BPM y BA - IIBA

El BPM desde la perspectiva del Análisis de Negocios
Febrero, 2017 - año 10 Nro. 65
El BPM
desde la perspectiva del
Análisis de Negocios
La Gestión de Procesos de Negocios (BPM)
desde la Perspectiva del Análisis de
Negocios (BA) conforme el IIBA®
por Sergio Salimbeni
Febrero 2017
Basado en el “A GUI D E TO T H E BUS I N ES S A N A LYS I S BODY O F KNOWL EDGE ® v.3”

2 www.activus.com.ar info@activus.com.ar
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Febrero 2017
La Gestión de Proceso de Negocios desde la
Perspectiva del Análisis de Negocios
Introducción
La Gestión de Procesos de Negocios o BPM1
, es una
metodología empresarial y disciplina de gestión,
cuyo objetivo es mejorar el desempeño y la
optimización de las organizaciones. Se realiza a
través de la gestión de los procesos que se deben
diseñar, modelar, organizar, documentar y
optimizar en forma continua; por lo tanto, la
Gestión de Procesos de Negocios, puede ser
descripta como un proceso de optimización de
procesos.
La Gestión por Procesos es el entendimiento,
visibilidad, modelado y control de los procesos de
una organización, y representa una serie discreta de
actividades o pasos que pueden incluir personas,
aplicativos, eventos, tareas y organizaciones.
El modelo de gestión por procesos, se refiere al
cambio operacional de la organización, al migrar de
una operación funcional a una operación
administrada por procesos, tal como se observa en
las siguientes ilustraciones.
1
Business Process Management
Ilustración 1 - Organización Funcional
Ilustración 2 - Organización por Procesos
La Perspectiva de la Gestión del Proceso de
Negocios
La Perspectiva de la Gestión de Procesos de
Negocios destaca las características del análisis de
los negocios cuando se practica en el contexto de
desarrollar o mejorar los procesos del mismo.
El BPM es una disciplina de gestión y un conjunto de
tecnologías facilitadoras que:
• se centra en cómo la organización realiza el
trabajo para ofrecer valor a las partes interesadas y
clientes, a través de múltiples áreas funcionales;
• apunta a una visión de entrega de valor que
abarque a toda la organización, y
• ve a la organización a través de una mirada
centrada en el proceso.

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Una iniciativa BPM ofrece valor al implementar
mejoras en la forma en que se realiza el trabajo en
una organización.
El BPM determina cómo se crean, modifican,
cancelan y gobiernan los procesos manuales y
automatizados.
Las organizaciones que mantienen una visión
centrada en el proceso tratan al BPM como un
esfuerzo contínuo y una parte integral de la gestión
y operación en curso de la organización.
1. Alcance del Cambio
Los analistas de negocio que trabajan dentro de la
disciplina del BPM, pueden abordar un único
proceso con un alcance limitado, o pueden abordar
todos los procesos de la organización.
Los analistas de negocios frecuentemente se
enfocan en cómo los procesos de una organización
pueden ser cambiados para mejorar y cumplir con
los objetivos de la organización.
Los ciclos de vida del BPM generalmente incluyen
las siguientes actividades:
• Diseño: es la identificación de procesos y la
definición de su estado actual, cómo es, y la
determinación de cómo llegar al estado futuro. La
brecha entre estos estados puede utilizarse para
especificar las expectativas de las partes
interesadas acerca de cómo se debe ejecutar el
negocio.
• Modelado: es la representación gráfica del
proceso, el cual se documenta, así como la
comparación del estado actual con el futuro. Esta
fase del ciclo de vida del BPM proporciona la
entrada a los requisitos y la especificación del
diseño de la solución, así como analiza su valor
potencial. La simulación puede utilizar datos
cuantitativos para poder analizar y comparar el
valor potencial de las variaciones en el proceso.
• Ejecución y monitoreo: proporcionan el mismo
tipo de entrada que el modelado, pero en términos
de la ejecución real de los procesos. Los datos
colectados como resultado del flujo real de
procesos empresariales son muy confiables y
objetivos, lo que lo convierte en un activo muy
importante en el análisis del valor y la
recomendación de alternativas para la mejora del
diseño.
• Optimización: es el acto de repetición o iteración
de las fases en curso. Los resultados de la ejecución
y supervisión de procesos de negocio son utilizados
para modificar modelos y diseños de modo que se
eliminen todas las ineficiencias agregando más
valor.
La optimización puede ser una fuente de requisitos
y definiciones de diseño de soluciones que vienen
directamente de las partes interesadas y de la
comunidad de usuarios. La optimización de los
procesos también es una buena manera de
demostrar el valor de una modificación o cambio
sugerido, y justificar iniciativas de mejora de
procesos y productos.
1.1. Amplitud del cambio
El objetivo del BPM es asegurar que la entrega de
valor se optimice en los procesos de extremo a
extremo. Una iniciativa integral de BPM puede
abarcar toda la empresa. Una sola iniciativa de BPM
puede hacer que una organización se vuelva más
centrada en el proceso al proporcionar información
sobre los mismos.
Los procesos de una organización definen lo que
hace y cómo lo hace. Poseer un conocimiento
profundo de sus procesos permite a las partes
interesadas ajustar a los mismos para satisfacer las
necesidades cambiantes tanto de la organización
como de sus clientes.
Las iniciativas individuales pueden mejorar procesos
y subprocesos específicos. La división de procesos

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mayores y más complejos en subconjuntos más
pequeños y simples, permite a los analistas de
negocio comprender mejor lo que cada proceso
está haciendo y cómo optimizarlos.
1.2. Profundidad de Cambio
Los analistas de negocios utilizan marcos -
“frameworks” - para facilitar el análisis y la
comprensión detallada de los procesos de la
organización. Dichos marcos son conjuntos o
descripciones de procesos para una organización
genérica, industria específica, área profesional o
tipo de flujo de valor.
Los Marcos de BPM definen niveles particulares de
procesos a lo largo de la arquitectura de procesos
de la organización. Como ejemplo, los analistas de
negocio realizan análisis de cadena de suministro
(SCM2
) como un medio de evaluar procesos
específicos en una organización. El análisis de la
cadena de suministro se realiza con frecuencia
mediante la descomposición de los procesos a nivel
de grupo en subcomponentes individuales y luego
descomponiéndolos en individuos que realizan
tareas específicas.
Los analistas de negocios que participan en la
gestión de procesos de negocios están
frecuentemente involucrados en actividades de
mejora continua, ya que son a menudo los más
familiarizados con el BPM.
1.3. Valor y soluciones entregados
El objetivo del BPM es mejorar el desempeño
operacional (eficacia, eficiencia, adaptabilidad y
calidad) y reducir los costos y riesgos.
Los analistas de negocios consideran
frecuentemente la transparencia en los procesos y
2
Supply Chain Management
las operaciones como un valor central común de las
iniciativas del BPM.
La transparencia en los procesos y las operaciones
proporciona a los responsables de la toma de
decisiones una visión clara sobre las consecuencias
operacionales de las decisiones relacionadas con los
procesos anteriores.
Los esfuerzos de análisis de negocios a menudo
comienzan con la identificación de la necesidad
comercial de los clientes.
Las necesidades se conocen generalmente como
inductores BPM.
Los inductores de BPM incluyen:
• iniciativas de reducción de costos,
• aumento de la calidad,
• aumento de la productividad,
• competencia emergente,
• gestión de riesgos,
• iniciativas de cumplimiento,
• automatización de procesos de próxima
generación,
• la implementación del sistema básico,
• innovación y crecimiento,
• racionalización posterior a la fusión y adquisición,
• iniciativas de normalización,
• programas de transformación importantes,
• establecimiento de un Centro de Excelencia BPM,
• mayor agilidad, y
• velocidad o procesos más rápidos
1.4. Abordaje de Entrega

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El abordaje de los entregables para las iniciativas de
BPM a través de las organizaciones, abarca desde
un conjunto de métodos tácticos centrados en la
mejora de los procesos individuales, a una disciplina
de gestión que afecta a todos los procesos de una
organización. El principal propósito de la
transformación del proceso es ayudar a las
organizaciones a identificar, priorizar y optimizar
sus procesos de negocio para ofrecer valor a los
interesados.
Las organizaciones llevan a cabo evaluaciones
periódicas de los procesos clave, y participan en la
mejora continua para lograr y mantener la
excelencia del proceso. El éxito del BPM se puede
medir por lo bien que la iniciativa BPM se alinea con
los objetivos establecidos para el BPM en la
organización.
Existen varios mecanismos que se pueden utilizar
para implementar BPM:
• Re-ingeniería de procesos de negocio: son
métodos que apuntan a procesos principales de
rediseño en toda la empresa.
• Modalidades evolutivas de cambio: son métodos
que tienen objetivos generales establecidos para el
proceso, y luego se implementan cambios
individuales encaminados a poner subprocesos en
línea con esos objetivos.
• Descubrimiento sustancial: estos métodos se
utilizan cuando los procesos organizativos no están
definidos, o si la versión documentada del proceso
es sustancialmente diferente del proceso real en
uso. El descubrimiento sustancial consiste en
revelar los procesos reales y es un método para el
análisis organizacional.
• Análisis comparativo de procesos: compara los
procesos empresariales y las métricas de
desempeño de una organización con los patrones y
mejores prácticas de la industria. Las dimensiones
típicamente medidas son: calidad, tiempo y costo.
• Aplicaciones BPMS especializadas: están
diseñadas para soportar iniciativas de BPM y
ejecutar directamente los modelos de proceso.
Estas aplicaciones son herramientas que
automatizan las actividades de BPM. A menudo, los
procesos de la organización deben cambiarse para
que coincidan con el enfoque automatizado.
Los enfoques de mejora de procesos pueden
clasificarse en función de su punto de origen y si sus
soluciones son principalmente organizativas
(basadas en las personas) o tecnológicas (basadas
en TI3
). Las organizaciones pueden entender mejor
la metodología de mejora de procesos, como se
mencionó en el párrafo anterior, para aplicar sobre
la base de los siguientes principios organizativos:
• Desde arriba hacia abajo: las iniciativas son
típicamente orquestadas desde un punto central de
control por la alta dirección, y tienen implicaciones
que abarcan toda la organización, dirigidas a
procesos de extremo a extremo o a partes
importantes del negocio.
• Desde abajo hacia arriba: las iniciativas son
típicamente enfoques tácticos para mejorar los
procesos individuales y flujos de trabajo
departamentales, o subprocesos en partes más
pequeñas de la organización.
• Centrado en las personas: iniciativas en las que el
cambio principal es el de las actividades y los flujos
de trabajo de una organización.
• Centrado en TI: iniciativas centradas con
frecuencia en la automatización de procesos.
1.5. Supuestos principales
La siguiente es una lista de los principales supuestos
de la disciplina BPM:
• Los procesos son generalmente apoyados por
sistemas de tecnología de la información, pero el
3
Tecnologías de la Información

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desarrollo de esos sistemas no está cubierto por la
mayoría de los métodos BPM. Los analistas de
negocios pueden sugerir requisitos de negocio
adicionales basados en sistemas de TI existentes.
• Las iniciativas de BPM cuentan con el apoyo de la
alta dirección. El analista de negocios puede estar
involucrado en sugerir requisitos de negocios
adicionales basados en estrategias organizacionales.
• Los sistemas BPM requieren de una estrecha
integración con la estrategia organizacional, pero la
mayoría de los métodos no abordan el desarrollo de
la estrategia que está fuera del alcance de esta
perspectiva.
• Las iniciativas de BPM son inter-funcionales y de
extremo a extremo en la organización.
2. Alcance del Análisis de Negocio
2.1 Patrocinador del cambio
Las iniciativas de BPM de toda la empresa suelen
ser comenzadas por ejecutivos que están centrados
en el valor y los resultados, y, a continuación,
vinculan estos objetivos estratégicos a los procesos
de negocio correspondientes.
Las iniciativas de BPM son frecuentemente
provocadas por una situación externa que genera
una necesidad empresarial.
Las prácticas de análisis de negocios se aplican para
desarrollar un caso de negocio para una iniciativa
de BPM.
Las mejoras de un proceso suelen ser iniciadas, o al
menos administradas, por un gestor de procesos en
cualquier nivel de la organización. El alcance del
proceso o subproceso generalmente determina la
autoridad del gestor de procesos.
2.2. Objetivos del Cambio
Los posibles objetivos principales del Cambio para
una iniciativa de BPM son:
• Cliente: es el principal interesado en cualquier
iniciativa de BPM. El foco principal está en el cliente
externo pero los clientes internos también son
considerados. Dado que BPM está centrado en el
cliente por naturaleza, el cliente forma parte de las
iniciativas de BPM con el fin de validar la efectividad
del cambio de proceso. Involucrar temprano al
cliente en la iniciativa minimiza el riesgo de fracaso
asegurando que las metas de entrega del proceso
estén alineadas con las expectativas del cliente.
• Regulador: es una parte interesada en cualquier
iniciativa de BPM debido a la evolución de los
requisitos hacia el cumplimiento y la gestión de
riesgos por parte de algunas organizaciones. Los
reguladores pueden desencadenar una iniciativa de
BPM debido a los cambios en las regulaciones en
asuntos tales como seguridad pública,
transparencia, igualdad de oportunidades y no
discriminación.
• Propietario del Proceso: es el actor clave en
cualquier iniciativa de BPM y tiene la
responsabilidad y autoridad para tomar la decisión
final sobre cualquier cambio en los procesos
afectados. El propietario del proceso también es
responsable de medir el desempeño del mismo.
• Participantes del proceso: son las partes
interesadas que participan directa o indirectamente
en el proceso que se está evaluando. Estos
participantes definen las actividades del proceso.
Con el fin de garantizar que los intereses de los
participantes en el proceso se cumplan, el
propietario del proceso se compromete durante el
diseño del mismo.
• Gerente de Proyecto: administra la iniciativa BPM
y es responsable de decisiones de entrega y
conducción. El Gerente del proyecto trabaja con un
equipo que incluye analistas de procesos,
propietarios de procesos y diseñadores de
procesos. El Gerente del proyecto es responsable de

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la planificación, programación, gestión de la
comunicación, gestión del cambio y gestión del
riesgo.
• Equipo de Implementación: convierte los planes
de la iniciativa BPM en funcionamiento de los
procesos empresariales. El éxito de una iniciativa de
BPM es la capacidad de integrar todas las funciones
que satisfacen las necesidades del cliente.
2.3. Posición del Análisis de Negocio
Los analistas de negocios que trabajan dentro de la
disciplina de gestión de procesos de negocios
pueden asumir una variedad de funciones, a saber:
• Arquitecto de procesos: responsable de modelar,
analizar, desplegar, monitorear y mejorar en forma
continua los procesos de negocio. Un Arquitecto de
procesos sabe cómo diseñar procesos de negocio y
cómo mejorar procesos manuales o automatizados
en una plataforma BPM. Los arquitectos de
procesos dirigen y toman decisiones sobre qué
conocimiento de proceso, metodología y tecnología
se requieren para cumplir con los objetivos de la
organización con respecto a una iniciativa de BPM
en particular. Mejoran y transforman procesos de
negocio en plantillas de proceso técnicamente
mejoradas y ejecutables. Dependiendo de la
iniciativa de BPM, los arquitectos de procesos
pueden estar enfocados en la administración del
desempeño del negocio, o en la tecnología de
mapeo para las operaciones comerciales. Los
arquitectos de procesos son responsables de
desarrollar y mantener estándares y el repositorio
de modelos de referencia para productos y
servicios, procesos empresariales, indicadores clave
de desempeño (KPI4
) y factores críticos de éxito
(CSF5
). Están involucrados en el análisis de procesos
y en iniciativas de transformación.
4
Key Perfomance Indicators
5
Critical Success Factors
• Analista de Procesos / Diseñador: tiene un
conocimiento detallado del proceso, habilidades e
interés. Son expertos en documentar y comprender
el diseño de procesos junto con las tendencias de
desempeño. Los analistas / diseñadores de procesos
tienen interés en la optimización de procesos de
negocios con el fin de aumentar el desempeño
general de la empresa. Esta meta requiere de una
comprensión del proceso detallado e incluye
realizar el análisis necesario para la optimización del
proceso.
Realizan el análisis y la evaluación de los procesos
en marcha, evalúan las opciones alternativas de
diseño del proceso, y hacen recomendaciones para
el cambio basadas en diversos marcos.
• Modelador de Procesos: captura y documenta
los procesos empresariales (tanto actuales como
futuros). El modelador de procesos es con
frecuencia un analista de procesos que trabaja para
documentar un proceso para la implementación o
soporte de un sistema de tecnología de la
información. El analista de proceso / diseñador y las
funciones de modelador de proceso
frecuentemente residen dentro de una sola
posición.
Ilustración 3 - Roles del Analista de Negocios en una iniciativa BPM
2.4. Resultados del Análisis de Negocios
Los Resultados para analistas de negocio que
trabajan dentro de la disciplina del proceso de
negocio Incluyen:
• modelos de procesos empresariales,

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• reglas del negocio,
• mediciones del desempeño del proceso,
• decisiones empresariales, y
• evaluación del desempeño del proceso.
Modelos de procesos empresariales
Los modelos de procesos de negocio comienzan al
más alto nivel como un modelo de extremo a
extremo de todo el proceso, y pueden llegar a ser
tan específicos como modelar un flujo de trabajo
determinado.
Los modelos de procesos de negocio sirven como
salida y punto de partida para el análisis del
proceso. Están divididos en modelos de estado
actual (tal como está) y futuro estado (a-ser). Los
modelos de estado actuales representan el proceso
tal como funciona actualmente, sin ninguna mejora.
El modelo de estado futuro prevé cómo se vería el
proceso si se incorporan todas las opciones de
mejora. El beneficio de desarrollar el modelo de
estado actual es justificar la inversión en el proceso
permitiendo al analista de negocios medir el efecto
de las mejoras del proceso y dar prioridad a los
cambios en el proceso. Los modelos de transición
describen los estados provisionales requeridos para
pasar del proceso de estado actual al proceso de
estado futuro.
Reglas del negocio
Las reglas del negocio orientan los procesos
empresariales y están destinadas a afirmar la
estructura del negocio o controlar el
comportamiento del mismo. Las reglas de negocio
se identifican durante la elicitación6
de los
requisitos y el análisis del proceso, y, a menudo, se
centran en los cálculos de negocio, los problemas
6
Traspaso de información
de control de acceso y las políticas de una
organización. La clasificación de las reglas de
negocio puede ayudar a decidir cómo se
implementarán mejor. El análisis de reglas de
negocio brinda información sobre cómo funciona el
negocio y cómo los procesos contribuyen a alcanzar
las metas y objetivos de la organización. Los
analistas de negocios analizan las razones de la
existencia de una regla de negocio y estudian su
impacto en el proceso de negocio antes de
mejorarlo o rediseñarlo. Las reglas empresariales
pueden ser asignadas, en su caso, a procesos
individuales a través de las decisiones que influyen,
a menos que estén relacionadas estrictamente con
el desempeño del proceso.
Mediciones de desempeño del proceso
Las medidas de desempeño del proceso son
parámetros que se utilizan para identificar
oportunidades de mejora de procesos. Las medidas
de desempeño del proceso se definen y despliegan
para asegurar que los procesos estén alineados con
las necesidades del negocio y los objetivos
estratégicos de la organización. Las medidas de
desempeño del proceso pueden abordar muchos
aspectos de un proceso incluyendo calidad, tiempo,
costo, agilidad, eficiencia, efectividad, capacidad de
respuesta, adaptabilidad, flexibilidad, satisfacción
del cliente, velocidad, variabilidad, visibilidad,
variedad, reelaboración y volumen.
Muchas de las medidas de desempeño del proceso
buscan medir la efectividad y la eficiencia del
proceso, así como el grado en que se alcanzan los
objetivos del mismo. Cuando se despliegan en toda
la empresa, las medidas de desempeño del proceso
pueden indicar el nivel de madurez de la cultura del
proceso en una organización y generar una
comprensión compartida del desempeño del
proceso. Las medidas de desempeño son claves
para definir los acuerdos de nivel de servicio en los
que una organización presta servicios a sus clientes.

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Decisiones empresariales
Las decisiones empresariales son un tipo específico
de tarea o actividad en un proceso de negocio que
determina cuál de un conjunto de opciones será
actuado por el proceso.
Las decisiones deben ser tomadas (usando una
tarea o actividad) y luego actuar sobre (a menudo
con una compuerta o rama en el proceso). Las
decisiones pueden ser manuales o automatizadas,
se modelan de forma independiente y se describen
mejor utilizando reglas empresariales. Las reglas de
decisión, a menudo implementadas a través de un
motor de reglas de negocio, permiten automatizar
estas decisiones empresariales.
Evaluación del desempeño del proceso
El éxito de cualquier iniciativa de BPM se basa en la
intención y la capacidad de medir y supervisar
continuamente el desempeño de los procesos de
negocio objetivo. La evaluación puede ser estática y
documentarse con informes de evaluación y
cuadros de mando, o dinámica y ser entregada a
través de paneles. Proporciona la información
necesaria a los responsables de la toma de
decisiones de una organización para redistribuir y
ajustar los recursos con el fin de cumplir con las
metas de desempeño del proceso.
3. Marcos, metodologías y técnicas
3.1. Marcos
La siguiente tabla enumera los marcos que se usan
comúnmente dentro de la disciplina de
administración de procesos empresariales.
BPM Frameworks
Framework Breve Descripción
ACCORD Un marco metodológico que
mapea modelos de estado
actual, así como datos no
estructurados, a modelos
conceptuales.
eTOM - Enhanced
Telecommunications
Operations Map
Un marco jerárquico
desarrollado para la industria
de las telecomunicaciones que
ha sido adoptado por otras
industrias orientadas al
servicio.
GSRM - Governments
Strategic
Reference Model
Un marco de ciclo de vida que
proporciona procesos y
patrones genéricos de gobierno
para cada etapa de la madurez
organizacional.
MIPI - Model based and
Integrated Process
Improvement
Un marco cíclico cuyas etapas
incluyen evaluar la preparación,
esbozar el proceso bajo
revisión, detallar la recopilación
de datos, formar el modelo del
proceso actual, evaluar y
rediseñar el proceso,
implementar procesos
mejorados y revisar el proceso.
PCF - Process Classification
Framework
Un marco de clasificación que
detalla los procesos y se utiliza
para el benchmarking y la
medición del desempeño.
3.2 Metodologías
En la siguiente tabla se enumeran las metodologías
que se utilizan comúnmente en la disciplina de
gestión de procesos empresariales.
Metodología Breve Descripción
ACM - Adaptive Case
Management
Método utilizado cuando los
procesos no son fijos o estáticos
por naturaleza y tienen mucha
interacción humana. Un proceso
ACM puede ser diferente cada
vez que se realiza.
BPR - Business Process
Reengineering
El fundamental replanteamiento
y rediseño de los procesos de
negocio para generar mejoras en
las medidas críticas de
desempeño, tales como costo,
calidad, servicio y velocidad.
CI - Continuous
Improvement
El monitoreo y ajuste continuo de
los procesos existentes para

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acercarlos a metas o metas de
desempeño. Esto representa un
compromiso permanente de la
organización para cambiar y debe
ser una parte importante de su
cultura.
Lean Una metodología de mejora
continua que se centra en la
reducción de desperdicios en un
proceso, definido como un
trabajo que el cliente del proceso
no pagará.
Six Sigma Una metodología de mejora
continua que se centra en la
eliminación de las variaciones en
el resultado de un proceso. Está
orientado estadísticamente y
centrado en los datos de
desempeño.
TOC - Theory Of
Constraints
Una metodología que mantiene
el desempeño de una
organización puede ser
optimizada mediante el manejo
de tres variables: 1)el desempeño
de un proceso, 2)el gasto
operacional para producir ese
desempeño y 3)el inventario de
productos.
El desempeño de un proceso está
dominado por una restricción
clave en un momento dado, y el
proceso sólo puede ser
optimizado mejorando el
desempeño de esa restricción.
TQM - Total Quality
Management
Una filosofía de gestión que se
atiene al principio subyacente de
que los procesos de la
organización deben proporcionar
al cliente y a las partes
interesadas, tanto internas como
externas, productos y servicios de
la más alta calidad y que estos
productos o servicios cumplen o
exceden las expectativas de los
clientes y de las partes
interesadas.
3.3. Técnicas
La tabla siguiente enumera técnicas que no se
incluyen en el capítulo Técnicas de la Guía BABOK7
®
y que se usan comúnmente en la disciplina de BPM.
Técnica Breve Descripción
Análisis de Costos Una lista del costo por actividad
totalizado para mostrar el costo
detallado del proceso y es
utilizada con frecuencia por las
empresas para obtener una
comprensión y apreciación del
costo asociado a un producto o
servicio. El análisis de costos
también se conoce como costo
por actividad o costo basado en
actividades ABC.
CTQ - Critical to Quality Un conjunto de diagramas, en
forma de árboles, que ayudan a
alinear los esfuerzos de mejora
del proceso con los
requerimientos del cliente. CTQ
es una técnica utilizada en Six
Sigma, pero no es exclusiva de
ella.
Cycle-time Analysis El análisis de tiempo de ciclo es
un análisis del tiempo que cada
actividad toma dentro del
proceso. El análisis del tiempo
de ciclo también se conoce
como análisis de duración.
DMADV - Define Measure
Analyze Design
Verify
Una hoja de ruta estructurada
basada en datos utilizada para
desarrollar procesos nuevos o
mejorar los existentes. DMADV
es una técnica utilizada en Six
Sigma pero no es exclusiva de
ella.
DMAIC - Define Measure
Analyze Improve
Control
Una hoja de ruta estructurada
basada en datos usada para
mejorar los procesos. DMAIC es
una técnica utilizada en Six
Sigma pero no es exclusiva de
ella.
DBR - Drum-Buffer-Rope Un método usado para
asegurar que la restricción del
sistema siempre funcione a la
máxima salida posible,
asegurando que haya
suficiente buffer (regulador) de
materiales justo antes de la
7
Business Analysis Body of Knowledge

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restricción para mantenerlo
ocupado continuamente.
Puede usarse en BPM para
asegurar la eficiencia del
proceso.
FMEA Failure Mode and
Effect Analysis
Un método sistemático de
investigación de fallas y
defectos de procesos e
identificación de posibles
causas. FMEA es una técnica
que ayuda a localizar
problemas en el “as-is”,
procesarlos y corregirlos.
House of Quality/
Voice of Customer
Una matriz que relaciona los
deseos del cliente y las
características del producto con
las capacidades de una
organización. Es una técnica
que podría ser utilizada en el
desarrollo de los procesos
futuros.
IGOE - Entradas, Guía,
Salidas, Activadores
Un diagrama que describe el
contexto de un proceso,
enumerando las entradas y
salidas del mismo, las guías que
se utilizan para informar la
ejecución del proceso y las
herramientas de apoyo y la
información requerida por él.
Kaizen Event Un esfuerzo enfocado y rápido
para mejorar la entrega de
valor en una actividad o
subproceso específico.
Simulación de Proceso Un modelo del proceso y un
conjunto de variables aleatorias
que permitan evaluar múltiples
variaciones de un proceso y
desarrollar una estimación de
su desempeño en condiciones
reales.
SIPOC - Suppliers Inputs
Process Outputs
Customers
Una tabla que resume las
entradas y salidas de múltiples
procesos. También conocido
como COPIS, que es
simplemente SIPOC deletreado
hacia atrás.
TOC - Teoría de las
restricciones, procesos de
pensamiento
Un conjunto de modelos de
causa y efecto lógicos utilizados
para diagnosticar conflictos,
identificar las causas raíz de los
problemas y definir los estados
futuros de un sistema que
resuelva con éxito esas causas
raíz.
Los procesos de pensamiento
de TOC son una técnica que
ayuda a localizar problemas en
el proceso tal cual y corregirlos
al desarrollar los procesos.
Análisis de Valor Agregado Mira, para el cliente, el
beneficio agregado en cada
paso de un proceso, con el fin
de identificar oportunidades de
mejora.
Análisis del flujo de valor Se utiliza para evaluar el valor
agregado por cada área
funcional de una empresa al
cliente, como parte de un
proceso de extremo a extremo.
5Ws - Who What When
Where Why
Un conjunto de preguntas que
forman la base para la
recopilación de información
básica.
Los 5Ws también pueden
incluir “Cómo” para convertirse
en los 5Ws y un H.
4. Competencias Subyacentes
Los analistas de negocios que trabajan dentro de la
disciplina de la gestión de procesos de negocios son
necesarios para desafiar el statu quo, profundizar
para entender las causas de un problema, evaluar
por qué las cosas se están haciendo de una manera
particular, y animar a los expertos ideas y enfoques
para hacer sus procesos más efectivos. También se
les exige que comprendan, articulen y se muevan
entre las opiniones internas y externas de los
procesos bajo análisis.
Debido a los efectos que los cambios en los
procesos tienen en los hábitos de trabajo de las
personas, las habilidades de interacción son valiosas
en una iniciativa de BPM. Los analistas de negocios
negocian frecuentemente y arbitran entre
individuos con diferentes opiniones, y exponen y
resuelven conflictos entre diferentes grupos dentro
de la organización. El analista de negocios es un
facilitador neutral e independiente del cambio.
Es probable que las iniciativas de BPM involucren a
todos los niveles de la organización y el analista de
negocios deba comunicarse tanto dentro de los

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límites de la organización, así como fuera de la
misma.
5. Impacto en las Áreas de Conocimiento
En este apartado se explica cómo se asignan las
prácticas de análisis de negocio específicas en la
gestión de procesos empresariales a las tareas y
prácticas de análisis de negocio definidas en la Guía
BABOK®. Esta sección también describe cómo cada
área de conocimiento se aplica o se modifica dentro
de la disciplina de administración de procesos
empresariales.
Cada área de conocimiento enumera técnicas
relevantes para una perspectiva de gestión de
procesos de negocio. Las técnicas de la guía
BABOK® se encuentran en el capítulo Técnicas de la
Guía BABOK® y serán descriptas detalladamente en
nuestros futuros artículos.
Existen otras técnicas de análisis de negocios que
no se encuentran en dicho capítulo, pero se
consideran particularmente útiles para los analistas
de negocios que trabajan en la disciplina de gestión
de procesos de negocio. Esto no pretende ser una
lista exhaustiva de técnicas, sino más bien resaltar
los tipos de técnicas utilizadas por los analistas de
negocios al realizar las tareas dentro del área de
conocimiento.
5.1. Planificación y monitoreo del análisis de
negocios
La elaboración progresiva es común en la
planificación de las iniciativas de BPM debido al
hecho de que la cantidad de información disponible
para una planificación completa puede ser limitada
en las etapas iniciales. Las iniciativas de BPM
implican actividades de mejora continua y una
causa común de fracaso de las iniciativas de BPM es
el fracaso en planificar el monitoreo continuo del
efecto de los cambios en el proceso. En las
iniciativas de BPM, el enfoque inicial del trabajo de
análisis de negocios consiste en analizar y mejorar
el proceso empresarial antes de examinar la
tecnología utilizada para soportar el proceso y
cualquier cambio que pudiera ser necesario para las
aplicaciones de software o los procedimientos de
trabajo.
Técnicas de la guía BABOK®
• Estimación
• Seguimiento de ítems o artículos
• Modelado de procesos
• Revisiones
• Lista de interesados, Mapa o Personas
• Talleres
Otras técnicas de análisis de negocios
• Entradas, Guía, Salidas, Activadores (IGOE-
Inputs, Guide, Outputs, Enablers-)
5.2. Elicitación y colaboración
Para que la iniciativa BPM sea exitosa, el alcance de
la iniciativa y el alcance del proceso afectado deben
ser definidos y entendidos. El modelado de
procesos y el análisis de partes interesadas se
utilizan generalmente durante la fase de elicitación
de una iniciativa de BPM. Durante la elicitación, el
analista de negocios se centra en la causa y el
efecto de ambos, el cambio de los procesos
existentes y mantener los procesos como son a
través de la elicitación y el esfuerzo de
colaboración. A medida que se cambia un proceso
existente, se considera el efecto de cualquier
mejora de proceso identificada en la organización,
las personas y la tecnología.

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Febrero 2017
Los mapas de procesos son una herramienta
importante para impulsar la elicitación en las
iniciativas de BPM y las partes interesadas son
frecuentemente consultadas durante su desarrollo.
La elicitación y la colaboración eficaz son
fundamentales en el análisis del modelo de proceso
y en el trabajo de diseño.
Los cambios en el proceso pueden tener impactos
significativos en toda la organización, por lo que la
gestión de las partes interesadas y sus expectativas
es particularmente crítica. Sin una gestión eficaz de
los accionistas, los cambios en el proceso pueden
no ser implementados con éxito o los cambios
pueden no cumplir con las metas y objetivos de la
organización.
• Tormenta de ideas
• Análisis de documentos
• Grupos focales
• Análisis de interfaces
• Entrevistas
• Métricas e indicadores clave de desempeño (KPI)
• Observación
• Prototipos
• Revisiones
• Análisis de Causa Raíz
• Modelado del Alcance
• Encuesta o cuestionario
• Casos de uso y escenarios
• Historias de usuario
• Talleres
• Casa de Calidad / Voz del Cliente
5.3. Gestión del ciclo de vida de los requisitos
E BPM es un conjunto de enfoques que se centran
en las formas de ofrecer valor a través de múltiples
áreas funcionales a través de una lente centrada en
el proceso. La entrega de valor adicional suele estar
relacionada con la realización deliberada de
cambios, pero también podría resultar de una
solicitud o revisión de procesos ad-hoc.
El impacto de las actividades de BPM en la gestión
del ciclo de vida de los requisitos es importante, ya
que puede eliminar las necesidades del negocio, lo
que resulta en nuevos cambios de diseño,
codificación, implementación y posterior a la
implementación. Es responsabilidad del analista de
negocios mantener esta conexión y asegurar que la
comunicación se lleve a cabo de manera efectiva
con las partes interesadas y los propietarios de
procesos que son los tomadores de decisiones
finales cuando se trata de procesos, cambios y
soluciones de soporte.
La documentación de los procesos de negocio está
disponible para todas las partes interesadas, ya que
se utiliza en la operación diaria del negocio. Si el
proceso se automatiza a través de un BPMS, la
representación del proceso puede ser directamente
ejecutable.
• Criterios de aceptación y evaluación
• Gestión de reservas

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• Análisis de reglas de negocio
• Análisis de necesidades no funcionales
• Priorización
• Análisis de procesos
• Prototipos
• Modelado del Alcance
• Talleres
• ninguna
5.4. Análisis de la estrategia
En un contexto de BPM, el análisis de la estrategia
implica comprender el papel que desempeña el
proceso en una cadena de valor empresarial. Como
mínimo, debe considerarse cualquier proceso que
interactúe con los procesos afectados por la
iniciativa.
Es probable que el estado actual sea descrito por la
cadena de valor de “como si” y las medidas de
desempeño actuales para el proceso de negocio. El
estado futuro será descripto por la cadena de valor
y las medidas de rendimiento objetivo. Los métodos
de mejora continua pueden centrarse simplemente
en las medidas de rendimiento para determinar la
estrategia. La estrategia de cambio implicará la
identificación de posibles cambios en el proceso.
• Descomposición funcional
• Entrevistas
• Lecciones aprendidas
• Análisis de procesos
• Drum-Buffer-Rope
• Casa de Calidad / Voz del Cliente
• IGOE
• Procesos de pensamiento TOC
5.5. Análisis de los requisitos y definición del
diseño
El análisis de los requisitos y la definición del diseño
se centrarán en la definición del modelo de
proceso. Es probable que la arquitectura de
requisitos incluya el modelo del proceso, las reglas y
decisiones empresariales asociadas, los requisitos
de información y la estructura organizativa. Las
opciones de solución típicamente incluyen cambios
en TI necesarios para dar soporte al proceso,
subcontratación de aspectos del proceso y cambios
similares.
•Benchmarking y análisis de mercado
•Análisis de reglas de negocio
•Modelado de decisiones
•Estimación
•Descomposición funcional

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• KPIs
•Priorización
•Prototipos
•Modelado del Alcance
•Lista de interesados, Mapa o Personas
•Talleres
• Evento Kaizen
• Simulación de procesos
5.6. Evaluación de la solución
La evaluación de la solución ocurre repetidamente
durante las iniciativas de BPM con el fin de evaluar
el rendimiento del proceso de negocio. A medida
que los procesos son evaluados para diferentes
escenarios, pueden ser refinados y los resultados
son monitoreados. Las tareas de evaluación de la
solución proporcionan información sobre la
comprensión del impacto de las mejoras de proceso
y el valor proporcionado por el cambio del proceso
empresarial. La solución también puede implicar la
minería de procesos que utiliza técnicas tales como
pistas de auditoría o registros de transacciones para
obtener detalles del proceso.
La tarea de rendimiento de la solución de análisis se
realiza para comprender las diferencias entre el
valor potencial y el valor real. Este análisis se realiza
para descubrir por qué existe una variación entre el
potencial y el valor real, para determinar si una
solución puede funcionar mejor u obtener más
valor. La evaluación examina las oportunidades o
limitaciones de la solución implementada, cómo
satisface las necesidades o cómo podría mejorarse.
Esto puede desencadenar una mayor optimización
del proceso y una repetición del ciclo de vida del
BPM.
• Criterios de aceptación y evaluación
• Balanced Scorecard
• Benchmarking y análisis de mercado
• Análisis de Capacidad Empresarial
• Análisis de reglas de negocio
• Análisis de decisiones
• Estimación
• Entrevistas
• KPIs
• Observación
• Modelación Organizacional
• Revisiones
• Análisis y Gestión de Riesgos
• Análisis de Causa Raíz
• Encuesta o cuestionario
• Análisis FODA
• Evento Kaizen
• FMEA

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• Simulación de procesos
• Análisis del flujo de valor
CONCLUSIONES
La Gestión de Procesos de Negocios, desde la
perspectiva de la disciplina del Análisis de Negocios,
se practica con el fin de desarrollar o mejorar los
procesos de una organización.
El BPM (Business Process Management) es una
disciplina de gestión y un conjunto de tecnologías
facilitadoras que se centra en cómo la organización
realiza el trabajo para ofrecer valor a las partes
interesadas, incluyendo obviamente a sus clientes,
a través de múltiples áreas funcionales; apunta a
una visión de entrega de valor que abarque a toda
la organización, y ve a la misma a través de una
mirada centrada en el proceso. El IIBA™ aborda esta
temática desde la mirada del Analista de Negocios.
Sergio Salimbeni
sds@activus.com.ar

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