Gerencia estrategica de mto(1)

Asociación Colombiana de Ingenieros
Capítulo Cundinamarca
Gerencia Estratégica de
Mantenimiento
Planeación Estratégica
Planeación Táctica
Planeación Operativa

Objetivo
Dar a los participantes herramientas para desarrollar en
sus compañías un sistema y un estilo de Gestión de
Mantenimiento basado en el Planteamiento de una
Gerencia Estratégica que establezca y garantice alcanzar
los objetivos del negocio

Contenido
• Evolución del Mantenimiento Industrial
– Gestión de activos
• Mantenimiento y Productividad
• Mantenimiento y Calidad
– Normas aplicables
• Visión 3D
– Gestión de activos en 3D
– Mantenimiento en 3D
– Fuente de defectos
– Camino hacia la confiabilidad
– Detección de defectos
– Planeación de mantenimiento
• Planeación estratégica en Mantenimiento
– . Plan estratégico
• Visión
• Misión
• Análisis FODA
• Establecimiento de Objetivos y metas
• Valores
– Estructura organizacional de mantenimiento
• Cultura corporativa
• Funciones y Roles
• Tipos de organización y su uso
– Centralizada
– Descentralizada
– Mixta
– Direccionamiento estratégico del
mantenimiento
• Identificación del negocio de Mantenimiento
• ¿Cómo formular metas y objetivos? –
Alineación
• Diseño de indicadores de gestión en
Mantenimiento
• Herramientas para mejorar el Mantenimiento
– Diseño de la estrategia de mantenimiento
• Matriz de mantenimiento
• Diseño y formulación de proyectos en
Mantenimiento
• Diseño y establecimiento de la organización
• Planes de acción
• Elaboración del Presupuesto
• Construcción de los Indicadores de desempeño
(KPI´s) alineados con la estrategia
• Cuadro de Mando Integral – Construcción
– Perspectiva financiera
– Perspectiva del cliente (interno /
externo)
– Perspectiva del proceso
– Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento
• Ciclo de mejoramiento
• Reportes de Mantenimiento
• Análisis de resultados y toma de decisiones

Mantenimiento nos hace ricos

Conclusión:

Paradigmas
Antigua Gerencia
• A menor gasto en
mantenimiento menor costo y
mayor utilidad
Actual Gerencia
• A menor gasto en
mantenimiento, mayor costo
por pérdidas asociadas
0 1 2 3 4 5
Gasto en Mantenimiento
Pérdida de Vida Util
Pérdidas de Producción
Otras pérdidas

Petro / Quimica.
IIndustria Japonesa
(Automoviles)
‘50 s ‘60 s ‘70 s ‘80 s ‘90 s tiempo
Historia - Evolución de las Practicas de Mantenimiento
Nuclear
Aviación
IIndustria del
Acero

Industria Japonesa
(Automoviles)
‘50 s ‘60 s ‘70 s ‘80 s ‘90 s tiempo
IIndustria del
Acero
• Recuperación Económica
(Posterior a la segunda guerra):
Gran escala de Producción
• Estudios de Disponibilidad:
- Mantenimiento Preventivo
- Mantenimiento Planeado
- Técnicas de reparación

Petro / Quimica.
IIndustria Japonesa
(Automoviles)
‘50 s ‘60 s ‘70 s ‘80 s ‘90 s tiempo
Nuclear
Aviación
IIndustria del
Acero
• Estudios en técnología de materiales:
- Alta temperatura, presión,
corrosion
• Estudios disponibilidad de equipos
• Sistemas de Monitoreo

Petro / Quimica.
Industria Japonesa
(Automoviles)
‘50 s ‘60 s ‘70 s ‘80 s ‘90 s tiempo
Nuclear
Aviación
IIndustria del
Acero
• Estidios de Confiabilidad
• Electrónicos
• Monitoreo & diagnostico

Petro / Quimica.
Industria Japonesa
(Automoviles)
‘50 s ‘60 s ‘70 s ‘80 s ‘90 s tiempo
Nuclear
Aviación
IIndustria del
Acero
• Seguridad & Medio ambiente
• Monitoring & diagnostic
• Condition Based
Maintenance

Petro / Quimica.
Industria
Japonesa(Automoviles)
‘50 s ‘60 s ‘70 s ‘80 s ‘90 s tiempo
Nuclear
Aviación
IIndustria del
Acero
• Apoyo a Producción
• Mantenimiento Total
Productivo

Cambiando la Visión Sobre la Falla de Equipos
194
0
195
0
196
0
197
0
198
0
199
0
200
0
Primera
Generación
Segunda
Generación
Tercera
Generación
Primera Generación
Reparar cuando se rompa
Segunda Generación
Programar overhauls
Sistemas para Planeación y
Control del Trabajo
Tercera Generación
Entendimeinto de funciones operativas
Extender la vida de la maquina
Monitoreo de Condición
Diseño basado en confiabilidad y
Mantenibilidad
Análsiis de Fallas
Decisión basada en hechos
Revisión de Prácticas
Estudios de Riesgos
Multi habilidades y ytrabajo en equipo
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Reparar
en caso
de falla
Aumento de disponibilidad
Confiabilidad y Mantenibilidad.
Incremento de la Seguridad.
Mejora sustancial de Estándares de
Calidad.
Mejor Armonía con el Medio Ambiente.
Mayor Longevidad de los Equipos.
Aumento de Rentabilidad.
Mayor
disponibilidad
y duración de los
equipos.
Menores Costos
40’s 50’s 60’s 70’s 80’s 90’s 2000
REACTIVO
PREVENTIVO
PREDICTIVO
BASADO EN
CONFIABILIDAD
Y RIESGO
CUIDADO
INTEGRAL DE
ACTIVOS
REACTIVO
PREVENTIVO
PREDICTIVO
BASADO EN CONFIAB.
& RIESGO
CUIDADO INTEGRAL
DE ACTIVOS
EVOLUCIÓN
DISPONIBILIDAD
Evolución del Mantenimiento
2012

Fuente: ACIEM encuesta del estado del arte de mantenimiento en Colombia
Costo anual de Mantenimiento

Fuerzas del Mercado
– Debido a la globalización, las industrias
de proceso se están viendo forzadas a
re-evaluar los modelos de negocios e
implementar políticas de mejora
continua
• Reducción de costos por consolidación, re-
estructuración y downsizing
– Tradicionalmente, las compañías
miraban al mantenimiento como un
“mal necesario” y no como una
oportunidad estratégica
• Mirado como un overhead, Mantenimiento es el
blanco de las estrategias de reducción de
costos
– Aún así, las fallas inesperadas y
productos de mala calidad pueden
destruir todos los objetivos de ganancia
de la Empresa
“Más de 20 Billones USD,
o casi el 5% del total de
la producción de
Norteamérica se pierde
por salidas de servicio no
programadas.”
– ARC Insights

Principales presiones del mercado
OBTENER MAS
DE SUS
ACTIVOS
Las principales
presiones que
están
focalizando a las
empresas en la
Administración
del desempeño
de los activos no
solo son
específicas al
mantenimiento,
sino están
relacionadas con
todas las metas
corporativas de
maximizar el
retorno de los
activos (ROA) y
reducir los
costos

Producción proactiva
Reducción del desempeño
Mejora (Proactiva)
Prevención
Predictivo (Planeado)
Reparación (Reactiva)
Final de Garantía
Logistica Actualización Contínua
RCMTPM
TMM
Modernización

Retorno sobre
Activos
Base de activos
• Aumento de vida útil
• Postergación de la
sustitución
Costos operacionales
• Reducción de costos de
Mano de Obra
materiales
servicio
Volumen producido
• Minimizar paradas
• Maximizar taza de
producción
• Minimizar perdidas de
productos y reciclos
Mantenimiento de alto desempeño
Influencia de un Mantenimiento de alto
desempeño

Proceso de Mantenimiento de
Activos
<<< >>>
Procesos de
Gestión de
Equipos
Costo
Directo
ENTRADA SALIDA
• Personal
• Materiales
• Servicios contratados
• Overhead /
Corporativos
• Disponibilidad
• Capacidad
• Calidad
• Confiabilidad
• Eficiencia Energética,
etc
Costo Indirecto

Objeto de Mantenimiento
Propender por el buen funcionamiento de todos los activos
de la organización durante todo su ciclo de vida con
calidad, en forma eficiente y costo - efectiva

Propósito
• Obtener como resultado de su gestión equipos
confiables trabajando a un máximo ROA durante todo
su ciclo de vida a un costo mínimo.

Calidad
• Que es calidad?
– Calidad es satisfacer los
requerimientos del cliente
• Cuales son los pilares de
la calidad según la norma
ISO9000 2008?
– Centrado en el cliente
– Centrado en el proceso
– Mejoramiento continuo

Pilares de la Calidad
PROCESO
MEJORAMIENTO
CONTÍNUO
CLIENTE
Norma ISO 9000 - 2008

El Cliente de mantenimiento
Operaciones o Producción
•Requerimientos:
•Disponibilidad, Confiabilidad de todos los
equipos, atención inmediata
El Operador de los equipos
•Requerimientos:
•Comodidad, facilidad de trabajo
La Gerencia u Organización
•Requerimientos:
•Costos, disponibilidad y confiabilidad de
equipos criticos, ROA

Proceso de mantenimiento
Entrada
Método
Mano de Obra
Materiales
Máquinas
Medio Ambiente
Salida
Fallas Reales
Fallas Potenciales
• Matriz de
mantenimiento
• Organización
• Logística
Equipo Confiable
trabajando a su
capacidad de
diseño y máximo
ROA
Costo MínimoFallas mínimas

El Mejoramiento continuo en
mantenimiento

Mantenimiento preventivo
Predictivo, Inspección
Correctivo programado
Ejecución de
trabajosDesviaciones a ICD
Análisis se fallas
Recomendaciones
Acciones
El Ciclo del Mejoramiento
en Mantenimiento
P
HV
A

Principales Normas aplicables
• ISO 9000 – Calidad total
• ISO 14000 – Seguridad Industrial
• ISO 18000 – Control ambiental
• ISO 14224 – Manejo de la Información
• ISO 31000 – Administración de Riesgos
• SAE JA1011 /12 – Mantenimiento centrado en
Confiabilidad
• ISO 55000 – Gestión de activos

Defecto y falla
Condicióndelequipo
Tiempo
p = Inicio del defecto
Intervalo p - f f = Falla funcional
Condición identificable que indica que una
falla funcional está apunto de ocurrir o está
en estado de ocurrencia.
Norma SAE JA1012

Ciclo de vida
Diseño Concepto
Fabricación y montaje
Operación y
Mantenimiento
Disposición final
ROA

Ciclo de los defectos
inatendidos
Defectos
Incremento de
defectos
Daños
colaterales
Fallas
Defectos no atendidos
empeoran
Fallas crean nuevos
defectos

Ciclo de Reparaciones
Reparacion
Fallas
Operacion
DefectosReparaciones

Mantenimiento de precisión
Ciclo de mantenimiento
PdM
Tiempo
I P Fp-f
Equipo
defectuoso
Equipo en
falla
Emergencia
Equipo en buen
estado

Mantenimiento de precisión
Ciclo productivo de mantenimiento
PdM
Tiempo
I P Fp-f

Tiempo
I P F
Equipo con
defectos
Equipo con
defectos
Equipo en
falla
Equipo en
Reparación
Apremiante
Area de Equipo en
reparación
planeada y programada Emergencia
Equipo en buen
estado
Programa

I P F
Equipo con
defectos
Equipo con
defectos
Equipo en
falla
Equipo en
Reparación
Apremiante
Area de Equipo en
reparación
planeada y programada
Equipo en buen
estado
Programa
MTBF

I P F
Equipo con
defectos
Equipo con
defectos
Equipo en buen
estado
Programa
MTBF
MTTR

I P F
PM 23%
Correctivo Programado
25%
MTBF
MTTR
50% de las horas hombre de mantenimiento
100% del trabajo planeado
0% emergencias
PdM

Mantenimiento en 3D
Equipo en
buen estado
Equipo
defectuoso
Equipo
Fuera de línea
Reparación
programada
Equipo
Fuera de linea
En espera
Equipo en
Falla funcional
Inspecciones/
Detección de
defectos
Políticas de Mantto y Operación
para parada de equipos
Reparaciones
programadas
Fallas de
Equipos
inspeccionados
Fallas no
detectadas
Rata de
fallas
Defectos
totales
Reparaciones
No programadas
Demora
promedio
Nivel de
servicio
Trabajo
En espera
Disponibilidad de
Personal / Repuestos

Fuente de defectos
Defectos
(Causa raíz)
Incremento de
defectos
Daños
colaterales
Fallas
Defectos por
Mano de obra
de Mantto
Defectos
Operacionales
Defectos de
Materia prima Defectos en
repuestos Defectos de
diseño
Defectos no atendidos
empeoran
Fallas crean nuevos daños

Las emergencias generan defectos
Defectos
Fallas
Ordenes de trabajo
reactivas
Defectos removidos
por reparaciones
Defectos de
Mano de obra de
mantenimiento
Defectos en
repuestos
Defectos
operacionales
Calidad de
la mano de
obra
Rata de
defectos
repuestosRata defectos
parada
arranque
Reparaciones
realizadas
La productividad de la mano de obra es un 57% menor

Impacto de las emergencias
OT
Reactivas
Fallas
% OT
Programadas
Calidad base de
La Mano de Obra
Defectos por mano de obra
y daños colaterales
Defectos de equipos
OT de emergecnia tiene un 20% mas de
probabilidad de introducir errores que una orden de
trabajo programada

Camino hacia la Confiabilidad
• Hay dos soluciones estándar para mejorar la
confiabilidad:
– Mantenimiento preventivo
– Mantenimiento predictivo

Mantenimiento Preventivo
Defectos
(Causa raíz)
Probabilidad de
Encontrar un defecto
Defectos removidos
en reparaciones
Probabilidad de
Agregar un
defecto
Número
De PM
Defecto de
Mano de obra
Defecto de
repuestos
Defecto de
operaciones
Calidad de
La mano de
obra
Rata de
Defectos
repuestos
Rata defectos
Parada
arranque
Equipos en PM Frecuencia
PM

Punto de equilibrio para el PM
Mejoramiento
Punto de equilibrio
Probabilidad de
adcionar defectos
Probabilidad de encontrar
Un defecto
Tiempo de inspecciones
Probabilidad

Productividad
Inspectores
Inspectores
Inspecciones
Tecnología usada
Habilidad inspectores
un defecto / inspección
Defectos encontrados
En inspecciones
Defectos
Detectables
(decrecen)
Técnicos buscando
Causas raices
Causas raices que requieran
Orden de trabajo
Por causas raices
Defectos
encontrados
Defectos
inspeccionados
eliminados
Causa raíz
de defectos
Efectividad
De Rondas
defecto en rondas
Tiempo del
Operador en
Rondas
En rondas operador
Detección de defectos

Encontrando la Causa Raíz
Causa raíz de defectos
Reparados
Políticas administrativas
Que permiten reparar
Causas raíces
% de Causas
Raíces encontradas
Defectos
(Causa Raíz)
Fallas
OT’s
Reactivas
Defectos de OT’s
(incrementos)
Defectos
Sintomáticos
corregidos
Compromiso
Claridad de
la OT
Historia de
equipos
Habilidad de la mano de obra
Defectos relacionados
Al trabajo
disminuyen
Reparación
estandard
Reparación
De causa raíz

Planeación
Calidad y uso
de planes
Normalizados
Nuevo plan
agregado
Planes
Normalizados
Planes obsoletos
Trabajos con
Planes normalizados
Productividad del
planeador
Trabajos Planeables
Nueva orden de
Trabajo
planeada
Planeadores
requeridos
Tiempo para
Planear / programar
OT
programadas
Fallas
Tiempo para
Planear fallas
Total
OT planeadas
Planeadores

Ciclo 3D
I P F
Equipo con
defectos
Equipo con
defectos
Equipo en buen
estado
Programa
MTBF
MTTR

Resumiendo
• Antes de la falla aparece un defecto
• Para evitar fallas es necesario identificar defectos
• Hay tres fuentes de identificación de defectos:
– Inspecciones sensoriales
– Inspecciones técnicas
– Análisis de Causa Raíz
I P F
Equipo con
defectos
Equipo con
defectos
Equipo en buen
estado
Programa
MTBF
MTTR

PLANEACIÓN DE MANTENIMIENTO

Nivel de planeación
•Largo Plazo
• Visión, Misión, Valores.
•Ciclo de vida
Estratégica
•Mediano Plazo
•Estrategia de Mantenimiento
•Matríz de mantenimiento
Táctica
•Corto Plazo
•Orden de trabajo
•Análisis
•Retroalimentación
Operativa

PLANEACION ESTRATEGICA DE
MANTENIMIENTO

Que es planeación estratégica?
• Es el proceso de desarrollo e
implementación de planes
para alcanzar propósitos u
objetivos.
• Se usa para proporcionar
una dirección general a una
compañía (llamada
Estrategia empresarial).
• Puede ser utilizada en una
amplia variedad de
actividades.
Tomado de: Wikipedia

Etapas de la planeación
estratégica
• Diagnóstico
• Formulación
– Consiste en establecer un análisis situacional de la empresa,
establecer la misión, visión, meta, áreas estratégicas, objetivos y
plan estratégico.
• Implementación
• Evaluación

Pasos para la formulación de la
estrategia
Oficializar Plan
Integrar Plan Estratégico
Establecer Planes de Trabajo
Definir Objetivos y Entregables
Establecer Misión, Visión,
Realizar Análisis Situacional para ubicar a la Industria en el
contexto real (Matriz DOFA).
Conformar Comité de Dirección

LA MATRIZ DOFA
• Factores
externos
• Factores
Internos
Debilidades Oportunidades
AmenazasFortalezas

Planteamiento de Objetivos
Fortalezas Debilidades
Oportunidades
Objetivos para el
uso de fortalezas y
aprovechar
oportunidades
Objetivos para
disminuir las
debilidades
aprovechando las
oportunidades
Amenazas
Uso de fortalezas
para evitar
amenazas
Objetivos para
minimizar
debilidades y evitar
amenazas

Objetivos estratégicos
• Son los resultados que, a largo plazo, la empresa
espera alcanzar, realizando acciones que le permitan
cumplir con su misión
• Suministran la dirección, ayudan en la evaluación, son
generadores de sinergia, reveladores de prioridades y
permiten la coordinación siendo esenciales para las
actividades de control, motivación, organización y
planificación efectivas
• Deben ser, siempre Cuantificables, Realizables en
cantidad y calidad, Comprensibles, Estimulantes,
Coherentes

Definiciones
• Objetivo Estratégicos: expectativa que se ha generado
como consecuencia del análisis interno y externo con vista
a la misión.
• Metas: Objetivos a corto plazo (menos de un año).
• Política: acción para alcanzar las metas.
• Cuantificables: Que se pueda medir y saber cuan do se
ha alcanzado el objetivo
• Realizables: deben ser posibles de alcanzar prácticos y
realistas.
• Comprensibles: deben estar escritos con palabras muy
sencillas y que deben de ser comprendidos por quienes
están involucrados en su logro.
• Motivadores: Deben de estimular a la mayor
productividad.

Áreas involucradas
Negocio
Gerencia
Seguridad y
medio ambiente
Producción /
Operaciones
Recurso
humano
Mantenimiento
Logística
Financiera
Manejo de la
información.

Contenido:
1. Visión
2. Misión
3. Políticas
4. Valores
5. Factores críticos de
éxito
6. Objetivos e Indicadores
de Desempeño

Visión
• Han transcurrido cinco
años desde la fecha de
hoy. Usted y su equipo
asombrosamente han
creado la organización de
mantenimiento que
deseaban tener. Ahora
su tarea consiste en
describir la organización
creada tal como si la
tuviera ante sus ojos

Cuestionario de la Visión
• Quienes son los
responsables de esta
organización?
• Como produce valor para
ellos?
• Cuales son las principales
tendencias de nuestra
industria?
• Como competimos en el
mercado?
• Cual es nuestro aporte al
mundo que nos rodea?
• Cuales son las
repercusiones de nuestra
labor?
• Como ganamos dinero?
• Porque nuestra organización
es un magnífico lugar para
trabajar?
• Cuales son nuestros
valores?
• Como se trata a la gente?
• Cual es el papel de nuestra
organización en la
comunidad?

Ejemplo de una Visión de
mantenimiento
• Ser Clase Mundial en mantenimiento cumpliendo con los
mas altos estandares técnicos y administrativos para
asegurar la integridad y funcionamiento de los activos
en sus condiciones de diseño obteniendo los niveles de
producción y utilidad acordados a nivel corporativo.

Misión
• Es la definición específica de lo que la empresa es, de lo
que la empresa hace (a qué se dedica o establece) y a
quién sirve con su funcionamiento.
• Representa la razón de ser de la empresa;
• Orienta toda la planeación y funcionamiento de la
empresa;
• Se redacta estableciendo:
– La actividad empresarial fundamental;
– El concepto de producto genérico que ofrece;
– El concepto de tipos de cliente a los que pretende atender.

Ejemplo de una Misión de
mantenimiento
• Implementar y mejorar en forma contínua la estrategia
de mantenimiento para asegurar el máximo beneficio a
nuestros clientes mediante prácticas innovadoras,
económicas y seguras.

Valores
• Son convicciones profundas de las empresas que
determinan su manera de obtener resultados
• Los valores son creencias o convicciones de que algo es
preferible y digno de aprecio.
• Una actitud es una disposición a actuar de acuerdo a
determinadas creencias, sentimientos y valores. A su
vez las actitudes se expresan en comportamientos y
opiniones que se manifiestan de manera espontánea.

Ejemplos de Valores
• Seguridad y Medio Ambiente
• Organización
• Recurso Humano
• Planeación
• Trabajo en equipo
• Integridad
• Calidad

Factores Críticos de Éxito
• Son las cosas que deben ser logradas y por las
cuales se medirá el éxito de mantenimiento.
• Típicamente no deben ser mas de seis.
• Ejemplos:
– Aumentar la confiabilidad
– Reducir los costos
– Mejorar el clima laboral en mantenimiento
– Disminuir las pérdidas de producción por causas de
mantenimiento

Vision
del
Negocio
Mision del
Negocio
Objetivos
Corporativos
Metas de la
Organización
Estrategia Corporativa

Visión
de
Mantenimiento
Plan
Corporativo
Visión
Corporativa
Situación Actual Situación Futura
Iniciativas de Mejora
Estrategia
Admon RH
Plan y Prog
Técnicas PdM
KPI´s
CMMS
Involucramiento del empleado
Análisis Confiabilidad
Análisis de procesos
Estrategia
Admon RH
Plan y Prog
Técnicas PdM
KPI´s
CMMS
Involucramiento del empleado
Análisis Confiabilidad
Análisis de procesos

Modelo Global
Estrategia
De
Mantenimiento
Entrada Salida
Falla potencial
Falla real
Equipo Confiable
Cumpliendo
su función
A capacidad
de diseño
Costo mínimoFallas mínimas
Desviación al
diseño

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Cultura corporativa
Funciones y Roles
Tipos de organización y su uso
Centralizada
Descentralizada
Mixta

Cultura Corporativa
Cultura
Normas
Cultura de
las personas
Clima y Medio
ambiente
Creencias
Valores

Funciones y roles
• Gerente: Coordinar la gestión de mantenimiento en línea con el plan
estratégico corporativo. Lidera proyectos nuevos o de mejora, establece
el plan de reparación o reemplazo de equipos.
• Planeación: Identificar el alcance de los trabajos, establecer los
procedimientos, identificar los recursos humanos, de herramientas y
equipo necesarios y estimar su duración. Da soporte en la optimización del
inventario de bodega respondiendo por los Items vitales, críticos y de
seguridad
• Programación: Establecer la fecha óptima en la cual se deben efectuar
los trabajos de mantenimiento en común acuerdo con operaciones. Es el
enlace de mantenimiento con operaciones, materiales y contratación.
• Supervisión: Coordinar y supervisar la correcta ejecución de los trabajos
en el campo. Garantiza la aplicación correcta de los procedimientos.

Funciones y roles
• Ingeniería de mantenimiento: Analizar el desempeño de los
equipos y recomendar mejoras en la estrategia de mantenimiento o
modificaciones de diseño para reducir su número de fallas.
• Análisis de Gestión: Soporte en el sistema de manejo de
información SISTEMA DE INFORMACION DE MANTENIMIENTO,
reportes y demás tareas de soporte a la gestión, Contratos, análisis
de costos, auditorías internas y coordinación de las externas.
• Técnicos: Ejecutar las tareas de mantenimiento de acuerdo a los
procedimientos dados, en los tiempos establecidos y documentar en
el SISTEMA DE INFORMACION DE MANTENIMIENTO el trabajo
realizado.
• Inspecciones técnicas: Especialista en técnicas de mantenimiento
predictivo: Monitoreo de condiciones (CBM) o inspección basada en
riesgo (RBI).

Organización de mantenimiento
Hay tres formas de estructurar el grupo de
mantenimiento de acuerdo al tipo de industria,
tamaño, número de plantas, complejidad, etc...
Organización Centralizada
Organización Descentralizada
Organización Mixta

Gerente
Jefe de
Mantenimiento
Planeador
Mayor
Contratos
Planeación
Programaci
ón
CMMS
Paradas de
Planta
Supervisor
Mayor
Sup
Mecanico
Grupo
Técnicos
Sup
Eléctrico
Grupo
Tècnicos
Sup
Instrumentos
Grupo
Técnicos
Taller
Grupo
Técnicos
Ing.
Confiabilid
ad
Grupo CBM Grupo RBI
Jefe de
Producción
Jefe de
planta 1
Grupo
Operadore
s
Jefe de
planta 2
Grupo
Operadore
s
Jefe de
planta 3
Grupo
Operadore
s
Financiero
Recursos
humanos

• Ventajas
– Mejor uso del personal
– Menos personal
– Menor costo
– Mayor control de
planeación
– Mayor aprovechamiento
de los procedimientos
– Mayor aprendizaje de las
fallas
• Desventajas
– Inadecuada
comunicación con
producción
– Poca especialización de
mantenimiento en el
proceso
– Programas no centrados
en el negocio de cada
planta

Gerente
Jefe de
Mantenimiento
Jefe de mantto
planta 1
Supervis
or MEC,
INS, ELE
Grupo
Técnicos
Planeador &
programador
&
Confiabilidad
Jefe de mantto
planta 2
Supervis
or MEC,
INS, ELE
Grupo
Técnicos
Planeador &
Programador
&
Confiabilidad
Jefe de mantto
planta 3
Supervis
or MEC,
INS, ELE
Grupo
Técnicos
Planeador &
programador
&
Confiabilidad
Jefe de
Producción
Jefe
planta 3
Grupo
Operadores
Jefe
planta 2
Grupo
Operadores
Jefe
planta 1
Grupo
Operadores
Financiero
Recursos
humanos

• Ventajas
– Formación de equipos
interdisciplinarios de
trabajo
– Mayor especialización de
los técnicos de
mantenimiento
– Atención inmediata
focalizada
– Incremento de la
productividad
• Desventajas
– Mayor cantidad de
personas
– Formación de repúblicas
independientes
– Pérdida de información
no compartida

Organización Mixta
Gerente
Jefe de Mantenimiento
Ing de
Mantto
Grupo
CBM
Grupo RBI
Taller
Grupo
Técnicos
Planeación
Planeador
Supervisor
ELE, MEC,
INS
Programado
r
Supervisor
ELE, MEC,
INS
Programado
r
Supervisor
ELE, MEC,
INS
Programado
r
Jefe de
Producción
Jefe Planta
1
Grupo
Operadore
s
Jefe Planta
2
Grupo
Operadore
s
Jefe Planta
3
Grupo
Operadore
s
Financiero
Recursos
Humanos

Organización Mixta
• Ventajas
– Permite la creación de
equipos de trabajo con
producción
– Se mantiene la
información general
centralizada
– Optimiza la utilización
del personal con
respecto a una
organización
descentralizada
– Incremento de la
productividad
• Desventajas
– Incrementa ligeramente
los costos por requerir
mas personal

Diseño de la Organización
• Cálculo del número de personas requeridas:
• De la matríz de mantenimiento se toman las horas hombre
requeridas en el año para realizar las tareas preventivas y
predictivas.
• De acuerdo a la estrategia se estima un % para trabajos
correctivos y mejorativos.
– HHtecnico req
= HHPM + HHPdM + HHCM + HHMej
– El número de personas es igual a las Hhreq + vacaciones,
festivos, número de turnos, etc…

Benchmarks Organizacionales para
mantenimiento
Función #
personas
#
Técnicos
Promedio
#
Técnico
s
Alto
Gerente 1 > 12
Planeación 1 20 - 30 62
Supervisor 1 8 – 12 28
Programador 1 9 - 18 25
Ingenieria Mantto 1 24 - 32 77
Staff 1 6.5 2.4
Tomado de: NASA RCM GUIDE FOR FACILITIES AND COLLATERAL EQUIPMENT – Sept 2008

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Identificación del negocio de Mantenimiento
¿Cómo formular metas y objetivos? – Alineación
Diseño de indicadores de gestión en Mantenimiento
Herramientas para mejorar el Mantenimiento

El Negocio de Mantenimiento
• Liquidez y rentabilidad
• Corto plazo y largo plazo
• Estructura financiera:
– Se define como la
combinación entre
pasivo y patrimonio para
financiar el activo
– Es la principal aplicación
al concepto de
apalancamiento.
– Depende de variables
como la tasa de interés
del mercado financiero y
el riesgo entre otros
Proveedores nacionales 734
Impuesto de renta por pagar 372
Otros pasivos corrientes 517
Subtotal pasivo corriente 2,700
Obligaciones banc. largo plazo 5,600
Cesantías consolidadas 499
Otros pasivos a largo plazo 500
Subtotal pasivo no corriente 6,599
TOTAL PASIVO 9,299
PATRIMONIO
Capital social 2,000
Reservas 1,073
Utilidad del ejercicio 5,676
Utilidades Retenidas 0
Total patrimonio 7,956
TOTAL PASIVO Y PATR. 17,255
VENTAS NETAS 23,153
Costo de ventas 15,312
UTILIDAD BRUTA 7,841
Gastos de adm. y ventas 3,772
UTILIDAD OPERACIONAL 4,069
Gastos financieros 1,067
Otros ingresos 2,745
Otros egresos 71
UTILIDAD ANTES DE IMP. 5,676
Impuestos 793
UTILIDAD NETA 4,883

Activos Pasivos
Corrientes Corrientes
Caja y bancos 495$ Cuentas por pagar a proveedores 734$
Inventario mat prima 1,644$ cesntia parte corriente
inventario proceso 1,519$ obligaciones bancarias de corto plazo 1,077$
Otros inventarios 977$ acreedores varios 889$
Cuentas por cobrar 5,955$ subtotal pasivo correinte 2,700$
provisión de cartera
prestamos a socios No corriente
otras cuentas por cobrar 4$ obligaciones bancarias de largo plazo 5,600$
Subtotal activo corriente 10,594$ cesantias (menos parte corriente) 499$
pensiones de jubilación
Fijos otras obligaciones a largo plazo 500$
Activo fjo depreciable 3,170$ subtotal pasivo no corriente 6,599$
menos depreciación acumulada (446)$
activo fijo neto depreciable 2,724$ Total pasivo 9,299$
activo fijo neto no depreciable
subtotal activos fijos 2,724$ Patrimonio
Capital social 2,000$
Otros activos reserva legal 1,073$
Inversiones permanentes 3,357$ utilidades retenidas de años anteriores
Valorización de activos utilidad del ejercicio 4,883$
activos diferidos 580$ valorizaciones
Subtotal otros activos 3,937$ Subtotal patrimonio 7,956$
Total activos 17,255$ Pasivo mas patrimonio 17,255$
Balance anual

Flujo de caja
Aquí entra
Mantenimiento
Análisis Vertical
2011 %
Ventas netas 23,153$ 100
Costo de ventas (9,312)$ -40.22%
Utilidad bruta 13,841$ 59.78%
Gastos de operación (8,700)$ -37.58%
Gastos administrativos (100)$ -0.43%
Gastos de ventas (972)$ -4.20%
Utilidad de operación 4,069$ 17.57%
Otros ingresos y egresos
ingresos por financiación ventas
Rendimiento de inversiones (71)$ -0.31%
Otros ingresos 2,745$ 11.86%
gastos financieros (1,067)$ -4.61%
total otros ingresos 1,607$ 6.94%
Utilidad antes de impuestos 5,676$ 24.52%
provisión para impuesto de renta
corriente 793$ 3.43%
diferido
Utilidad neta 4,883$ 21.09%

Overall Equipment Effectiveness = OEE
OEE = Disponibilidad x Eficiencia x Calidad
• Refleja que tanto el equipo está trabajando, como lo esta
haciendo y con que resultados.
• Se aplica tanto a equipos, como a facilidades o procesos.
• Sirve como benchmarking global
Disponibilidad = Tiempo disponible
Eficiencia = Desempeño real vs capacidad de diseño
Calidad = Relación de producto de buena calidad
Identificación del Negocio de
Mantenimiento

OEE – Eficiencia Global de Equipo
up
Perdidas
de Arranque
Defectos
& retrabajos5
6
Tpos. Ociosos
Paradas menores
Reducción
Vel. Producción
3
4
Paradas
Setup &
Ajustes
1
2
Calidad
Factor de
Q
P
Desempeño
Factor de
A
Factor de
Disponibilidad
Factor de
Planeación
Pf
Tiempo teórico de producción
Tiempo planeado de producción
Tiempo disponible de
producción
Tiempo neto de
producción
Tiempo
valioso de
producción
Paradas
planeada
s
Perdida
s por
Parada
s
Perdida
s
velocida
d
Perdidas
producci
ón

Relación entre OEE y Retorno del Capital empleado
Tiempo
planeado
8,688
Max prod / h
Prod Teórica
/annual
1,071 9,304,848
Disponibilidad OEE Prod real /Anual UBruta / annual
81.0% 60.8% 5,656,464 141,411,591
Eficiencia Precio / Unit U.Bruta / Unit Utilidad
79.0% 65.00 25.00 28,591,591
Calidad Costo / Unit
Costo Directo
Mantenimiento
Costos fijos/
Annual Facturación Margen de Utilidad
95.0% 40.00 50,000,000 112,820,000 367,670,136 7.78%
ROCE
Depreciacion Activos fijos Facturación
Rotación del Capital
Empleado 8.03%
22,820,000 342,300,000 367,670,136 1.03
Otros costos fijos
Costos
operación Capital Empleado
40,000,000 13,692,000 355,992,000

Relación entre OEE y Retorno del Capital empleado
Tiempo
planeado
8,688
Max prod / h
Prod Teórica
/annual
1,071 9,304,848
Disponibilidad OEE Prod real /Anual UBruta / annual
85.0% 63.8% 5,935,795 148,394,879
Eficiencia Precio / Unit U.Bruta / Unit Utilidad
79.0% 65.00 25.00 35,574,879
Calidad Costo / Unit
Costo Directo
Mantenimiento
Costos fijos/
Annual Facturación Margen de Utilidad
95.0% 40.00 50,000,000 112,820,000 385,826,685 9.22%
ROCE
Depreciacion Activos fijos Facturación
Rotación del Capital
Empleado 9.99%
22,820,000 342,300,000 385,826,685 1.08
Otros costos fijos
Costos
operación Capital Empleado
40,000,000 13,692,000 355,992,000
Un incremento del 4% en la
disponibilidad equivale a un incremento
en la utilidad de $6,983,288 o 1.44% en
el margen de utilidad

Fuente: ACIEM encuesta del estado del arte de mantenimiento en Colombia
Costo anual de mantenimiento

Fases del Ciclo de Vida
Concepto
y definición
Diseño y
desarrollo
Fabricaación Instalación
Operación y
Mantenimiento
Disposición
final
•Nuevos productos
•Análisis de sistemas,
conceptos y opciones
•Selección de producto
•Selección de tecnología
•Decisiones de compra
•Identificacion de
directrices de costo
•Evaluación de
construcción
•Evaluación de fabricacion
•Esquemas de Garantías
•Diseño
•Selección de fuentes
•Configuración y
controles de cambios
•Estrategias de pruebas
•Decisiones Reparar /
seguir
•Ajustes de desempeño
•Estrategias de soporte
•Introducción del nuevo
producto
•Integración del sistema
y verificación
•Costos eliminación /
reducción
•Monitoreo de costos de
operación y
mantenimiento
•Modificaciones y
mejoras
•Soporte de
mantenimiento /
optimmización
•Impacto del
reemplazo
•Esquemas de
cambios
•Valor de
salvamento
IEC 60300

Costos típicos de las fases del ciclo
de vida del producto
Concepto y definición
Se atribuyen a las distintas actividades realizadas para
garantizar la viabilidad del producto en cuestión.
Estos suelen incluir los costos de:
a) Investigación de mercado,
b) Gestión de proyectos,
c) Concepción del producto y análisis de diseño,
d) La elaboración de una especificación de requisitos del
producto.

Costos típicos
Diseño y desarrollo
Se atribuyen a cumplir con los requisitos del producto según
pliego de condiciones y presentar pruebas de cumplimiento.
a) La gestión de proyectos,
b) El diseño de ingeniería, incluyendo actividades de confiabilidad,
mantenibilidad y protección del medio ambiente
c) documentación de diseño,
d) fabricación de prototipos,
e) desarrollo de software,
f) pruebas y evaluación,
g) Ingeniería conceptual y planificación,
h) Selección de proveedores,
i) Demostración y validación,
j) La gestión de la calidad.

Costos típicos
Fabricación e instalación
a) Actividades no recurrentes / gastos
1) ingeniería industrial y análisis de operaciones,
2) la construcción de instalaciones,
3) la producción de herramientas y equipos de prueba,
4) un apoyo especial y equipo de prueba,
5) piezas de recambio y kits de reparación inicial,
6) la formación inicial,
7) la documentación,
8) software,
9) la homologación de tipo de pruebas (las pruebas de calificación);
b) las actividades recurrentes / gastos
1) Gestión de la producción y la ingeniería,
2) Mantenimiento de las instalaciones,
3) la fabricación (mano de obra, materiales, etc),
4) control de calidad e inspección,
5) de montaje, instalación y comprobación,
6) envasado, almacenamiento, envío y transporte,
7) Formación continua.

Costos típicos
Operación y mantenimiento
Los costos de soporte de operación, mantenimiento y suministros de
apoyo a productos y equipos de se haya incurrido durante la vida útil
del sistema / producto. Estos costos suelen incluir lo siguiente:
a) los gastos asociados con la operación
- Los costes no recurrentes, por ejemplo, los costos de la formación
inicial del personal, documentación, repuestos iniciales, equipos,
instalaciones y herramientas especiales;
- Los costos recurrentes, por ejemplo, costos de mano de obra,
insumos, energía, formación continua y actualización.
b) Gastos relacionados con el mantenimiento preventivo
- Los costos no recurrentes, por ejemplo, los costos para la
adquisición de equipos de prueba y herramientas, repuestos y
consumibles iniciales, la formación inicial del personal, la
documentación inicial e instalaciones;
- Los costos recurrentes, por ejemplo, costos de mano de obra,
repuestos, insumos, capacitación permanente y documentación;
- La sustitución de piezas con vida útil limitada (puede ser recurrente
o no).

Costos típicos
c) Gastos relacionados con el mantenimiento correctivo
- Los costos no recurrentes, por ejemplo, los costos de equipos de prueba,
herramientas, repuestos iniciales, la formación inicial de personal, la
documentación inicial y las instalaciones;
- Los costos recurrentes, por ejemplo, costos de mano de obra, repuestos y
consumibles, formación continua y documentación;
- Costos de las secuelas debido a la pérdida de la producción o capacidad
incluidos los costos de compensación y la pérdida de ingresos.
Los costos indirectos que puedan ser significativos en largos ciclos de vida
también pueden ser incluidos aquí.
Disposición final
En algunas industrias de servicios, tales como las industrias química y nuclear,
la eliminación de los productos pueden llegar a ser un factor de costo
significativo. Los costos de retiro típicamente incluyen los costos de
a) Parada del sistema,
b) El desmantelamiento,
c) El desmontaje y retirada,
d) El reciclaje o la eliminación segura
• Tomado de IEC 60300-3-3 Second edition 2004-07

Costo del Ciclo de Vida
Activo: Planta de Etanol de 300 L día
Cálculo del Costo del Ciclo de Vida del activo
11% 20 Provisión impuestos (%) Valores en miles de US$
VPN -$382,036 TIR
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Valor de los Activos $80,000
Costos de adquisición
Ingeniería $8,000
Terrenos y adecuación $20,000
Entrenamiento inicial $50
Transporte y Montaje $4,000
Repuestos iniciales $8,000
Información técnica, documentación $10
Costos de limpieza & Ambientales $2,000
Otros costos iniciales $500
Energía $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $8,000
Operación $9,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000
Mantenimiento preventivo rutinario $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $1,000
Reparaciones mayores, overhaul $15,000 $40,000 $15,000
Mantenimiento correctivo $1,500 $2,000 $2,000 $2,500 $2,500 $1,500 $2,000 $2,000 $2,500 $2,500 $1,500 $2,000 $2,000 $2,500 $2,500 $1,500 $2,000 $2,000 $2,500 $500
$14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14
Otros costos recurrentes $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14
Permisos y costos legales de disposición final $100
Costos de transporte o chatarrización $500
Costos de recuperación del área $200
-$500
Total Ingresos período
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Valor Inversión (Capital) $80,000
Gastos $42,560 $28,028 $29,528 $29,528 $30,028 $45,028 $29,028 $29,528 $29,528 $30,028 $70,028 $29,028 $29,528 $29,528 $30,028 $45,028 $29,028 $29,528 $29,528 $30,028 $19,814
Ingresos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Depreciación método línea recta $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000
Ingresos antes de Impuestos -$42,560 -$32,028 -$33,528 -$33,528 -$34,028 -$49,028 -$33,028 -$33,528 -$33,528 -$34,028 -$74,028 -$33,028 -$33,528 -$33,528 -$34,028 -$49,028 -$33,028 -$33,528 -$33,528 -$34,028 -$23,814
Provisión impuestos @ 0% utilidad antes de impuestos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Ingreso Neto -$42,560 -$32,028 -$33,528 -$33,528 -$34,028 -$49,028 -$33,028 -$33,528 -$33,528 -$34,028 -$74,028 -$33,028 -$33,528 -$33,528 -$34,028 -$49,028 -$33,028 -$33,528 -$33,528 -$34,028 -$23,814
Mas depreciación $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000
Flijo de caja (Ingreso neto + depreciación) -$122,560 -$28,028 -$29,528 -$29,528 -$30,028 -$45,028 -$29,028 -$29,528 -$29,528 -$30,028 -$70,028 -$29,028 -$29,528 -$29,528 -$30,028 -$45,028 -$29,028 -$29,528 -$29,528 -$30,028 -$19,814
Tasa de descuento @ 11% 1.0000 0.9009 0.8116 0.7312 0.6587 0.5935 0.5346 0.4817 0.4339 0.3909 0.3522 0.3173 0.2858 0.2575 0.2320 0.2090 0.1883 0.1696 0.1528 0.1377 0.1240
Valor Presente -$122,560 -$25,250 -$23,966 -$21,591 -$19,780 -$26,722 -$15,520 -$14,222 -$12,813 -$11,739 -$24,663 -$9,210 -$8,440 -$7,604 -$6,966 -$9,411 -$5,466 -$5,009 -$4,513 -$4,134 -$2,458
Vida proyecto
Costo de Capital
Gastos recurrentes
Ingresos
Cálculos:
Costos de disposición final
Tasa de descuento (%)
Entrenamiento para mantenimiento y
operaciones (OJT)
Valor de salvamento (Negativo si es a
favor)

Rendimiento
Activo: Planta de Etanol de 300 L día
Cálculo del Costo del Ciclo de Vida del activo
11% 20 Provisión impuestos (%)33% Valores en miles de US$ ROA 10.59% ROCE 6.91%
VPN $169,488 TIR 32.33%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Valor de los Activos $80,000
Costos de adquisición
Ingeniería $8,000
Terrenos y adecuación $20,000
Entrenamiento inicial $50
Transporte y Montaje $4,000
Repuestos iniciales $8,000
Información técnica, documentación $10
Costos de limpieza & Ambientales $2,000
Otros costos iniciales $500
Energía $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $8,000
Operación $9,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000 $10,000
Mantenimiento preventivo rutinario $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $1,000
Reparaciones mayores, overhaul $15,000 $40,000 $15,000
Mantenimiento correctivo $1,500 $2,000 $2,000 $2,500 $2,500 $1,500 $2,000 $2,000 $2,500 $2,500 $1,500 $2,000 $2,000 $2,500 $2,500 $1,500 $2,000 $2,000 $2,500 $500
$14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14
Otros costos recurrentes $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14 $14
Permisos y costos legales de disposición final $100
Costos de transporte o chatarrización $500
Costos de recuperación del área $200
-$500
Total Ingresos período $70,000 $87,600 $87,600 $85,000 $80,000 $87,600 $87,600 $87,600 $80,000 $78,000 $87,600 $87,600 $87,600 $85,000 $80,000 $87,600 $87,600 $80,000 $70,000 $50,000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Valor Inversión (Capital) $80,000
Gastos $42,560 $28,028 $29,528 $29,528 $30,028 $45,028 $29,028 $29,528 $29,528 $30,028 $70,028 $29,028 $29,528 $29,528 $30,028 $45,028 $29,028 $29,528 $29,528 $30,028 $19,814
ngresos $70,000 $87,600 $87,600 $85,000 $80,000 $87,600 $87,600 $87,600 $80,000 $78,000 $87,600 $87,600 $87,600 $85,000 $80,000 $87,600 $87,600 $80,000 $70,000 $50,000
Depreciación método línea recta $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000
ngresos antes de Impuestos -$42,560 $37,972 $54,072 $54,072 $50,972 $30,972 $54,572 $54,072 $54,072 $45,972 $3,972 $54,572 $54,072 $54,072 $50,972 $30,972 $54,572 $54,072 $46,472 $35,972 $26,186
Provisión impuestos @ 33% utilidad antes de impuestos $14,045 -$12,531 -$17,844 -$17,844 -$16,821 -$10,221 -$18,009 -$17,844 -$17,844 -$15,171 -$1,311 -$18,009 -$17,844 -$17,844 -$16,821 -$10,221 -$18,009 -$17,844 -$15,336 -$11,871 -$8,641
ngreso Neto -$28,515 $25,441 $36,228 $36,228 $34,151 $20,751 $36,563 $36,228 $36,228 $30,801 $2,661 $36,563 $36,228 $36,228 $34,151 $20,751 $36,563 $36,228 $31,136 $24,101 $17,545
Mas depreciación $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000
Flijo de caja (Ingreso neto + depreciación) -$108,515 $29,441 $40,228 $40,228 $38,151 $24,751 $40,563 $40,228 $40,228 $34,801 $6,661 $40,563 $40,228 $40,228 $38,151 $24,751 $40,563 $40,228 $35,136 $28,101 $21,545
Tasa de descuento @ 11% 1.0000 0.9009 0.8116 0.7312 0.6587 0.5935 0.5346 0.4817 0.4339 0.3909 0.3522 0.3173 0.2858 0.2575 0.2320 0.2090 0.1883 0.1696 0.1528 0.1377 0.1240
Valor Presente -$108,515 $26,524 $32,650 $29,415 $25,131 $14,689 $21,687 $19,376 $17,456 $13,605 $2,346 $12,870 $11,499 $10,359 $8,851 $5,173 $7,638 $6,824 $5,370 $3,869 $2,672
Valor de salvamento (Negativo si es a
favor)
Ingresos
Cálculos:
asa de descuento (%) Vida proyecto
Costo de Capital
Gastos recurrentes
Entrenamiento para mantenimiento y
operaciones (OJT)
Costos de disposición final

COSTOS DE NO MANTENIMIENTO A
EQUIPOS DE PROPÓSITO GENERAL
Todo empresario conoce cuáles son sus costos fijos a la hora de
emprender un negocio: los impuestos, los servicios, salarios, el
alquiler de un local, etc... PERO

Costos de NO Mantenimiento
• Los resultados de
mantenimiento aún en equipos que no inciden
directamente en la producción, o afectan directamente
la seguridad o el medio ambiente tienen un costo
muchas veces no cuantificado

Pérdidas de Vida de
Componentes
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Pérdidas de vida inherente
Mejores prácticas
Buenas prácticas
Prácticas corrientes

Capítulo CundinamarcaVida de una bomba
Confiabilidad inherente al
componente
Uso de
Mejores
prácticas
Efecto de prácticas de mantenimiento en la vida del
componente
Beta eta Multiplicador
de vida
beta eta
ANSI
Bomba
Factor de
forma
Factor
vida (hrs)
MTTF (yrs) =
h*
G(1+ 1/b)
Life
Multiplier * eta
(From Practices)
shape factor
(no dimen-
sions)
location factor
(hrs)
MTTF
(yrs) =
h*
G(1+ 1/b)
Impeller 2.5 300,000 30.39 0.9726 2.50 291,784 29.55
Housing 1.3 300,000 31.63 0.8547 1.30 256,412 27.03 MTBF
For All
Mech.-->
Items
(yrs)
Pump
Bearings
1.3 100,000 10.54 0.9712 1.30 97,119 10.24
Seals 1.4 100,000 10.40 0.9677 1.40 96,773 10.07 2.50
Shafts 1.2 300,000 32.21 0.9712 1.20 291,357 31.29
Coupling
2 100,000 10.12 0.9801 2.00 98,010 9.92
Motor
Bearings
1.3 150,000 15.81 1.0000 1.30 150,000 15.81
MTBF
For All
Elect.-->
Items
(yrs)Motor
Windings
1 150,000 17.12 1.0000 1.00 150,000 17.12
Motor
Rotor
1 300,000 34.25 1.0000 1.00 300,000 34.25 5.50
Motor
Starter
1.2 300,000 32.21 1.0000 1.20 300,000 32.21
1.76 =~Mean time between system failures= 1.72
or 15,443 hours D = Loss or= 15,039 Hours
3% loss= 404
Hours

Costo de no Mantenimiento
• Para cuantificar los resultados de mantenimiento, debemos
establecer los resultados globales, para ello debemos
considerar el Ciclo de Vida del Activo en forma completa.
• Tendremos un Ingreso de Ciclo de Vida (ICV), que será la
sumatoria de todos los ingresos generados por el uso del
activo a lo largo de su ciclo de vida, también el Costo de Ciclo
de Vida (CCV) ya mencionado, y la diferencia de ambos será
el Beneficio de Ciclo de Vida (BCV), que es lo que tendremos
que maximizar para optimizar nuestro negocio.
BCV = ICV – CCV
• Incluye activos que no impactan directa o indirectamente en
la producción.

Fuente: Gestión de Activos y Ciclo de Vida – © Ing Santiago Sotuyo Blanco 2002, ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS, Uruguay
CCV = Valor Activo (Va) + Costo operación (Cop) + Costo mantenimiento (Cmto) +
Costo Mejoras (Cmjra) + Valor de Salvamento (Vs)
Costo de no Mantenimiento

ROA
• Es el retorno esperado del activo (Return on Asset)
– Beneficio anual en porcentaje de la inversión
• ROA = Utilidad
Valor del activo
• El Beneficio de Ciclo de Vida (BCV), esperado es igual al
Retorno de la inversión del activo (ROA) multiplicado por el
valor del activo, por el número de años de vida del activo
– BCV = N*Va*ROA
– N* Va*ROA = ICV-CCV
– N = Número de años de vida del activo
• Despejando la formula anterior tendríamos que el Ingreso
del Ciclo de Vida sería igual a:
– ICV = N* Va*ROA + CCV

• Los Costos de No Mantenimiento son iguales al Ingreso del
Ciclo de Vida esperado (100% evaluación gestión de
mantenimiento), menos el ingreso del ciclo de vida
pronosticado (Con gestión de mantenimiento real. Es un
pronóstico, pues los activos todavía están en uso)
– CNM = ICVesperado – ICVpronosticado
– CNM = N* Va*ROA + CCV – Np*Va*ROA-CCVp
• Si decimos que Gm es el valor de la evaluación de la
gestión de mantenimiento asumimos que
– Número de años pronosticado de utilización del activo
Np = N*Gm
– Ya que depende de la calidad del mantenimiento efectuado

Capítulo CundinamarcaMatríz de Excelencia en
Mantenimiento
Estrategi
a
Admon
del RH
Planeación
y
programaci
ón
Tácticas de
mantenimie
nto
Medidas
de
desempeñ
o
Tecnología
de la
información
Involucra
miento del
empleado
Análisis
de
confiabili
dad
Análisis de
procesos
EXCELENCIA
Estrategia
corporativ
a /
estrategia
de activos
Cuadrillas
independie
ntes con
multihabili
dades
Largo plazo
con ventanas
e ingeniería
Todas las
tácticas
derivadas de
un análisis
estructurado
Efectividad
de equipo,
benchmarki
ng, costo
por equipo
Sistema
central y
bases de
datos
comunes
Equipos de
trabajo
autónomo
Programa
completo
de riesgo -
costo
Revisión
periódica de
procesos,
costo,
tiempo,
calidad
COMPETENCIA
Plan de
mejorami
ento a
largo
plazo
Algunos
grupos
con
multihabili
dades.
Buena
planeación y
programació
n. Soporte de
Ingeniería
Algo de CBM,
Algo de PM,
pocas
sorpresas
MTBF,
MTTR,
disponibilid
ad, costos
generales
de
mantenimi
ento
Información
de materiales,
mano de obra
y financiera
integrados
Equipos de
mejoramien
to contínuo
Algunas
aplicacione
s de FMEA
Algunas
revisiones de
procesos
administrativ
os y de
mantenimien
to
ENTENDIMIENT
IO
Plan anual
de
mejorami
ento
Grupos
mixtos
descentrali
zados
Existe un
grupo de
planeación,
Ingeniería Ad
Hoc
Inspecciones
basadas en
uso y tiempo,
algunos NDT
Tiempo de
parada,
costos
generales
No hay
comunicación
entre
mantenimient
o y financiera
Comités
formales
de
mejoramien
to
Buena
base de
datos de
fallas y
buen uso
de ellas
Algunas
revisiones de
procesos de
mantenimien
to
CONCIENCIA
Plan de
mejorami
ento de
PM´s
Algunas
disciplinas
integradas
Soporte en
detección de
fallas,
algunas
rutinas de
inspección
Inspecciones
basadas en
tiempo
Algunos
tiempos de
parada,
costos sin
segregar
Programa
básico de
mantenimient
o y algunos
registros de
partes
Algunas
reuniones
de
mejoramien
to en
seguridad
Tiene la
informació
n y se usa
poco
Una revisión
de procesos
de
mantenimien
to
INOCENCIA
Reacciona
a las
emergenc
ias
Por
disciplinas,
existe
sindicato
No
planeación,
programació
n ni
ingeniería
Solo
inspecciones
en parada
anual
Sin
indicadores
Información
en PC
individual
Solo
reuniones
sindicales
Sin
registro de
fallas
Nunca se
revisan
Resultado evaluación: 1.89

Capítulo CundinamarcaCuantificación de los Costos de NO
Mantenimiento
• y
– CCV = Va+(Cmto+Cmjra+Vs)+Cop
– CCVp =Va+ (Cmto+Cmjra+Vs)*Gm +Cop
• Entonces
– CNM = Va*ROA (1-Gm) + (Cmto+Cmjra+Vs)*(1-Gm)
– CNM = (1-Gm)(Va*ROA + Cmto+Cmjra+Vs)
• Para un año, podemos asumir que los costos de
Mantenimiento, mejora y valor de salvamento podrían
ser de poca influencia, lo que simplificaría la fórmula
así:
– CNManual = Va*ROA*(1-Gm)
– Se debe asumir un ROA promedio durante el ciclo de vida
del activo
– Para facilitar la medición, se asume un valor constante del
dinero a través de los años

Ejemplo
Valor de los activos V $ 150,000 USK$
Retorno sobre el activo ROA 12%
Industria de
papel
Gestión de
Mantenimiento
Calificación
ME
1.89
Gm 37.80%
Costo de No
Mantenimiento CNM $ 11,196 USK$
Costos de No Mantenimiento

REEMPLAZO DE ACTIVOS
¿Cuándo debemos reemplazar un activo?
Cálculo del costo anual equivalente

• Todas las decisiones en la raíz son financieras y los
resultados tienen forma financiera.
– Elementos como la confiabilidad deben ser incluidos como
probabilidad de falla y el costo de la misma para la
organización.
• La mayor parte de tales costos son indirectos o de
penalización (costo en producción o costos a los
usuarios de los activos).
• No se pueden alcanzar resultados validos
evaluando solo los costos de reparación.
• Cualquier pérdida de eficiencia debe ser expresada en
términos del impacto financiero.
• Cualquier costo de una actividad de manteniendo debe
incorporar un elemento representando la pérdida de uso
mientras se hace el mantenimiento tanto como los
costos del mantenimiento en si.

Evaluación de alternativas
• Para vidas iguales, comparación del VPN entre las
siguientes alternativas:
– Reparar VS Reemplazar
• Items a tener en cuenta:
– Tipo de reparación y costos posteriores
– Obsolescencia
– Capacidad del nuevo producto
– Se deben comparar ciclos de vida iguales

Comparar vidas diferentes
• Dividir el VPN por un factor de anualidad.
• El factor de anualidad depende de la vida del equipo, las
tasas de descuento y el flujo de efectivo anual
equivalente para corregir la desigualdad de la vida del
equipo.
• Este cálculo pone alternativas de VPN sobre una base
anual equivalente.
• (AF) = [((1 + i) n - 1) / i * (1 + i) N]
– i = tasa de descuento,
– N = vida útil del equipo.
• El equivalente anual VPN, (AENPV) se encuentra por
AENPV = VPN / AF.

Factor de anualidad
Ejemplo:
• Si dos proyectos en competencia cada uno con un VPN
= $ 150.000 y un DCF = 12%
• Un caso tiene la vida del equipo de 5 años
mientras que el caso 2 tiene una vida útil de 10 años.
• Forma en que resuelve:
– AFN = 5 = 3.605 y AFN = 10 = 5.650
– AENPVN = 5 = $ 41.611 y
AENPVN = 10 = 26.547 dólares.
Esto demuestra el caso de cinco años de vida es 1,6 veces
más atractivo

Tiempo optimo de reemplazo
• La alternativa es describir
la perdida para la
organización resultante de
un reemplazo temprano o
tardío como una suma de
costos expresados en
valor presente.
• El cálculo de esta suma en
valor presente usa:
– El resultado de la primera
parte del análisis
– Cualquier costo único
asociado con cambiar un
activo por otro
– Información del activo
actual, su estado presente
y su deterioro
pronosticado

Costo anual equivalente (EAC)

Costos de Calidad
• Se refiere a la capacidad de Introducción / eliminación de
defectos en la planeación, ejecución del mantenimiento.

Formulación de objetivos
• Establecimiento de Objetivos:
– Debe tener: un verbo, un elemento sobre el cual se
ejecuta la acción y la forma de saber si logró el objetivo
– Ejemplos:
• Ser Campeón mundial de fórmula 1
• Ganar la vuelta a Colombia
• Obtener una confiabilidad de la planta XX mayor al 95%
• Lograr un cumplimiento de la programación semanal > a 90%

Formulación de metas
• Son las etapas que hay que superar para lograr los
objetivos
• Establecimiento de metas:
– Debe tener: Un verbo, un elemento sobre el cual recae la
acción Una fecha, un indicador preciso y estar alineada con
el objetivo
– Ejemplos:
• Ganar tres carreras de fórmula 1 este año
• Obtener una confiabilidad promedio mes de la caldera > 95%
durante todo el año

Diseño Indicadores
• Fuente: Objetivos y metas
• Glosar en actividades y aportes de cada una de acuerdo
al nivel
• Preferible establecer relaciones
• Atentos a las mejores prácticas - benchmark

Herramientas de mejora
• CMMS
– Análisis de la OT´s por tipo
– MTTR por estándar
– MTBF por clase de equipo
• Análisis de fallas
– Causa raíz a todos los mantenimientos correctivos
– Análisis estadístico de vida de componentes
• Análisis de weibull
• Análisis de dispersión
– Identificación de malos actores
• Análisis de costos

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE
MANTENIMIENTO
Como lograr el plan estratégico

Estrategia de Mantenimiento
• Es el medio para obtener el compromiso de los
trabajadores de todos los niveles de la organización
a los métodos y objetivos que contiene,
suministrando el marco para toma de decisiones y
asegurando consistencia hacia los logros del
negocio.

Tipos de Mantenimiento
• Preventivo
– Se hace en forma rutinaria en ciclos fijos,
especialmente usado para obtener la vida esperada del
equipo o componente
• Predictivo
– Incluye inspecciones, monitoreo de condiciones,
pruebas para identificar fallas ocultas
• Correctivo
– Se utiliza para volver el equipo o componente a su
condición normal
• Mejorativo
– Utilizado para mejorar el diseño o la mantenibilidad del
equipo

Matríz de Mantenimiento
Clase Categoría Canti
dad
Patron
de falla
Clasifica
ción
PM PdM Repuestos
Bombas
centrífugas
Goulds
modelo
3134 BT
3 Batea Critico Cambio
sello
cada 6
meses
Análisis
vibraciones
cada 3
meses
Sello
Barnes 342 6 Batea Propósito
General
No No Cargo
directo
Generador GE 2.2 XLT 4 Batea Propósito
general
Cambio
aceite
cada 6
meses
Prueba
funcional
cada
semana
Cargo
directo
Válvulas
seguridad
Fisher U2 18 Desgaste Critico Prueba
funcional
Asiento

Proceso de Mantenimiento
Provee
dor
Entrada Requerimient
o
Activos
Falla
funcional
Mínimo # de
fallas
Defecto Detectar
manifestación
temprana
Deterioro Mínimo
Cliente Salida Requerimien
to
La
Organizac
ión
Equipo
confiable
trabajando a
un máximo
ROA
durante su
ciclo de vida
Costo Mínimo
Proceso
5M + 1T
Máquinas o
activos
Método Mano de Obra Materiales Medio
Ambiente
Equipos
Rotativos
Mantenimiento
Preventivo
Técnicos de
mantenimiento
Repuestos Entorno de
operación
Equipos estáticos Mantenimiento
Predictivo
Técnicos de PdM Material
consumible
Clima y
localización
Equipos
Eléctricos
Mantenimiento
Correctivo
Planeadores Equipos y
herramientas
Infraestructura
Instrumentación Mantenimiento
de precisión
Supervisores Rata de defectos
Equipos de
control
Mantenimiento
mejorativo
Rata de fallas

Tipos de mantenimiento según
Patrones de Falla
Tiempo
Prob.Falla
Tiempo
Prob.Falla
Tiempo
Prob.Falla
Tiempo
Prob.Falla
Tiempo
Prob.Falla
Tiempo
Prob.Falla
Desgaste
Deterioro
Ciclos
Aleatorio
Item rotativo
Item estacionario
Item eléctrico
Item electrónico
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento predictivo
Mantenimiento precisión
Mantenimiento correctivo
Mantenimiento predictivo

Matríz de mantenimiento

Metodologías mas usadas
• RCM – Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, donde
se establecen los modos de falla de los equipos y las
acciones de mantenimiento apropiadas según el tipo de
activo
• PMO – Optimización del mantenimiento preventivo, que
optimiza el uso del mantenimiento preventivo /
predictivo según el comportamiento histórico de los
equipos

Fuentes de información
• Recomendación del fabricante
• Experiencia de la compañía
• Mantenimientos preventivos genéricos desarrollados por
organizaciones como IEEE, ISA, ASME, NFPA, etc..
• Bases de datos externas (OREDA, ORAB)

INDICADORES DE
DESEMPEÑO –
KPI´S

Cuadro de Mando Integral para
mantenimiento
EVA
ROA
Solicitud de servicio
Planeación
Programación
Ejecución
Disponibilidad
Confiabilidad
Seguridad
OEE
Matriz de
Competencias
Análisis de fallas

COSTOS

Indicadores de Rentabilidad
impactados por mantenimiento
ROA = Retorno del activo =
Utilidad / valor activos
ROI = Retorno de la inversión
= Utilidad / Inversión
EVA = Valor económico
agregado

¿Qué es el Valor Económico Agregado
(VEA) o Economic Value Added (EVA)
en inglés?
• Es una medida del valor que genera la firma en un período de
tiempo. Tiene en cuenta que esa generación de valor debe
resultar después de que se ha recuperado lo correspondiente a la
inversión y a la remuneración que deben recibir los que prestan el
dinero (intereses) y los que aportan el capital (rendimiento de los
accionistas).
• Valor Económico Agregado = Ingresos netos – gastos operativos
– depreciaciones – Impuestos - Costo de capital
• En forma matemática:
EVA = UODI – Cc
Donde:
• EVA = Valor económico agregado
UODI = Utilidad antes de intereses
Cc = Costo de capital

Costo de las fallas
• Incluye:
– El costo de la reparación. Mano de obra, materiales,
servicios y repuestos
– El valor del producto dejado de facturar.
• Se considera que los gastos fijos y variables del producto
no se dejan de gastar
– Otras pérdidas generadas por la falla
• El número de fallas

Costo de las fallas
• Vf = (Vr + Vp + Vq)*t
• Vf = Valor de la falla
• Vr = Valor de la reparación
• Vp = Valor dejado de facturar
• Vq = Valor de otras pérdidas
• MTBF = Tiempo medio entre
fallas
• t = Intervalo de tiempo
MTBF

INDICADORES DE RESULTADO
Eficiencia Global de Equipo
Confiabilidad
Disponibilidad

Indicadores de resultado
Eficiencia Global de Equipo OEE
• Disponibilidad * Velocidad * Calidad (%)
Disponibilidad
• Horas posibles – horas en mantenimiento
/ horas posibles
Confiabilidad
• Probabilidad de sobrevivencia en un
tiempo t

Overall Equipment Effectiveness
OEE = Disponibilidad x Eficiencia x Calidad
Disponibilidad = Tiempo disponible
Eficiencia = Desempeño real vs capacidad de diseño
Calidad = Relación de producto de buena calidad
Eficiencia Global de equipo

D real =
Horas totales posibles - Horas stand by – horas en mantenimiento
Horas totales posibles
Disponibilidad
D mto =
Horas totales posibles – horas totales en mantenimiento
D técnica =
MTTF - MTTR
MTTF
D técnica =
Horas totales posibles – horas en mantenimiento correctivo
~*
MTBF - MTTR
MTBF
* Solo si
MTTF >> MTTR

Definición de Confiabilidad
“Es la Probabilidad de que un
sistema, equipo o producto
desempeñe su función de una
manera satisfactoria por un
período de tiempo
determinado siendo utilizado
bajo ciertas condiciones
específicas de operación”

e -t
R =Donde
:
 =
1
MTBF
= rata de fallas
t = Intervalo de tiempo
R
1
0,37
MTBF1
(Rata constante de falla)
Confiabilidad

TR1 TR2 TR3 TR4 TRn
TO1 TO2 TO3 TOn
Tiempo medio de reparación MTTR =
TR1+ TR2 + TR3 + TR4 +…TRn
Número de reparaciones
Tiempo medio para falla MTTF =
TO1+TO2+TO3+…..TOn
Número de fallas

CONFIABILIDAD PARA UN PERÍODO DE 12 MESES DE OPERACIÓN
CONTÍNUA
(RATA CONSTANTE DE FALLA)
VALORES DE
MTBF
(mes)
1 2 4 6 8 24 36 4810 12 60
CONFIABILIDAD
(%) 0.0006 0.25 4.98 13.53 22.31 30.12 36.79 60.65 71.65 77.88 81.87
EJEMPLO :
Un equipo con 3 paradas en un año
(cada uno con 2 horas de duración),
Tuvo una disponibilidad anual de 99,93 % ,
Pero una confiabilidad de solo 4,98 %.
CONCLUSION :
Medir la Confiabilidad es mas efectivo que solo medir la
Disponibilidad

MTBF para 900 motores
eléctricos
Tomado de Tool Box de Ricky Smith

La efectividad de mantenimiento puede ser definida como:
Por ejemplo si en un mes empleamos 1225 horas asociadas a
trabajos preventivos y 275 horas para atender emergencias
(prioridad 1), la efectividad de la semana fue de 82%
Tomado de:

Proceso Operativo de
Mantenimiento
Identificación
de la falla o
defecto
Ejecución
y
reporte
Reporte
estadístico
Planeación y
Programación
de la orden
de trabajo
Análisis
Indicadores
de
Desempeño

Indicadores Proceso Interno
Subproceso Indicador Fórmula Frecuenci
a
Solicitud
servicio
# Solicitudes CM Cuenta base de datos Semanal
# Solicitudes P1 Cuenta base de datos Semanal
# Solicitudes P2 Cuenta base de datos Semanal
Planeación
Eficacia por plan Hrs reales / Hrs estimadas Semestral
Eficiencia RH HH reales / HH estimadas Semestral
Índice planeación Planes reales /planes posibles Semestral
Efectividad plan # planes bien ejecutados / #
planes realizados
Semestral
Índice utilización HH PM + PdM/ HH total Semanal
Programación
% Cumplimiento # OT real / #OT programada Semanal
% Programación # HH prog / # HH Posibles Semanal
# OT por repuesto Cuenta base de datos Semanal

Indicadores Proceso Interno
Subproceso Indicador Fórmula Frecuencia
Programación
Backlog HH OT atrasada / HH posible día Semanal
Carga trabajo HH OT abiertas / HH posible día Semanal
#OT> de 20 días Cuenta base de datos Semanal
Ejecución % de cierre # OT terminadas / # OT Cerradas Semanal
Resultados
MTBF # equipos * Intervalo t / # fallas Varias
Rata de fallas “λ” 1/MTBF Varias
MTTR ∑duración Paradas / # Paradas Varias
Disponibilidad tec. MTBF / MTBF +MTTR Varias
Confiabilidad e-λt Varias
# fallas criticas Cuenta base de datos Varias
# fallas degradada Cuenta base de datos Varias
# fallas totales Cuenta base de datos Varias

Carga de Trabajo
• Cantidad de trabajo de mantenimiento pendiente por
realizar
• Se mide en número de días requeridos para efectuar el
trabajo de mantenimiento pendiente con los recursos
existentes
• Carga de trabajo = Σ HH trab pte / HH disp x día
• Recomendado: 3 a 4 semanas

Gráfica de tendencia de Carga de
trabajo
0
20
40
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Dias
Semanas
Carga de trabajo en días
• La Carga de trabajo es igual a los días de trabajos
pendientes (Similar a la definición de la SMRP del backlog)
• El valor se calcula como la Sumatoria de hh en trabajos
pendientes / hh disponibles en el día
• Igual que el backlog debe medirse semanalmente y
analizar las tendencias

Beneficios de medir la carga de
trabajo
• Permite distribuir el
trabajo uniformemente
Permite responder
oportunamente al cliente
• Identifica la cantidad de
personal necesario
• Con un buen manejo el
programador tiene una
visión mínima de un mes
(4 a 6 semanas)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1 2 3 4 5 6
Horashombre
Semanas siguientes

HORAS
Ene-04 Jun-04 4344 FECHA REPORTE Jul-04
Operación Eventos de Eventos de mantenimiento
# instalaciones 24 horas # items falla Correctivo Periódico
1 dia 653 98 2,896 109 590
Clases Numero Tiempo
de de Intervalo Operación No No HH MTTR Disponibilidad
equipos Unidades horas horas fallas C D I U Rata fallas MTBF (Hrs) eventos Prom Prom
AGITADOR 7 4344 30,348 5 5 1.64E-04 6,082 6 3 3 99.80%
BOMBA CENTRÍFUGA 28 4344 121,484 3 1 2 2.47E-05 40,544 3 32 16 99.88%
BOMBA HIDRAULICA 2 4344 8,682 99.93%
BOMBA INYECCIÓN 24 4344 104,184 12 12 1.15E-04 8,688 12 1 1 99.93%
BOMBA PIÑÓN 7 4344 30,377 1 1 3.29E-05 30,408 1 10 5 99.90%
COMPRESOR PISTÓN 4 4344 17,220 6 2 3 1 3.45E-04 2,896 8 12 6 99.10%
CONTROLADOR 9 4344 39,096 3 3 7.67E-05 13,032 3 0.5 0.5 100.00%
ENFRIADOR 3 4344 13,029 1 1 7.67E-05 13,032 1 6 3 99.98%
ESTRUCTURA 4 4344 17,376 100.00%
GENERADOR 2 4344 8,672 99.82%
MOTOR ELECTRICO 94 4344 407,556 24 3 5 16 5.88E-05 17,014 24 16 8 99.81%
MOTOR HIDRÁULICO 2 4344 8,688 100.00%
MOTOR COMB.
INTERNA 2 4344 364 1 1 1.15E-04 8,688 2 4 2 99.84%
PLC 5 4344 21,710 99.95%
SECADOR 5 4344 21,705 99.93%
SWITCH 93 4344 403,881 18 18 4.46E-05 22,444 25 1 1 99.97%
TANQUE 45 4344 195,480 1 1 5.12E-06 195,480 1 3 3 100.00%
TOTALIZADOR 2 4344 8,688 100.00%
TRANSFORMADOR 11 4344 47,745 3 3 6.28E-05 15,928 3 2 2 99.92%
TRANSMISOR 61 4344 264,921 6 1 5 2.26E-05 44,164 6 2 2 99.98%
TURBINA 2 4344 8,672 99.82%
VALVULA CONTROL 26 4344 112,892 3 3 2.66E-05 37,648 3 2 2 99.95%
VALVULA MANUAL 63 4344 273,672 100.00%
VALVULA
MOTORIZADA 4 4344 17,369 1 1 5.76E-05 17,376 1 3 3 99.96%
VALVULA SEGURIDAD 22 4344 95,535 99.97%
VENTILADOR 10 4344 43,410 5 2 3 1.15E-04 8,688 5 6 3 99.93%
TOTAL 653 4344 2,819,403 98 10 10 78 0 9.67E-05 109 117 67.5
Tiempo
operación
Clases de
equipos
Tiempo Calendario
Severidad
699 32 2,819,403
INTERVALO
Tiempo de
Sobrevivencia
Eventos de
mantenimiento
REPORTE DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
PLANTA DE ENERGÍA Jul-
11
Ene – 11 jun - 11

2/8/2019Pedro E. Silva A. Diapositiva 167
EXL
Fuga
exter
FTS
Falla
arrnq
FTR
No
regul
HG
F
gas
LG
F
gas
OHE
Recale
OTH
otros
OW
D
UNK
desco
VIB
vibr
Total
Desviación del proceso 0.00 0.00 1.31 0.00 0.00 0.21 0.63 0.00 0.00 0.00 2.14
Bloqueado / taponado 0.00 0.26 0.37 0.00 0.16 0.31 3.60 0.10 0.00 0.10 4.91
Contaminación 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.51 0.00 0.05 0.00 1.57
Falla del Control 0.00 0.52 0.78 0.05 0.16 0.00 2.77 0.00 0.05 0.00 4.33
Bajo desempeño 0.05 0.00 0.21 0.00 0.00 0.37 1.31 0.05 0.05 0.00 2.04
Error de diseño 0.05 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.84 0.00 0.00 0.00 0.94
Falla a tierra 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.57 0.00 0.00 0.00 0.63
Falla Electrica - general 0.00 0.31 0.21 0.00 0.00 0.05 1.15 0.00 0.16 0.00 1.88
Causa Externa - general 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.42 0.00 0.00 0.00 0.42
Falla de operacion 0.00 0.10 0.05 0.05 0.05 0.21 0.89 0.05 0.10 0.00 1.51
Falta de señal/indica/alarm 0.00 0.57 1.46 0.00 0.05 0.05 11.54 0.10 0.31 0.05 14.15
Falla Instrumento - general 0.00 0.26 0.47 0.00 0.00 0.00 3.08 0.31 0.16 0.00 4.28
Fuga 1.78 0.05 0.21 0.00 0.31 0.10 4.23 0.10 0.05 0.00 6.84
Daño de Material 0.84 0.05 0.47 0.00 0.00 0.21 1.72 0.05 0.00 0.10 3.45
Deterioro de Material 5.95 0.16 0.84 0.05 0.26 0.00 4.13 0.52 0.16 0.31 12.38
Falla de Material - general 0.84 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.47 0.00 0.00 0.00 1.31
Defecto Mecánico 5.07 0.94 0.52 0.05 0.73 0.16 3.03 0.42 0.00 0.16 11.07
Falla Mecánica - general 0.00 0.05 0.05 0.00 0.00 0.10 1.46 0.16 0.00 0.05 1.88
Falta de potencia / voltaje 0.00 0.05 0.10 0.00 0.00 0.00 0.26 0.00 0.05 0.00 0.47
Total 15.09 5.69 9.66 0.21 2.04 2.04 58.80 2.25 1.51 2.72 100.0
Causa Vs
Modo falla

2/8/2019Pedro E. Silva A. Diapositiva 168
EXL
Fuga
exter
FTS
Falla
arrnq
FTR
No
regu
HG
F
gas
LGF
gas
OHE
Recal
ent
OTH
otros
OW
D
UN
K
VIB
vibr
ac
Total
Actuador 0.21 0.37 0.26 0.00 0.16 0.05 2.40 0.05 0.05 0.05 3.60
Sello del eje 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.00 0.05 0.16
Auxiliares, Motor electrico 0.05 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.16
Balinera 0.05 0.00 0.10 0.00 0.00 0.00 0.16 0.00 0.00 0.00 0.31
Carcaza 0.21 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.02 0.00 0.00 0.28
Unidad de Control 0.16 1.46 2.07 0.05 0.37 0.16 5.90 0.05 0.10 0.05 10.37
Enfriador o calentador 0.21 0.05 0.00 0.00 0.00 0.03 0.42 0.05 0.05 0.05 0.86
Sistema de enfriamiento 0.37 0.05 0.00 0.00 0.00 0.05 0.89 0.05 0.00 0.00 1.41
Acople 0.16 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.00 0.21 0.42
Camisa del cilindro 0.37 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.16 0.00 0.00 0.00 0.52
Motor eléctrico 0.05 0.05 0.16 0.00 0.05 0.05 0.73 0.00 0.05 0.05 1.20
Filtro 0.21 0.00 0.00 0.00 0.00 0.26 4.07 0.05 0.00 0.05 4.65
Caja de engranajes 0.16 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.23 0.05 0.00 0.37 0.86
Calentador aceite 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.16 0.00 0.00 0.00 0.16
Total 15.09 5.69 9.66 0.21 2.04 2.04 58.80 2.24 1.51 2.72 100.0
Item Vs
Modo falla

Fuente: Terry Wireman, Benchmarking Best Practices in Maintenance Management
Status of Maintenance in the United States 2004

This chart is
reprinted from
"Physical Asset
Management
Handbook" by
John S. Mitchell
published by
Clarion Technical
Publishers. Permis
sion reprint was
granted from the
publisher. Click
here to read
Chapter 1 from
this book.
This chart was
originally
developed by
Kyoumars Bahrami
in "A Maintenance
Improvement
Program
Benchmarking"
presented at
MARCON
(University of
Tennessee College
of
Engineering). Per
mission to use this
form was also
granted from the
University of

 Asuntos de SHE
 Producción, Desempeño
y Calidad
 ROI
 Extensión del ciclo de
vida
 Reemplazo
aplazamiento
 Acontecimientos de
planta predecibles
 Costos de
Mantenimiento
 Productividad de la
mano de obra
 Toma ventaja de las
técnicas propias y
conocimiento Gerencial
Modelo de Excelencia en la Gerencia de
Activos
Fuente: SAMI – Strategic Asset Management Inc.
Gerencia
de
Activos
RAM
Estandar
equipos
Análisis
Ciclo
Vida
Confiabilidad
del vendedor RCM
Cuadrilla
Flexible
Integración
Oper /
Mantto
Benchmark
externo OPM
Mantenimento
Predictivo
Cuidado
de Activos
Análisis de
Fallas
Monitoreo
condiciones
Incremento
Habilidades
Cuadrilla
Historia
equipos
Mantenimiento
Preventivo
CMMS
Mediciones
Identificación
Trabajos / priorización
Planeación
y programación
Ejecución trabajo
/ revisión
Gerencia de
Materiales
SISTEMA
DE GESTIÓN
Etapa 1
Mantto
Planeado
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Mantenimiento
proactivo
Excelencia Organizacional
Ingeniería de confiabilidad
Excelencia operacional

Mantenimiento
preventivo
Inspección
Correctivo
programado
Ejecución de
trabajos
Desviaciones a ICD
Análisis se fallas
Recomendaciones
Acciones
El Ciclo del Mejoramiento en
Mantenimiento
P
H
V
A

GRACIAS
pedroesilvaa@gmail.com

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