Diseñar la metodología SMED, con el fin de disminuir los tiempos de alistamiento y limpieza en las líneas de producción (Blíster).

1. Proponer la metodología SMED y 5S con el fin de disminuir los tiempos de alistamiento y
limpieza en las líneas de producción (blíster 3 y blíster 4) de Laboratorios.
Oscar Zorrilla, Jean Martín Castro
Luis Fernando Gomez
Fundación Centro Colombiano de Estudios Profesionales
Técnica en Ingeniera Industrial
Cali, Valle del Cauca
2018

2. Proponer la metodología SMED y 5S con el fin de disminuir los tiempos de alistamiento y
limpieza en las líneas de producción (blíster 3 y blíster 4) de Laboratorios.
Oscar Zorrilla, Jean Martín Castro
Luis Fernando Gomez
Alonso Velasco Bonilla
Docente
Fundación Centro Colombiano de Estudios Profesionales
Técnica en Ingeniera Industrial
Cali, Valle del Cauca
2018

3. Tabla de Contenido
Pág.
1. Antecedentes .......................................................................................................................6
3. Diagnósticos ........................................................................................................................9
3.1 Formulación del Problema ...............................................................................................10
3.2 Sistematización del Problema...........................................................................................10
4. Objetivos ...........................................................................................................................11
4.1 Objetivos General............................................................................................................11
4.2 Objetivo Específicos........................................................................................................11
5. Justificación de la Investigación.........................................................................................12
5.1 Teórica ............................................................................................................................12
5.1.1 Operario Smed..........................................................................................................12
5.1.2 Objetivos específicos de la Metodología 5s ...............................................................13
5.1.3 Principios de la Metodología 5S................................................................................14
5.2 Metodología ........................................................................................................................15
5.3Practica.................................................................................................................................17
6. Marco Referencial .............................................................................................................18
6.1 Marco Contextual ............................................................................................................18
6.2 Marco Teórico .................................................................................................................18
6.3 Marco conceptual.............................................................................................................23
7. Metodología......................................................................................................................27
9. Fuentes de Investigación...................................................................................................30
10. Presupuesto.....................................................................................................................31
11. Cronograma....................................................................................................................32
12.1. Análisis de la matriz de tiempos...............................................................................34
Análisis de la matriz de riesgo ...............................................................................................34
12.2. Introducción.............................................................................................................34
12.3. EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL.....................................................36
15. Referencias Bibliográficas ..............................................................................................46

4. Lista de Figuras
Pág.
Figura 1. La implementación anticipada de metodologías como las 5S17
Figura 2. Sistemas de las 5S¡Error! Marcador no definido.
Figura 3. Ubicación Laboratorio lafrancol¡Error! Marcador no definido.

5. Lista de Tablas
Pág.
Tabla 1. Horas perdidas al año6
Tabla 2. metodología SMED13
Tabla 3. Principios de la Metodología 5S14

6. 1. Antecedentes
Martin castro, Luis Fernando Gomez y Oscar zorrilla estudiantes de la fundación centro
Colombiano de estudios profesionales del programa de tecnología industrial en el año 2018
realizaron una propuesta de implementación de las 5S y la metodología SMED en empresa Abbott
con el fin de disminuir los tiempos de alistamientos y despeje de las herramientas en las líneas de
blisteado buscando siempre una optimización completa de los procesos, es necesario que todos los
recursos y talentos vinculados a la operación cumplan sus tareas de una forma eficiente y así
obtener altos niveles de productividad.
Se buscar mejorar los procesos realizando un diagnóstico al interior de la producción del
laboratorio lafrancol, específicamente en las blíster N°3 y 4, Partiendo de un análisis general de
tiempos por cada evento que se presenta en el proceso productivo y centrando la atención en los
tiempos de alistamiento y limpieza entre lotes de producción.
En el año 2014 se viene evidenciando que los tiempos de alistamiento y limpieza están
siendo excesivos para realizarse, en promedio un 25% del total del tiempo de las labores por cada
equipo blíster, generando agotados de productos, retrasos en las entregas y aumentado el costo de
producción.
Los tiempos de alistamiento y limpieza hacen parte del proceso, pero estos son considerados
como tiempos muertos puesto que estos generan grandes pérdidas.
Tabla 1. Horas perdidas al año
Lineas
Enero 65,33 $ 16.724.480 80,56 $ 18.206.560
Febrero 55,67 $ 14.251.520 78,98 $ 17.849.480
Marzo 44,65 $ 11.430.400 69,54 $ 15.716.040
Abril 60,98 $ 15.610.880 70,65 $ 15.966.900
Mayo 32,76 $ 8.386.560 80,67 $ 18.231.420
Junio 39,65 $ 10.150.400 56,79 $ 12.834.540
Julio 44,87 $ 11.486.720 70,12 $ 15.847.120
Agosto 58,45 $ 14.963.200 45,86 $ 10.364.360
Septiembre 32,67 $ 8.363.520 56,76 $ 12.827.760
Octubre 64,12 $ 16.414.720 66,51 $ 15.031.260
Noviembre 39,56 $ 10.127.360 69,54 $ 15.716.040
Diciembre 44,85 $ 11.481.600 57,42 $ 12.976.920
Total 583,56 $ 149.391.360 803,4 $ 181.568.400
Blister N°3 Blister N° 4
Hora de alistamiento
y limpieza
Costo de hora
maquina
Hora de alistamiento
y limpieza
Costo de hora
maquina
costo de una
hora $256.000
costo de una
hora $226.000
Año 2014

7. Gráfica 1. Horas perdidas al Año.

8. 2. Planteamiento del problema
Hoy en día, las empresas de manufactura, envase y empaque, que presentan muchos
cambios en sus máquinas para la realización de diferentes productos en sus líneas de manufactura,
envase y empaque, como las empresas farmacéuticas, necesitan tener estandarizada esta actividad
de cambio de herramientas y ajustes, para tener detenido el menor tiempo posible su equipo, esto
da la posibilidad de hacer diferentes productos en una misma máquina o línea de
acondicionamiento. Se necesita acortar los tiempos de preparación de sus líneas de producción para
lograr tener una empresa flexible que compita en el nuevo mercado global, donde la competencia
con un producto similar es muy alta. La Planta al ser flexible, podrá en el mismo tiempo, hacer
lotes más pequeños, aumentar la producción y reducir los inventarios. La empresa farmacéutica en
Colombia necesita captar mayor fabricación y acondicionamiento de medicamentos de diferentes
tipos, con la misma maquinaría con las que ya cuenta, para poder seguir siendo competitiva ante
los países emergentes en Latinoamérica. Poder seguir acondicionando y fabricando medicamentos
en nuestro país implica reducir los costos de producción de los mismos, esto se lograra eliminando
los costos de inventario excesivo y reduciendo los costos de proceso del producto. Una forma de
reducir los inventarios y bajar el costo del producto es mediante la mejora del proceso. Para mejorar
el proceso existe una herramienta que ayuda a reducir los tiempos de preparación de la línea y esta
herramienta de mejora es la metodología SMED, esta metodología logra que la empresa fabrique
lotes más pequeños en un menor tiempo al reducir los tiempos muertos de las máquinas. Se puede
implementar la metodología SMED, esta herramienta de mejora ayuda a reducir los tiempos de
preparación de la línea, logrando que la empresa fabrique lotes más pequeños en un menor tiempo
al reducir los tiempos muertos en las máquinas.

9. 3. Diagnósticos
Síntomas
La compañía presenta una planeación deficiente en cuanto al orden de la herramienta. Esta
situación se refleja en la perdida de tiempos de alistamiento y la fácil identificación de las mismas.
Al igual el traslado de los materiales presenta una larga distancia a recorrer para el operario.
Esta no cuenta con un plan de aseo continuo. Esta situación refleja la falta de implementos
de aseo y zonas de la compañía sin asear, el cuarto de aseo se encuentra muy retirado del área de
producción lo cual hace difícil mantener el espacio de trabajo limpio.
Se presenta deficiencias en el planteamiento a mediano y largo plazo y en la toma de
decisiones sobre alguna eventualidad presentada por las maquinas.
Causas
Mal presentación del cuarto de herramientas, pérdida de tiempo por herramientas mal
organizadas.
Los operarios no están capacitados lo suficiente, para manejar las herramientas necesitadas
en la planta.
Mala distribución de la planta, hacen que los desplazamientos se extiendan más del tiempo
estándar
Perdida excesiva de tiempo por falta de implementos de aseo
Falta de repuestos, esto ha generado mucho agotamiento del producto y entregas sobre el
tiempo.
Pronostico
Las circunstancias anteriores pueden llevar a la empresa a desaprovechar las oportunidades
de expandirse en el mercado farmacéutico, impedir desarrollar una estrategia que garantice el éxito
a futuro, pérdida de clientes potenciales debido al agotado de producto e impuntualidad en las
entregas.

10. Las condiciones anteriores facilitan a que la empresa llegue al punto de crisis, no teniendo
ni creando estrategias a cerca de la reducción de tiempos, al igual la falta de orden de los empleados
encargados de las herramientas que afectan cada proceso.
Control al Pronóstico
• Realizar un análisis detallado que nos permita definir el estado actual de los tiempos de
alistamiento y limpieza en cada una de las máquinas de producción.
• Esta situación hace necesaria la capacitación del personal operativo con respeto a los
procesos y las herramientas.
• Diseñar el modelo de implementación de la metodología SMED que nos permitirá alcanzar
el objetivo principal de reducir los tiempos de alistamiento y limpieza
• Implementar la metodología de las 5S’s, teniendo en cuenta que las 5S’s es la plataforma
para el desarrollo de nuevas técnicas o mejoramientos continuos y que para lograr un
cambio en los tiempos lo principal es organizar los eventos y actividades que afectan la
producción.
3.1 Formulación del Problema
¿Cómo realizar una propuesta de las 5´s e implementando un operario SMED se pueden
disminuir los tiempos de alistamiento y limpieza en las líneas de producción Blíster N° 3, 4, del
Laboratorios Abbott lafrancol?
3.2 Sistematización del Problema
1. ¿De qué manera afecta el estado actual de los tiempos de alistamiento y limpieza en las
máquinas de blíster de las líneas BL3 y BL4?
2. ¿Qué propuesta se va llevar acabo para reducir los tiempos de despeje y alistamiento?
3. ¿Cuáles han sido los resultados de las estrategias frente a la entrega del producto final?

11. 4. Objetivos
4.1 Objetivos General
Proponer la metodología SMED y 5S con el fin de disminuir los tiempos de alistamiento y limpieza
en las líneas de producción (blíster 3 y blíster 4) de Laboratorios.
4.2 Objetivo Específicos
• Realizar un análisis detallado que nos permita definir el estado actual de los tiempos de
alistamiento y limpieza en las máquinas de blíster de las líneas BL3 y BL4.
• Elaborar una propuesta de implementación de la metodología SMED que nos permitirá reducir
tiempos de aislamiento y limpieza, y también incrementar la metodología de las 5’S que
potencia la sistemática que está detrás del orden, la limpieza, la seguridad y porque no decirlo,
el empoderamiento y la descentralización de la organización
• Elabora un estudio de estandarización de tiempos que nos permita cumplir con las entregas a
tiempo.

12. 5. Justificación de la Investigación
5.1 Teórica
Con el aumento de las empresas del mercado farmacéutico la competencia se ha vuelto
cada vez mayor, todas buscan siempre la forma de ser cada vez más competitivas con el fin de
mantener su posición en el mercado. Para muchos es claro que internamente las empresas trabajan
día a día en mejorar sus procesos tanto de producción como administrativos, financieros y de
mercadeo para los cuales existen diferentes tipos de estrategias de optimización que les dan a estas
la posibilidad de ser cada día más eficientes y eficaces.
Centrando la atención en el proceso productivo de la compañía existen muchos escenarios
donde es evidente una mejora; entre estos está el de reducir los tiempos de alistamiento y limpieza
de las máquinas entre un lote de producción y otro, estos tiempos además de generar costos muy
elevados también disminuyen la disponibilidad de tiempo de las máquinas por lo que se convierte
en un doble problema requiriendo acciones inmediatas que logren mejorar y/o corregir el
problema.
En la búsqueda de este objetivo, con este proyecto se pretende analizar la parte del proceso
que vincula a las líneas de producción blíster 3 y 4 del Laboratorio lafrancol, con el fin de
determinar cuáles son en realidad los tiempos de alistamiento y limpieza entre lotes de producción
consolidando una base de datos que se pueda analizar la veces que sea necesario para establecer
donde existen posibles fallas o causas de pérdidas de tiempo, además cuantificar el costo real para
la empresa.
5.1.1 Operario Smed.
El objetivo de la metodología SMED es minimizar la duración de los cambios necesarios
para realizar productos diferentes, idealmente sin parar las instalaciones: La primera premisa que
hay que asumir es lógicamente asumir la necesidad de introducir los cambios de producto y
derivado de ello introducir la metodología para minimizar los tiempos improductivos propios de
los cambios de utillaje, calidad, características de todo tipo, etc. Dado que hemos de cambiar entre
producciones diferentes que conllevas tiempos de parada de las instalaciones o productos
defectuosos, estos deben ser minimizados. Minimizando los tiempos dedicados a estas tareas

13. liberamos tiempo improductivo para dedicar a la producción. Se trata de un bucle sin fin de mejora:
cuanto mejor y más rápido sea el cambio más pequeño puede ser el lote de producción, que con
infinitas interacciones llegaría idealmente a la producción unidad a unidad.
Tabla 2. Metodología SMED
Etapa Objetivo Palanca transformadora
Pensar en el cliente Orientar Lo que pide el cliente
Reducir tamaño lote de
producción
Adaptación Demanda cambiante
Sin stock Flujo Eficiencia
Rápido ‘Takt time’ Compromiso de la organización
Flujo pieza a pieza Sistematizar Excelencia
5’S
La metodología de las 5S se creó en Toyota, en los años 60, y agrupa una serie de
actividades que se desarrollan con el objetivo de crear condiciones de trabajo que permitan la
ejecución de labores de forma organizada, ordenada y limpia. Dichas condiciones se crean a través
de reforzar los buenos hábitos de comportamiento e interacción social, creando un entorno de
trabajo eficiente y productivo.
La metodología de las 5S es de origen japonés, y se denomina de tal manera ya que la
primera letra del nombre de cada una de sus etapas es la letra ese (s).
5.1.2 Objetivos específicos de la Metodología 5s
• Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de
Trabajo.
• A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean condiciones de seguridad, de
motivación y de eficiencia.

14. • Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización.
• Mejorar la calidad de la organización.
5.1.3 Principios de la Metodología 5S
Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales:
1. Clasificación u Organización: Seiri
2. Orden: Seiton
3. Limpieza: Seiso
4. Estandarización: Seiketsu
5. Disciplina: Shitsuke
Tabla 3. Principios de la Metodología 5S
6. Etapa Objetivo Palanca transformadora
Seiri Orden Orientación al cliente y generación de valor
Seiton
Situar lo necesario
cerca
Focalización a la eficiencia y la eficacia
Empoderamiento: responsabilidad y poder al
operario
Seison Suprimir suciedad Transformar el ambiente de trabajo
Seiketsu Control visual Autonomía, gestión descentralizada
Shitsuke Sistematizar Aceptar el cambio como modo de vida

15. 5.2 Metodología
A partir de esto generar un plan de acción que vincula la Principios de la Metodología 5S con la
Metodología de las 5S teniendo en cuenta que las 5S es la plataforma para el desarrollo de nuevas
técnicas o mejoramientos continuos y que para lograr un cambio en los tiempos lo principal es
organizar los eventos y actividades que afectan la producción.
Para la implementación de estos métodos se debe tener en cuenta lo siguiente:
Para la ejecución del SMED requiere de una etapa preliminar, la cual conlleva a la creación
de un equipo multidisciplinar de mejora, en el que intervengan dentro de lo posible todos los
departamentos implicados en la producción (o en la prestación del servicio): Fabricación,
Mantenimiento, Calidad, etc., y una vez conformado dicho grupo, se comienza en si la
implementación del SMED, la cual se divide en cuatro etapas:
1. Estudio de la operación de cambio, ya que lo que no se conoce, no se puede mejorar.
En esta etapa prepare una lista de chequeo donde se identifique todas actividades que
conlleva la operación que va a realizar y las herramientas necesarias para ello.
2. Separar las actividades internas y externas. Entendiéndose como internas las
actividades que se deben realizar con la máquina parada y externas las que se pueden realizar
mientras la máquina está en funcionamiento.
De esa lista de chequeo de actividades que construyó en la etapa anterior, identifique cuales
se realizan actualmente mientras tiene la maquina parada y cuales con la máquina en
funcionamiento (o mientras se presta el servicio).
3. Convertir las actividades internas en externas. Siendo este punto el más complejo del
proceso y el que requiere un análisis más profundo por parte del equipo de desarrollo, ya que su
objetivo principal es disminuir el tiempo y la cantidad de veces que se detiene la máquina para
realizar una preparación o montaje.
Para esto:
a. De las actividades que identificó que se realizan con la máquina parada, examine cuales
se podrían realizar con la máquina en funcionamiento.

16. b. Antes de empezar a procesar un producto o de prestar el servicio, prepare con antelación
todas las herramientas que identificó en la lista de chequeo, esto incluye buscarlas en los sitios
donde se almacenan y preparar la cantidad necesaria de cada una de ellas para cada actividad
identificada, por ejemplo, si se prevé que la operación puede dañar la herramienta y/o genera
desgastes en ellas, prepare dos o tres herramientas similares para esa operación, de esta manera se
evita detener la máquina o parar el servicio para la búsqueda de nuevas herramientas o prepararlas
de nuevo, finalmente ubicarlas en el puesto de trabajo.
c. Una vez se disponga de lo necesario en el puesto de trabajo, comience con el montaje y
con la producción o servicio, implementando los cambios detectados en el literal a.
4. Perfeccionar el proceso de tareas. Esta etapa busca el mejoramiento de tiempos en las
actividades de preparación y montaje.
Repita el proceso anterior tantas veces sea necesario buscando siempre mejorar los tiempos
actuales de preparación y montaje.
La clave de la metodología SMED es que disminuye el tiempo que se pierde en el cambio
de los utensilios necesarios para pasar de producir un tipo de producto a otro con diferentes
dimensiones, obteniendo ventajas de competitividad tales como minimizar el tiempo de
preparación, reducir el tamaño de inventario o maximizar la capacidad y flexibilidad productiva al
poder producir en un tiempo mucho menor varios productos, lo cual se traduce no sólo en reducción
de costos, sino también en el proceso de adaptación rápida a la demanda cambiante.
La implementación anticipada de metodologías como las 5S’, pueden facilitar la implementación
del SMED, ya que ayuda a disminuir los recorridos y agiliza la búsqueda de herramientas.

17. 5.3Practica
Con el proyecto que se lleva acabo podremos brindar unos beneficios a la empresa como:
Reducir el tiempo de cambio, Incrementar la disponibilidad de la máquina, Posibilitar la
fabricación de lotes pequeños, sin encarecer el producto. Reducir stocks y facilitar el control de
inventario. Incrementar el espacio disponible. Disminuir los desplazamientos, manipulaciones, etc.
Reducir el tiempo de respuesta. Disminuir las obsolescencias, defectuoso en operaciones
auxiliares, etc. Incrementar el compromiso de la persona con su trabajo. Fomentar la puesta en
común de los conocimientos de los implicados. Utilizar la creatividad de las personas.
En resumen, flexibilizar el sistema productivo, optimizar los recursos disponibles, y
mejorar la cultura industrial, es decir, ser más competitivos en la industria.
También ayuda al investigador a poner en práctica los conocimientos y habilidades
adquiridas durante el periodo de estudio y aprendizaje.
Figura 1. La implementación anticipada de metodologías como las 5S

18. 6. Marco Referencial
6.1 Marco Contextual
Laboratorio lafrancol hace parte de los grandes laboratorios con más de cien años en el mercado,
hoy en día fue adquirido por la multinacional americana Abbott, cuenta con más de mil empleados
con diversas plantas lo que son:
• planta de hormonas
• planta de líquidos y cremas
• planta de alimentos
• planta de sólidos y empaque
• Laboratorios
• área de mantenimiento
• zona franca
• Litografía
EL laboratorio Abbott lafrancol pertenece al sector farmacéutico, es una grande empresa y cuenta
con una amplia participación en el mercado, es considerado uno de los mejores laboratorio de latino
américa, este cuenta con su propia planta de litografía, también tiene diversidad de productos y
formatos.
6.2 Marco Teórico
Hiroyuki Hirano (1991). Se conoce como “las 5S” a una técnica japonesa para el
mejoramiento de los procesos productivos, consistente en la aplicación de unos pasos sencillos,
para organizar y hacer funcionales los puestos de trabajo y la empresa en general. Dicen los
japoneses, sus creadores, que la técnica de las 5S significa “llevar la casa al trabajo”. Las 5S son
los bloques fundacionales sobre los que se puede instalar la producción en flujo, el control visual
de la planta y las operaciones estándar. En otras palabras, son el fundamento de los sistemas “justo
a tiempo” (just in time, jit). No existe una fábrica que produzca bien las cosas sin un fuerte
fundamento basado en las 5S.1 Por muy populares que puedan ser, todavía existen dudas y malas
interpretaciones con relación a lo que realmente significan. Muchos las interpretan como un arreglo
de las cosas, poniéndolas en filas ordenadas: estas no son las 5S.

19. Fuente: María C. Cárdenas L. (2007). Los principios de localización de instalaciones,
asociados al segundo Pilar de las 5S, se refieren a que, en el puesto de trabajo, todo debe estar
demarcado y señalado, de manera que, para todos los operarios, cada elemento, artículo,
herramienta o material sea fácilmente ubicable y retirable. Los principios de localización de
instalaciones comprenden estas actividades:
• Utilizar tarjetas o etiquetas para determinar qué se hace, cuánto se hace y dónde se hace,
en el lugar de trabajo. En el cual se identifica el tipo de líquido que va por la tubería y su sentido
de circulación; esto permite que, en caso de un mantenimiento, sea mucho más fácil la detección y
ubicación del problema.
Utilizar tableros de contornos para la ubicación de las herramientas en el sitio de trabajo.
Esta técnica es una de las más comunes usadas en las 5S, y es de gran utilidad para los objetivos
del segundo Pilar.
Juan Gregorio Arrieta Posada (2007). El programa de las 5S, como herramienta de
mejoramiento de los procesos productivos, está íntimamente ligado con otras técnicas de mejora,
aspecto que facilita el desarrollo e implementación de planes de trabajo a un plazo más largo, de
manera que se puedan aprovechar las sinergias de una herramienta con otra.
Shigeo Shingo, (1990). los Sistemas smed, desarrollados por el ingeniero Shigeo Shingo en
sus trabajos en la planta de vehículos de tres ruedas de la compañía Mazda, en la década de los
años cincuenta del siglo xx. Toda empresa que desea desarrollar sistemas de mejoramiento de sus
procesos, debe evaluar las escenas que tiene. Los Sistemas smed buscan eliminar o disminuir las
escenas relacionadas con el tiempo de paro de las máquinas, durante la espera que tiene lugar
mientras están listas para operar. El enfoque smed es simple y universal, aunque se empleó por
primera vez en la fabricación de piezas con troqueles y moldes. Los principios básicos de los
Sistemas smed se usan para reducir tiempos de cambio de útiles y herramientas, y de preparación
de máquinas, en toda clase de industrias: manufactura, proceso, ensamble, embalaje e incluso en
algunas empresas de servicios como las líneas aéreas.
Organización Internacional del Trabajo (1995). La primera etapa de los Sistemas smed es
la Fase preliminar, que consiste en describir en detalle las operaciones realizadas en el cambio de
referencia. Para esta tarea se procede a detallar, operación por operación, con sus tiempos de

20. duración, cada una de las diferentes tareas que ocurren en el cambio de referencia, desde la última
pieza buena del montaje anterior hasta la primera pieza buena del montaje siguiente.
Para llevar a cabo esta Fase preliminar, la dirección de mejoramiento continuo se puede
apoyar en las siguientes actividades:
• Entrevistas con las personas que realizan el cambio.
• Grabación (filmación) del cambio de referencia.
• Uso de elementos de ingeniería, como los diagramas de recorrido y el Diagrama hombre-
máquina.
Para la evaluación de las actividades del cambio de referencia, se usa el Diagrama hombre-
máquina. Todo Diagrama hombre-máquina, para el caso de un cambio de referencia, comienza con
el desmontaje de las herramientas de la producción anterior, y termina cuando se inicia la
producción de la referencia siguiente. Se debe tener en cuenta que la medición de tiempos en este
Diagrama es acumulativa.
Shigeo Shingo, (1990). Los Sistemas poka-yoke tienen una estrecha relación con los
Sistemas smed, los Sistemas de las 5S y la Fábrica visual. Por lo tanto, es posible afirmar que si
una empresa tiene bien implementadas las 5S, tiene en consecuencia muy desarrollados los
Sistemas poka-yoke; y si la empresa tiene desarrollados los Sistemas smed, especialmente las
Etapas Segunda y Tercera, los Sistemas pokayoke estarán muy avanzados, y será más fácil hacer
mejoramientos en términos de la calidad del proceso productivo.

21. Figura 2. Sistemas de las 5S
El origen de los Sistemas poka-yoke se basó en el mejoramiento de la calidad de los
productos y los procesos, aunque esta mejora no se quedó allí: los Sistemas poka-yoke han
encontrado muy buen espacio en otras áreas funcionales y administrativas de las empresas,
logrando mejoras en sus procesos, y en la seguridad y bienestar de las personas que trabajan en las
áreas donde son aplicados.
Una fábrica limpia y aseada tiene una productividad más elevada, una tasa de defectos
mucho menor, y hace más entregas dentro de los plazos establecidos. Todas estas afirmaciones se
complementan con los beneficios siguientes.
Cuando se habla de las 5S se hace referencia a cinco palabras japonesas que inician con la
letra “S”:3 Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Aunque el verdadero significado de estas
palabras no puede traducirse literalmente, se debe enseñar al trabajador a apropiarse del mensaje
que cada una de ellas entrega.
Seiri Arreglo apropiado, organización. Distinguir claramente entre lo que se necesita y se
guarda y lo que no se necesita y se retira.

22. • Seiton Orden. Organizar el modo de guardar las cosas, haciendo más fácil encontrarlas y
usarlas.
• Seiso Limpieza. Mantener los suelos absolutamente limpios y conservar las cosas aseadas,
en orden y en correctas condiciones de funcionamiento.
• Seiketsu Estado de limpieza o de pureza, limpieza estandarizada. Es el mantenimiento de
las tres primeras “S”.
• Shitsuke Disciplina. Tener como hábito estable el mantenimiento de los procedimientos
apropiados.
Los Sistemas smed tienen como clave la observación detenida del entorno y la zona de
trabajo, para determinar cómo se hacen las cosas y así proceder a mejorarlas. Un buen desarrollo y
aplicación de esta técnica de mejoramiento de procesos, requiere conocer muy bien las tareas que
se hacen en un centro de trabajo o máquina de producción. Ellas son las siguientes:
• Operaciones de montaje y desmontaje.
• Operaciones de manufactura.
• Operaciones de ajuste y calibración.
• Fabricación de piezas de ensayo y ajuste.
• Operaciones para el surtido de materias primas.
Sin importar el tipo de máquina, estas son las tareas básicas que se efectúan en estos sitios de
trabajo, y el ingeniero director de mejoramiento de procesos debe estar al tanto de las actividades
que se realizan en cada una de ellas. Esta fue la primera recomendación que hizo Shingo para
empezar con los trabajos basados en los Sistemas smed.
Una vez identificadas cada una de las Operaciones del cambio de referencia, estas se separan entre
internas y externas: este fue el mayor aporte que Shingo hizo al mejoramiento de procesos
productivos.
• Operaciones internas Las que solo se pueden realizar con la máquina detenida, por
ejemplo, el montaje o desmontaje de las piezas y herramientas.
• Operaciones externas Las que se pueden realizar con la máquina en operación, por
ejemplo, el transporte de moldes o troqueles del sitio de almacenamiento al centro de trabajo.

23. 6.3 Marco conceptual.
Poka-Yoke: Es una técnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operación de
un sistema. SMED: Es el acrónimo de Single-Minute Exchange of Die: Es el cambio de
herramienta/alistamiento en un solo dígito de minutos.
Tiempos de cambio: Tiempos de alistamiento y limpieza de las máquinas entre lotes de
producción.
Lean Manufacturing: Lean manufacturing (‘producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’ o
‘producción esbelta’) es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar
el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir
ajustados.
Productividad: La productividad es una medida económica que calcula cuántos bienes y servicios
se han producido por cada factor utilizado (trabajador, capital, tiempo, costes, etc) durante un
periodo determinado.
Cambio de formato: es la forma en la que se incrementa la productividad en los equipos.
Cambio de herramientas: el cambio automático es un dispositivo rápido y fiable que permite que
un robot pueda conectarse desconectarse de manera totalmente automática a diferentes útiles.
Operación interna: las operaciones que se realizan con la máquina parada.
Operación externa: realizan mientras la máquina produce piezas buenas.
El laboratorio lafrancol se encuentran ubicado en el departamento del Valle del Cauca, al
norte de la ciudad de Santiago de Cali, en la comuna 5, Barrio la alianza, en las coordenadas:
3°26’32.2’’N 76°29’48.7’’W. El clima predominante de esta ciudad es Cálido, con temperaturas
entre los 25 y los 35°C. La ciudad de Cali cuenta con aproximadamente 2.420 013 habitantes.
Departamento del valle del Cauca
Su capital es Santiago de Cali. Está ubicado en las regiones andina y Pacífico, limitando al norte
con Chocó y Risaralda, al este con Quindío y Tolima, al sur con Cauca y al oeste con el océano
Pacífico. Con 4 600 000 habs. En 2015 es el segundo departamento más poblado.

24. Cali
Ubicados al oeste colombiano a orillas del rio Cali en las coordenadas 3° 27´ 0” N y 76° 32’ 0° O,
También cuentan con una extensión de 542 km2, lo que la hace una importante ciudad con mucho
territorio en vía de expansión.
Según el último censo son aproximadamente 2.500.000 caleños
Comuna 5
La Comuna 5 de la ciudad de Cali está ubicada en la parte nororiental de la ciudad, entre la Carrera
1, la Avenida Simón Bolívar, la carrera 7 y la calle 46B. Limita al nororiente y al oriente con
la Comuna 6, al sur con la Comuna 7 y al occidente con la Comuna 4.
La comuna se encuentra en una posición que puede considerarse como estratégica dada su cercanía
y equidistancia al Centro tradicional, a los terminales de transporte (buses, tren), a las salidas a los
vecinos municipios de Yumbo, Palmira (Aeropuerto) y Candelaria.
Figura 3. Ubicación Laboratorio lafrancol

25. ISO 9001: ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial
de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de
preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos
de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un
comité técnico; tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones
internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo.
ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las
materias de normalización electrotécnica.
ISO 14001: La norma ISO 14001 proporciona a las organizaciones un marco con el que
proteger el medio ambiente y responder a las condiciones ambientales cambiantes, siempre
guardando el equilibrio con las necesidades socioeconómicas. Se especifican todos los requisitos
para establecer un Sistema de Gestión Ambiental eficiente, que permite a la empresa conseguir los
resultados deseados.
OHSAS 18001: La certificación OHSAS 18001 permite a las empresas gestionar los riesgos
operativos y mejorar el rendimiento. El estándar ofrece orientación sobre la evaluación de la salud
y la seguridad, y sobre cómo gestionar más eficazmente estos aspectos de sus actividades

26. empresariales, teniendo en cuenta minuciosamente la prevención de accidentes, la reducción de
riesgos y el bienestar de sus empleados.
BPM: Dentro del concepto de garantía de la calidad, las Buenas Prácticas de Manufactura
constituyen el factor que asegura que los productos se fabriquen en forma uniforme y controlada,
de acuerdo con las normas de calidad adecuadas al uso que se pretende dar a los productos, y
conforme a las condiciones exigidas para su comercialización. Las reglamentaciones que rigen las
BPM tienen por objeto principal disminuir los riesgos inherentes a toda producción farmacéutica
que no pueden prevenirse completamente mediante el control definitivo de los productos.
Esencialmente, tales riesgos son de dos tipos: contaminación cruzada (en particular, por
contaminantes imprevistos) y confusión (causada por la colocación de etiquetas equivocadas en los
envases).
BPD: básicamente definir controles que permitan prevenir errores de comunicación,
asegurando así que el personal siga los procedimientos correspondientes. Paralelamente la
aplicación de las BPD facilita la trazabilidad de los productos, en efecto, un apropiado SD permite
reconstruir la historia de un producto, incluyendo la utilización y disposición de las materias
primas, insumos, productos intermedios y terminados.
DECRETO 1562: El Sistema General de Riesgos Laborales es el conjunto de entidades
públicas y privadas, normas y procedimientos, destinados a prevenir, proteger y atender a los
trabajadores de los efectos de las enfermedades y los accidentes que puedan ocurrirles con ocasión
o como consecuencia del trabajo que desarrollan.
RESOLUCION 1111 DE 2017: El Ministerio de Trabajo emitió la Resolución 1111 del
27 de marzo de 2017 por el cual define los estándares mínimos del Sistema de Gestión de Seguridad
y Salud en el trabajo para empleadores y contratantes.

27. 7. Metodología
Este proyecto de grado es realizado con los lineamientos establecidos por la FCECEP.
7.1 La investigación documental como parte esencial de un proceso de investigación
científica, puede definirse como una estrategia den la que se observa y reflexiona sistemáticamente
sobre realidades teóricas y empíricas usando para ello diferentes tipos de documentos donde se
indaga, interpreta, presenta datos e información sobre un tema determinado de cualquier ciencia,
utilizando para ello, métodos e instrumentos que tiene como finalidad obtener resultados que
pueden ser base para el desarrollo de la creación científica.
Nuestro proyecto es de carácter documental ya que la metodología que se está investigando
fue desarrollada por el ingeniero Shigeo Shingo, a partir de la observación, y de la recolección de
datos históricos (estadísticas, tiempos y cotos) desarrollamos una lluvia de ideas y diagramas de
causas para asi llegar a la mejor solución que fue emplear la metodología smed y la de 5S’s.
7.2 La investigación descriptiva o método descriptivo de investigación es el
procedimiento usado en ciencia para describir las características del fenómeno, sujeto o población
a estudiar. Al contrario que el método analítico, no describe por qué ocurre un fenómeno, sino que
se limita a observar lo que ocurre sin buscar una explicación.
Nuestro proyecto es de carácter descriptivo porque tiene como objetivo llegar a conocer las
situaciones, la manera de trabajar y las actitudes a través entrevistas exactas de las actividades,
objetivos, procesos y personal se pretende recoger información de manera independiente o en
conjunto sobre el problema que se está estudiando.
Investigación descriptiva
Consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la
descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la
recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o
más variables. Los investigadores recogen los datos sobre la base de una hipótesis o teoría, exponen
y resumen la información de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados, a
fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento.

28. 7.3 cualitativa: Es la que se basa en la induccion a partir de observaciones y entrevistas no
estructuradas, es decir, de un contexto; de modo que se exprese de manera narrativa y es la base
del desarrollo de una teoria.
7.4 cuantitativa: Toma como punto de partida la deduccion, en base a analisis de variables, es
decir, asocia parametros cuantificables cuyo objetivo es anlaizar una teoria.
Etapas:
Examinan las características del problema escogido.
Lo definen y formulan sus hipótesis.
Enuncian los supuestos en que se basan las hipótesis y los procesos adoptados.
Eligen los temas y las fuentes apropiados.
Seleccionan o elaboran técnicas para la recolección de datos.
Establecen, a fin de clasificar los datos, categorías precisas, que se adecuen al propósito del
estudio y permitan poner de manifiesto las semejanzas, diferencias y relaciones significativas.
Verifican la validez de las técnicas empleadas para la recolección de datos.
Realizan observaciones objetivas y exactas.
Describen, analizan e interpretan los datos obtenidos, en términos claros y precisos.

29. 8. Método
8.1 inductivo: La característica de este método es que utiliza el razonamiento para obtener
conclusiones que parten de hechos particulares, aceptados como válidos para llegar a conclusiones
cuya aplicación es de carácter general. El método se inicia con la observación individual de los
hechos, se analiza la conducta y características del fenómeno, se hacen comparaciones,
experimentos, etc., y se llega a conclusiones universales para postularlas como leyes, principios o
fundamentos.

30. 9. Fuentes de Investigación
9.1. Fuentes Primarias
La fuente de investigación primaria se realizó al supervisor de producción Luis Carlos Avilés,
quien nos contó los procesos y se diagnosticaron problemas que generan retrasos en la producción,
también tuvimos la oportunidad de observar el proceso y ver que los cuartos de herramientas están
en desorden y no tiene las respetivas etiquetas, con esta recolección de información se realizaron
investigaciones para poder generar un control de diagnóstico y poder implementar métodos de
estandarización, organización, etiquetado y optimización de tiempos.
9.2.Fuentes Secundarias
Es importante citar en este proyecto al ingeniero Shigeo Shingo quien fue el que desarrollo una
metodología llamada Smed que buscan eliminar o disminuir las escenas relacionadas con el tiempo
de paro de las máquinas, durante la espera que tiene lugar mientras están listas para operar. El
enfoque smed es simple y universal, aunque se empleó por primera vez en la fabricación de piezas
con troqueles y moldes. Los principios básicos de los Sistemas smed se usan para reducir tiempos
de cambio de útiles y herramientas, y de preparación de máquinas, en toda clase de industrias:
manufactura, proceso, ensamble, embalaje e incluso en algunas empresas de servicios como las
líneas aéreas.

31. 10. Presupuesto
proceso I proceso I
costo de hora maquina 256.000 costo de hora maquina 256.000
tiempo minutos 180 tiempo minutos 120
(=) Necesidad Tiempo En Min 46.080.000 (=) Necesidad Tiempo En Min 30.720.000
operario 1.700.000 operario 1.700.000
operaria 1.000.000 operario SMED 1.000.000
(=) Salario Basico 2.700.000 operaria 1.000.000
SUBTOTAL 48.780.000 (=) Salario Basico 3.700.000
SUBTOTAL 34.420.000
ahorro en dinero 14.360.000
Minutos 60

32. 11. Cronograma
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Realizar un análisis que permita
definir el estado actual de los
tiempos de alistamiento y limpieza
en las máquinas de blíster de las
líneas BL3 y BL4.
Elaborar una propuesta de
implementación de la metodología
SMED, también incrementar la
metodología de las 5’S.
Elabora un estudio de
estandarización de tiempos que
nos permita cumplir con las
entregas a tiempo.
Marco referencial
Marco contextual
Marco teórico
Marco conceptual.
Metodología
Método
Fuentes de investigación
Presupuesto
Desarrollo de la investigación
Evaluación de la situación actual.
Ideas de mejora.
Plan de acción.
Seguimiento del plan de acción
Mantenimiento del cambio
ACTIVIDADES
SEMANAS

33. 12. Desarrollo de la investigación.
DiagramadeprocesoEnvasadodeMedicamentos
Alistamiento
de
herramientas
Llevar
herramientasala
maquina
Alistamiento
degranel
(tabletas)
Alistamiento
demateria
prima(rollode
aluminioypvc)
Llevargranely
materiaala
maquina
Bloquode
maquina
blister
Limpieza
de
maquina
Ajustede
placas
Colocar
codificacion
Verificar
codificacion
Desbloquiar
maquina
Ajustar
avance
Enhebrar
Materiaprima
Calentamiento
demaquina
blister
Ajustar
parametros
EnhebrarMateria
prima(Rollode
Aluminio)
Arrancade
maquina
Sacartirillas
paraaprobacion
decalidad
Sacarmuestras
de
hermeticidad
Llevartirillasy
pruebasde
hermeticidadal
areadecalidad
Esperar
aprobacionporel
areadecalidad
Ajustar
sistemade
vision
Iniciar
procesode
envasado
Areade
formado
Estacionde
alimentacion
Estacionde
sellado
Estacionde
avance
Estacionde
corte
Inspecciona
rproducto
Almacena-
miento
Llevarproducto
alareade
empaque.

34. 12.1. Análisis de la matriz de tiempos
En esta matriz se evidencia de cada una de las actividades en las que participa el operario de equipo
el operario SMDE y la operaria del área, se separa cada una de estas, considerando si son internas
o externas. Se hizo la respectiva medición de tiempo de cuanto se demora realizando cierta
actividad, se hizo un estudio de la situación actual evidenciando que las actividades no están
repartidas correctamente generando que los tiempos se extiendan y no se logre los objetivos
viendo esta situación se diseñaron fichas técnica en donde le dice a cada una de las personas que
participan en el proceso que actividad le corresponde y cuánto tiempo se tienen que demorar
logrando disminuir los tiempo “muertos” y aumentando el porcentaje de producción.
Análisis de la matriz de riesgo
Observando la matriz compartida por el departamento de seguridad y salud en el trabajo del
laboratorio Abbott lafrancol nos enteramos de los riesgos a los que están expuestos los trabajadores,
la manera en que deben manipular la herramienta de trabajo, nos enseña el control de cada situación
a la que se puede estar expuesto, sin embargo en la maquina se tiene barreras visuales en las que
advierten de los riesgos que cada estación del equipo para evitar cualquier tipo de incidente.
12.2. Introducción
El SMED es una herramienta para optimizar los procesos. Habitualmente ha sido utilizada para
reducir el tiempo de cambio de piezas, pero también puede utilizarse, con pequeñas modificaciones,
para mejorar cualquier operación que se realice en el proceso.
Las organizaciones dedican muchos recursos a optimizar el tiempo de producción de cada una de
las piezas del lote, olvidándose de que también pueden optimizarse los tiempos no productivos:
cambios de piezas, reparación de averías, mantenimientos preventivos, inspecciones.
En forma general las 5S’s establecen en principio la identificación, clasificación, separación y
eliminación de partes, productos, materiales, herramientas o documentos innecesarios de las áreas
de trabajo. Posteriormente se deben ordenar los elementos de trabajo en el lugar indicado y de fácil
acceso, luego se debe realizar la limpieza adecuada a cada lugar incluyendo máquinas, equipos,

35. muebles paredes y pisos entre otros. Estas actividades anteriormente desarrolladas deberán ser
estandarizadas con el fin de que su adaptación sea continúa y eficiente para lograr con esto una
disciplina en cada uno de los trabajadores y así convertir a las 5S’s en un hábito constante.
La técnica SMED sigue los siguientes pasos:
1. OBSERVAR y comprender el proceso de cambio de lote
El proceso de cambio de lote discurre desde última pieza correcta del lote anterior, hasta la primera
pieza correcta del lote siguiente.
En este primer paso, se realiza la observación detallada del proceso con el fin de comprender cómo
se lleva a cabo éste y conocer el tiempo invertido.
Son 3 las actividades principales:
• Filmación completa de la operación de preparación. Se presta especial atención a los movimientos
de manos, cuerpo y ojos. Cuando el proceso de cambio se lleva a cabo por varias personas, todas
ellas deben ser grabadas de forma simultánea.
• Creación de un equipo de trabajo multidisciplinar, en el que deben figurar los protagonistas de la
grabación, personal de producción, encargados, personal de mantenimiento, calidad, etc. En esta
fase se aclaran dudas y se recopilan ideas.
• Elaboración del documento de trabajo, donde se resumirán de forma sencilla las actividades
realizadas y los tiempos que comprenden.
2. IDENTIFICAR y SEPARAR las operaciones internas y externas
Se entiende por operaciones internas aquéllas que se deben realizar con la máquina parada. Las
operaciones externas son las que pueden realizarse con la máquina en funcionamiento.
Inicialmente todas las operaciones se hallan mezcladas y se realizan como si fuesen internas, por
eso es tan importante la fase de identificación y separación.
Por ejemplo: transportar el molde, que se utilizará en el siguiente lote, hasta la máquina es una
operación externa, ya que se puede realizar al margen de que la máquina esté funcionando. Limpiar

36. el tamiz en un molino de pintura debe realizarse con la máquina parada y por eso se considera una
operación interna.
3. CONVERTIR las operaciones internas en externas
En esta fase las operaciones externas pasan a realizarse fuera del tiempo de cambio, reduciéndose
el tiempo invertido en dicho cambio.
Por ejemplo: si antes de realizar el cambio de lote, hemos acercado el molde hasta la prensa,
habremos restado este tiempo del tiempo de cambio. Habremos convertido la operación de interna
a externa.
4. REFINAR todos los aspectos de la preparación
En este punto se busca la optimización de todas las operaciones, tanto internas como externas, con
el objetivo de acortar al máximo los tiempos empleados.
Los tiempos de las operaciones externas se reducen mejorando la localización, identificación y
organización de útiles, herramientas y resto de elementos necesarios para el cambio.
Para la reducción de los tiempos de las operaciones internas se llevan a cabo operaciones en
paralelo, se buscan métodos de sujeción rápidos y se realizan eliminaciones de ajustes.
5. ESTANDARIZAR el nuevo procedimiento
La última fase busca mantener en el tiempo la nueva metodología desarrollada. Para ello se genera
documentación sobre el nuevo procedimiento de trabajo, que puede incluir documentos escritos,
esquemas o nuevas grabaciones de vídeo.
12.3. EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL.
Las organizaciones suelen disponer de datos de duración de los procesos de cambio. Si no es así ó
no son fiables, debe controlarse y registrar el tiempo de cambio y las incidencias habidas para hacer
una estimación del tiempo actual.
Una vez estimado el tiempo de cambio, podríamos evaluar su costo directo teniendo en cuenta las
tasas horarias de operarios, de máquinas, etc.

37. No hay que olvidarse de los costos directos, que a veces, son los que más ponderan a la hora de
tomar la decisión de acometer el proyecto. Por ejemplo:
• El incremento del plazo de entrega.
• El costo de la mano de obra directa implicada en el cambio.
• La superficie de almacenamiento ocupada por la materia prima, producto,
• El costo financiero de estos inventarios.
En definitiva, la evaluación inicial permite conocer la magnitud de la mejora que se pretende
introducir y, si es viable, el proyecto a llevar a cabo.
FORMACIÓN DEL EQUIPO.
Definidos los objetivos y conocida la situación de partida, debe realizarse una selección y
formación del equipo que va participar en el proyecto.
En el equipo suelen incluirse personas que conocen muy bien el proceso de fabricación, pero suele
ser necesario formación complementaria sobre:
• Metodología SMED
• Funcionamiento y mantenimiento de la máquina
• Trabajo en equipo
• Adiestramiento para montar elementos, medir, centrar, ajustar, calibrar,
• Herramientas básicas de calidad, (hoja de toma de datos, Pareto, diagrama de causa-efecto, matriz
de priorización, etc.)
• Técnicas complementarias (tipos de amarre, Poka-Yoke, orden y limpieza, eliminación del
despilfarro, control visual, etc.).
Esta formación puede realizarse como un curso al inicio del proyecto ó, lo que es mucho más eficaz,
a medida que avanza con el proyecto y se detecta la necesidad de un conocimiento específico.

38. Se conformará un equipo de trabajo muy completo que vincule a Supervisores, Prealistador,
Operarios líderes, Coordinadores de línea, Analista de producción y Jefe de área los cuales serán
los encargados de ejecutar y al mismo tiempo evaluar el funcionamiento del plan de acción.
DOCUMENTACIÓN DEL CAMBIO ACTUAL.
Para facilitar el análisis de cambio, lo primero es documentar la situación actual. La forma
tradicional es que un especialista identifique y cronometre cada una de las tareas, anotando aquellos
detalles significativos para el análisis posterior.
Una alternativa es grabar el cambio en video, lo que tiene algunas ventajas:
• Se puede visualizar cada operación repetidas veces
• Se puede recoger opiniones del personal sin interrumpir su trabajo
• Se comprenden claramente los hechos, evita interpretaciones subjetivas contradictorias
• Es mejor aceptado que los estudios de tiempos
• Es más fácil analizar la información visual que escrita o verbal.
• No es necesario un especialista en cronometraje
• Puede utilizarse para la formación y el reciclaje personal
• Sirve de referente para analizar las desviaciones del tiempo de cambio
Posteriormente se listan las operaciones y se calcula el tiempo de cada una.
ANÁLISIS DEL CAMBIO.
El análisis del cambio se realiza visualizando el video en equipo, para identificar oportunidades de
mejora siguiendo los pasos de la metodología SMED.
El primer paso consiste en clasificar las operaciones en externas o internas:
• Operaciones externas son las que se pueden realizar con la máquina funcionando (acopiar, buscar,
trasladar, limpiar, piezas).

39. • Operaciones internas son las que se deben realizar con la máquina parada (amarrar, posicionar,
limpiar la máquina).
En diferentes procesos, e incluso, dentro del mismo proceso, una operación puede ser interna o
externa, depende de las condiciones en que se realiza.
No siempre es fácil hacer esta separación debido a que la “costumbre” nos impide ver las cosas de
otra forma.
El segundo paso consiste en segregar del cambio las operaciones que pueden realizarse con la
máquina en marcha (externas) para reducir el tiempo de cambio.
Algunos ejemplos de operaciones externas:
• Limpiar y engrasar el montaje anterior.
• Acopiar materiales.
• Poner a punto los equipos de inspección.
• Recoger y trasladar las piezas.
• Amarrar los cáncamos de elevación del próximo montaje.
La duración del cambio sería la suma de los tiempos de las operaciones internas. Si no se ha
analizado previamente el cambio no es raro que su duración se reduzca al 50%.
El tercer paso es analizar las operaciones internas con el objetivo de convertir alguna operación
interna o parte de ella en externa. Es decir, que la operación al completo o parte de ella, se realice
con la máquina en marcha y, reducir el tiempo de cambio.
Algunos ejemplos podrían ser los siguientes:
• Hacer pre montajes
• Hacer pre reglajes
• Estandarizar:
Alturas

40. Conexiones
Elementos de amarre
EL cuarto paso es analizar las operaciones internas del cambio con el objetivo de convertir algunas
de estas operaciones o parte de ella en externa, y así reducir el tiempo de cambio. Por ejemplo:
• Minimizar elementos del cambio (tornillos, tuercas, arandelas, etc.)
• Normalizar herramientas, amarres, tornillos, etc.
• Minimizar desplazamientos, movimientos, etc.
• Realizar operaciones en paralelo (dos operarios)
• Eliminar reglajes
• Utilizar sistemas rápidos de fijación
• Usar transporte por gravedad
• Aplicar los criterios de control visual
• Tener en su sitio todo lo necesario habitualmente
Por ultimo no se debe olvidar las operaciones externas que puedan ser objeto de optimización a fin
de reducir el costo del cambio y para ello, podemos aplicar las mismas consideraciones que las
expuestas para las operaciones internas.
IDEAS DE MEJORA.
Además de las ideas de mejora derivadas de la reducción del tiempo de cambio ya vistas, se podrían
obtener otras:
• Adquirir elementos de transporte especiales (para material, piezas, herramienta, etc.)
• Mejorar la capacidad de las personas (para poder realizar la auto reparación)
• Identificar ubicaciones específicas (para material, montaje, herramienta, etc.)

41. • Dotarse de piezas de control pasa-no pasa (para simplificar la inspección)
• Instalar Poka-Yoke (para evitar material no conforme)
• Reducir el número de herramientas, estandarizarlas, etc. (para reducir su costo)
• Colocar visualizadores digitales (para evitar ajustes, mediciones complejas, etc.)
• Instalar dispositivos de protección (para asegurar la salud de las personas)
• Segregar los residuos, reducir vertidos, ahorrar energía, (para minimizar el impacto
medioambiental).
PLAN DE ACCIÓN.
Si las oportunidades de mejora prioritarias no se transforman en un plan de acción, difícilmente se
conseguirán los objetivos. Dicho plan debe contener:
• El responsable de realizar y/o validar cada acción.
• La fecha objetivo en que debe estar realizada.
• El costo estimado de su realización.
• La mejora global a conseguir en el cambio.
Para determinadas acciones es posible que sea necesario elaborar un plan específico, definiendo
estos mismos conceptos por cada tarea en que se subdivide dicha acción.
Dado que la organización tiene recursos escasos, si el costo de la mejora del cambio es elevado o
están implicadas otras áreas como ingeniería, mantenimiento, etc., será necesaria previamente la
aprobación del plan por la Dirección.
Se documentarán las actividades a realizar dentro de las líneas de blíster BL3 y BL4 teniendo como
base las ideas de mejora planteadas y los datos de tiempos de cambio obtenidos y analizados
previamente.
SEGUIMIENTO DEL PLAN DE ACCIÓN.

42. Una vez aprobado el Plan de Acción, hay que implantarlo y, en ocasiones, esta fase del proyecto
no se realiza bien y el resultado esperado no se alcanza.
Es deseable que sea el propio equipo SMED, con el apoyo de la organización, quien se
responsabilice de llevar a cabo el Plan de Acción. Como en este plan estarán implicadas otras áreas
de la organización y se consumen recursos (inversiones, gastos, dedicaciones, etc.), es necesario el
compromiso de la Dirección haciendo un seguimiento del avance del proyecto y de los resultados
obtenidos.
Según se va implantando las acciones, debe actualizarse el cambio para conseguir estandarizar las
mejoras y que no se pierdan los resultados.
La causa más frecuente de que estos proyectos no alcancen los objetivos preestablecidos es que la
Dirección y la línea de mando en general no le dediquen la atención necesaria y delegan en un
coordinador sin suficiente autoridad para hacer cumplir el plan de acción.
El Analista de producción será el directamente encargado de hacer el seguimiento y el control del
plan de acción para verificar continuamente si está funcionando correctamente ó si es necesario
realizar ajustes.
MANTENIMIENTO DEL CAMBIO.
Siempre hay causas que justifiquen el aumento del tiempo de cambio y, si no se controla
periódicamente, es posible que se vuelva la situación previa.
Para evitar que se degrade el cambio con el paso del tiempo:
• El operario debe respetar la nueva instrucción de cambio (esto no quiere decir que no piense, solo
que no debe modificarlo sin previo conocimiento y aprobación de la organización).
• El mando debe comprobar que los tiempos de cambio no crecen sin causa justificada. En el caso
de que así sea, debe determinar las causas y tomar las acciones correctivas necesarias. Además,
debe exigir que se respete la instrucción de cambio y atender cualquier sugerencia de mejora
propuesta por el operario.
• El auditor, cuando realiza auditoria de proceso, debe comprobar las evidencias de la desviación
habidas en el sistema de cambio de piezas.

43. • La dirección debe evaluar la eficacia del nuevo cambio y, si es necesario, acometer nuevos planes
de acción. Además debe reconocer a los implicados en la mejora del cambio.

44. 13. CONCLUCIONES
Se transforma tiempo no productivo en tiempo productivo, que repercute en un incremento de la
capacidad de producción y de la productividad de la planta.
Se estandarizan los procedimientos de cambio de lote, estableciendo métodos de trabajos cómodos
y seguros, reduciendo el producto rechazado en los procesos de ajuste, ofreciendo procesos de
aprendizaje fáciles y garantizando la competitividad de la empresa a lo largo del tiempo.
Es posible la reducción del lote de producción, cuyas consecuencias son un incremento de la
flexibilidad de la planta frente a los cambios de la demanda, una reducción del plazo de entrega,
una disminución del stock de material en curso y la consecuente liberación de espacio en la planta
productiva.

45. 14. ANEXOS
trabajo final SMED.xlsx
• Diagrama de procesos
• Matriz de riesgo
• Matriz de tiempos

46. 15. Referencias Bibliográficas
• SMED (ASOCIACIÓN DE LA INDUSTRIA NAVARRA AIN), GOBIERNO DE NAVARRA
(DEPARTAMENTO DE INDUSTRIA Y TECNOLOGÍA, COMERCIO Y TRABAJO), CIA Y CIA
COMUNICACIONES, ESPAÑA 2003.
SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIES (SMED). ADRIANA CAMACHO, NATALIA
LÓPEZ, PATRICIA BONILLAY JUAN CARLOS MONGE. 2008. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE
COSTA RICA.
• LEAN FOR DUMMIES. NATALIE J. SAYER Y BRUCE WILLIAMS. WILEY PUBLISHING INC.
INDIANA. 2007.
• IMPROVING CHANGEOVER PERFORMANCE. R.I.MCINTONH, S. J. CULLEY, A. R
MILEHAM, G. W. OWEN. FRIST PUBLISHED. 2001
• INNOVACIÓN DE PROCESOS. EDITORIAL DÍAZ DE SANTOS. MADRID. 1996.
• REENGINEERING THE COPORATION. M. HAMMER. EDITORIAL HAPERBUSINEES.
NUEVA YORK.
• METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S´S. ASOCIACIÓN
NACIONAL DE UNIVERSIDADES E INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR A.C. LIC. LUIS
SARMIENTO CASTILLO. CHIAPAS, MÉXICO. 2008.
https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/1233/1/TID00371.pdf