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1. Lectura – Ingeniería de Sistemas
Empresariales
Código:
ADM– INGSIS – 001
Emisión:
12/11/2018
Vigencia
Diciembre
2019
Página:
1 / 4
PRIMERA LECTURA: EN CAMINO HACIA LA MEJORA CONTINUA DE
PROCESOS
Las empresas deben cambiar continuamente sus procesos de negocio para acercarse a
la excelencia en su ejecución y para adaptarse a un entorno cambiante. En este
contexto, tanto o más importante que diseñar y desplegar un proceso de negocio es
controlarlo e introducir mejoras en el mismo.
Para ello, cada vez más empresas implantan modelos de gestión que les permiten
lograr en la organización un objetivo estratégico para la mejora continua de sus
procesos.
Los procesos de negocio: ¿Qué son?
Atendiendo a una definición académica un proceso de negocio es un conjunto de
tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio
definido.
También es posible definirlo como el conjunto de acciones u operaciones repetitivas y
sistemáticas destinadas a transformar una entrada en una salida, añadiendo algún
valor.
Este tipo de definiciones tiende a asociar a los procesos de negocio como un conjunto
de procedimientos y flujos de información, por lo general debidamente
documentados, que son una representación de la operativa de la compañía.
Sin embargo, la importancia de los procesos radica en que son instrumentos a través
de los cuales se despliegan los objetivos de la compañía y se consiguen los resultados
de las empresas.
La representación y documentación en procedimientos operativos son una
consecuencia final pero no el fin mismo de una estrategia de orientación a procesos.
La gestión de los procesos en la actualidad
La globalización de mercados, los continuos cambios tecnológicos, el incremento de
la competencia y la facilidad de cambio de localización de recursos obliga a las
empresas a revisar continuamente sus objetivos y la forma de alcanzarlos de la manera
más eficiente posible.
Es en este contexto en el que los procesos se manifiestan como un recurso crítico y
una fuente de ventaja competitiva que debe ser reconocida y convertida en
oportunidad de creación de valor para el negocio.
Sin embargo, en relación a sus procesos de negocio aún es frecuente encontrar
compañías en las que:
Existen responsables parciales del proceso extremo a extremo, diferenciados por área,
servicio o casuística.
No existe visibilidad de cómo los procesos están contribuyendo al negocio.
Hay ausencia de directrices estratégicas que dirijan la ejecución y resuelvan
problemáticas asociadas a los procesos.
Los indicadores definidos, cuando se miden, son fundamentalmente operativos y no
tienen metas o valores objetivo asociados.
En camino hacia la mejora continua de procesos
Tener responsables del proceso y directrices e indicadores que permitan el
seguimiento del mismo son condiciones necesarias para el camino hacia la mejora
continua de procesos.
Por tanto, los primeros pasos a dar son:

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Identificar y asignar dueños a los procesos priorizados.
Definir las directrices de alineamiento del proceso al negocio.
Validar la definición y los objetivos de los KPI (Key Performance Indicators) que
miden el cumplimiento de dichas directrices.
Para facilitar la consecución de los objetivos es frecuente recurrir a la definición de
prioridades que permitan caracterizar escenarios de evolución intermedios hacia el
modelo objetivo deseado.
Identificación de roles y responsables
Cada proceso objeto de seguimiento suele tener asociado un equipo para el análisis
del mismo. El objetivo de este equipo es el de definir, ejecutar y coordinar de
iniciativas de mejora al proceso.
Estos equipos suelen estar caracterizados por ser un equipo multidisciplinar integrado
por recursos de las diferentes áreas de la empresa que participan en la ejecución del
proceso. Ellos son los responsables de mantener la visión trasversal y garantizar la
coherencia del proceso extremo a extremo y su alineamiento con el negocio.
En la práctica, la asignación de recursos específicos se realiza en función de los
distintos roles identificados y de las áreas operacionales que tienen relación directa o
indirecta con el proceso.
Con carácter general, los roles identificados y sus responsabilidades suelen ser:
“Sponsor” del proceso:
Definir las directrices de alineamiento del proceso al negocio y asegurar que son
consistentes con las directrices del resto de procesos.
Defender, apoyar e incentivar el desarrollo de las iniciativas propuestas para la mejora
del proceso.
Responsable del proceso:
Definir y priorizar los planes de acción con las áreas implicadas para la mejora del
proceso.
Seguimiento y reporting extremo a extremo de los indicadores del proceso.
Ejecutores del proceso:
Asegurar la ejecución del proceso conforme a las directrices de alineamiento al
negocio.
Definir y coordinar la ejecución de las iniciativas de mejora dentro de su área o
departamento.
Establecimiento de directrices de alineamiento
Una parte fundamental es determinar cuáles son las directrices de negocio que de
deben seguir los procesos, ya que son las que orientan y guían hacia la consecución de
los objetivos de la compañía.
Para ello, estas directrices deben:
Ser consecuencia de la estrategia de la compañía.
Ser coherentes con las directrices del resto de los procesos.
Ser estables en el tiempo.
Definir la dirección a seguir en el futuro (no la situación actual).
Representar una posición consensuada de la organización.
Ser medibles mediante KPI para facilitar su seguimiento.

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Para facilitar su implantación es frecuente priorizarlas en función de la urgencia, la
dependencia entre directrices y la secuencia lógica de implantación.
Definición de los KPI
Los indicadores (KPI) permiten determinar cuantitativamente el grado de
cumplimiento de las directrices de alineamiento con el negocio.
Estos indicadores deben:
Ser métricas estandarizadas y rastreables a lo largo del tiempo.
Posibilitar el establecimiento de objetivos cuantificables y revisables en el tiempo.
Estar asociados a las directrices de alineamiento.
Estar limitados a los factores que son esenciales para determinar el grado de
alineamiento con el negocio.
Actuar como señales de alerta que ayuden a anticipar problemas.
Un error habitual es tender hacia la definición de muchos indicadores por lo que la
recomendación es limitar el número de KPI para mantener la atención y foco
adecuado en cada uno de ellos.
Establecimiento de objetivos
En función del valor actual de los KPI y de la prioridad de las directrices asociadas se
definirán valores objetivos para cada uno de ellos.
Estos valores objetivos deben:
Ser realizables y estar aterrizados a la casuística de cada proceso.
Estar definidos claramente en el tiempo, incluso con estados intermedios de avance.
Considerar su dependencia de otras directrices, indicadores y metas del mismo
proceso o de otros procesos relacionados.
Ser medidos, reportados y analizados periódicamente como parte del proceso de
mejora continua.
El aspecto clave es que estos objetivos representan el compromiso formal de los
responsables del proceso de lograr un resultado específico en un periodo de tiempo
definido.
Ejecución del ciclo de mejora continua
Una vez consolidados los pasos anteriores es abordable implantar un modelo de
Mejora Continua basado en la revisión y actualización constante de los procesos.
Este modelo permite:
Mantener la visión y la gestión transversal de los procesos.
Coordinar de forma ágil y eficiente las relaciones entre áreas de la compañía para la
mejora continua de los procesos.
Básicamente, el modelo consiste en ejecutar de forma sistemática cuatro etapas:
Planificar, Ejecutar, Medir y Analizar.
La ejecución de estos cuatro pasos de forma reiterada permite no sólo mejorar
gradualmente la eficacia y la eficiencia de los procesos, sino establecer un mecanismo
ágil y flexible para asegurar su continuo alineamiento con el negocio.
Conclusiones
Las claves de este Modelo de Mejora Continua radican en tener una visión extremo a
extremo del proceso, crítico para:
Detectar los factores cambiantes en el negocio y que impacten en la alineación de los
procesos.
Identificar posibles riesgos y/o conflictos.

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Garantizar la trazabilidad causa – efecto/s.
Asegurar la coordinación de todas las acciones y la consideración de todos los
impactos.
Velar por la eficiencia en el uso de los recursos disponibles (mediante la priorización
de iniciativas comparando beneficios generados vs. esfuerzos requeridos).
Si vemos la composición de la PEA en función de la formalidad/informalidad, resulta
que el 67% es informal y solo el 33% está formalmente empleado. Un dato adicional:
el 72% de aquellos que trabajan, lo hacen en empresas de menos de diez trabajadores.
¿Dónde nos deja esto? Pues en una conclusión preocupante: la mayoría de trabajadores
son subempleados informales laborando en pequeñas empresas. Más aun, entre marzo
2017 y marzo 2018, el subempleo aumentó en 6.4% y el número de informales creció
en 418,000 personas.
https://gestion.pe/blog/economiaparatodos/2018/05/crecimiento-y-empleo-en-el-
peru-2.html