3.2.2.
Dirección estratégica en la sociedad del conocimiento
Desde los últimos años del siglo xx numerosos autores han destacado la
importancia del conocimiento en la sociedad y en la economía, argumentando
su papel estratégico en la creación de valor económico y de rentas empresaria-
les, hasta el punto de estar transformando los enfoques de análisis y las teorías
explicativas de la empresa, de su estrategia y, en consecuencia, de la dirección
estratégica.
Algunos de los principales autores que vienen destacando el papel estratégico
del conocimiento en la sociedad y economía actuales son: Drucker (1992, 1993
y 2000); Nonaka y Takeuchi (1995); Davenport y Prusak, (1998), Blumentritt y
Johnston (1999), Enebral (2008), Escribano (2010), Díaz (2012), González, Vila
y Schiuma (2015), Erickson y Rothberg (2015).
Este papel estratégico del conocimiento en la creación de valor se ha ido con-
trastando de forma efectiva, siendo reconocido por el mercado de forma sistemá-
tica y dando lugar al nuevo concepto de capital intelectual. En este sentido pue-
de consultarse: Collins (1997); Stewart (1997); Lev y Zarowin (1999), Bueno
4
Nevis E. C.; Di Bella,A. J. y Gould J. M. «Understanding organizations as learning systems», en Sloan Management
Review, vol. 36, n.º 2, 1995, pp. 73-85.

(1998 y 2005), Royo y Cardona (2012), Aramburu, Sáez y Blanco (2015) y Pérez
(2015) entre otros.
El concepto de sociedad del conocimiento tiene sus orígenes en los años 60 del
siglo xx, aunque su desarrollo y expansión no tuvo lugar hasta finales de los 90.
Fue el sociólogo Peter Drucker (1959 y 1969) quien al analizar los cambios en
las sociedades industriales y el creciente papel del conocimiento, acuñó la noción
de sociedad postindustrial y habló de la tendencia hacia una sociedad del cono-
cimiento, en la que emergería una nueva capa social de trabajadores del conoci-
miento. Este tipo de sociedad se caracteriza por una estructura económica y so-
cial, en la que el conocimiento es el principal recurso o medio de producción
más allá de otros factores como las materias primas o el capital.
El peso económico de las actividades basadas en el conocimiento se va ha-
ciendo más patente desde principios del siglo xxi con una creciente importancia
de los productos y servicios intensivos en conocimiento y comunicación, a los
que el mercado reconoce un valor que se hace evidente en la estructura de costes
y beneficio de estos productos y servicios intensivos en conocimiento.
Así mismo, y según puede comprobarse en las estadísticas de la OCDE desde
el año 2000, en la evolución del empleo se observa un incremento considerable
de ocupaciones muy relacionadas con el uso de la inteligencia y el conocimiento
y con poca presencia del esfuerzo físico.
La sociedad del conocimiento, pues, se refiere a una nueva forma de vida y
organización social y empresarial en que la clave es el aprovechamiento y desarro-
llo del conocimiento y talento humano, en el cual, a su vez, la tecnología juega un
papel de apoyo al aprendizaje y a la aplicación intensiva de conocimiento.
En este sentido, el desarrollo de las tecnologías impulsa la sociedad del cono-
cimiento, pero representa sólo una parte de la misma. De este modo podría afir-
marse que la sociedad de la información es un puente entre la sociedad industrial
y la sociedad del conocimiento.
Así mismo, la sociedad del conocimiento tiene su reflejo en el ámbito
económico, en lo que podríamos llamar una economía del conocimiento
protagonizada por la aparición de un nuevo capitalismo o capitalismo pos-
tindustrial.

En el ámbito económico se observa que los sectores de producción de bienes
pierden importancia en la estructura económica a favor del sector servicios. Más
concretamente, crece la importancia de los mercados globalizados de divisas, de
finanzas y de capitales frente a los mercados de productos.
Además, la estructura ocupacional cambia radicalmente a través del creci-
miento de las categorías profesionales altamente cualificadas y la disminución de
las categorías menos cualificadas. Y dentro de las empresas, crece la relevancia
de tener sistemas adecuados de gestión del conocimiento y adaptar las estructu-
ras organizativas y de gestión a un entorno cambiante.
El crecimiento de la importancia del conocimiento como recurso económi-
co conlleva a los trabajadores la necesidad de aprender a lo largo de toda la vida
y a los directivos de las empresas el reto de saber desarrollar y aprovechar al
máximo el talento de las personas y de la propia organización, por lo que ad-
quiere especial relevancia la dimensión humana de la empresa.
Pero además, los cambios sociales, al fomentar un nuevo tipo de interaccio-
nes y de comunicación a través de las nuevas tecnologías en la llamada sociedad
en red, crean un nuevo tipo de consumidor o cliente «interconectado», que es
crítico, exigente y cada vez más poderoso en su relación con las empresas que le
proveen de productos y servicios.
En resumen, destacamos tres dimensiones que caracterizan a la sociedad del
conocimiento, siguiendo a Bueno et al. (2006):
• Es una sociedad sin fronteras, pues el conocimiento se difunde y puede cir-
cular con menor esfuerzo que el dinero.
• Con una movilidad ascendente gracias a que el conocimiento puede ser ad-
quirido con facilidad a través del sistema educativo y sus procesos de apren-
dizaje pero también a las facilidades que ofrece la sociedad en red.
• Una sociedad con alto nivel de riesgo en que el potencial de fracaso es igual
al de éxito, pues aunque se democratiza el acceso al conocimiento la clave está
en cómo se utiliza ese conocimiento en una sociedad competitiva en la que
no todos pueden ganar.
Finalmente, nos parece interesante destacar con Bueno et al. (2006) cuál es el
esquema explicativo de la creación de valor en las empresas de la sociedad del
conocimiento.

En este esquema de creación de valor, a la gestión tradicional de actividades
tangibles relacionadas con el capital, materiales o energía y que generan un capi-
tal tangible, se suma con gran fuerza y protagonismo la gestión de actividades
intangibles relacionadas con el conocimiento, talento y creatividad que poseen
básicamente las personas que integran la empresa; gestión de actividades intangi-
bles que generan a su vez el llamado capital intelectual, como expresión agregada
del valor de los activos intangibles.
Así pues, y dada la importancia crucial que en la sociedad del conocimiento
tiene la gestión de los intangibles como generadores de valor para las empresas,
pasamos a continuación a profundizar en el concepto y modelos de gestión del
capital intelectual.
3.3.
EL CAPITAL INTELECTUAL Y EL CAPITAL HUMANO COMO
FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS Y RESULTADOS
EMPRESARIALES
3.3.1. Concepto y dimensiones del capital intelectual
El capital intelectual es el conjunto de activos de naturaleza intangible creados y
existentes en la empresa a partir de la puesta en acción de procesos de conocimiento5
e
incluye, tanto lo que está en la mente de las personas como lo que dejan en la
empresa cuando se van. Dichos activos intangibles son además la fuente básica de
las competencias distintivas de la empresa6
.
Recordemos que un activo es un recurso controlable por la empresa y del
que se espera obtener beneficios económicos para la entidad; y como tal activo
las empresas han de valorarlo o medirlo y gestionarlo. Sobre distintos modelos
de valoración y gestión de los activos intangibles o capital intelectual hablaremos
más adelante una vez analizados sus componentes.
La concepción más extendida habla de tres componentes del capital intelec-
tual: el capital humano, el capital estructural y el capital relacional.
5
Bueno, E.; Morcillo, P. y Salmador, M. P., Dirección Estratégica. Nuevas perspectivas teóricas. Pirámide, Madrid, 2006.
6
Lado González, E. M. y Calvo Dopico, D., «La importancia de los activos intangibles en la gestión y la estrategia
de la empresa. Una aplicación empírica al Banco Santander», en García Machado, J. J. (coord.), Descubriendo nuevos horizon-
tes en administración, Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing Esic editorial, Madrid, 2013.

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