1. –
Correo electrónico: [adrianha@aloe.ulima.edu.pe]Web: [http://chamanesenlaempresa.blogspot.com]
adrián huamán a.
Junio 2013
Paper de Investigación
ENTRE MANAGEMENT
Y CHAMANES
ENTRE MANAGEMENT
Y CHAMANES

2. Entre Management y Chamanes:
El Planeamiento Estratégico, El Coaching y
La Estrategia de Personas.
Mayo 2013
…llegaron
al
Management
para
quedarse.
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Nuestro crecimiento económico (Perú 2013) y la dinámica social laboral que lo acompaña: mejoras en
los niveles remunerativos de los trabajadores - de ciertas industrias-, con promociones laborales; la aparición de
nuevas empresas Juniors, y todo un ambiente de movimientos que suceden con expectativa y ánimos de mejora
por nuestra población; solo es la punta del iceberg visible, pues tenemos una marcada oportunidad de cambio
en la forma de organizarnos y dirigir este grupo pujante de empresas que se encuentran viviendo estos estados
actuales de bonanza.
Esta oportunidad surge al entender la necesidad de que nuestro crecimiento sea sostenible en la
industria del país; de lo cual, por mi experiencia y reflexión, mantengo el juicio de que seguimos manejando
empresas sin convicción y a la deriva, tema que prefiero que cada lector analice y valide con relación a la mayor
parte de PYMES, incluso algunas grandes empresas.
¿Cómo debemos atender este estado industrial?
Para ello conversemos de tres ingredientes no muy recientes y últimos que se han incorporado al
management. El primero y más ponderado es el planeamiento estratégico que, por la década de 1962, Alfred
D. Chandler, basándose en las enseñanzas de la historia empresarial, en los contextos de la Segunda Guerra
Mundial y en la evolución de compañías como Sears, General Motors, Standard Oil (hoy Chevron Co.) y
DuPont, empezó a desarrollar buscando rumbos de evolución a base de objetivos, planes de acción y
responsabilidades.
Proceso que en la actualidad ha ingresado a nuestras salas de reuniones y comités de directorio, y que
se conversa con intenciones de consenso mutuo en los pasillos de la empresa por los grupos funcionales
respectivos.
De lo cual podemos afirmar que el planeamiento estratégico llegó al Management para quedarse, y ser
enfocado en términos mayeúticos como el: ¿Qué debe pasar en las empresas para generar la definición
de la ruta para el crecimiento hacia su mejor valor futuro? (*).
Existe un segundo componente que también ha llegado al management de manera silente, y está
generando ese acompañamiento esperado para que esta pregunta inicial (*) tenga recursos y herramientas para
lograrse; es decir el Coaching en la empresa o el ¿Cómo lo hacemos?; y así acompañar debidamente a nuestros
ejecutivos y colaboradores estratégicos para que cada plan de acción y responsabilidades, que se enmarcan en el
Planeamiento Estratégico, avancen en el ritmo esperado hacia los objetivos planteados.
¿En que consiste el coaching como componente de la estrategia empresarial?
¿Qué debe pasar en las empresas para generar la definición de la ruta para el
crecimiento hacia su mejor valor futuro? El Planeamiento Estratégico.
¿Cómo acompañaremos este crecimiento? El Coaching en la empresa.
¿Quiénes soportarán este crecimiento? La estrategia de personas.
¿Por qué no consideramos la importancia de las personas en la gestión estratégica?

3. Entre Management y Chamanes:
El Planeamiento Estratégico, El Coaching y
La Estrategia de Personas.
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¿En que consiste el coaching como componente de la estrategia empresarial?
El coaching ontológico sucede en las preguntas, y en el decir del ser de las personas. Esto significa que
debe haber una confianza y apertura del couchet para que se generen posibilidades y la decisión del mismo por
las que generen mejor la coherencia hacia un estado aprendizaje, responsabilidad y decisión.
En el marco organizacional el Coaching está en la relación núcleo de cada organización ( supervisores y
reportes) para que todo lo que se genere al interior de ella no sea sólo un gran accountability
generador de tensiones y recetas opio de liderazgo; si no que, cada coachee, de acuerdo a su vida laboral,
en la ventana de oportunidad que se encuentre (colaborador nuevo en la empresa, desarrollando competencias
o colaborador en proceso de actualización continua) y, de acuerdo a su interacción con sus compañeros de
trabajo y a los retos de desempeño que se le proponga; acompañe a generar las alianzas necesarias consigo
mismo y con su equipo. Que el engagement sea el necesario para la creación del valor futuro de su unidad
orgánica y de la organización.
Debemos englobar que esta consistencia se sostiene en la responsabilidad, como también en
diseñar y plantear, en la cultura de liderazgo, las distinciones lingüísticas que refuercen las
capacidades organizativas y las estructuras emocionales necesarias; que las coordinaciones
corporales guarden la coherencia en las conversaciones adecuadas, desarrollos de la inteligencia
emocional y niveles de compromiso óptimos hacia los objetivos empresariales. Y, por sobre todo, saber llegar
con el aprendizaje, como la bandera pirata, a todo hecho que necesitemos mejorar para fortalecer nuestro
avance, y valorar la capacitación como una inversión y no un gasto.
Con todo esto enfrentarnos a las grandes declaraciones que viven en el habla redundante e interior de
cada colaborador: “Todo se soluciona con capacitación”, “Así se trabaja aquí, y las cosas no van a cambiar”;
“Ese no es mi trabajo”, “Por eso no me pagan”, “No es mi culpa, es la culpa de Recursos Humanos, es la culpa
de Contabilidad, es la culpa de Administración”, ”Es que ventas siempre hace las cosas mal”, “ya terminó mi
horario de trabajo” y que viven un sin fin de figuras que a la mirada de un observador básico, estas repuestas
del trabajador dicen que no se hacen responsables en ninguna proporción de lo que sucede en la gestión de la
empresa.
El tercer ingrediente del Management es la Estrategia de Personas, que consiste en planear y hacer que
sucedan los movimientos necesarios de las personas al interior de cada empresa para mantener la sostenibilidad
de las operaciones.
En esta estrategia se define los estados de motivación, satisfacción y éxito (las personas construyen las
empresa); la combinación de colaboradores en equipos de alto desempeño, los planes de sucesión y las
estrategias de planeamiento de personas, necesarias en los niveles de colocación, la identificación del pool de
talentos, la correlación de la carga laboral y las estructura salarial de los grupos ocupacionales y stratum, el
cómo generamos la cultura de liderazgo en esta manada (considerando nuestro ser de animales pensantes, sin
embargo aún animales), el cómo generamos el engagement con los objetivos organizacionales.ç

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El Planeamiento Estratégico, El Coaching y
La Estrategia de Personas.
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Soy especialista en Dirección, Estrategia de Personas y Coaching Ontológico mi background
es de entornos industriales mineros principalmente en 8 años de experiencia. Soy Magister
en Dirección y Organización de Personas grado de la Universidad ESAN, estudios de
Internacionalización del Recurso Humanos en Esade, Universidad Ramón Lull Barcelona-
España, estudios en Seguridad y Salud Ocupacional en la Universidad de Externado, Bogotá-
Colombia, Licenciado en Ciencias Administrativas en la Universidad de Lima, Perú, estudios
de Coaching Ontológico en la Pontificia Universidad Católica del Perú; y especializado en
dominios de ontología en IIPPO.
adrián huamán abad
La crítica más sostenida acerca de este tercer ingrediente tiene que ver con: ¿Porqué no
consideramos la importancia de las personas para conseguir las objetivos estratégicos?
En mi interpretación existen dos respuestas más delimitadas a esta pregunta:
Una, los profesionales de Recursos Humanos y la dirección en general tienen una oportunidad de
aprendizaje para conocer las distinciones necesarias y poder gestionar las variables que menciono en el párrafo
de estrategia de personas.
La segunda respuesta tiene el siguiente sentido: en términos absolutos las personas son un improbable
para una gestión enteramente sistematizada; en términos relativos y considerando ciertas variables las personas
se pueden gestionar con los programas mencionados.
Los gurus tienen en cuenta, dentro de sus planteamientos estratégicos, el ¿cómo gestionarlo?. El Prof.
Ronald Heifetz de la Harvard´s Kennedy School of Governement, considera, en su modelo de liderazgo
adaptativo, que las personas se movilizan hacia una realidad incierta, y afirma que lo deben hacer considerando
la incertidumbre como un poder a administrar.
Se suma a estas respuestas el considerar el poco valor que se le genera al contexto. El contexto es
importante, y es la gran variable que hace la diferencia para poder realizar estos programas hacia cumplir las
expectativas de los participantes internos y externos en consideraciones culturales, lingüísticas, costumbres
laborales, industriales y del entorno social geográfico.
Debo distinguir las prácticas de chamanismo empresarial con las que identifico a profesionales que se
acercan a los temas expuestos en este artículo con demagogia, es decir presentan soluciones sustentando la
gravedad de la situación, el inmediatismo necesario y sin contenidos o distinciones para poder gestionar. El
mover a las personas con actividades positivistas siempre va a alcanzar un bienestar efímero; sin embargo, el
mediano y largo plazo merecen una atención especial que no se genera con planes desarticulados y se realiza
analizando cuáles son los hechos y declaraciones organizacionales que limitan el crecimiento.
Entre tanto seamos reflexivos y capaces de aceptar que debemos generar esta estructura de
management como base, e incentivar consecuentemente a nuestra industria nacional en ello. Así estaremos
fortaleciendo y haciendo el crecimiento orgánico del sector industrial de nuestro país.
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