Identidad y estilo de vida a través de la moda

“Una identidad, un estilo de vida”.
Añel Pereira, Alejandra
Cuquejo Batista, Sabela
Leyton Velásquez, John

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Universidad de Vigo. Facultad de Ciencias Empresariales y Turismo de Ourense.
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ÍNDICE GENERAL
Índice de tablas.................................................................................................................................4
Índice de ilustraciones ......................................................................................................................4
Introducción.........................................................................................................................................5
Bloque I: Análisis del sector y de la empresa .........................................................................6
1 Análisis del sector.....................................................................................................................6
1.1 Evolución y contextualización.........................................................................................6
1.2 Códigos sectoriales ..........................................................................................................7
1.3 Análisis de la demanda...................................................................................................7
1.3.1 Características ..........................................................................................................7
1.3.2 Segmentación real ...................................................................................................7
1.3.3 Segmentación potencial..........................................................................................8
1.4 Análisis PEST......................................................................................................................9
1.5 Estrategia del sector.....................................................................................................11
2 Análisis de la empresa.........................................................................................................12
2.1 Datos generales.............................................................................................................12
2.1.1 Productos.................................................................................................................12
2.1.2 Mercados de actuación........................................................................................12
2.1.3 Misión y visión........................................................................................................13
2.1.4 Cifras económicas .................................................................................................13
2.2 El modelo de las cinco fuerzas de Porter .................................................................13
2.2.1 Competidores potenciales: Baja – Media........................................................13
2.2.2 Poder de negociación de los clientes: Baja......................................................14
2.2.3 Productos sustitutivos: Alta...................................................................................14
2.2.4 Poder de negociación de los proveedores: Bajo............................................14
2.2.5 Intensidad de la rivalidad de los competidores: Alta....................................14
2.3 DAFO...............................................................................................................................15
2.4 Estrategia de la empresa y tendencias para el futuro..........................................16

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Bloque II: Análisis de la cartera de producto.......................................................................17
3 Cartera de productos...........................................................................................................17
3.1 Tipología.........................................................................................................................17
3.2 Clasificación....................................................................................................................17
4 Matriz BCG ............................................................................................................................17
4.1 Datos del mercado de lujo ..........................................................................................17
4.2 Datos de ventas de la marca......................................................................................18
4.3 Competidores.................................................................................................................18
4.3.1 Vestimenta mujer...................................................................................................19
4.3.2 Vestimenta hombre. ..............................................................................................19
4.3.3 Accesorios. ..............................................................................................................19
4.4 Representación gráfica ................................................................................................19
4.5 Estrategia de la línea de productos ..........................................................................20
Bloque III: Análisis del marketing mix .....................................................................................21
5 Producto..................................................................................................................................21
5.1 Definición y atributos....................................................................................................22
5.2 Estrategia........................................................................................................................22
5.3 Branding..........................................................................................................................22
5.4 Packaging.......................................................................................................................23
6 Precio.......................................................................................................................................23
7 Distribución .............................................................................................................................24
8 Comercialización ...................................................................................................................24
8.1 Planning y viabilidad....................................................................................................25
Conclusiones.....................................................................................................................................26
Implicaciones ...................................................................................................................................27
Limitaciones......................................................................................................................................27
Bibliografía .....................................................................................................................................28
Anexo ...............................................................................................................................................31

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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Códigos sectoriales STL, S.A............................................................................................................7
Tabla 2: Análisis PEST del Sector textil .......................................................................................................10
Tabla 3: Análisis DAFO de CH Carolina Herrera..........................................................................................15
Tabla 4: Catálogo de productos CH Carolina Herrera ................................................................................17
Tabla 5: Contribución de los accesorios al total.........................................................................................18
Tabla 6: Cronograma Producción 2015......................................................................................................25
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Nº de tiendas por zona geográfica.......................................................................................12
Ilustración 2: Facturación de STL, SA..........................................................................................................13
Ilustración 3: Ventas por categoría ............................................................................................................18
Ilustración 4: Matriz BCG............................................................................................................................20
Ilustración 5: Interés de los inversores por el oro.......................................................................................21

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INTRODUCCIÓN
a vestimenta surge en
los humanos primitivos
como una necesidad
para combatir el clima utilizando pieles
y cueros de animales. Posteriormente,
comienza a asociarse a las clases
sociales y más adelante a diferentes
estilos de vida, por lo que aparece
diversos deseos de pertenecer a éstos
(Educar, 2011). Debido a su gran
demanda, empiezan a surgir empresas
que se encargan de ofertar estas
vestimentas para satisfacer esa
necesidad y esos deseos. El conjunto de
estas compañías forman posteriormente
una parte del sector textil.
En España éste cuenta con grandes
compañías que la representan a nivel
mundial, tanto en el mercado del gran
consumo como el del lujo. Así cabe
mencionar a la industria gallega y
catalana como máximos representantes
de éste sector por su gran repercusión
económica en él (Confederaciones de
Industrias Textiles de Galicia, 2011). Así
hemos decido analizar a una empresa
perteneciente a este entorno que es
Sociedad Textil Lonia S.A,
específicamente nos centraremos en su
marca comercial CH Carolina Herrera.
Esta elección viene motivada por que
representa un claro ejemplo de
identificación de estilo de vida y de
“pertenencia” a ese estatus social.
Además, ésta se centra en las fases del
proceso productivo que aportan un
mayor valor añadido como son el
diseño, la marca, el embalaje o el
servicio al cliente, factores considerados
como claves para la sostenibilidad a
largo plazo de la las empresas textiles
gallegas, ya que generan barreras de
entrada intangibles a los productos de
terceros países (COINTEGA, 2011).
A continuación, exponemos nuestra
investigación que se compone de
diferentes análisis (sector, empresa y
cartera de productos), de la propuesta
de una nueva línea de productos en un
nuevo mercado (marketing mix) y de las
principales conclusiones, implicaciones y
limitaciones de este trabajo.
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Bloque I: Análisis del sector y de la empresa
1 ANÁLISIS DEL SECTOR
a empresa Sociedad
Textil Lonia S.A es la
encargada de todas las
actividades empresariales de CH
Carolina Herrera, operando ésta en el
sector textil, concretamente en la
confección de moda de lujo (Calvo y
Calvo, 2011). No hemos de confundir
este sector con la confección de moda
exclusiva que ofrecen los productos de
alta costura (Ruiz, 2005).
Puesto que se trata de una
multinacional, haremos una pequeña
descripción de este sector a nivel
internacional, generalizando algunos
aspectos.
1.1 EVOLUCIÓN Y
CONTEXTUALIZACIÓN
Esta industria ha sufrido diferentes
etapas a lo largo de su expansión en
esta última década, diferenciando tres
periodos que podrían estar vinculados a
los cambios del mercado internacional:
auge, recesión y recuperación
económica (Al-Sabah, 2008).
A principios de esta década se
experimentó un auge derivado de la
creciente globalización (Nueno, Mora y
Monserrat, 2003), liberalización de los
intercambios mundiales y concentración
del potencial productivo en los Países en
Desarrollo (Fabregat, 2003).
Es a mediados de década cuando se
produce una recesión, afectando
negativamente a la industria debido al
incremento de las tasas de desempleo lo
que conllevó a una menor confianza del
consumidor en las compras de ropa y
accesorios (Díaz, 2009).
Actualmente se ven signos de
recuperación en el sector, ya que las
ventas están aumentando lentamente
(Fashion United, 2013), siendo el
incremento del uso de las TIC’s un
aspecto fundamental tanto en la
comercialización como en la gestión de
las actividades.
Todo esto ha conllevado hacia un sector
hipermaduro con un fuerte aumento de
la competencia y una constante presión
sobre costes (Italy Country Monitor,
2012).
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1.2 CÓDIGOS SECTORIALES
Debido a su amplio ámbito de actuación
cuenta con diferentes códigos,
mencionaremos los principales, el resto
se pueden ver en el anexo adjunto
(Tabla 1).
Tabla 1: Códigos sectoriales STL, S.A.
Denominación
Códigos
primarios
Definición
CNAE 2009 1419
Confección de
otras prendas
de vestir y
accesorios.
US SIC 2389
Prendas y
accesorios, no
clasificados
en otra parte.
IAE 4530
Confección en
serie toda
clase prendas
vestir y
complementos.
NAICS 2007 315299
Cortar y coser
prendas de
vestir de
fabricación.
Fuente: Base de datos SABI, 2012.
1.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA
1.3.1 Características
En general, las características de la
demanda en el sector textil dependen
en gran medida del poder adquisitivo
de las personas. Por lo que presenta un
alto grado de sensibilidad al ciclo
económico.
Sin embargo, el reconocimiento de
productos de marca tiene un efecto
positivo en lo anterior, e incluso puede
tener una correlación inversa con el ciclo
económico cuando la marca es muy
exclusiva.
Debido a que se pueden realizar
diversas interpretaciones de este
dinámico sector, ya que depende de
diversos factores y sus relaciones, hemos
de saber en qué segmentos de mercado
opera, concretamente, CH Carolina
Herrera.
Así, de acuerdo con (Saviolo, 2002)
podemos diferenciar cinco tipos
diferentes en el sector textil, en donde
la definición que más se acerca al
concepto de CH es la de “Prêt-à-porter”
(también conocido como “Ready To
Wear”). Por lo que, según esta
clasificación, se encuentra en el cuarto
escalón de poder adquisitivo, sólo
superado por los productos de alta
costura.
1.3.2 Segmentación real
Por lo tanto, estos productos pertenecen
a un nicho de mercado definido por
modistos y sastres históricos procedentes
de la alta costura (Saviolo, 2002), en
nuestro caso de la diseñadora Carolina
Herrera. Algunos competidores de ésta
realizan lo mismo, ya que en ocasiones
es más rentable (Bronwyn, 2014).
Ahora, ya sabiendo lo anterior,
podemos realizar una segmentación de
los consumidores reales, principalmente
se dividirán según:

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I. Geográfica:
a. Norte América.
b. Sur América.
c. Europa.
d. Asia.
e. Resto del mundo.
II. Demográfica:
a. Género: Masculino (27%) y
femenino (73%). (Calvo y Calvo,
2011)
b. Edad: Diferentes rangos de
edad, debido a su amplia gama de
productos aunque con un bajo grado
de profundidad.
c. Nivel económico: “El 46% de los
consumidores tiene un alto nivel de
ingresos (considerando como altos
ingresos a partir de 60.000€/año),
mientras que el 52% presenta unos
ingresos medios” (Calvo y Calvo,
2011).
III. Psicográficos:
a. Estilo de vida: los consumidores
de CH Carolina Herrera normalmente
quieren una identificación, una
simbología que los diferencie del
resto.
IV.Clase social: media-alta sería el
punto de corte, y el 68% tiene un
alto o medio nivel cultural (Calvo y
Calvo, 2011).
V. Basada en el comportamiento: un
grupo especial de clientes son los
presentadores de televisión, lo que
puede estar asociado a su uso en
este ámbito.
VI.Multiatributo: a lo largo de este
trabajo intentaremos agrupar
diversos criterios o atributos
anteriores con el fin de definir un
segmento que se adapte a un perfil
de mayor precisión.
1.3.3 Segmentación potencial
Por otra parte, a la hora de definir el
mercado potencial hay serios
problemas, debido a la falta de
información. No obstante, desde nuestro
punto de vista consideramos como
mercados potenciales los siguientes:
• El mercado indio. Pues el mercado de
las prendas de vestir representa el
65,9% del sector textil de este país y
éste tiene una perspectiva de
crecimiento del 10,6% para los
próximos seis años en dicho mercado
(Market Line, 2013). Además, su
facturación procede de accesorios
mayoritariamente, pudiendo en este
mercado incrementar la facturación
en las prendas.
• El mercado ruso. La compañía sólo
cuenta con una tienda tipo franquicia
en dicho territorio, siendo este país
emergente. Por lo que, puede ser un
mercado potencial, debido al gran
interés de la mayor parte de la
población por las tendencias de
moda (ICEX, 2011).
• El mercado sudafricano. La compañía
cuenta con una tienda próxima a

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Sudáfrica, país considerado como
emergente, puesto que en la última
década la situación social y
económica ha mejorado mucho, y el
consumidor se siente atraído por los
bienes de lujo, especialmente
proveniente de Europa o Estados
Unidos (Díaz, 2011).
• El mercado online. Para ello, se
debería de tener en cuenta los
diferentes atributos y características
que se consideran en este entorno:
coordinación de diferentes partes de
la ropa, asesoramiento en el sitio
web y posibilidad de ver videos de
las colecciones con conexión a redes
sociales (Martins, Pereira, Azevedo,
Miguel y Lucas, 2012).
Por lo tanto, a la hora de realizar una
segmentación potencial de personas nos
interesaría hacerla por medio de
multiatributos:
• Así se podría realizar segmentos en
base al género, tanto femenino como
masculino, teniendo en cuenta que el
público femenino representa la
mayor parte de sus ingresos (STL,
S.A). En base a la edad, que se
dirige a un amplio rango, debido a
la diversidad de sus productos, y en
base a la clase social, en este caso
media-alta.
• Por otra parte, se podría realizar
segmentos en base a la zona
geográfica, el género y nivel
económico. Dentro de los países
potenciales citados anteriormente,
identificamos las ciudades más
adecuadas para su oferta, como es
el ejemplo de Rusia, donde en San
Petersburgo los hombres apuestan
más por la comodidad, mientras que
en Moscú las mujeres priman más la
apariencia (ICEX, 2011).
Descartamos la relación entre edad y
nivel económico, porque ya hay estudios
que demuestran que existe una
correlación inversa entre ambas
variables. Además, en el caso de
menores de edad no suelen ser los
compradores, los usuarios de estos
productos.
1.4 ANÁLISIS PEST
Para poder definir la estrategia seguida por el sector, concretamente el textil, debemos
analizar aquellos factores que afectan o pueden afectar a su entorno, estos se
encuentran descritos en la siguiente tabla:

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Tabla 2: Análisis PEST del Sector textil
Político Económico
• Diferentes regulaciones a la imitación
(Europa, EEUU, China, India, etc.).
• Importantes barreras de entrada en
algunos mercados (China, Brasil, etc.).
• Regulaciones de calidad y etiquetados:
composición, identificación, procedencia,
etc.
• Inspecciones de consumo: en frontera,
trazabilidad, rapex, etc.
• Regulaciones de seguridad química de
las prendas.
• Legislación y normativas laborales:
prevención de riesgos.
• Estabilidad política: factor actual a
analizar Rusia.
• Política de aranceles de los diferentes
países.
• Diferentes ciclos económicos en algunos
mercados: Emergentes (BRICS), en recesión
(parte de Europa), crecimiento lento
(Norte América, parte de Europa, etc.),
etc.
• Diferentes tasas y composición de
desempleo en los países influyen en las
políticas laborales de las empresas.
• Índices a tener en cuenta: inflación
(estable en Europa, moderada en EEUU,
alta en BRICS), tipo de cambio (alto en
Europa, medio en EEUU, bajo en BRICS),
poder adquisitivo y confianza del
consumidor (alto en BRICS, medio en EEUU,
bajo en parte de Europa), etc.
• Elevada financiación (barrera de
entrada).
• Diferentes subvenciones gubernamentales.
Social Tecnológico
• Prestigio obtenido a nivel mundial por
las empresas españolas en el sector
textil.
• Hábitos adaptados a las nuevas
tecnologías (compra online).
• Identificación de las marcas con la
pertenencia a un grupo social o clase.
• Gran capacidad de movilidad laboral
y social.
• Desarrollos en el proceso de distribución y
fabricación más eficientes: circuito corto.
• Incremento de la venta online, a través de
diferentes dispositivos.
• Incremento de tejidos innovadores e
inteligentes utilizados en el sector.
• Identificación por radiofrecuencia (RFID)
para una mejor gestión del stock.
• Nuevos procesos productivos: reducen la
intensidad del trabajo manual.
Fuente: Elaboración propia a partir de las fuentes bibliográficas.

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Podemos observar como en el ámbito político predominan las inspecciones de seguridad
para las prendas de ropa, especialmente en las infantiles (Asociación Española para la
Calidad, 2009). En cuanto al ámbito económico, está especialmente relacionado con la
estabilidad financiera de los diferentes países, los cuales repercuten en los diferentes
índices (Al-Sabah, 2008). En cuanto al social, la marca y el estilo de vida son los que
caracterizan a este ámbito. Por último, cada vez más se utilizan tejidos inteligentes en el
sector textil (Martins, Pereira, Azevedo, Miguel y Lucas, 2012).
Por lo tanto, podemos observar diferentes características del entorno dependiendo de
los países que se mencionen. Esto conlleva a centrarse en diferentes actividades de la
cadena de valor según su ámbito de actuación, en unos casos se centran más en el
diseño y marca del producto, en otros en las fases del proceso productivo (COINTEGA,
2011). Por lo tanto, esto determina la estrategia a seguir en los diferentes mercados.
1.5 ESTRATEGIA DEL SECTOR
Así, a partir del análisis del entorno
general que afecta al sector podemos
identificar diferentes estrategias según
el ámbito geográfico de actuación.
Gracias a las barreras a la imitación
existentes tanto en Europa como en
América, la asociación de las marcas
con la pertenencia a una clase o grupo
social determinado y por el alto
prestigio obtenido por las empresas
textiles españolas, el sector sigue una
estrategia de diferenciación.
Sin embargo, en mercados como China,
que cuenta además con un gran
proteccionismo, y la India, no existen
políticas que impidan la falsificación de
las marcas, por lo tanto podría llevarse
a cabo una estrategia en costes para
que no merezca la pena la falsificación
de dichos productos.
En países emergentes, concretamente los
de América Latina son necesarias
estrategias de penetración en el
mercado y así alcanzar cuota de
mercado para aplicar una estrategia de
diferenciación.

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2 ANÁLISIS DE LA
EMPRESA
Continuación, vamos a
analizar la empresa en
sus diferentes actividades
empresariales.
2.1 DATOS GENERALES
Este apartado lo hemos realizado a
partir del estudio realizado por (Calvo
y Calvo, 2011) y con información más
actualizada publicada por (Pareja,
2014) en una página web. Además,
hemos consultado el sitio web de la
marca, verificando y añadiendo la
información que faltaba.
2.1.1 Productos
Todo tipo de productos textiles y
complementos de vestir, para mujer,
hombre y niño, perfumes, colonias y
artículos de uso personal, etc. (STL S.A,
2012).
2.1.2 Mercados de actuación
La empresa gallega ha llevado la
marca CH Carolina Herrera a un total
de 37 países. La enseña cuenta ya con
100 establecimientos monomarca, a los
que hay que sumar 214 “corners” en
grandes almacenes. A pesar del
elevado ritmo de crecimiento
internacional de la marca, España
continúa siendo el mayor mercado por
número de establecimientos, con un total
de 21 tiendas y 175 puntos de venta en
grandes almacenes. Estados Unidos, con
catorce tiendas, Emiratos Árabes, con
seis establecimientos, y Colombia y
Brasil, con cinco tiendas en cada país,
siguen a España. El siguiente mapa está
basado en el número de tiendas propias
en cada país. Los datos para su
elaboración se pueden ver en el anexo
(Tabla 2).
Ilustración 1: Nº de tiendas por zona geográfica.
LEYENDA DE MAPA nº tiendas
>14
6-4
3
2-1
Potenciales
Fuente: Elaboración propia a partir de CH Universo,
(2012).
Por medio de esta ilustración
representamos sus zonas estratégicas de
negocio, las cuales vienen definidas por
el número de tiendas propias en cada
mercado. Así también podría plantearse
la idea de en qué mercados sería
interesante una posible expansión
debido a su poca presencia con tiendas
propias.
A
A
A
A

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2.1.3 Misión y visión
En cuanto a la misión, CH Carolina
Herrera se dedica a la confección y
comercialización de prendas de vestir y
complementos, así como productos de
perfumería, cosmética, higiene y uso
personal. Opera a nivel internacional,
ofreciendo productos de calidad a sus
clientes. Además, se basa en un estilo de
vida, en la feminidad, elegancia y un
estilo clásico.
Por otra parte, la visión de la empresa
en el largo plazo es seguir
expandiéndose geográficamente,
mediante sus tres métodos de actuación:
tiendas propias, joint-ventures o
franquicias (para los países con más
riesgo y lejanos culturalmente) y
“corners”. También tiene como objetivo
el competir con marcas de lujo como son
Prada, Armani o Gucci.
2.1.4 Cifras económicas
Como observamos en el gráfico
siguiente, según las últimas cuentas
disponibles en el informe de empresa,
en la base de datos SABI, Sociedad
Textil Lonia experimenta una clara
tendencia creciente a en su facturación.
Ilustración 2: Facturación de STL, SA.
190 204 231
22,19 30,9 37,6
2010 2011 2012
Facturación de STL,
SA.
Cifra de Negocios (Millones de €)
Beneficios (Millones de €)
Fuente: Base de datos SABI, 2012.
2.2 EL MODELO DE LAS CINCO
FUERZAS DE PORTER
A partir del análisis que ha realizado
(Trefis Team, 2013), para el caso de
Ralph Lauren acerca de las cinco
fuerzas de Porter, hemos seguido esa
estructura para nuestro caso, llegando a
las siguientes conclusiones:
2.2.1 Competidores potenciales:
Baja – Media
La constitución de una empresa requiere
una importante inversión económica,
tanto en marketing como en espacio
físico. Además, el reconocimiento de la
marca es uno de los aspectos que más
atraen a los consumidores de CH
Carolina Herrera, lo cual sería
complicado de adquirir para un nuevo
competidor sin una significante inversión.

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Por otro lado, las bajas barreras de
entrada que existen en los negocios por
Internet, podrían atraer a nuevos
competidores a vender sus productos
online.
2.2.2 Poder de negociación de
los clientes: Baja
Los consumidores presentan un alto
poder de negociación cuando se unen y
su demanda es una cantidad importante
del producto o servicio comercializado
por la empresa.
En nuestro objeto de estudio, se lleva a
cabo una comercialización minorista por
lo que un sólo cliente no supone un peso
significativo, en comparación con la
producción total de la empresa (ESIC
Bilbao, 2011).
2.2.3 Productos sustitutivos: Alta
Los productos de CH Carolina Herrera
son comprados por personas de clase
media y alta. Dado que clientes de esos
grupos quieren vestir prendas de
calidad y lujo, se entiende que la
demanda de marcas como éstas
continuará.
Sin embargo, los productos de
falsificación suponen un creciente
problema para la compañía, puesto que
los materiales y técnicas de producción
han mejorado significativamente, y
podría afectar negativamente al valor
de la marca.
Como productos sustitutivos también
identificamos las tiendas “vintage”, en
las que se pueden adquirir productos de
lujo de segunda mano, los “outlets”,
tanto online como físicos, y por último las
empresas de alquiler de productos de
alta gama.
2.2.4 Poder de negociación de
los proveedores: Bajo
Debido al elevado número de
proveedores existentes en el mercado, y
al bajo coste de sustitución que le
supondría a la compañía, el poder de
negociación de los proveedores es
relativamente bajo.
2.2.5 Intensidad de la rivalidad
de los competidores: Alta
La comercialización al por menor cuenta
con una intensa competencia, debido a
la elevada oferta de productos
similares, como son las prendas de vestir
y complementos.
Para este caso, sus competidores
actuales son aquellos que además de
ofrecer dichos productos, de alta
calidad, se acompañan de una marca
que engloba un estilo de vida y unos
atributos determinados.
A pesar de reducir la intensidad de la
competencia a medida que se aumenta
la calidad y el precio de los productos,
la marca CH tiene muy en cuenta la
fuerza de la competencia, la cual

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podríamos diferenciar por producto o
por precio.
Según el producto comercializado, dado
que la mayor parte de los beneficios de
la compañía proviene de complementos,
identificamos competidores como Louis
Vuitton, Loewe o Gucci. Por otro lado,
según el precio, encontramos como
competidores marcas como Roberto
Verino, Bimba y Lola, Uterqüe, o
Longchamp.
2.3 DAFO
Una vez analizado lo anterior, hemos de ver los principales factores externos e internos
que presenta la compañía para conocer su situación real y planificar una estrategia de
futuro. Así lo vamos a ver en la siguiente tabla:
Tabla 3: Análisis DAFO de CH Carolina Herrera
Debilidades Amenazas
• La mayor parte de la facturación se
concentran en una línea de productos (50%
accesorios).
• No aprovechamiento de los stocks.
• Canal de distribución tradicional: no
dispone de venta online.
• Carácter familiar en algunas funciones.
• Oferta de productos con características
similares a precios competitivos: liderazgo
chino.
• La imitación y falsificación de sus productos.
• Vínculos con otros sectores: agrícolas (fibras
textiles naturales) y químico (sintéticas)
influye en la producción.
Fortalezas Oportunidades
• Sinergias positivas con la marca Carolina
Herrera New York y fiel a su estilo.
• Prestigio internacional: marca, producto y
posicionamiento que garantiza su
expansión.
• Gran poder de negociación con sus
proveedores y altas barreras de entrada
en el sector.
• Adaptación rápida a las nuevas tendencias:
fabricación e incremento de la
comunicación.
• Ventas al detalle: bajo nivel de morosos.
• Introducción de la venta online.
• Introducción en nuevos mercados.
• Deslocalización de ciertas funciones como la
distribución.
• Elaboración de productos en series cortas
(ediciones limitadas), más variadas y hasta
personalizadas.
• Iniciativas de colaboración entre las
industria textil y tecnológica.
• Creación de un clúster europeo de textiles
de uso técnico.
Fuente: Elaboración propia a partir de las fuentes bibliográficas.

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El continuo crecimiento de la imitación/falsificación de los productos y el aumento de la
oferta de productos con características similares a precios competitivos hace que deba
plantearse una estrategia defensiva. Además, debería investigar nuevas formas de
comercializar sus productos, como la venta online, para adaptarse a los nuevos hábitos
del mercado, pues los medios tecnológicos son cada vez más importantes para la
gestión, producción, distribución y logística (Barcelona Treball, 2013).
2.4 ESTRATEGIA DE LA EMPRESA Y
TENDENCIAS PARA EL FUTURO
La empresa sigue una estrategia de
diferenciación a través de la marca,
mediante la cual se introduce en nuevos
mercados respaldándose en la imagen
de CH Carolina Herrera y los atributos
que representa.
CH Carolina Herrera estandariza la
mayor parte de sus productos, aunque
también se introduzcan adaptaciones en
ciertos mercados, por ejemplo la
modificación del tallaje para el
mercado estadounidense, la gama de
colores en el caso de México, etc.
También evita toda influencia gallega o
española en sus diseños, predominando
la imagen global de estilo clásico y
elegante de Carolina Herrera.
En cuanto a la localización de sus
tiendas, éste se considera también un
factor clave, así como el interior de los
puntos de venta, a lo que CH Carolina
Herrera presta especial atención
cuidando hasta el mínimo detalle.
Los precios varían dependiendo del país
de comercialización, debido a los costes
de logística, siendo España y Portugal
los países donde el precio es menor.
También cabe destacar que productos,
como por ejemplo los bolsos, no se
rebajan, puesto que, aunque sea un
buen método para aumentar las ventas,
afectaría negativamente en la imagen
de un producto de calidad.
Por último, en cuanto a la comunicación,
CH Carolina Herrera opta por el trato
en la tienda y relaciones públicas, más
que publicitarse en televisión o prensa.

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Bloque II: Análisis de la cartera de producto
3 CARTERA DE
PRODUCTOS
Continuación, vamos a
analizar los diferentes
productos y colecciones
que componen la cartera de la
empresa.
3.1 TIPOLOGÍA
De acuerdo con la página web de la
compañía, podemos ver los siguientes
tipos de productos que ofrece en la
siguiente tabla:
Tabla 4: Catálogo de productos CH Carolina Herrera
Fuente: Elaboración propia a partir de CH
Universo (2012).
3.2 CLASIFICACIÓN
Por lo tanto, una primera posible
clasificación que podemos hacer de la
gama de productos de esta empresa
sería la siguiente:
• Ropa mujer.
• Ropa hombre.
• Accesorios.
Obviamente lo anterior se puede
descomponer en más factores, pero nos
centraremos en estas tres categorías
para realizar la matriz BCG.
4 MATRIZ BCG
n este apartado
estudiaremos la posición
que CH Carolina Herrera
mantiene en el mercado respecto a sus
competidores.
4.1 DATOS DEL MERCADO DE LUJO
En primer lugar, las tres divisiones
anteriores pertenecen, en mayor o
menor medida, al mercado de moda de
lujo internacional. Este mercado, según
la consultora Bain & Company, ha
experimentado un crecimiento desde
212MM€ (2012) hasta 217MM€
(estimación 2013), es decir, ha tenido
A
A
A
A
Productos CH Carolina Herrera
Mujer Hombre Niños Colecciones
Looks
Bolsos
Zapatos
Accesorios:
-Bisutería
-Pañuelos
-Cinturones
Looks
Accesorios:
-Zapatos
-Cinturones
-Pañuelos
-Corbatas
Looks Fundas
Viaje
Jardín
Motocicleta
Hípica
Mascotas
Vino y
Cigarros
Paraguas
Fragancias
Gafas
E
E
E
E

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una tasa de crecimiento del 2%.
Además, podemos ver en la siguiente
tabla los la composición de este
mercado con sus respectivas ventas
(datos en miles de millones de euros):
Ilustración 3: Ventas por categoría
Fuente: Elaboración propia a partir de Bain &
Company (2013).
Por lo tanto, nos centraremos en el
mercado de accesorios y vestimenta, ya
que son los que guardan relación con las
tres divisiones que hemos hecho
anteriormente.
4.2 DATOS DE VENTAS DE LA
MARCA
Para determinar la cuota de mercado
de esta marca, hemos de tener en
cuenta su facturación que es de 248
millones de euros (S.T.L., 2014). Además,
también podemos ver el peso de los
accesorios (cinturones, bolsos, zapatos,
etc.) en la siguiente tabla:
Tabla 5: Contribución de los accesorios al total.
CH
2012
UND VENTA EUR
Accesorios 492.326 121.008.256
Peso
accesorios
37% 49%
TOTAL CH 1.327.971 248.222.092
Fuente: STL, S.A.
Por otra parte, vamos a suponer que el
resto del porcentaje pertenece a la
venta de ropa de vestir, bajo el
supuesto que ésta se reparte en un 30%
para hombre (45M€) y un 70% para
mujeres (106M€), ya que son los
porcentajes en los que se divide
generalmente el mercado de la
vestimenta de lujo (Bain & Company,
2013).
4.3 COMPETIDORES
Por último, para poder representar
gráficamente la matriz BCG nos hace
falta conocer los competidores de CH
con sus respectivos datos económicos.
Así, vamos a estructurar éstos en función
de la división del mercado que hemos
considerado, exponiendo las razones
por las que consideramos que compite
con esta marca.

CH
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4.3.1 Vestimenta mujer.
Debido a su amplia gama de productos
pero con baja profundidad, nos hemos
encontrado con problemas para
compararla con un competidor directo.
Como primera opción, habíamos
considerado Escada, pero no se
encuentran datos económicos sobre esta
compañía en la web.
Analizando la colección de mujer en
base a Louis Vuitton, solo es comparable
el 30% de sus productos. Debido a lo
anterior, hemos tratado de encontrar
otra marca semejante a CH Carolina
Herrera, entre ellas La Martina,
volviendo a surgir la incompatibilidad
entre sus productos, por lo que hemos
realizado la matriz BCG de manera
orientativa.
4.3.2 Vestimenta hombre.
Para este mercado, hemos considerado
como competidor directo la marca Ralph
Lauren Men’s, ya que presenta precios,
diseños y calidad comparables.
Además, pudimos obtener el dato que
representa sobre el total de la
compañía del informe anual 2013.
Dicho valor es del 8% sobre 656
millones de euros.
4.3.3 Accesorios.
En este caso, consideraremos Louis
Vuitton como líder de este mercado,
puesto que sus productos en esta
categoría son bastante semejantes a los
de CH Carolina Herrera en cuanto a
diseño y, en mayor o menor medida, en
precio. Por ello, sólo consideramos que
compite con la mitad de su gama de
productos.
Por otra parte, hemos de saber que
esta compañía pertenece a un grupo
empresarial (Fendi, Donna Karan New
York, Loewe, etc.), por lo que hemos de
separar el porcentaje que representa
ésta sobre el total del grupo. Para ello
hemos observado el balance, en
concreto la cuenta de inmovilizado
intangible cuyo valor para 2012 es de
9.926 millones de euros. De esta
cantidad, Louis Vuitton representa el
18% (1.775MM€). Sin embargo, ahora
hemos de saber qué porcentaje
representa los accesorios. Así, visitando
la página web de la compañía vemos
que ofrece cinco apartados de
accesorios sobre quince opciones, por lo
que suponemos un porcentaje del 33%
(5/15).
4.4 REPRESENTACIÓN GRÁFICA
Una vez recopilado los datos anteriores,
podemos realizar la matriz y extraer
las principales conclusiones sobre la
estrategia que debería seguir la
compañía. Así, trabajando con los datos
anteriores, obtenemos lo siguiente:

CH
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Ilustración 4: Matriz BCG
Ropa mujer; 36% Ropa hombre;
15%
Accesorios; 49%
-10,00
-5,00
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
0
1
10
Tasa
de
crecimiento
de
mercado
Cuota relativa de mercado
MATRIZ BCG
Fuente: Elaboración propia a partir de Bain&Company (2013).
4.5 ESTRATEGIA DE LA LÍNEA DE
PRODUCTOS
En base a lo anteriormente analizado,
podemos observar como sus productos
se encuentran entre los recuadros de
peso muerto y vacas, los cuales guardan
una relación con el tipo de sector en el
que se encuentran. Concretamente,
representan la madurez y el declive del
sector.
No obstante, puesto que los datos con
los que hemos calculado la matriz no son
cien por cien fiables, vamos a analizar
subjetivamente las diferentes estrategias
que podría realizar la empresa en base
a estas tres líneas de productos.
En cuanto a la ropa de mujer y hombre,
representan el 36% y 15%
correspondientes de su cartera de
productos, en donde la opción sería
recoger los frutos de las inversiones
anteriores. Sin embargo, la ropa de
hombre se encuentra más como peso
muerto que como vaca, por lo que una
opción sería desinvertir, pero debido a
la sinergia del reconocimiento de su
marca, debería optar por un cambio de
estrategia en la comercialización de
éstos.
En cuanto a los accesorios, según el
gráfico representa poco crecimiento y
cuentan con una considerable cuota de
mercado, en donde una posible opción
es la reinversión de estos flujos en busca
de un nuevo producto o un mayor
servicio en éstos.

CH
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Bloque III: Análisis del marketing mix
5 PRODUCTO
H Carolina Herrera obtiene
la mayor parte de sus
beneficios por la venta de
los accesorios, como hemos mencionado
en apartados anteriores. Es por esto que
la mujer se convierte en el principal
cliente, y el motivo de la elección de la
joyería como el nuevo producto de la
firma.
La raza humana todavía no ha
compartido un lenguaje común, y
posiblemente nunca lo hará, pero hay
una manera de decir “amor” que todas
las mujeres del mundo entienden: joyas.
(Spektorov, Linde, & Welti, 2012)
En la Ilustración 1 adjunta en el anexo,
observamos como a partir de encuestas
realizadas en determinados países del
mundo, se confirma que el regalo más
valorado por las mujeres entrevistadas
son las joyas, por encima de viajes,
accesorios de moda, dinero o
dispositivos electrónicos.
Además, entre los criterios que se tienen
en cuenta a la hora de elegir dónde
comprar las joyas, en la Ilustración 2
disponible en el anexo, muestra como en
los países emergentes priman los
certificados de calidad, mientras que en
los países del Este se valora más la
calidad del servicio.
Toda esta información ha servido para
confirmar que la elección de la joyería
como nuevo producto era acertada y
viable, así como la especificación de
qué materiales trabajaríamos.
La decisión de elaborar nuestros diseños
en oro se ha visto respaldada por datos
que muestran que los inversores
continúan mostrando gran interés por el
oro, como observamos en la siguiente
imagen, disponible en el anexo como
Ilustración 3 (Spektorov, Linde, & Welti,
2012).
Ilustración 5: Interés de los inversores por el oro.
Fuente: (Spektorov, Linde, & Welti, 2012)
Por todos los argumentos expuestos
anteriormente, hemos seleccionado la
joyería como opción de nuevo producto.
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5.1 DEFINICIÓN Y ATRIBUTOS
En concreto, el producto básico consiste
una colección de joyería compuesta por
diferentes categorías que son:
pendientes, anillos, pulseras, collares y
relojes.
El producto moda está definido por un
conjunto de atributos intrínsecos como la
composición del tejido, la calidad, el
diseño… pero también comprende una
serie de atributos externos como el
etiquetado, el envase o el embalaje;
por último, un conjunto de atributos
simbólicos como la marca, el prestigio,
el servicio, etc. (Arús, 1997).
Como nos explica Arriaga (2005), no
todos los atributos o características
tienen el mismo peso e importancia para
los consumidores, por lo que es
necesario analizar los más importantes
para satisfacer sus necesidades:
• Diseño: En el mundo de la moda el
diseño es determinante para su éxito
fracaso, por eso hemos decidido
encargar el diseño a Thomas Sabo.
• Calidad: Las joyas diseñadas
deberán de poseer una alta calidad
ya que deben estar a la atura de
nuestra marca pret-a-porter, por eso
el material escogido será el oro en
todas sus variedades.
• Novedad: pocas compañías de
moda, competencia de CH Carolina
Herrera comercializa una línea de
joyería, por lo que se convertiría en
una ventaja competitiva.
• Utilidad: Deben ser piezas fácilmente
combinables para poder sacarle la
mayor utilidad posible.
• Precio: determinará la percepción
que el cliente poseerá sobre la
calidad y la imagen de la marca.
• Marca: permite la diferenciación de
los productos, y en nuestro caso, el
atributo más importante.
5.2 ESTRATEGIA
La estrategia del producto seguiría la
misma línea que la de la empresa. Sería
de diferenciación puesto que CH se
introduce en este nuevo mercado de la
mano de Thomas Sabo con colecciones
exclusivas.
La alianza estratégica facilitará la
penetración en el mercado de la
joyería.
5.3 BRANDING
La sensibilidad a la marca es muy fuerte
en el consumidor de moda, a menudo, es
el único factor que determina su compra.
Disponer de marcas reconocidas se ha
convertido en una vía obligada para las
empresas, e imprescindible para
aquellas que operan en el segmento del
alto mercado (Arriaga, 2005).
Esto hace que sea una razón más que
suficiente la colaboración entre CH

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Carolina Herrera y Thomas Sabo,
poniendo en práctica la técnica del co-
branding, con el fin de potenciar el
valor de sus propias marcas y la
rentabilidad de las mismas. La oferta
que se le propone al fabricante es muy
atractiva debido a la posibilidad de
diversificar su producción, puesto que
actualmente solo trabaja con plata,
reduciendo los riesgos que ello supone.
Además, ayudaría a la extensión de su
mercado, llegando a numerosos países
en los que no está presente, dándosele
la oportunidad de que los consumidores
lo conozcan a través de CH Carolina
Herrera. Simultáneamente, la
experiencia con la que Thomas Sabo
cuenta en este sector hace que sea el
acompañante perfecto para que CH
entre de su mano.
5.4 PACKAGING
El packaging es un elemento
fundamental en la presentación del
producto de moda, especialmente en los
artículos de alta calidad. Además de
proteger, conservar o transportar, es un
auténtico vehículo de comunicación del
producto y de la marca. Ello se consigue
a partir de los elementos visibles como
el diseño, el logotipo y la marca.
(Arriaga, 2007).
Por este motivo CH Carolina Herrera
cuida y pone los máximos detalles a la
hora de empaquetar los productos para
su entrega. Por ello, hemos decidido
seguir fieles a nuestro estilo,
presentando las joyas en cajas rojas en
diferentes formas y tamaños, donde
estará presente el logotipo de la marca
y la colaboración con Thomas Sabo.
Para la información del consumidor, se
incluirán los certificados acreditativos de
la calidad de los materiales, así como la
garantía que CH ofrece sobre estos
bienes.
6 PRECIO
a estrategia de precios
más acorde con la filosofía
de la empresa sería la de
estrategias de precios psicológicos, más
concretamente la relacionada con los
precios de prestigio. Los clientes están
dispuestos a pagar un precio más
elevado por la percepción que tienen
sobre la marca. Si a esto le sumamos el
gran reconocimiento del diseñador los
clientes estarán dispuestos a pagar un
precio mayor.
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A la hora de establecer los rangos de
precios de las distintas joyas, podemos
equipararnos a ciertas compañías ya
presentes en el sector como son: Tous,
Pandora y Aristocrazy. Los motivos de
nuestra comparación se deben a su
valor añadido de marca y a la
internacionalización que éstas poseen y
que CH pretende alcanzar en el sector
de la joyería.
7 DISTRIBUCIÓN
l canal de distribución sería
directo, pues de nuestro
fabricante Thomas Sabo
llegaría a todas las tiendas de CH
dónde se encargarán de su venta a los
clientes. Además será una distribución
exclusiva ya que dichos productos solo
se podrán adquirir en las propias
tiendas de la marca, estableciendo un
contrato de exclusividad.
8 COMERCIALIZACIÓN
a campaña de
comunicación constituye el
conjunto de acciones que
una empresa realiza durante un período
determinado de tiempo, con el fin de
hacer llegar un mensaje al público
objetivo para fidelizarlos o convencerlos
de la compra de los productos que
comercializa (Arriaga, 2005).
A nivel europeo hemos optado por una
imagen juvenil, natural y considerada en
España prescriptora de moda. Por esto
Tamara Falcó Preysler será la imagen
de nuestra campaña.
Por otro lado, hemos decidido escoger a
otra persona en representación de la
imagen de marca para la zona de
Latinoamérica debido a la gran
importancia de ese continente para la
empresa. Teniendo en cuenta el origen
venezolano de la diseñadora Carolina
Herrera, valoramos que la imagen para
esta zona geográfica comparta
orígenes. Es por esto, que la candidata
que más se ajusta al perfil es Eglantina
Zingg.
Nuestra promoción se realizará a través
de revistas especializadas de moda,
publirreportajes, televisión, catálogos de
moda, internet y comunicación en el
punto de venta.
El público objetivo al que nos
proponemos llegar son tanto aquellos
clientes habituales de CH, ofreciéndoles
un nuevo producto, como los de Thomas
Sabo, proporcionándoles nuevos diseños
y materiales, de forma que conozcan y
se interesen por la marca CH.
La finalidad de la promoción es atraer
a nuevos clientes, mantener a los
existentes y fidelizarlos, además de
incrementar la presencia de CH en el
mercado.
E
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E
E
L
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L
L

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8.1 PLANNING Y VIABILIDAD
Teniendo en cuenta todas las actividades que intervendrían desde que se origina la
idea de un producto hasta que se realiza la venta, hemos elaborado el siguiente
cronograma.
Tabla 6: Cronograma Producción 2015
CRONOGRAMA 2015
ACTIVIDAD EN FB MR AB MY JUN JUL AG SEP OC NV DIC
Análisis de
tendencias
X
Plan de la
colección
X X
Diseño X
Realización
muestra
X
Presentación y
venta
X
Correcciones y
adaptaciones
X
Selección final de
los modelos
X
Comercialización X X X X X X X X
Producción X X X X X X X
Distribución X X X X X X
Inicio de ventas X
Control X X X X X X X X X X X
Fuente: Elaboración propia a partir de Arriaga (2005).
Respecto a la viabilidad de este proyecto, consideramos viable su salida al mercado,
aunque esto suponga un gran desembolso para la compañía, especialmente debido a
las campañas publicitarias. Esto se verá recompensado en un futuro incrementando sus
ventas y atrayendo nuevos clientes.

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CONCLUSIONES
on esta investigación hemos
visto como se trata de un
sector bastante asentado,
en donde la globalización y los medios
tecnológicos han incorporado un gran
dinamismo en éste, incidiendo en la
comercialización, distribución y gestión
empresarial (Italy Country Monitor,
2012). Por consiguiente, ha influido en
algunos factores del entorno, motivando
a que algunas empresas sigan
estrategias multipaís para adaptarse
mejor a los diferentes mercados,
utilizando la venta online, entre otros
(Martins, Pereira, Azevedo, Miguel y
Lucas, 2012). En nuestro caso, CH ha
optado por un trato más personal y una
estrategia global de marca, para así
aprovechar mejor sus ventajas
competitivas.
Este segmento de mercado de lujo ha
tenido un crecimiento positivo en los
últimos años, especialmente en los
productos de más alto nivel (Bain &
Company, 2013). No obstante, la
cartera de esta compañía, aunque es
amplia, es poco profunda y con
productos en un nivel inferior. Además,
la mayor parte de su facturación
procede de los accesorios (STL S.A.,
2014). Por este motivo, hemos
considerado correcto una estrategia de
diversificación con el objetivo de
incrementar su imagen de marca y así
aumentar la percepción y el
posicionamiento de estos productos en
un nivel superior de lujo.
Así, hemos analizado nuestra propuesta
sobre el lanzamiento de una nueva línea
de productos, las joyas, en colaboración
con un diseñador de prestigio.
Concluyendo y analizando, a través de
diferentes herramientas del marketing
mix, como una posible opción eficaz
para ambos.
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C
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IMPLICACIONES
esde un punto de vista
práctico, las
conclusiones de este
estudio permiten la toma de decisiones
empresariales para aprovechar las
oportunidades del mercado.
La implicación más llamativa es la
necesidad de introducir a CH Carolina
Herrera en el mercado online, debido a
la creciente adaptación de la
competencia a dicho mercado. Según
informes de Bain & Company (2013),
las ventas de bienes de lujo a través de
Internet han aumentado un 25% a lo
largo del 2012.
A pesar de estos datos, la compañía
opta por mantener una de sus mayores
ventajas competitivas, el trato hacia el
cliente.
De acuerdo con Spektorov, Linde, &
Welti (2012), la constante preferencia
del sector femenino por los artículos de
joyería, refuerza nuestra decisión de
diversificar la cartera de productos,
adentrándonos en el mercado joyero.
Esto supone aumentar nuestro numero de
competidores, así como un gran
desembolso a la hora de promocionar
este lanzamiento al mercado. A
mayores, con esta medida se conseguirá
mejorar la imagen de la marca CH
Carolina Herrera, aprovechando así la
percepción del consumidor a la hora de
fijar los precios.
LIMITACIONES
ste trabajo nos ha
permitido conocer con
mayor profundidad la
actuación de la industria de la moda a
nivel global, pero siempre teniendo en
cuenta las limitaciones.
Entre las diversas limitaciones que nos
hemos encontrado podemos destacar las
dificultades a la hora de acceder a
cierta información relativa a la propia
empresa. También podemos considerar
como limitación la amplitud de este
sector, y por lo tanto, la complejidad de
especificar en dónde se sitúa CH
Carolina Herrera con respecto a las
demás empresas del sector.
Otro inconveniente es la madurez del
sector, que complicó la elección de un
nuevo producto a proponer. Una vez
que nos decantamos por el sector de la
joyería, surgen dudas sobre la fijación
del precio de los distintos materiales, y
consecuentemente de los productos.
Respecto a la comercialización de la
nueva línea, desconocemos la
disponibilidad de las personas elegidas
como imagen de la marca, así como el
coste que esto supondrá.
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ANEXO
Tabla 1: Códigos por sectores
Denominación. Códigos primarios Definición
CNAE 2009 1419
Confección de otras prendas de vestir y
accesorios.
US SIC 2389
Prendas y accesorios, no clasificados en
otra parte.
IAE
4530
Confección en serie toda clase prendas
vestir y complementos.
6512
Comercio menor prendas para el vestido y
tocado.
8432
Servicios técnicos de arquitectura y
urbanismo.
4543
Confección a medida prendas de vestir y
sus complementos.
6131
Comercio mayor prod. textil, confección,
calzado, cuero en 6132-6135-6139.
6523
Comercio menor prod. perfumería,
cosmética, higiene y aseo personal.
NAICS 2007
315299
Cortar y coser prendas de vestir de
fabricación.
315999 Otros accesorios y prendas de vestir.
CNAE 93. Rev.1 1824
Confección de otras prendas de vestir y
accesorios.
Tabla 2: Tiendas por países.
PAÍS TIENDAS
TOTAL (37
países)
100
Arabia
Saudí
4
Argentina 1
Aruba 1
Bahréin 1
Brasil 5
Chile 1
China 3
Colombia 5
Corea del
Sur
2
Costa Rica 1
Ecuador 2
El Salvador 1
Emiratos
Árabes
Unidos
6
España 21
Estados
Unidos
14
Francia 2
Guatemala 1
Israel 1
Japón 1
Kuwait 2
Líbano 1
Malasia 1
Marruecos 1
Mozambique 1
México 3
Panamá 2
Paraguay 1
Perú 1
Polonia 2
Portugal 2
Puerto Rico 1
Qatar 1
Reino Unido 2
República
Dominicana
1
Singapur 1
Uruguay 1
Venezuela 3

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32
Ilustración 1: Joyas regalo favorito.
Ilustración 2: Criterios que se consideran al decidir dónde comprar.

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2013-2014
33
Ilustración 3: Interés de los inversores por el oro.

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35

Identidad y estilo de vida a través de la moda

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