22 metodos tiempos

UNIVERSIDAD DE TALCA
FACULTAD DE INGENIERIA
APUNTE SOBRE MÉTODOS Y TIEMPOS
FERNANDO ESPINOSA FUENTES

ANALISIS Y MEJORAS DE METODOS DE TRABAJO
1.- LA IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD.
Uno de los caminos para que un negocio o empresa pueda crecer y aumentar su
rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Por incremento en la
productividad se entiende el aumento en la producción por hora de trabajo. El instrumento
fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de
tiempos y un sistema de pago de salarios.
Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria -ventas,
finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración- son áreas fértiles para la
aplicación de métodos, estudios de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.
Si se considera al departamento de producción como el corazón de una empresa industrial,
las actividades de método, estudio de tiempos y salarios son el motor del grupo de fabricación.
Más que en cualquier otra parte, es aquí donde se determina si un producto va a ser producido en
base competitiva. También es aquí donde se aplican la iniciativa y el ingenio para desarrollar
herramientas, relaciones hombre-máquina y estaciones de trabajo eficientes para trabajos nuevos o
antes de iniciar la producción, asegurando de este modo que el producto pase las pruebas frente a
la fuerte competencia.
2.- ALCANCE DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS Y DE ESTUDIO DE TIEMPOS.
El campo de estas actividades comprende el diseño, formulación y la selección de los
mejores métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para
manufacturar un producto después de que han sido elaborados los dibujos y planos de trabajo en la
sección de ingeniería del producto. El mejor método debe entonces compaginarse con las mejores
técnicas o habilidades disponibles, a fin de lograr una eficiente interrelación humano-máquina.
Una vez que se ha establecido cabalmente un método, la responsabilidad de determinar el tiempo
requerido para fabricar el producto queda dentro del alcance de este trabajo. También está la
responsabilidad de vigilar que se cumplan la norma o estándares predeterminado, y de que los
trabajadores sean retribuidos adecuadamente según su rendimiento.
Estas medidas incluyen también la definición del problema en relación con el costo
esperado, la repartición del trabajo en diversas operaciones, el análisis de cada una de estas para
determinar los procedimientos de manufactura más económicos según la producción considerada,
la utilización de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el
método prescrito sea puesto en operación cabalmente. La figura 1 ilustra las posibilidades de
reducir el tiempo de fabricación mediante el empleo de la ingeniería de métodos y estudio de
tiempos.

La ingeniería de métodos implica la utilización de la capacidad tecnológica ya que es un
proceso sin fin.
Tiempo total
de operación
en las
condiciones
existentes o
en
condiciones
futuras
cuando no se
utilizan la
ingeniería de
métodos ni el
estudio de
tiempos
Contenido
total de
trabajo
Tiempo
infectivo
total
1
2
3
4
Contenido de trabajo mínimo del
producto
Contenido de trabajo añadido por defectos
en el diseño o en las especificaciones del
producto, incluyendo las de material,
geométricas y de tolerancias y de acabado.
Contenido de trabajo agregado por métodos
ineficientes de fabricación u operación,
incluyendo proceso de manufactura,
preparación y herramental, condiciones de
trabajo, distribución de equipos en la planta y
economía de movimientos
Tiempo adicional por deficiencias en
dirección o administración,
comprendiendo mala planeación,material
defectuoso o inapropiado, mal control de
inventarios de herramientas,
programación y supervisión ineficientes y
falta de instrucción y entrenamiento
adecuados
Tiempo adicional por ineficiencias del
trabajador, comprendiendo trabajo a
ritmo menor que el normal y uso de
márgenes excesivos
Meta de la ingeniería
de métodos y el
estudio de tiempos
Oportunidades de
economizar
mediante la
aplicación de la
ingeniería de
métodos y estudio
de tiempos
Fig. 1: Oportunidades de realización de economías mediante la aplicación de la ingeniería de
métodos y el estudio de tiempos.
Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de métodos debe seguir un
procedimiento sistemático, el cual comprenderá las siguientes operaciones:
1. Obtención de los hechos. Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o
servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos
de distribución y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio.
2. Presentación de los hechos. Cuando toda la información importante ha sido recabada, se
registra en forma ordenada para su estudio y análisis. Un diagrama de desarrollo del proceso en
este punto es muy útil.
3. Efectuar un análisis. Utilícense los planteamientos primarios en el análisis de operaciones y los
principios del estudio de movimientos para decidir cuál alternativa produce el mejor servicio o

producto. Tales enfoques incluyen: propósito de la operación, diseño de partes, tolerancias y
especificaciones, materiales, procesos de fabricación, montajes y herramientas, condiciones de
trabajo, manejo de materiales, distribución en la fábrica y los principios de economía de
movimientos.
4. Desarrollo del método ideal. Seleccione el mejor procedimiento para cada operación,
inspección y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa.
5. Presentación del método. Explíquese el método propuesto en detalle a los responsables de su
operación y mantenimiento.
6. Implantación del método. Considérese todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que
el método propuesto dará los resultados anticipados.
7. Desarrollo de un análisis de trabajo. Efectúese un análisis de trabajo del método de implantado
para asegurar que el operador u operadores están adecuadamente capacitados, seleccionados y
estimulados.
8. Establecimiento de estándares de tiempo. Establézcase un estándar justo y equitativo para el
método implantado.
9. Seguimiento del método. A intervalos regulares hágase una revisión o examen del método
implantado para determinar si la productividad anticipada se está cumpliendo, si los costos
fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.
Estudio de tiempos. Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo
permisible para realizar una tarea determinada, con base de la medición del contenido de trabajo
del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los
retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempo tiene varias técnicas que se utilizan para
establecer un estándar: el estudio cronométrico de tiempos, datos estándares, datos de los
movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos.
Obsérvese que el establecer valores de tiempo es un paso en el procedimiento sistemático de
desarrollar nuevos centros de trabajo y mejorar los métodos existentes en centros de trabajos
actuales.
Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad y reducir el
costo por unidad, permitiendo así que se logre la mayor producción de bienes para un número
mayor de personas. La capacidad para producir más con menos dará como resultado más trabajo
para más personas durante un mayor número de horas por año.
Los corolarios aplicables a los objetivos principales son como sigue:
• Minimizan el tiempo requerido para la ejecución de los trabajos.
• Conservan los recursos y minimizan los costos especificando los materiales directos e
indirectos más apropiados para la producción de bienes y servicios.
• Efectúan la producción sin perder de vista la disponibilidad de energía.
• Proporcionan un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.
• Maximizar la seguridad, la salud, y el bienestar de todos los trabajadores.
• Realizan la producción considerando cada vez más la protección necesaria de las condiciones
ambientales.
• Aplican un programa de administración según un alto nivel humano.

3.- PLANEACION Y ANALISIS DE PROCESOS.
La planeación de procesos consiste en el diseño y la implantación de un sistema de trabajo
para generar los productos deseados en las cantidades requeridas, en los tiempos previstos y con
costos aceptables. Esta transformación de recursos en bienes y servicios de mayor valor es el
corazón tecnológico de una operación de producción. Esta fusiona factores del ambiente de
mercado y la propia base tecnológica de la organización en una actividad productiva
económicamente eficiente. Los procesos de transformación actual van desde montaje mecánico,
eléctrico y procesos químicos (principalmente en la producción de bienes) hasta procesos médicos,
de educación e información (para servicios).
AMBIENTE DE
MERCADO
ECONOMIA DEL
PROCESO DE
PRODUCCION
BASE TECNOLOGICA
Y DE RECURSOS
DECISION DE
PRODUCTO
PROCESO DE PLANEACION
* Tipo de flujo de trabajo
* Diseño del centro de trabajo
CARACTERISTICAS DEL PROCESO DE PLANEACION
SISTEMA INTERMITENTE SISTEMA CONTINUO
Tipo de distribución
Equipo
Rutina de trabajo
Corrida de producción
Volumen
Diseño del trabajo
Interés en la capacidad
Interés en la carga
PRODUCCION
Proceso
Propósito general de diferentes áreas
Generalmente corto
Algunas veces pequeño
Amplio
Equipo individual
Balance hombre-máquina
Producto
Propósito especial
Procesos similares
Generalmente largo
Generalmente grande
Concreto
Líneas de producción
Balance de la línea de montaje
Fig. 2: Consideraciones sobre el proceso de planeación en sistemas continuos e intermitentes.
Como se ilustra en la figura 2, las actividades de planeación de procesos están
concentradas en 1) el tipo de flujo de trabajo, y 2) el diseño de los centros de trabajo. El flujo de
trabajo es una función del tipo de distribución (proceso o producto) y será diseñado para

actividades de proceso continuas o intermitentes. En los sistemas intermitentes, los esfuerzos de
planeación están enfocados a capacidades individuales de equipo y balance operador-máquina,
mientras que en los sistemas continuos, los intereses se centran en la capacidad de la línea y en el
balanceo de la línea de montaje.
4.- GRÁFICAS DE ENSAMBLE Y FLUJO DE PROCESOS.
Las gráficas de ensamble y flujo de procesos son ayudas valiosas para la planeación y
administración de procesos de transformación. Las gráficas de ensamble muestran los
requerimientos de materiales y las secuencias de ensambles de los componentes de un
ensamblado. Usan símbolos estándar de para operaciones y para inspecciones. Cuando la
gráfica también proporciona instrucciones completas para producir un artículo, incluyendo
especificaciones para las partes componentes, además de tiempos de operación e inspección, es
referida como una gráfica de procesos de operaciones (ver figura 3).
Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deberá prepararse para
utilizarlo. Debe revisar cada operación y cada inspección desde el punto de vista de los enfoques
primarios del análisis de operaciones. Los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se
estudian diagramas de operaciones:
• Propósito de la operación.
• Diseño de la parte o pieza.
• Tolerancia y especificaciones.
• Materiales.
• Proceso de fabricación.
• Preparación y herramental.
• Condiciones de trabajo.
• Manejo de materiales.
• Distribución de la planta.
• Principios de la economía de movimientos.
El procedimiento del analista consiste en adoptar una actitud inquisitiva acerca de cada uno
de los diez criterios enumerados, en lo que respecta a la influencia en el costo y la producción del
producto en estudio.
La cuestión más importante que el analista tiene que plantear cuando estudia los eventos
del diagrama de operaciones es “¿Por qué?”. Las preguntas típicas que se deben hacer son:
¿Por qué es necesaria esta operación?
¿Por qué esta operación se efectúa de esta manera?
¿Por qué son tan estrechas estas tolerancias?
¿Por qué se ha especificado este material?
¿Por qué se ha asignado esta clase de operario?

12
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO
Mesas para teléfono. Sistema actual
6 1
13
14
15
7
8
9
2
3
4
16 10 5
11
17
18
19
20
ins. 3
ins. 2
ins. 4
ins. 5
Patas (4 req.)
2,5"x2,5"x16"
alerce blanco
Largero (4 req)
1,5"x3"x12"
Pino
Cubierta
1,5"x14"x14"
alerce blanco
0,09 min.
Aserrar a una
longitud aproximada
0,30 min. Unir dos orillas
0,32 min.
Cepillar a la
medida
0,11 min.
Aserrar a la longitud
definitiva
Comprobar todas las
dimensiones
Espera
0,28 min. Lijar todo
0,08 min.
Aserrar a una
longitud aproximada
0,15 min. Unir una orilla
0,30 min. Cepillar a la medida
0,10 min.
definitiva
Espera
Comprobar todas
las dimensiones
0,25 min. Lijar todo
0,13 min.
Aserrar a una
longitud aproximada
0,13 min
Unir ambos
extremos
0,32 min. Cepillar a la medida
0,18 min.
definitiva
ins. 1Espera
Comprobar todas las
dimensiones
0,50 min Lijar todos
2,00 min.
Ensamblar los
cuatro largueros
con la cubierta
8 tornillos para madera de 1,5" (con cabeza ranurada
3,25 min.
Ensamblar las patas
completas
Laca transparente
1,15 min.
Aplicar por rociado una
capa de laca transparente
Espera
0,75 min. Lijar por completo
Barniz de laca para pistola
1,15 min.
Aplicar una capa de
barniz
Inspección finalEsperaEvento
Operaciones
Inspecciones
Cantidad
20
5
Tiem po
17,58 minutos
Jornada
Resumen:
Fig. 3: Diagrama de operaciones para la fabricación de una mesa de teléfono.

El analista no debe considerar nada como cosa ya sabida. Debe hacer estas y otras preguntas
pertinentes acerca de todas las fases del proceso, y luego proceder a reunir la información
necesaria para contestar adecuadamente todas las preguntas, de modo que pueda introducirse una
mejor manera de hacer el trabajo.
La interrogante ¿Por qué? sugiere de inmediato otras como ¿Cuál?, ¿Cómo?, ¿Quién?,
¿Donde?, y ¿Cuando? Por tanto, el analista podría preguntar:
P o r q u é
1 . ¿ C u á l e s la f in a lid a d d e la o p e ra c ió n ?
2 . ¿ C ó m o p o d ría e fe c tu a rs e m e jo r la o p e ra c ió n ? .
3 . ¿ Q u ié n la p o d ría re a liz a r m e jo r?
4 .- ¿ D o n d e p o d ría e je c u ta rs e a m á s b a jo c o s to la o p e ra c ió n ? .
5 .- ¿ C u á n d o d e b e lle va rs e a c a b o la o p e ra c ió n p a ra q u e e l
m a n e jo d e m a te ria le s s e a e l m ín im o ? .
Por ejemplo, en el diagrama de operaciones de la figura 3, el analista podría plantear las
preguntas enlistadas en la figura 4 para determinar la factibilidad de las mejoras indicadas de los
métodos.
Preguntas Mejoras en el método
1.- ¿Se puede comprar la madera de alerce en
longitudes de 1,5”x14” sin costo extra?
Eliminar los extremos desperdiciados en los
tramos que no sean múltiplos de 14
2.- ¿Se puede conseguir que las tablas de alerce
compradas tengan sus cantos lisos y paralelos?
Eliminar las juntas de los extremos (operación
2)
3.- ¿Se pueden comprar las tablas al espesor
requerido y que tengan por lo menos una cara
cepillada? En tal caso ¿en cuanto aumentaría el
costo?
Eliminar el cepillado al tamaño
4.- ¿Por qué no juntar dos tablas y cortarlas
simultáneamente en secciones de 14”?
Reducir el tiempo de 0,18 (operación 4)
5.- ¿Qué porcentaje de rechazos se tendrá en la
primera estación de inspección?
Si el porcentaje es bajo quizás esta estación
podría eliminarse
6.- ¿Por qué debe lijarse toda la parte superior
de la cubierta?
Eliminar el lijado de una cara de la cubierta y
reducir el tiempo (operación 5)
7.- ¿Se puede comprar la madera de pino en
longitudes fijas de 1,5”x3” sin costo extra?
tramos que no sean múltiplos de 12”
8.- ¿Se puede conseguir que las tablas de pino
tengan sus cantos lisos y paralelos?
Eliminar la junta de un canto o arista
9.- ¿Se pueden comprar las tablas de largueros
al espesor requerido y con una de sus caras
cepilladas ?. En tal caso ¿en cuanto aumenta el
costo?
Eliminar el cepillado al tamaño.
10.- ¿Por qué no juntar dos o más tablas y
cortarla simultáneamente en secciones de 14”?
Reducir el tiempo de 0,10 (operación 9)

11.- ¿Qué porcentajes de rechazos se tendrá en
la primera inspección de largueros?
Si el porcentaje es pequeño, posiblemente
podría eliminarse la inspección.
12.- ¿Por qué habría que lijar completamente
estos?
Eliminar parte del lijado y reducir tiempo
(operación 10)
13.- ¿Se puede comprar la madera de alerce en
longitudes fijas de 2,5”x2,5” sin costo extra?
tramos que no sean múltiplos de 16”
14.- ¿Es posible utilizar un tamaño menor que
2,5”x2,5”?
Reducir el costo de material.
15.- ¿Se puede conseguir que las tablas de
alerce compradas tengan sus cantos lisos y
paralelos?
Eliminar la junta de las aristas o cantos?
16.- ¿Se pueden comprar las piezas de las patas
al espesor requerido y con sus lados cepillados?
Si fuera así ¿en cuanto aumenta el costo?
Eliminar el cepillado a la medida
17.- ¿Por qué no juntar dos o más tablas y
cortarlas simultáneamente en secciones de 14”?
Reducir el tiempo (operación 15)
18.- ¿Qué porcentaje de rechazos se tendrá en la
primera inspección de las patas?
Si el porcentaje es bajo, posiblemente se pueda
eliminar esta inspección
19.- ¿Por qué es necesario lijar por completo
estas?
Eliminar parte del lijado y reducir el tiempo
(operación 16)
20.- ¿Un sujetador facilitaría el montaje de los
largueros en la cubierta?
Reducir el tiempo de montaje (Operación 11)
21.- ¿Se podría emplear una inspección de
muestreo en la primera inspección de conjunto?
Reducir el tiempo de inspección
22.- ¿Es necesario lijar después de aplicar una
capa de barniz claro?
Eliminar la operación 19
Fig. 4: Listado de mejoras en el proceso productivo.
Respondiendo estas preguntas, el analista advertirá otras cuestiones que pueden conducir al
mejoramiento. Unas ideas parecen generar otras, y un analista experimentado encontrará siempre
varias posibilidades de mejoramiento.
El diagrama de curso (o flujo) de proceso contiene, en general, muchos más detalles que el
de operaciones. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en conjunto ensambles
complicados. Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor
economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o una sucesión de
trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente útil para poner en manifiesto costos
ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales (ver ejemplo en página
9). Una vez expuestos estos períodos no productivos, el analista puede proceder a su
mejoramiento.
Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso
muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artículo en su
recorrido por la planta. En el se utilizan otros símbolos además de el de operación e inspección
empleados en el diagrama de operaciones. Una flecha indica transporte, que se define como el

movimiento de un lugar a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso normal
de una operación o inspección. Un símbolo como la letra D indica demora o retraso, el cual ocurre
cuando no se permite a una pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estación de trabajo.
Un triángulo invertido indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege contra
un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, se unen los
símbolos correspondientes.
Generalmente se usan dos tipos de diagramas de flujo: de producto (ver página 10) y
operativo (ver página 11). Mientras el diagrama de producto muestra todos los detalles de los
hechos que tienen lugar para un producto o material, el diagrama de flujo operativo muestra los
detalles de cómo una persona ejecuta una secuencia de operaciones.
Una vez que analista ha elaborado el diagrama de curso del proceso, debe empezar a
formular las preguntas o cuestiones basadas en las consideraciones de mayor importancia para el
análisis de operaciones. En el caso del diagrama de proceso se debe dar especial consideración a:
1. Manejo de materiales.
2. Distribución de equipos en la planta.
3. Tiempo de retrasos.
4. Tiempos de almacenamiento.
Al analista le interesa principalmente mejorar lo siguiente: primero, el tiempo de cada
operación, inspección, movimiento, retraso y almacenamiento; y segundo, la distancia de recorrido
cada vez que se transporta el componente.
Para eliminar o reducir al mínimo los tiempos de retraso y almacenamiento a fin de mejorar
las entregas a los clientes, así como para reducir costos, el analista debe considerar estas preguntas
de comprobación al estudiar el trabajo:
• ¿Con qué frecuencia no se entrega la cantidad completa de material a la operación?
• ¿Qué se puede hacer para programar la llegada de materiales con objeto de que lleguen en
cantidades más regulares?
• ¿Cuál es el tamaño más eficiente de lote o cantidad de piezas de fabricación?
• ¿Cómo pueden reorganizarse los programas para que se tengan ciclos o períodos de tiempo más
cortos?
• ¿Cuál es la mejor sucesión o secuencia de programación de los pedidos teniendo en cuenta el
tipo de operación, las herramientas requeridas, colores, etc.?
• ¿Cómo se pueden agrupar las operaciones de grupos semejantes de manera que puedan
efectuarse al mismo tiempo?
• ¿Cuánto pueden reducirse con una programación mejorada los tiempos muertos y el tiempo
extra de trabajo?
• ¿A qué se deben las operaciones de mantenimiento de emergencia y los pedidos urgentes?
• ¿Cuánto tiempo de almacenamiento y retraso se pueden ahorrar estableciendo horarios más
regulares al trabajar ciertos productos en determinados días?
• ¿Qué programas alternos pueden idearse para utilizar los materiales con mayor eficiencia?

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
OBJETO DEL DIAGRAMA: DIAGRAMA Nº
DIAGRAMA DEL METODOEL DIAGRAMA EMPIEZA EN:
EL DIAGRAMA TERMINA EN: ELABORADO POR
FECHA HOJA DE
dist. en
metros
tiempo en
minutos
simbolos descripción del proces
dist. en
metros
tiempo en
minutos
simbolos descripción del proceso
En almacen de barras hasta
que se haga requisición
6
A la taladradoraAvery por el
operario
6 2,0
Al recibir requisición se
cargan barras en carro
1,5
Hacer tres agugeros en la
taladradora
55 5,0
Varilla extrusionada a la
sierra neumática
20
Esperar al operario del torno
revolver
4,5 2,0
Sacar barras del carro y
almacenar en estante
20
A la sección del torno
revolver por el operario
120
Esperar que empiece la
operación
5,5
Tornear cara y vástago en el
torno
7,7
Aserrar con la sierra
neumatica
60 Esperar al operario del torno
30
Esperar encargado para
llevar el material
10 Al operador de torno contiguo
21 3,0
Material a la prensa Maxi
Press
6,4
Formar díametro externo y
refrentado
15
Esperar la operación de
forja
15
Esperar al operador de la
prensa
2,3
Forjado (operación de 3
hombre) o inspección
18
A la prensa Bliss por el
operario
10
prensa
0,9
Estampar identificación en la
prensa
10 A la prensa por el operador 15
Esperar operador de la
siguiente prensa
6,1
operario
1,6
Brochar los seis agugeros al
tamaño
30
Esperar al operario en el
baño de ácido
60
Esperar al encargado de
llevar el material
30
A los tanques de ácido por
el operario
105 12
A inspección por el
encargado
7,0
Baño de ácido (tanque de
HCl)
20 Esperar al inspector
60
prensa
5,0
Inspección completa
(comprobación 10%)
33
operario
22 A bodega por inspector
7,5
Hacer seis agujeros por el
operario
Almacenar hasta que haya
requisición
120
Esperar al operario de la
taladradora
15
A la taladradora por el
operario
3,4
Escariado basto en
taladradora LyG
30
Esperar al operario de la
taladradora
RESUMEN
EVENTO CANTIDAD TIEMPO DISTANCIA
OPERACIONES
INSPECCIONES
ACTIVIDADES COMBINADAS
TRANSPORTES
ALMACENAMIENTOS
RETRAZOS
Cabezal de regadera 1128
almacén de barras en existencia
bodega de la sección ensamble
actual
1
1
1
1
2
3
5
6
7
2
3
4
2
3
4
5
6
7
8
1
4
5
6
7
8
9
10
11
12
8
10
11
12
1
14
13
12
11
10
9
9
2
12
1
1
12
2
14
53,9
5,0
2,3
indeterminado
605 345,5
F. Espinosa

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
OPERACION:
METODO ACTUAL:...... METODO PROPUESTO:..... FECHA:
PREPARADO POR:
RESUMEN OPERACION TRANSPORTE ALMACENAJE RETARDO INSPECCION
CANT.TOTAL
DIST.TOTAL
TIEMPO TOTAL
EVENTO NOTAS Y ANALISISSIMBOLO TIEMPO DISTANC.
Caminar al almecén 1,25 33
Localización visual del artículo 0,30
Inspeccionar y confirmar el
número en el inventario
0,10
Contar el número en el inventario varia
Regresar a la estación de
computo
1.25 33
Insertar el disco de registro de
inventario
Poner en operación antes el
computador
0,20
Esperar que el computador se
carge
Mientras se dirigue al almacén
dejar cargando computador
0,25
Teclear en la cuenta del
inventario
Crear palabra clave para seguridad
mientras este ausente
2,20
Grabar la cuenta nueva en el
disco
0,50
Llamar la rutina de impersión 0,10
Esperar a la impresora para que
marque el registro
1,50
Inspeccionar el registro para
mayor seguridad
0,30
Archivar el registro del inventario 0,50
Sacar el disco de registro del
inventario
0,10
Archivar el disco de registro del
inventario
0,45
Trabajo de conteo de inventario F. Espìnosa
X
7
3,4 + variable
2
66 metros
2,5 minutos
1
0,45 minutos
2
1,75 minutos
2
0,40 minutos

• ¿Valdría la pena acumular operaciones de recoger, entregar o enviar?
• ¿Cuál es el departamento apropiado para hacer el trabajo de modo que pueda efectuarse donde
hay la misma clase de trabajos y se pueda economizar así un traslado, un retraso o un
almacenamiento.
• ¿Cuánto se ahorraría haciendo el trabajo en otro turno? ¿O en otra planta?
• ¿Cuál es el lapso o momento más conveniente y económico para realizar pruebas o
experimentos?
• ¿Qué información falta en los pedidos hechos a la fábrica que pudieran ocasionar un retraso o
almacenamiento?
• ¿Cuanto tiempo se pierde en cambiar turnos a horas diferentes en departamentos relacionados?
• ¿Cuáles son las interrupciones frecuentes del trabajo y cómo deberían eliminarse?
• ¿Cuánto tiempo pierde un obrero esperando o no recibiendo las instrucciones, copias de dibujos
o especificaciones apropiadas?
• ¿Cuántas veces ocasionan suspensiones del trabajo los pasillos congestionados?
• ¿Qué mejoras se pueden hacer en la localización de puertas y pasillos, y haciendo pasillos que
reduzcan los retrasos?
Un estudio completo de un proceso a través de los diagramas familiarizará al analista con
todos los detalles pertinentes relacionados con los costos directos e indirectos de un proceso de
fabricación, de modo que pueda analizarlos con vista a introducir mejoras. Es difícil mejorar un
método a menos que se conozcan todos los hechos relacionados con el mismo. La inspección
casual de una operación no proporcionará la información necesaria para llevar a cabo un trabajo
concienzudo de mejoramiento de métodos. El hecho de que las distancias se registren en el
diagrama de flujo de proceso lo hace de gran valor para poner de manifiesto cómo podría
mejorarse la distribución del equipo en la fábrica o planta. El empleo inteligente de este diagrama
se traducirá en mejoras valiosas.
GRAFICA DE ACTIVIDADES Y DE HOMBRE-MAQUINA.
Las gráficas hombre-máquina están divididas para modelar las actividades simultáneas de
un trabajador y el equipo que él opera. Esto ayuda a identificar el tiempo ocioso y los costos de
ambos, trabajador y máquina. Los planeadores de procesos pueden entonces analizar
combinaciones de hombre-máquina y determinar cual arreglo es más eficiente.
Las gráficas hombre-máquina muestran el tiempo que se requiere para terminar las tareas
que componen un ciclo de trabajo. Un ciclo es la cantidad de tiempo que se requiere para avanzar
hasta que se termine una combinación de actividades de trabajo. Muchas actividades hombre-
máquina están caracterizadas por una secuencia carga-corrida-descarga. La gráfica debe continuar
lo suficiente después del tiempo de arranque para alcanzar un tiempo de equilibrio del ciclo o
estado estable.
Ejemplo: Sea el siguiente ejemplo de aplicación: a un operador, se espera que le tome dos
minutos en cargar y un minuto en descargar una máquina de moldeo. Existen varias máquinas de
este tipo. Todas hacen lo mismo y el tiempo automático de corrida en cada una es de cuatro
minutos:

• Para los tiempo de operación indicados el estado estable se logra a los 9 minutos de
funcionamiento donde la eficiencia es la máxima ya que no existen tiempos ociosos de las
máquinas. Ver figura 5
• El ciclo de tiempo se mide en el estado estable, y en este caso es de 7 minutos.
• El tiempo ocioso del trabajador por ciclo es de 1 minuto.
Suponiendo que los costos correspondientes son de UM$8 para el operador y UM$20 por hora
para la máquina, el costo del tiempo ocioso total en el estado estable
será:
cos
/
/
$ /
/
$1, /to del tiempo ocioso por hora
minuto
ciclo
min hora
min ciclo
hora
min hora
hora=
⎛
⎝
⎜
⎞
⎠
⎟
⎛
⎝
⎜
⎞
⎠
⎟
⎛
⎝
⎜
⎞
⎠
⎟ =1
60
7
8
60
14
y el cos
( ) $ /
/
$5,to por ciclo
hora
min hora
minutos
ciclo
por ciclo=
+ ⋅⎛
⎝
⎜
⎞
⎠
⎟
⎛
⎝
⎜
⎞
⎠
⎟ =
8 2 20
60
7
60
Las gráficas de actividad son similares a las de hombre-máquina, excepto porque todos
los componentes representan máquinas (o trabajadores).
Carga 1 Carga Ocioso
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Carga 2
Ocioso
Descarga 1
Trabajador Máquina 1 Máquina 2
Corrida
Carga
Descarga
Carga 1
Corrida
Carga
Ocioso
Descarga 2 Descarga
CorridaCarga 2 Carga
Ocioso
Corrida
DescargaDescarga 1
Carga 1 Carga
DescargaDescarga 2
CorridaCarga 2 Carga
Ocioso
Corrida
Ciclo =
7 min.
Tiempo (minutos)
Fig. 5: diagrama hombre-máquina.

5.- METODOS DE TRABAJO Y ECONOMIA DEL MOVIMIENTO.
Los métodos de trabajo son maneras de hacer una labor. Tanto los trabajos nuevos como
los existentes pueden ser analizados mediante el enfoque relativamente estandarizado que se
muestra a continuación:
1. Seleccionar el trabajo que será estudiado.
2. Documentar y analizar el método presente.
3. Desarrollar un método mejorado.
4. Poner en funcionamiento el método mejorado.
5. Mantener y seguir el nuevo método.
Los trabajos que tienen un alto contenido de mano de obra y son realizados
frecuentemente, o que son inseguros y fatigantes, tienen mayores posibilidades de mejorar. El
análisis de los métodos de trabajo presentes hace uso de las gráficas de procesos y de hombre-
máquina, ya tratadas, además de una técnica de cuestionamiento que pregunta acerca de cualquier
actividad: a) ¿Cuál es el propósito?, b) ¿Por qué es necesaria?. Además, son muy útiles las listas
estandarizadas de principios de economía de movimientos para estudiar métodos de trabajo, según
se muestra en figura 6. El método mejorado para la realización de un trabajo generalmente se
deriva de un análisis preliminar y debe ser convenientemente aplicado y monitoreado.
OBJETIVOS DE LA MEDICION DEL TRABAJO.
Los estándares de mano de obra son declaraciones sobre la cantidad de tiempo que debe ser
aceptablemente empleada en la realización de una actividad específica a una tasa sostenida, con
métodos establecidos en condiciones de trabajo normales. Los estándares satisfacen las
necesidades del trabajador, proporcionan una medida sobre la capacidad de la empresa para
realizar y facilitar la programación y el costeo de las operaciones.
Los sistemas que se usan para establecer estándares incluyen: 1) métodos históricos
(cálculos sobre la experiencia), 2) estudios de tiempos, 3) estándares predeterminados de tiempo, y
4) muestreo del trabajo.
FUNCIONES DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPO.
Los métodos de estudio de tiempos fueron originalmente desarrollados por Taylor y
continúan siendo la técnica más ampliamente utilizada para medir el trabajo que consta de tareas
breves y repetitivas. La tarea correspondiente es descompuesta en movimientos básicos, y cada
elemento es medido con un cronómetro. En seguida, el tiempo promedio de varios ciclos es
calculado y ajustado para la velocidad y habilidad o tasa de ejecución (TE) del trabajador que es
objeto del estudio. Finalmente, se aplica un factor de concesión (FC) para necesidades personales,
retrasos inevitables y fatiga. El la tabla siguiente se resumen los cálculos:

1. Seleccionar el trabajo, informar al trabajador y definir el mejor método.
2. Tómese el tiempo a un número apropiado de ciclos n. Úsese una carta de tamaño de muestra o
gráficas para determinar n, o
Si s (desviación estándar) es conocida: n
Zs
e
=
⎛
⎝
⎜
⎞
⎠
⎟
2
(ec. 5.1)
Z (nivel de confianza deseado a partir de la distribución normal)
e (error máximo)
Si s es desconocida: ( )[ ]
( )
n
Z n X X
e X
=
′ −∑ ∑
∑
2 2 2
2
2
(ec. 5.2)
n´ (tamaño muestra preliminar)
3. Calcular el ciclo de tiempo : C T
t i e m p o s
n c i c l o s
=
∑ (ec.5.3)
4. Calcular el tiempo normal : T N C T x T E= (ec. 5.4)
5. Calcular el tiempo estándar: T S T N F C= ÷ (ec 5.5)
- Si las concesiones son un porcentaje del tiempo total (día de trabajo):
F C
A t o t a l
=
−
1
1 %
(ec. 5.6)
- Si las concesiones son un porcentaje del tiempo de trabajo:
(ec. 5.7)F C A tra b a jo= +1 %
PRINCIPIOS DE ECONOMIA DE MOVIMIENTOS
Estas 22 reglas o principios de economía de movimientos se pueden aplicar en forma ventajosa a
trabajos de manufactura y oficina de la misma manera. No obstante que no todas son aplicables en
cada operación, forman una base para mejorar la eficiencia y reducir la fatiga en el trabajo manual.
Uso del cuerpo humano Acomodo del lugar de trabajo Diseño de las herramientas y
equipos
1. Las dos manos deben
empezar y terminar sus
movimientos al mismo tiempo
10. Debe existir un lugar
definido y fijo para todas las
herramientas y mate-riales.
18. Se debe evitar que las
manos realicen todo aquel
trabajo que pueda hacerse en
forma más ventajosa por una
guía, una instalación o un
dispositivo operado por el pie.

2. Las dos manos no deben
estar ociosas al mismo tiempo,
excepto durante períodos de
descanso.
11. Las herramientas,
materiales y controles se
deben localizar cerca del lugar
de uso.
19. Se deberá combinar dos o
más herramientas siempre que
sea posible.
3. Los movimientos de los
brazos deben hacerse en
direcciones opuestas y si-
métricas, y esta operación
debe ser simultánea.
12. Los depósitos de
alimentación por gravedad y
los recipientes que deben
utilizar para el despacho de
material deben estar cerca del
lugar de uso.
20. Las herramientas y los
materiales se deben colocar
con anticipación siempre que
sea posible.
4. Los movimientos de la
mano y del cuerpo deben ser
confinados a la clasificación
más baja con la cual sea
posible realizar el trabajo
satisfactoriamente.
13. Se deben usar las entregas
parciales siempre que sea
posible.
21. La carga se deberá
distribuir de acuerdo con las
capacidades inherentes de los
dedos, donde cada dedo
realice algún movimiento
específico, tal como en la
mecanografía.
5. El momentum (efecto
palanca) debe emplearse para
ayudar al trabajador siempre
que esto sea posible y debe
reducirse a un mínimo si debe
ser superado por un esfuerzo
muscular.
14. Los materiales y las
herramientas se deben
localizar para permitir la mejor
secuencia del movimiento.
22. Palancas, barras y
manubrios se deben localizar
en posiciones tales que el
operador pueda manipularlos
con un cambio mínimo de la
posición del cuerpo y con la
mayor ventaja mecánica.
6. Los movimientos de las
manos suaves, continuos y
curvados deben preferirse por
sobre los movimientos de línea
recta que incluyen cambios de
dirección repentinos y agudos.
15. Se deben tomar
providencias de condiciones
adecuadas para ver. La buena
iluminación es el primer
requerimiento para la
percepción visual satisfactoria.
7. Los movimientos balísticos
son más rápidos, más fáciles y
más exactos que los
movimientos restringidos
(fijación) o controlados.
16. La altura del lugar de
trabajo y de la silla deben
preferiblemente arreglarse de
tal manera que se tengan
alternativas para sentarse y
permanecer de pie en el
trabajo sea fácilmente posible.
8. Las fijaciones del ojo deben
ser tan escasas y tan cercanas
una de la otra como sea
posible.
17. Se deberá proporcionar
una silla del tipo y altura para
permitir una buena postura
para cada trabajador.
Fig. 5: Economía de movimientos.

TAMAÑO DE LA MUESTRA ESTADISTICA.
El tamaño n que debe tener la muestra puede ser determinado por medio de numerosas
cartas, gráfica o evaluaciones como se muestran en las figuras 6 y 7. La carta de la figura 7 se
aplica a de precisión de diversos valores con coeficiente de variación V.±5%
La figura 6 sugiere el número mínimo de observaciones que debe ser incluido como
función del ciclo de tiempo y su frecuencia anual. Esto es representativo de las tablas
simplificadas que se usan ampliamente en la industria. La figura 7 permite leer el tamaño de la
muestra directamente en una carta, una vez que se ha calculado un valor de coeficiente de
variación V de un muestreo parcial o preliminar.
El coeficiente de variación: V
s
X
= −
(ec. 5.8)
indica cuánta variabilidad relativa a la media existe en los datos.
Ejemplos: 1) Una sección tiene un pedido de 8.000 ensambles de plástico los cuales requieren un
tiempo de armado de 0,50 minutos ¿Qué tan grande debe ser la muestra que se tome para fijar un
tiempo estándar para la actividad de armado?
De la figura 6, aplicable a ciclos de tiempo de 0,48 a 0,72 minutos, usar n = 30 ciclos.
2) Un muestreo preliminar presentó una media de 1,25 minutos y una desviación
estándar de 15 segundos. ¿Cuántos ciclos deben ser cronometrados para que se tenga un 95% de
confianza de que el tiempo estándar resultante es seguro dentro de más o menos 5% del valor de
población?.
usando ec. 5.8: V
s
X
= = = =−
15
60 1 25
0 20 20%
* ,
,
de la figura 7, usar n = 70 ciclos.
En vista que las tablas y gráficas siempre suponen algunos valores para el nivel de
confianza deseado Z y la precisión o error máximo e, estos valores pueden ser especificados cada
uno por separado si se usa una ecuación para calcular el tamaño de la muestra. Entonces por
ejemplo, si se desea tener un 95% de confianza de que el error permanecerá dentro de mas o
menos 0,25 minutos, el valor de Z(de la distribución normal) debe ser 1,65 y e será 0,25. Si la
desviación estándar es conocida, la ecuación 5.1 puede ser usada para encontrar n. De otra manera,
son necesarias los datos de una muestra preliminar n´ y se usa la ecuación 5.2.
AJUSTES, CONCESIONES Y TIEMPOS ESTANDARES.
La tasa de ejecución (TE), realizada por un analista experimentado, ajusta el estándar, por
lo cual no es afectada por la habilidad o el nivel de esfuerzo del trabajador que se observe. Es
decir, si el trabajador que es estudiado tiene una TE alta, por ejemplo, 120%, el ciclo de tiempo

será multiplicado por 1,20, de lo cual resultará una duración normal mayor de tiempo, que servirá
como estándar aceptable para un trabajador promedio.
Las concesiones toman en cuenta las demoras inevitables, los descansos y el tiempo
personal. Son comunes dos métodos para calcular el factor de concesión. Cualesquiera de ellos
puede ser utilizado tanto como se siga un cálculo consistente del factor de concesión, FC, lo cual
es muy importante para distinguir entre el porcentaje de concesión (%C) aplicado al tiempo total
(incluyendo el tiempo de concesión) o solamente el tiempo de trabajo.
Ejemplo. Un estudio de tiempos de una tienda revela los tiempos reales que de muestran a
continuación. La desviación estándar de la muestra (omitiendo el ciclo de 10,2 minutos) fue
s=0,21 minutos. El analista clasificó al trabajador con 90% TE, y la empresa concede lo siguiente
por ocho horas-día: tiempo personal 20 minutos y tiempo de retraso 30 minutos.
Tiempo (minutos/ciclo)
Trabajador Máquina Total
2,30 0,80 3,1
1,80 0,80 2,6
2,00 0,80 2,8
2,20 0,80 3,0
1,90 0,80 2,7
10,20 0,80 11,0
2,20 0,80 3,0
1,80 0,80 2,6
* No usual, situación no recurrente.
a) tiempo estándar:
El ciclo de tiempo debe omitir la situación inusual de 10,2 minutos.
para el trabajador: C T m in=
+ + + + +
=
2 3 0 1 8 0 2 0 0 1 9 0 2 2 0 1 8 0
7
2 0 3
, , , , , ,
,
para la máquina: 0,80 min.
* tiempo normal: TN = CT x TE = 2,03(0,90) + 0,80(1,00) = 2,63 min.
* factor de concesión: 50 minutos como % de 480 minutos de la jornada diaria:
% ,A to ta l = =
5 0
4 8 0
1 0 4 2 %
por tanto F C
A to ta l
=
−
=
−
=
1
1
1
1 0 1 0 4 2
1 1 1 6
% ,
,
* tiempo estándar : TS = TN x FC = (2,63)(1,116) = 2,94 minutos/ciclo

b) tamaño de la muestra para tener un 99% de confianza de que el tiempo estándar resultante está
dentro del 5% del valor real.
* coeficiente de variación: V
s
x
= = =−
0 2 1
2 0 3
1 0 3 4 %
,
,
,
usando la figura 7, . Lo que indica que la muestra de siete ciclos no es adecuada
para un 99% de confianza.
n ≅ 40
ESTANDARES PREDETERMINADOS DE TIEMPO.
Los estándares predeterminados de tiempo son tiempos de trabajo que se establecen por la
definición de un trabajo en términos de elementos básicos muy pequeños, usando tablas
publicadas para encontrar el tiempo de cada elemento, y sumando los tiempos elementales se
determina el tiempo total de un trabajo. Tres sistemas de medición son usados: métodos de
medición del tiempo (MTM), tiempos básicos de movimientos (BMT) y factor de trabajo. Las
ventajas de estos métodos son que: 1)el estándar puede ser determinado antes de que un trabajo se
haga; 2) el estándar puede ser determinado a partir de datos disponibles universalmente; 3) no se
requiere de una tasa de ejecución; 4) no hay interrupción de las actividades normales, y 5) los
métodos son ampliamente aceptados como sistemas válidos de determinación de estándares.
El sistema MTM usa tiempos para movimientos básicos (“therbligs”) consistentes en
actividades como buscar, seleccionar, jalar y transportar. Los tiempos son medidos en unidades de
tiempo (TMU), donde un TMU es igual a 0,006 minutos. En la figura 8 se dan datos de tiempos
predeterminados MTM para “alcanzar”
Distancia
Tiempo TMU Mano en
movimiento
Caso y descripción
avanzada,
pulgadas A B C ó D E A B A: Alcanzar un objeto en una
ubicación fija, o al
¾ o menos 2,0 2,0 2,0 2,0 1,6 1,6 objetivo en la otra mano
1 2,5 2,5 3,6 2,4 2,3 2,3 o en que otra mano descansa
2 4,0 4,0 5,9 3,8 3,5 2,7 B: Alcanzar a un objeto
3 5,3 5,3 7,3 5,3 4,5 3,6 único en una ubicación
4 6,1 6,4 8,4 6,8 4,9 4,3 que puede variar ligera-
5 6,5 7,8 9,4 7,4 5,3 5,0 mente de ciclo a ciclo.
6 7,0 8,6 10,1 8,0 5,7 5,7 C: Alcanzar al objeto mez-
7 7,4 9,3 10,8 8,7 6,1 6,5 clado con otros objetos
8 7,9 10,1 11,5 9,3 6,5 7,2 en un grupo de tal manera
9 8,3 10,8 12,2 9,9 6,9 7,9 que se efectúa una busque-
10 8,7 11,5 12,9 10,5 7,3 8,6 da y una selección.
12 9,6 12,9 14,2 11,8 8,1 10,1 D: Alcanzar un objeto muy
14 10,5 14,4 15,6 13,0 8,9 11,5 pequeño o donde se requie-

16 11,4 15,8 17,0 14,2 9,7 12,9 re apretar en forma exacta.
18 12,3 17,2 18,4 15,5 10,5 14,4 E: Alcanzar una posición
20 13,1 18,6 19,8 16,7 11,3 15,8 indefinida para hacer
22 14,0 20,1 21,2 18,0 12,1 17,3 que la mano quede de
24 14,9 21,5 22,5 19,2 12,9 18,8 forma que balancee el
26 15,8 22,9 32,9 20,4 13,7 20,2 cuerpo o al siguiente
28 16,7 14,4 25,3 21,7 14,5 21,7 movimiento o para
30 17,5 25,8 26,7 22,9 15,3 23,2 salirse
Adicional 0,4 0,7 0,7 0,6 TMU por pulgada a lo
largo de 30 pulgadas
Fig.8: Datos predeterminados para acción “alcanza”.
MUESTREO DEL TRABAJO.
El muestreo del trabajo es una técnica de medición del trabajo que consiste en tomar
observaciones aleatorias de los trabajadores para determinar la proporción de tiempo que gastan
realizando varias actividades. Esto es particularmente útil para analizar actividades de grupo y
actividades con ciclos largos. Los datos son registrados en formas de conteos de tiempos
trabajados o tiempos ociosos más bien que como tiempos cronometrados. Sin embargo, una vez
recolectados, los datos pueden ser usados para proponer estándares, así como para analizar
métodos o costos. Nótese que el muestreo del trabajo, como las estimaciones de tiempos
históricos, no controla el método. Algunos de los usos más comunes son los siguientes:
1. Para evaluar el tiempo de productividad e improductividad como una ayuda para establecer
tolerancias.
2. Para determinar el contenido del trabajo, como parte del análisis del trabajo.
3. Para ayudar a los gerentes y los trabajadores a hacer mejor uso de sus tiempos.
4. Para estimar las necesidades gerenciales, necesidades de equipo o el costo de varias
actividades.
Pasos en la conducción de un estudio de muestreo del trabajo.
1. Seleccionar el trabajo (o grupo) que será estudiado e informar a los trabajadores.
2. Delinear las operaciones y preparar las listas de actividades de los trabajadores.
3. Calcular el número de observaciones requeridas, n
n
Z pq
e
=
2
2
(ec. 5.9)
donde Z = desviación normal estándar para un nivel de confianza deseado.
p = proporción estimada de tiempo de las actividades de interés.
(usar la experiencia pasada; de otra forma dejar p = 0,5)
q = 1 - p
e = error máximo para un nivel de precisión.

4. Preparar una programación de observaciones aleatorias de tiempo (se puede usar una tabla de
números aleatorios para asegurar que las observaciones son hechas a intérvalos aleatorios)
5. Observar, calificar y registrar actividades del trabajador por programación.
(nota: el tamaño de la muestra es generalmente recalculado al tener datos
disponibles del estudio).
6. Registrar el tiempo de inicio, el tiempo de terminación y el número de unidades aceptables
durante el período.
7. Calcúlese el tiempo normal:
TN
tiem po total trabajando TE
num ero de unidades term inadas
=
( )(% )( ) (ec. 5.10)
8. Calcular el tiempo estandar:
TS = TN x FC (ec. 5.11)
donde F C
A to ta l
=
−
1
1 %
ó F C Atrabajo= +1 % (ec. 5.12)
Ejemplo: Se estima que un operador está ocioso el 20% del tiempo y se desea hacer un estudio de
muestreo del trabajo que fuera seguro dentro de ±4 puntos de porcentaje . El jefe desea tener
tener un 95% de confianza en el estudio resultante.
a) Número de observaciones que se deben hacer:
usando ec. 5.9: Z = 1,65 para un 95% de confianza
p = estimación de tiempo ocioso = 0,20
q = 1 - p = 1 -0,20 = 0,80
e = error máximo = 0,04
así se tiene: ( ) ( )( )
( )
n
Z p q
e
o b se rv a c io n e s= = =
2
2
2
2
1 6 5 0 2 0 0 8 0
0 0 4
2 7 2
, , ,
,
Nótese que se ha usado la estimación de tiempo ocioso (20%) para calcular n. Si
resultados de estudios preliminares indican que p estará fuera del rango de 2 0 % 4 %± ,
entonces el número de observaciones puede ser ajustado a medidas que se desarrolla el estudio.
b) programación de observaciones aleatorias:
Para planificar una secuencia de observaciones aleatorias se puede basar en cualquier
tabla de números aleatorios que cubra la variación en el tiempo del estudio. Así si se desea
realizar el estudio sobre un período de una semana de cinco días de trabajo de ocho horas se
tiene:

* minutos disponibles a la semana = 60 x 8 x 5 = 2400 min/semana
esto es, el día 1 incluye los minutos del 1 al 480; el día 2 incluye del 481 al 960 y así
sucesivamente. Por tanto se requiere una tabla de números aleatorios de cuatro dígitos o
más y registar entre 0001 y 2400 (los números no comprendidos en este rango se eliminan).
* De la tabla de números aleatorios del apéndice el primer número es 2776 (se leen sólo
cuatro dígitos) y es desechado por ser mayor que 2400. El siguiente número es 1302 que
indica una observación en el día 3 (0961<1302<1440) y el momento será 1302-961, o el
341 avo minuto de ese día. Si la jornada comienza a las 8.00 horas corresponde efectuar
la observación a la hora 8:00 + 341 minutos, esto es 13:41 horas. A continuación se
muestran diez observaciones:
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5
0001 - 0480 0481 - 0960 0961 - 1440 1441 - 1920 1921 - 2400
0810 (13:29) 1302 (13:41)
1087 (10:03)
1212 (12:11)
1771 (13:30)
1547 (09:46)
2230 (14:09)
2130 (11:29)
Los estudios de muestreo del trabajo pueden ser hechos por observadores de tiempo parcial
y no se necesita molestar a los trabajadores. Un vistazo rápido puede identificar una actividad del
trabajador, la cual es subsecuentemente registrada en la hoja de conteo. Algunos analistas también
califican la ejecución del trabajador (TE); de otra manera, se supone una TE del 100%.
Realizándolos para un perìodo de tiempo largo, los estudios de muestreo del trabajador son
confiables, y continúan siendo menos costosos que los estudios de tiempo. Sin embargo, no son
útiles para tareas cortas o repetitivas, porque no se enfocan a los detalles del trabajo o a los
métodos de trabajo empleados.
6. EFECTOS DE LA CURVA DE APRENDIZAJE.
Los profesionales interesados en el estudio de la conducta personal reconocen que el
aprendizaje depende del tiempo. Se necesitan horas para dominar aún la más simple operación.
Trabajos más complicados pueden tomar días y aún semanas, antes que el operario pueda adquirir
cualidades físicas y mentales coordinadas que le permitan pasar de un elemento a otro sin retraso.
La figura 9 ilustra una típica curva de aprendizaje.
Una vez que el operario llega a la sección recta de la curva de aprendizaje, se simplifica el
problema de calificar la ejecución del trabajo. Sin embargo, no siempre resulta conveniente
esperar tanto tiempo para la elaboración de un estándar. El analista puede verse obligado a
establecer el estándar en un punto de la curva de aprendizaje donde la pendiente es más
pronunciada. En tales casos es cuando el analista debe tener gran habilidad de observación y
capacidad para apreciar con buen juicio, producto de un entrenamiento muy completo, a fin de
efectuar el cálculo de tiempos normales equitativos.

Fig. 9: Curva de aprendizaje típica del 80%
0
20
40
60
80
100
1 2 4 8 16 32
Unidad número
Manodeobrah/unid.
100 h
100(0,8)=80 h
80(0,8)=64 h
64(0,8)=51,2 h
51,2(0,8)=41 h
Mucho ayudará al analista tener a su disposición curvas de aprendizaje representativas para
varias clases de trabajo que se llevan a cabo en la empresa. Esta información puede ser útil no solo
para determinar en que momento de la producción sería deseable establecer el estándar, sino
también lo guiará a encontrar el nivel esperado de productividad que el operario medio alcanzará
teniendo un cierto grado de familiaridad con la operación, y después de haber producido un cierto
número de piezas.
El grado de mejoramiento depende de la tarea que se realizará, pero es normalmente
expresada en términos del porcentaje de tiempo que lleva completar una unidad que represente
duplicar los resultados. Por ejemplo en la fig. 9, si una actividad sigue una curva de aprendizaje
del 80% y requiere 100 horas para la primera unidad, la segunda tomará 80 horas, la cuarta, 64
horas, y la octava, 52,1 horas.
Matemáticamente, el número de horas de mano de obra directa requeridas para producir la
Enésima unidad de un producto YN está relacionada exponencialmente con el tiempo requerido
para producir la primera unidad Y1, por la expresión:
Y Y NN
X
= 1
donde : YN = tiempo para producir la unidad Enésima
Y1 = tiempo para producir la unidad 1
N = número de la unidad
X
del de aprendizaje
=
log %
log 2

Ejemplo: Para la curva de aprendizaje de 80% y con 100 horas para completar la primera
unidad, calcular el tiempo requerido para la cuarta unidad de la serie:
Usando la ecuación: Y Y NN
X
= 1
con Y1 = 100
N = 4
X = = −
lo g ,
lo g
,
0 8 0
2
0 3 2 2
Y4 = 100(4)-0,322
= 63,99 (64 horas)
La curva de aprendizaje es principalmente aplicable en industrias de mano de obra
intensiva. El mejoramiento continuado de extiende sobre un largo período, aunque la curva se va
nivelando. Cuando se introducen cambios sustanciales en el patrón rutinario del trabajo, ello causa
cambios en la curva y temporalmente incrementa el tiempo (y los costos). La esperanza es que el
cambio generará ahorros a largo plazo que compensen los costos de aprendizaje temporales.
7. BALANCEO DE LINEAS DE LAS DISTRIBUCIONES POR PRODUCTO.
El balanceo de línea es una distribución de las actividades secuenciales de trabajo en los
centros laborales para lograr un máximo aprovechamiento posible de la mano de obra y del equipo
y de ese modo reducir o eliminar el tiempo ocioso. Las actividades que son compatibles entre sí,
se combinan en grupos de tiempo aproximadamente iguales que no violan la procedencia de las
relaciones. La duración del tiempo de trabajo (o de operación), que cada componente de un centro
de trabajo tiene disponible, es el ciclo de tiempo, CT.
CT
tiempo disponible periodo
produccion de unidades requeridas periodo
TD
produccion
= =
/
/
ec. 7.1
En la ecuación 7.1 puede verse que el CT es también el intérvalo que transcurre para que
los productos terminados dejen la línea de producción. Si el tiempo requerido en cualquier
estación excede el disponible para un trabajador, tienen que agregarse trabajadores.
El número ideal de trabajadores que se requiere en la línea de montaje es el resultado de
multiplicar el tiempo que necesita un trabajador para terminar una unidad por el número de
unidades necesarias, dividido entre el tiempo disponible.
( )( )N
tiempo trabajador unidad unidades producidas periodo
t
CT
ideal = =
∑/ /
/
ec. 7.2
donde es la suma del tiempo actual requerido por cada trabjador para terminar una unidad.t∑

Ejemplo: El diagrama de precedencias indica las actividades de montaje A a G, y las relaciona
con los requerimientos de tiempo en minutos.
A 0,62 B 0,39 C 0,27
D 0,14
E 0,56
F 0,35 G 0,28
Unir la base Instalar la bobina
Instalar la
conexión
electrica
Insertar el
resorte
Insertar la grapa
Soldar la
puntas
Probar
La línea trabaja siete horas por día y se desea una producción de 600 unidades diarias.
a) ciclo de tiempo:
( )( )
CT
unidades producidas req periodo
h dia min h
unidades dia
minutos unidad= = = =
/
./
/ /
/
, /
7 60
600
420
600
0 70
b) número mínimo ideal de trabajadores:
N
t
CT
trabajadoresideal = =
+ + + + + +
= =
∑ 0 62 0 39 0 27 0 14 0 56 0 35 0 28
0 70
2 61
0 70
3 73
, , , , , , ,
,
,
,
,
El procedimiento para analizar los problemas de balanceo de línea implica: a) determinar el
número de estaciones y el tiempo disponible en cada estación, b) agrupar las tareas individuales en
cantidades de trabajo por estación, y c) evaluar la eficiencia del agrupamiento. Un balanceo
eficiente reducirá al mínimo posible la cantidad de tiempo ocioso. La eficiencia del balance (efb),
puede ser calculada de dos maneras:
ef
numero de veces que se realiza una actividad
cantidad de insumos proporcionados para realizarla
t
CT n
b = =
∗
∑
ef
numero ideal de trabajadores
numero real de trabajadores
N
n
b
ideal
= =
donde CT es el ciclo de tiempo por estación y n es el número de estaciones, que coincide cuando
cada estación tiene un sólo trabajador. El agrupamiento de tareas se hace heurísticamente con
ayuda del diagrama de procedencias: diseñénse zonas de trabajo en el diagrama de precedencias y
muévanse las actividades apropiadas a las zonas precedentes (p.ej.: a la izquierda) hasta que el
ciclo de tiempo sea tan aprovechado como sea posible.

Ejemplo: Usando los datos y el diagrama de precedencia del ejemplo anterior agrupar las tareas
de la línea de montaje en un número adecuado de estaciones de trabajo (datos: CT=0,7 minutos,
).t m in u to s=∑ 2 6 1,
a) agrupamiento de las actividades:
El CT de 0,70 significa que 0,7 minutos están disponibles en cada estación de trabajo. La
actividad A consume 0,62 de los 0,70 minutos disponibles en la primera estación de trabajo, pero
la siguiente actividad (B) es demasiado grande para combinarse con A. Las actividades B y C
pueden ser combinadas. Sin embargo, para ellas el total es de sólo 0,66 minutos. De igual modo,
D y E, y F y G pueden ser combinadas, como se muestra en la siguiente figura:
A 0,62 B 0,39 C 0,27
D 0,14
E 0,56
F 0,35 G 0,28
Estación 1
(0,62 min.)
Estación 2
(0,66 min.)
E stación 3
(0,70 min.)
Estación 4
(0,63 min.)
b) Eficiencia del balance:
e f
t
C T n
b =
∗
=
∗
=
∑ 2 6 1
0 7 0 4
9 3 %
,
,
también: ef
N
n
b
ideal
= = =
3 73
4
0 93
,
,
Existen rutinas computarizadas para probar la multitud de posibles configuraciones de las
estaciones de trabajo que existen en un problema de balanceo de líneas a gran escala. Aunque
también utilizan reglas heurísticas de decisión, estas rutinas pueden rápidamente converger en un
balanceo aceptablemente bueno. Una técnica heurística comúnmente usada es moverse hacia
abajo en el diagrama de red, seleccionando primero aquellas tareas que tienen los tiempos de
actividad más largos, pero que se mantienen dentro del ciclo de tiempo disponible de la estación
de trabajo, mientras cumplan los requerimientos de procedencia.
En los ejemplos anteriores, el tiempo de producción y los de actividad especifican la
producción de la línea y determinan el número de estaciones de trabajo. Si en lugar de la
producción se especifica el número n de estaciones, la producción de la línea puede ser usada para
establecer un ciclo de tiempo meta, CTm:

C T
t
n
m =
∑
El ciclo de tiempo meta representa el tiempo mínimo promedio necesarioen una estación de
trabajo, y debe ser mayor o igual que el que requiera la actividad más larga.
Ejemplo: Supóngase que las actividades mostradas en la figura anterior están agrupadas en tres
estaciones de trabajo, cada una con un operario.
a) ciclo de vida meta:
CT
t
n
minutos estacionm = = =
∑ 2 61
3
0 87
,
, /
b) agrupamientos factibles:
Conf. Estación 1 Estación 2 Estación 3 CT efb
1 0,62
=0,62
0,39+0,27
=0,66
0,14+0,56+0,35+0,28
=1,33
1,33 65%
2 0,62
=0,62
0,39+0,27+0,14
=0,80
0,56+0,35+0,28
=1,19
1,19 73%
3 0,62+0,39
=1,01
0,27+0,56
=0,83
0,14+0,35+0,28
=0,77
1,01 86%
c) producción para siete horas diarias:
La tercera configuración entregará la mayor producción, ya que tiene el menor ciclo de
tiempo.
( )( )P r
/ /
, /
/oduccion
h dia m in h
m in unidad
unidades dia= =
7 60
1 01
416
8. PROGRAMACION DE TRABAJOS Y MAQUINAS.
Se sostiene que los trabajos representan órdenes o pedidos de los clientes, y las máquinas o
estaciones de trabajo representan los medios para satisfacer los pedidos. La secuencia que deben
seguir todos los trabajos al pasar por las máquinas se denomina secuencia técnica, y absolutamente
todos los trabajos deben seguir la misma secuencia técnica para pasar por las máquinas.
El problema consiste entonces en ingresar las órdenes o trabajos a la secuencia productiva
de tal forma de optimizar algún parámetro del sistema, tal como el tiempo ocioso de las máquinas
o el tiempo de entrega de los productos. Estos tiempos representan por supuesto un costo para la
empresa, por lo que la determinación de una secuencia óptima de ingreso de trabajos a las
máquinas adquiere relevancia económica especialmente cuando el número de trabajos es grande.

Una clase de modelamiento lleva implícito una suposición muy importante: que todos los
trabajos tienen igual prioridad para ingresar al proceso. Sin embargo, ello no es lo común en
situaciones reales, en que algunos trabajos de clientes importantes deben ser procesados en forma
urgente, o bien la empresa incurre en costos o multas por entregas atrasadas del producto. Otra
razón por la que un trabajo en particular debe tener prioridad se produce cuando las materias
primas que utiliza son perecibles, es decir, se incurre en un costo de almacenamiento asociado a la
demora en ingresar un trabajo al proceso productivo.
Modelo de Gelders y Sambandam. Permite resolver el problema de secuenciación para N
trabajos y M máquinas.
Los supuestos básicos del modelo son los siguientes:
1. Se toman en cuenta costos por atraso en la entrega de productos, a través de la especificación
de fechas de entrega para cada trabajo que fijan las prioridades de cada uno.
2. Se toman en cuenta costos por demora en el ingreso de trabajos al sistema, asociados a costos
de almacenamientos u otros.
3. Los tiempos requeridos por cada trabajo en cada máquina se suponen conocidos.
4. Todos los trabajos están simultáneamente disponibles al momento de hacer el análisis.
5. Todos los trabajos deben pasar por todas las máquinas en forma secuencial, aunque pueden
existir máquinas con tiempo cero para algún trabajo.
La heurística se basa en dos principios fundamentales:
1. Dar prioridad a los trabajos más costosos en cuanto a la demora o atraso, y
2. minimizar luego el tiempo ocioso total de las máquinas, de la siguiente forma:
- trabajos que tienen los tiempos de operación más cortos en las primeras máquinas
prescritas por el orden tecnológico deben ser esquematizadas tan pronto como sea posible
en la secuencia de trabajos.
- aquellos trabajos con tiempos de operación cortos en las últimas máquinas en el orden
tecnológico son ubicadas al final de la secuencia de trabajos.
Para obtener un resultado, la heurística requiere de los siguientes datos de entrada:
• el número de trabajos y máquinas.
• los tiempos de proceso de cada trabajo en cada máquina.
• los tiempos de entrega contratados.
• los costos por atraso
• los costos de demora.
El modelo entrega como salida la mejor secuencia calculada y el costo total asociado. Sin
embargo, es posible ampliar estas salidas para incluir, por ejemplo, una indicación de las fechas
reales de entrega de cada trabajo y los costos de demora o atraso de cada uno.

Mediante un ejemplo, se analizará la manera de obtener una secuencia óptima de
procesamiento para 5 trabajos en cuatro máquinas: se acaba de recibir 5 pedidos de diferentes
clientes, todos con bastante urgencia. La siguiente tabla muestra el resumen de los trabajos
encargados, incluyendo el tiempo de entrega:
Trabajos Tiempo de entrega
(horas)
1 25
2 30
3 40
4 51
5 55
Por otra parte, despues de un estudio de tiempos para los pedidos, se ha estimado que los
requerimientos de tiempo (en horas) de cada pedido en cada máquina, son los siguientes:
Trabajo Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Máquina 4
1 8 2 9 2
2 10 1 7 2
3 6 12 4 8
4 10 1 9 13
5 8 10 1 2
Dado que los clientes son todos muy importantes, el administrador cree que todos los
pedidos implican costos por atraso bastantes altos, mientras que solamente los trabajos 3 y 4
tienen costos asociados al uso de otra instalación. La siguiente tabla muestra los costos asociados
a cada trabajo:
Trabajo Costos por atraso
(UM$/hora)
Costos almacenar
(UM$/hora)
1 100 ---
2 150 ---
3 100 150
4 100 100
5 75 ---
Solución: eligiendo un orden de inicio para buscar la solución óptima e iterar sobre esta:

MAQUINAS
Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Máquina 4 Tiempo Costo Costo
Trab. e s e s e s e S entrega atraso almacen
1 0 8 8 10 10 19 19 21 25
2 8 18 18 19 19 26 26 28 30
3 18 24 24 36 36 40 40 48 40 800 2700
4 24 34 36 37 40 49 49 62 51 1100 2400
5 34 42 42 52 52 53 62 64 55 675
Ocioso 64-42=22 64-26=38 64-33=31 64-27=37 2575 5100
Ocioso total 128
Costo total 7675
En una secuencia gráfica se muestra el ordenamiento de los trabajos:
t1
0 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52 56 60 64
M1
M2
M3
M4
t2 t3 t4 t5
t1 2 t3 4 t5
t1 t2 t3 t4 5
t1 t2 t3 t4 t5
Cambiando la secuencia y colocando los trabajos más costosos al principio:
MAQUINAS
3 0 5 6 18 18 22 22 30 40
4 6 16 18 19 22 31 31 44 51 600
1 16 24 24 26 31 40 44 46 25 2100
2 24 34 34 35 40 47 47 49 30 2850
5 34 42 42 52 52 53 53 55 55
Ocioso 55-42=13 55-26=29 55-33=22 55-27=28 4950 600
Ocioso total 92
Costo total 5550
En orden decreciente con el costo por trabajo se dá un nuevo orden:

MAQUINAS
3 0 6 6 18 18 22 22 30 40
4 6 16 18 19 22 31 31 44 51 600
2 16 26 26 27 31 38 44 46 30 2400
1 26 34 34 36 38 47 47 49 25 2400
5 34 42 42 52 52 53 53 55 55
Ocioso 55-42=13 55-26=29 55-33=22 55-27=28 4800 600
Ocioso total 92
Costo total 5400
Como se puede observar se ha introducido un nuevo mejoramiento que ha reducido el costo total
definido. Se pueden estudiar otras alternativas bajo otras características definidas por el
administrador.
La heurística presentada es una de muchas que existen para resolver el problema de
secuenciación de trabajos. Es importante destacar que no todas son aptas para resolver todos los
problemas, dados los supuestos simplificatorios que se hacen. Por ello, este es un caso que siendo
específico, se puede adaptar a una gran cantidad de situaciones reales. Un ejemplo de esto es que
algunos de los trabajos no necesite pasar por alguna de las máquinas. En este caso bastará con
indicar un tiempo de proceso igual a cero y se supera la restricción de la heurística, que supone
que todos los trabajos deben seguir una misma secuencia tecnológica.

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