Administración de operaciones

ULSA – MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
Administración de
operaciones
Cap. 4 Análisis del proceso
Dr. Primitivo Reyes Aguilar
8/31/2009
Sólo para uso didáctico, referencia Chase, Richard. B, et. Al., ADMINISTRACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA, 10ª. Edición, McGraw
Hill Interamericana, México, 2004

ANÁLISIS DEL PROCESO P. Reyes / Agosto 2009
2
Contenido
4. ANÁLISIS DEL PROCESO ......................................................................................................3
4.1 Introducción..................................................................................................................3
4.2 Ejemplo de máquina tragamonedas en Las Vegas.......................................................5
4.3 Mapa de proceso..........................................................................................................5
4.4 Tipos de procesos.......................................................................................................11
4.5 Medición del desempeño del proceso .......................................................................12
4.6 Ejemplos de análisis de procesos ...............................................................................13
4.7 Reducción de tiempo de rendimiento del proceso....................................................15
Conclusión ........................................................................................................................16
NOTA TÉCNICA 4. DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO.........................................................17
Consideraciones Conductuales.........................................................................................17
Consideraciones físicas en el diseño del trabajo..............................................................19
Métodos de trabajo..........................................................................................................19
El trabajador en un lugar fijo........................................................................................20
El trabajador en interacción con el equipo ..................................................................24
Trabajadores en interacciones con otros trabajadores ...............................................25
Medición y estándares de trabajo....................................................................................25
Técnicas de medición del trabajo.................................................................................26
Comparación de muestreo del trabajo contra el estudio de tiempo...........................29
Planes de incentivos .........................................................................................................29
APENDICE A ......................................................................................................................30
Principios de economía de movimientos .........................................................................30

3
4. ANÁLISIS DEL PROCESO
4.1 Introducción
Un proceso es cualquier parte de la organización que recibe insumos y los transforma en
productos o servicios. Por el ejemplo para el caso de ensamble de autos Honda.
http://mustangmonthly.automotive.com/66710/mump-0409-ford-mustang-dearborn-
assembly-plant/index.html
http://www.autospectator.com/cars/taxonomy/term/213/all/feed?page=2

4
http://www.reliableplant.com/article.aspx?pagetitle=CASE+STUDY%3A+The+Honda+way
&articleid=5198
http://www.daylife.com/photo/06jWfejbppfGV

5
El análisis del proceso responde a preguntas:
 ¿Cuánto tiempo toma prestarle servicio a un cliente?
 ¿Cuántos clientes por hora puede manejar el proceso?
 ¿Qué cambios se necesitan para aumentar la capacidad?
 ¿Cuánto cuesta el proceso?
Se pueden tener los siguientes propósitos, como base para tomar decisiones:
 ¿El propósito es resolver un problema?
 ¿Es comprender los cambios para realizar los negocios en el futuro?
4.2 Ejemplo de máquina tragamonedas en Las Vegas
El modelo mecánico se activa cuando el cliente introduce una moneda y baja una palanca
(bandidos de un solo brazo)
Las máquinas regresan del 5 al 10% de lo que reciben y proporcionan al casino del 5 al
10%. La probabilidad de que aparezcan tres 7 de las suerte es 3/10*3/10*3/10 = 0.027
(cada rueda tiene tres sietes). Como se introduce un dólar cada 15 segundos, , este es el
tiempo de ciclo, la máquina procesa 4 dólares por minuto o 240 por hora. Como el casino
se queda con $12 cada hora, esperaríamos jugar 8.3 Hrs. antes de perder todo.
Si se introduce una máquina electrónica que tiene un tiempo de ciclo de 10 segundos, la
máquina se queda con $18 cada hora y solo se jugarían 5.5 hrs.
El tiempo de utilización es el tiempo que operan las máquinas en las 24 horas, en este caso
12 horas.
Tiempo de utilización = Tiempo que se opera la máquina / Tiempo en que está disponible.
El casino gana con el tiempo que los apostadores continúen en el, por eso la comida es
importante (buena y a bajo costo).
Un análisis completo requeriría que se analizaran todos los tiempos de ciclo de los demás
juegos.
4.3 Mapa de proceso
Los procesos se pueden representar con símbolos de diagrama de flujo que muestren sus
elementos básicos (tareas, flujos y almacenamiento).

6
Una forma de hacer diagramas de flujo con Word es con:
(2003) VER > BARRA DE HERRAMIENTAS > DIBUJAR > AUTO SHAPES > ORGANIGRAMA
(2007) INSERTAR > FORMAS para desplegar los símbolos que se pueden utilizar
Otra forma de hacer estos diagramas es con el programa VISIO de OFFICE 2007:
Pulsar botón de: Todos los programas > Microsoft Office > Visio 2007
Inicio
Proceso
Decisió
n
Fin

7
MICROSOFT PROJECT VISIO
Cargar el programa y practicar
1. Diagrama de flujo
Agregar figuras
Agregar Letreros

8
Agregar líneas de unión para los bloques (indicar donde inicia, donde termina y la
terminación si es de flecha)

9
Mover los bloques a otro lugar o agregar bloques
Agregar bloque para conectar a otra pagina
Practicar ejemplos

10
2. Value Stream Mapping
.
Ejemplo de Mapa de
cadena de valor

11
4.4 Tipos de procesos
Los procesos pueden ser de una etapa o de etapas múltiples. El de etapas múltiples se
puede amortiguar con inventarios de reserva de existencias. Ocurre un bloqueo si no hay
espacio donde colocar el producto producido por una estación y privación cuando se
detiene las actividades por falta de trabajo. Cuando una estación tiene menos capacidad
que las demás, se denomina cuello de botella.
Otra forma de caracterizar un proceso es saber si produce para tener existencias o sobre
pedido.
http://www.solostocks.com/lotes/comprar/fabricacion-de-medallas-y-llaveros-artesania-el-sol/oferta_1844091.html
http://www.environmentalgraffiti.com/business/5-reasons-not-to-shop-in-supermarkets/271

12
Los procesos híbridos combinan las características de fabricar bajo pedido y fabricar para
inventario.
http://www.techiteasy.org/2007/07/13/america-the-land-of-process-innovation/
Un último método para clasificar los procesos es si tienen o no ritmo.
http://pauadreams.co.nz/2009/03/ http://www.schwoeppemachine.com/spec_mac.htm
4.5 Medición del desempeño del proceso
Los procesos tienen varios indicadores de desempeño dependiendo de la industria:
 Utilización: razón de tiempo en que se emplea realmente un recurso disponible.
 Productividad: razón de la producción a los insumos (total y parcial de factor)
 Eficiencia: razón de la producción real de un proceso en relación a un estándar.

13
 Tiempo de corrida: tiempo requerido para producir un lote de partes.
 Tiempo de preparación de la máquina: tiempo requerido para preaprar una máquina
para fabricar un artículo en particular.
 Tiempo de operación: Tiempo de preparación y tiempo de corrida.
 Tiempo de ciclo: tiempo que transcurre entre el inicio y la terminación de un trabajo.
 Tiempo de rendimiento: tiempo que toma la producción de una unidad junto con el
tiempo que permanece en la fila de espera. Por ejemplo una línea con 6 estaciones
con tiempo de ciclo de 30 segundos, el tiempo de rendimiento es de 6*30 / 60 = 3
minutos.
 La tasa de rendimiento: es la tasa de productos que se espera produzca el proceso
a lo largo de cierto periodo. Por ejemplo, 120 unidades por hora.
 Tiempo de valor agregado: tiempo dedicado realmente a la transformación del
producto.
 La velocidad del proceso (razón de rendimiento): razón del tiempo de rendimiento
total con el tiempo de valor agregado.
 Ley de Little: Tempo de rendimiento = Producción en proceso/Tasa de rendimiento
4.6 Ejemplos de análisis de procesos
Proceso de elaboración de Pan
http://panaderiapanymiel.blogspot.com/
Si el inventario promedio en proceso (WIP) entre el mínimo y el máximo es de 533 panes.
El tiempo de empaque tiene una capacidad de 100 panes cada 0.75 horas. La tasa de
rendimiento es de 133.3 (100/0.75) y de acuerdo a la ley de Little, el pan permanece en
inventario es de 4 horas (533 / 133.3). De esta forma si el tiempo de elaboración del pan es
Tiempo de elaboración del pan o
Tiempo de ciclo = 100 panes/hr.
Tiempo de empacado
Tiempo de ciclo = 100 panes/0.75 hr.

14
de 1 hr. Y el de empaque de 0.75 hrs., el tiempo total que pasa el pan en el proceso es de
5.75 hrs.
Operación de un Restaurante
http://www.revistalabarra.com.co/larevista/edicion-11/especial-de-calidad/tal-para-
cual.htm
Hora Llegada
De grupos
Salida de
grupos
Grupos en
mesa/espera
Mesas
utilizadas
Grupos
esperando
Tiempo de
espera(min)
11:30-12:45 15 0 15 15
11:45-12:00 35 (50) 0 50 40 10 7.5
12:00-12:15 30 (80) 15 65 40 25 18.75
12:15-12:30 15 (95) 20 (35) 60 40 20 15
12:30-12:45 10 (105) 20 (55) 50 40 10 7.5
12:45-1:00 5 (110) 20 (75) 35 40
1:00-1:30 0 (110) 35 (110) 35
¿Qué hacer para resolver el problema de fila de espera?
Instalar en 25 de las 40 mesas a dos grupos.
Capacidad = 40 mesas y 160 clientes
Grupo promedio de clientes = 2.5
Utilización prom. lugares = 2.5/4 = 62.5%
Tiempo de ciclo = 30 min. x mesa en 40
mesas 0.75 min.
Una mesa disponible cada 45 segundos
Capacidad del restaurante = 80 grupos de
clientes x hora (60*0.75 min x grupo)
Problema: flujo desigual en el tiempo y
todos quieren comer a la misma hora

15
4.7 Reducción de tiempo de rendimiento del proceso
Cuanto más espera un cliente, más probabilidades hay de que cambie de proveedor. Cuanto
más inventario haya en almacenes, mayor será la inversión sin movimiento.
Reglas para reducir los tiempos de rendimiento:
Desempeñar actividades en paralelo
Como en la ingeniería concurrente:
http://www.icsassociates.com/index.html
Cambiar la secuencia de las actividades
Como en la reingeniería
http://ciberconta.unizar.es/LECCION/ECR/300.HTM

16
Reducir las interrupciones
Producir lotes grandes del mismo modelo
http://www.mundoanuncio.com/anuncio/ofrecemos_bordados_industriales_computarizados_al_
por_mayor_por_lotes_gran_capacidad_de_produccion_plantas_propias_1169044678.html
Conclusión
El análisis del proceso permite comprender como opera la empresa, se puede visualizar en
un mapa de proceso (diagrama de flujo, diagrama de flujo de la cadena de valor, etc.), el
tiempo de espera es un factor que afecta a la productividad, en el mapa se puede visualizar
fácilmente para eliminarse o reducirse.
Debe haber un flujo uniforme en el proceso, no sobrecargarlo ya que se entorpecerán las
tareas, tal como sucede en un embudo muy lleno.
Entra un nuevo trabajo al proceso
http://www.fotosearch.es/UNC109/u12751119/
Tiempo de rendimiento
Trabajo en espera de que termine
Proceso requerido para terminar el trabajo
Trabajo terminado

17
NOTA TÉCNICA 4. DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO
El diseño del trabajo se define como la función que especifica las actividades de trabajo de
un individuo o un grupo en un escenario organizacional. Las decisiones de diseño del
trabajo son:
ESTRUCTURA FUNDAMENTAL DEL TRABAJO
Quién Qué Dónde Cuándo Por qué Cómo
Características
Físicas y
mentales de
los empleados
Tareas a
desempeñar
Ubicación
geográfica y
de las áreas
de trabajo
Hora del
día,
ocurrencia
en el flujo
de trabajo
Razón de la
empresa
para el
trabajo;
objetivos y
motivación
del
empleado
Método de
desempeño
y
motivación
Consideraciones Conductuales
 Grado de especialización del empleado: puede mejorar la curva de aprendizaje
pero también en exceso puede afectar al empleado.
o Ventajas para la empresa: alta productividad; salarios bajos en tareas
simples; control estrecho del personal
o Para el personal: no se requiere capacitación para obtener el trabajo y es
fácil de aprenderlo.
o Desventajas para la empresa: dificultad para el control de la calidad; costos
ocultos como rotación, ausentismo, retardos, quejas, sabotajes; flexibilidad
limitada para mejorar el proceso.
o Desventajas para el personal: tedio; poca satisfacción; frustración; fatiga al
tener poco control de la tarea; poca posibilidad de progreso.
http://www.wattpoultry.com/industriaavicola/article.aspx?id=7544

18
 Enriquecimiento del trabajo: variar el trabajo especializado para hacerlo más
interesante al empleado, se amplía horizontalmente si se efectúa una mayor
variedad de tareas y verticalmente si el empleado inspecciona, planea y organiza su
propio trabajo, trata de ampliar la influencia de los empleados en el proceso
completo de transformación.
http://www.rferl.org/content/Article/1075770.html
 Sistemas sociotécnicos: permitir que los empleados en grupos autónomos tomen
sus propias decisiones acerca de la programación, asignación del trabajo entre los
miembros, incentivos, etc. para aumentar la productividad.
http://totalqualitymanagement.wordpress.com/
Principios de trabajo:
Variedad de tareas
Variedad de habilidades
Retroalimentación
Identidad de tarea
Autonomía de las tareas

19
Consideraciones físicas en el diseño del trabajo
Un método de Kodak denominado Filosofía del trabajo establece los ciclos de trabajo
descanso de acuerdo con la energía consumida en varias partes del trabajo (14 días x 14
días en las plataformas marinas).
El término Ergonomía se utiliza para describir el estudio de las condiciones físicas del
espacio de trabajo, junto con las herramientas utilizadas para desempeñar una tarea. Se
trata de adaptar el trabajo al cuerpo y no al revés.
http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/268.htm
Métodos de trabajo
En el proceso de producción se trata de identificar las demoras, distancias de transporte,
procesos y requerimientos de tiempo del proceso para simplificar la operación. Por
ejemplo:
Actividad Objeto del estudio Técnicas de estudio
Proceso de producción Eliminar o combinar pasos,
reducir las distancias y
eliminar las demoras
Diagrama de flujo,
programa detallado del
servicio, gráfica del proceso
El trabajador en lugar fijo Simplificar los métodos,
minimizar los movimientos
Gráficas de operaciones, de
MOSI, economía de
movimientos

20
Interacción del trabajador
con el equipo
Minimizar el tiempo de
inactividad, o combinar
actividades para minimizar
costos
Gráfica de actividad, gráfica
de trabajador - máquina
Interacción del trabajador
con otros trabajadores
Maximizar la productividad,
minimizar la interferencia
Gráficas de la actividad,
gráficas del proceso de
cuadrillas
El trabajador en un lugar fijo
El método de análisis de tiempos y movimientos de la familia Gilbreth se aplica, con el apoyo
de películas de las operaciones:
http://ie.www.ecn.purdue.edu/IE/GilbrethLibrary/pictures.html
http://www.darrenbarefoot.com/archives/2003/12/word-du-jour-therblig.html

21
Gilbreth construyó sus representaciones de la trayectoria del movimiento, condujo a
algunas reglas tal como “Las manos deben empezar y terminar los movimientos al mismo
tiempo” y “El trabajo debe organizarse para permitir un ritmo natural”.
Un vez identificados los movimientos para hacer la tarea, se puede hacer una gráfica de
operaciones, listándolas con su secuencia de desempeño, o una gráfica de Mosi
(movimiento simultáneamente) listando los movimientos de la mano derecha e izquierda.
http://www.oregon.gov/DHS/admin/bpm/bpa/Business_Process_Mapping_vs_Value_Stre
am.shtml

22
Ejercicio Mejorar el tiempo de ciclo de atención de un taller mecánico
Proceso original
Resumen Símbolo
No. De
Pasos
Tiempo en
Min. Distancia
Operación
Transporte
Inspección
Retraso
Almacenaje
Total
No. de
Pasos
Tiempo
Min.
Distancia en
pies Descripción
1 0.8 50 X Dirigir al cliente hasta el área de servicio
2 1.8 --- X Tomar nota de su nombre y del servicio solicitado
3 2.3 --- X
Levantar cofre, verificando tipo de motor,
inspeccionar mangueras y niveles
4 0.8 30 X Caminar hasta el cliente en el área de espera
5 0.6 --- X Recomendar otros servicios adicionales
6 0.7 --- X Esperar decisión del cliente
7 0.9 70 X Caminar hasta el almacén
8 1.9 --- X Buscar los números de los filtros, localizar filtros
9 0.4 --- X Verificarlos números de los filtros
10 0.6 50 X Llevar los filtros al foso de servicio
11 4.2 --- X Realizar los servicios en la parte inferior del automóvil
12 0.7 40 X Salir del foso, caminar hacia el automóvil
13 2.7 --- X
Llenar el depósito de aceite del motor, poner en
marcha el motor
14 1.3 --- X Inspeccionar si hay fugas
15 0.5 40 X Caminar hacia el foso
16 1 --- X Inspeccionar si hay fugas
17 3 --- X Limpiar y organizar el área de trabajo
18 0.7 80 X
Regresar al vehículo y conducirlo fuera del área de
servicio
19 0.3 --- X Estacionar el automóvil
20 0.5 60 X Caminar hasta el cliente en el área de espera
21 2.3 --- X Calcular el total de cargos y recibir el pago
Total 28 420

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Propuesta de mejora del proceso
Resumen Símbolo
No. De
Pasos
Tiempo en
Min. Distancia
Operación
Transporte
Inspección
Retraso
Almacenaje
Total
No. de
Pasos
Tiempo
Min.
Distancia en
pies Descripción

24
El trabajador en interacción con el equipo
El interés se centra en la utilización eficiente del tiempo de la persona y del tiempo del
equipo. Se usa una gráfica de trabajador – máquina como auxiliar en el estudio, para
encontrar las mejores combinaciones posibles.
http://www.visionbms.com/plastics/en/products/product.asp?element=1357&lid=ES
Formato de la gráfica trabajador máquina
T (seg) Cliente Tiempo Empleado Tiempo Máquina Tiempo
0 Ocioso
10 Ocioso
20 Espera Inactivo
30 Espera
40 Espera Ocioso
50
60
Resumen
Descripción Cliente Empleado Máquina
Tiempo de inactividad 48 seg. 21 49
Tiempo de trabajo 22 49 21
Tiempo total de ciclo 70 70 70
Porcentaje de utilización 22/70 = 31% 49/70 = 70% 21/70 = 30%

25
Trabajadores en interacciones con otros trabajadores
Los equipos pueden ser simples o muy complejos como los de una sala de cirugía. Se puede
utilizar una gráfica de actividad como la anterior para trazar sus actividades de cada
individuo, se utiliza una gráfica de partida de proceso para seguir la interacción de varios
trabajadores con máquinas. Por ejemplo para el caso de una traqueotomía de urgencia:
T (min) Enfermera 1er.
médico
Asistente 2do.
médico
Sup. De
enfermeras
Afanadora
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Medición y estándares de trabajo
Su propósito es establecer estándares de tiempo para un trabajo, son necesarios por las
siguientes razones:
 Programar el trabajo y asignar la capacidad
 Proporcionar un objetivo como referencia para motivar a los trabajadores y medir
su desempeño
 Para licitar nuevos contratos y evaluar el desempeño de los actuales
 Para proporcionar puntos de comparación para el mejoramiento

26
Técnicas de medición del trabajo
Un trabajo detallado requiere un estudio de tiempos, cuando el trabajo es infrecuente o
implica un tiempo de ciclo largo, se utiliza el muestreo del trabajo.
El estudio de tiempos se hace con un cronómetro ya sea en campo o en una filmación,
separando los elementos de tiempos:
 Definir cada elemento de trabajo que pueda medirse con el cronómetro
 Si el trabajador tiene un equipo, medir por separado los tiempos de cada uno
 Definir cualquier demora del operador o del equipo por separado.
http://www.hiperconsumible.com/artman/publish/vidapractica/OREGON_SCIENTIFIC_PRESENTA_NUEVOS_CRON_MET
ROS_Y_PULS_METROS.shtml
El índice de desempeño es una medida de la rapidez con que el analista observa que el
operador desempeña el trabajo (si concluye que está 20% más rápido aplica un factor de
1.2).
Tiempo normal = tiempo de desempeño observado por unidad x índice de desempeño
Si el tiempo observado es de 2 min. y el índice de desempeño es de 1.2, el tiempo normal
es de 2.4 min.
Cuando se observa a un trabajador durante un periodo de tiempo, observa el número de
unidades producidas y el índice de desempeño, se tiene:

27
TN = Tiempo trabajado/ # de unidades producidas * índice de desempeño
El tiempo estándar se obtiene al sumar el tiempo normal con las tolerancias para
necesidades personales, retrasos inevitables del trabajo y fatiga física y mental.
Tiempo estándar = TN*(1 + tolerancias)
O
Tiempo estándar = TN / (1 + tolerancias)
Problema: Sacar de una caja dos pares de zapatos, pulirlos y meterlos a la caja.
Suponer una tolerancia de 5% para poner un CD de música suave.
Elemento 1 2 3 4 Índice Des. T Tprom TN
Sacar caja 0.50 125% 0.5 0.25 .31
Pulir zapatos 0.94 0.85 0.80 0.81 110% 3.4 1.7 1.87
Guardar caja 0.75 80% 0.75 0.375 0.30
Total 2.48
El tiempo estándar es 2.48 x 1.05 = 2.60 minutos
El otro método para medir el trabajo es el muestreo del trabajo que implica observar una
muestra de la actividad del trabajo.
Es importante definir:
 El nivel de confianza deseado
 ¿Cuántas observaciones se necesitan?
 ¿Cada cuándo se deben hacer las observaciones?
Pasos para hacer el estudio:
 Identificar la actividad específica del estudio (% de tiempo ocioso o en reparación)
 Determinar la razón de tiempo de la actividad de interés con el tiempo total (el
equipo trabaja el 80%).
 Declarar la exactitud deseada en el estudio.
 Determinar los momentos específicos de cuando se van a hacer las observaciones.
 En dos o tres intervalos durante el periodo de estudio recalcular el tamaño de
muestra.
Por lo común se divide igualmente a lo largo del periodo del estudio el número de
observaciones, si son 500 en 10 días, se hacen 50 por día, después de asignan a números
aleatorios de tiempos a las observaciones.

28
Tabla de ejemplo:.
Problema:
Se hacen 15 observaciones a las actividades de un panadero. El desglose numérico es:
Preparar Hacer Limpiar Ocioso
2 6 3 4
Si se supone una exactitud del 5% y un nivel de confianza del 5% ¿Cuántas observaciones
se deben hacer para determinar qué porcentaje de tiempo le dedica el panadero a
“hacer”?
P = 6/15 = 40% (hacer)
E = 5%
Z = 1.96 para 95%, 1.65 para 90% y 2.23 para 99% de nivel de confianza
N = 4p(1-p) / E^2
N = 4(0.4)(1-0.4)/(0.05*0.05) = 0.96 / 0.0025 = 384

29
Comparación de muestreo del trabajo contra el estudio de tiempo
 El observador puede hacer varios estudios de muestreo en paralelo.
 El observador no necesita ser un analista capacitado.
 No se requieren dispositivos para tomar el tiempo
 El trabajo de un ciclo largo requiere menos horas del observador.
 La duración es más larga, lo que minimiza los efectos de las variaciones de
periodos cortos.
 El estudio puede demorarse con poco efecto.
 El operador tiene menos oportunidad de influir en el estudio por lo corto de las
observaciones.
El método de estudio de tiempos es más efectivo cuando el tiempo de ciclo es corto.
Planes de incentivos
 Sistemas de compensación básica
 Planes de incentivos individuales y de grupos pequeños
 Planes a nivel organizacional
 Bonificación
 Tasas por pieza producida
 Pagos por méritos
 Etc.

30
APENDICE A
Principios de economía de movimientos
Aparte de la división b�sica de los movimientos, hay los principios de la econom�a de
movimientos, los cuales tambi�n fueron desarrollados por Gilbreth y completados por Ralph
Barnes. Estas leyes son todas aplicables a cualquier tipo de trabajo, pero se agrupan en tres
subdivisiones b�sicas, aplicación y uso del cuerpo humano; arreglo del �rea de trabajo y dise�o
de herramientas y equipo.
El analista de tiempos y m�todos debe familiarizarse con todas las leyes de la econom�a de
movimientos de manera que sea capaz de descubrir r�pidamente las ineficiencias en el m�todo
usado, inspeccionando brevemente el lugar de trabajo y la operaci�n.
M�s all� del concepto de la divisi�n b�sica del trabajo en elementos, seg�n lo formularon
por primera vez los esposos Gilbreth, se tienen los principios de la econom�a de movimientos,
tambi�n desarrollados por ellos y perfeccionados por otros investigadores, principalmente por
Ralph M. Barnes. No todos estos principios son aplicables a todo trabajo, y algunos s�lo tienen
aplicaci�n por medio del estudio de micromovimientos. Sin embargo, los que se aplican al estudio
visual de los movimientos, as� como los aplicables en la t�cnica de micromovirnientos, y que
deben tenerse en cuenta en la mayor�a de los casos, pueden clasificarse en tres subdivisiones
principales, atendiendo: 1) al uso del cuerpo humano, 2) a la disposici�n y condiciones en el lugar
de trabajo 3) al dise�o de las herramientas y el equipo.
El analista de m�todos debe estar familiarizado con los principios visuales de la econom�a de
movimientos, de modo que pueda detectar las deficiencias o fallas del m�todo seguido, con una
r�pida inspecci�n del sitio de trabajo y de la operaci�n.
Estos principios fundamentales son los siguientes, seg�n su clasificaci�n indicada:
A. Relativos al uso del cuerpo humano.

31
1. Ambas manos deben comenzar y terminar simult�neamente los elementos o divisiones b�sicas
de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso.
2. Los movimientos de las manos deben ser sim�tricos y efectuarse simult�neamente al alejarse
del cuerpo y acerc�ndose a �ste.
3. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o �mpetu f�sico como ayuda al obrero,
y reducirse a un m�nimo cuando haya que ser contrarrestado mediante su esfuerzo muscular.
4. Son, preferibles los movimientos continuos en l�nea curva en vez de los rectil�neos que
impliquen cambios de direcci�n repentinos y bruscos.
5. Debe emplearse el menor n�mero de elementos o therbligs, y �stos se deben limitar a los del
m�s bajo orden o clasificaci�n posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del
tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:
a) Movimientos de dedos.
b) Movimientos de dedos y mu�eca.
c) Movimientos de dedos; mu�eca y antebrazo.
d) Movimientos de dedos, mu�eca, antebrazo y brazo.
e).Movimientos de dedos, mu�eca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
6.Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que
el efectuado con las manos. Hay que reconocer, sin embargo, que los movimientos simult�neos de
pies y manos son dif�ciles de realizar.
7. Los dedos cordial y pulgar son los m�s fuertes para el trabajo. El �ndice, el anular y el me�ique
no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo.
8.-Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario est� de pie.
9. Los movimientos de torsi�n deben realizarse con los codos flexionados.
10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, m�s cercanos
a la palma de la mano.
B.- Disposici�n y condiciones en el sitio de trabajo.
1. Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material, a fin de permitir la mejor
secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therbligs buscar y seleccionar.

32
2.-Hay que utilizar dep�sitos con alimentaci�n por gravedad y entrega por ca�da deslizamiento
para reducir los tiempos de alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre
que sea posible, para retirar autom�ticamente las piezas acabadas.
3.-Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del per�metro normal de trabajo,
tanto en el plano horizontal como en el vertical.
4. Conviene proporcionar un asiento c�modo al operario, en que sea posible tener la altura
apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de
sentado y de pie.
5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilaci�n y la temperatura adecuados.
6. Deben tenerse en consideraci�n los requisitos visuales o de visibilidad en estaci�n de trabajo,
para reducir al m�nimo las exigencias de fijaci�n de la vista.
7.-Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y autom�ticamente una operaci�n, y el
trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo f�cil y natural siempre que sea
posible.
C.- Dise�o de las herramientas y el equipo.
1.Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones m�ltiples de las herramientas
combinando dos o m�s de ellas en una sola, o bien disponiendo operaci�n m�ltiple en los
dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta
hexagonal).
2- Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar f�cilmente
accesibles al operario, y deben dise�arse de manera que proporcionen la ventaja mec�nica
m�xima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular m�s fuerte.
3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posici�n por medio de dispositivos de sujeci�n.
4. invest�guese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas el�ctricas o de otro
tipo) o semiautom�ticas, como aprietatuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas
de velocidad, etc.
Aplicaci�n y uso del cuerpo humano
Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo, y no deben estar
ociosas al mismo tiempo, excepto en periodos de descanso. Los movimientos de los brazos deben
hacerse simult�neamente en direcciones opuestas y sim�tricas.

33
Los movimientos de las manos deben ser confinados a su rango m�s bajo, pero sin perjudicar la
eficiencia del trabajo realizado. El trabajador debe aprovechar, en cuanto sea posible, el impulso
que pudiera traer el material sobre el que trabaja y evitar el comunic�rselo o retir�rselo con
esfuerzo muscular propio.
Se debe preferir que los movimientos de las manos sean suaves y continuos y nunca en zigzag o
en l�neas rectas con cambios bruscos de direcci�n. Los movimientos libres son m�s f�ciles,
r�pidos y precisos, que aquellos r�gidos, fijos o controlados. El ritmo es esencial al realizar una
operaci�n manual de manera suave y autom�tica, procurando, en cuanto sea posible, adquirirlo
en forma natural y f�cil.
Arreglo del �rea de trabajo
Debe haber un lugar fijo y determinado para todas las herramientas, materiales y controles, los
cuales deben estar localizados enfrente del operador y lo m�s cerca posible.
Las cajas y dep�sitos que reciban material por gravedad deben estar adaptados para entregarlo
acerca y enfrente del operario. Adem�s, siempre que sea posible, el material terminado debe
retirarse usando la fuerza de gravedad.
Los materiales y las herramientas deben colocarse de manera que permitan una sucesi�n continua
de movimientos.
Deben tomarse medidas para asegurar adecuadas condiciones de visi�n. La buena iluminaci�n
es el primer requisito para una percepci�n visual satisfactoria. Igualmente, la altura del banco de
trabajo y la silla deben arreglarse para alternar f�cilmente el trabajo parado o sentado. Por tanto,
debe proveerse a cada empleado con una silla cuyo tipo y altura permitan una correcta postura.
Dise�o de herramientas y equipo
Siempre que sea posible, deben usarse gu�as, sostenes o pedales para que las manos realicen
m�s trabajo productivo. Tambi�n se debe procurar que dos o m�s herramientas se combinen en
una y que junto con los materiales queden en posici�n previa a su uso.

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En un trabajo tal como el de escribir a m�quina, en que cada dedo desarrolla un movimiento
espec�fico, la carga deber� ser distribuida de acuerdo a la capacidad inherente a cada uno. Los
mangos como los usados en desarmadores grandes y manivelas, deben dise�arse para permitir
que la mano entre en contacto lo m�s que sea posible con la superficie. Esto es importante cuando
al usarlo se ejerce fuerza. Por otro lado, las palancas, los travesa�os y manivelas, deben colocarse
en tal posici�n, que permita manejarlas con el menor cambio de postura del cuerpo y con la mayor
ventaja mec�nica.
Las cinco clases generales de movimientos
Debe considerarse que, para lograr un efectivo aprovechamiento del lugar de trabajo, es
importante que los movimientos efectuados por el operario sean los que menos lo fatigan.
Es conveniente, por lo tanto, relacionar las zonas de trabajos normales y m�ximas con las
siguientes clases de movimientos.
1. Movimiento en los que s�lo se emplean los dedos de la mano.
2. Movimientos en los que s�lo se emplean los dedos y la mu�eca.
3. Movimientos en los que s�lo se emplean los dedos, la mu�eca y el antebrazo.
4. Movimientos en los que s�lo se emplean los dedos, la mu�eca, el antebrazo y el brazo.
5. Movimientos en los que se emplean los dedos, la mu�eca, el antebrazo, el brazo y el cuerpo.
Cuando los movimientos efectuados para llevar a cabo una operaci�n pertenecen a las tres
primeras clases, se obtendr�n mayores ventajas.
Hoja para verificar la econom�a de movimientos y reducir la fatiga
H�ganse las siguientes preguntas en cada trabajo; ayudar�n a encontrar mejores y m�s f�ciles
m�todos de hacerlo.
1. �Est�n los movimientos balanceados?

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2. �Se encuentran las herramientas y los materiales cerca y enfrente del operador?
3. �Hay tui lugar fijo para cada herramienta?
4. �Se entregan los materiales cerca de su punto de uso, por medio de la gravedad?
5. �Est�n los materiales y herramientas en posici�n previa a su uso?
6. �Se retira el material terminado por medio de la gravedad?
7. �Existen aditamentos que liberen a las manos de sostener las herramientas?
8. �Son r�tmicos los movimientos del operario?
9. �Son suaves y continuos esos mismos movimientos?
10. �Est� acondicionada el �rea de trabajo?
11. �Tiene el trabajador una silla adecuada?
12. �Hay luz y ventilaci�n suficiente?
Para la aplicaci�n de estas preguntas, v�ase la figura siguiente.

36
http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad4/unidad4tres.htm

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Solución escrita del problema de la operaria
1. El pie derecho no tiene soporte adecuado.
2. El pedal está demasiado alto.
3. Las rodillas pueden golpear con la máquina.
4. El ángulo que forman el pie y la pierna es muy agudo.
5. El codo queda más abajo de su altura normal.
6. El respaldo de la silla es incorrecto.
7. La altura de la silla no es adecuada.
8. El asiento de la silla no está curvado.
9. Las esquinas y bordes de la silla son en ángulo recto.
10. La máquina obstaculiza el paso.
11. El pie izquierdo no está a la misma altura que el derecho, lo que produce una posición
no simétrica.
12. El pedal de accionamiento debe ser plano y en forma de pie no en forma de botón
cóncavo que es resbaladizo.
13. La distancia normal para trabajos de precisión debe ser de 25 a 30 cm.
14. La operación se está ejecutando fuera del área normal de trabajo.
15. Las manivelas son muy pequeñas.

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