Gestión del Tiempo

Maestría en gestión
de la construcción
Dirección de proyectos de construcción

GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO

OBJETIVOS DE LA CLASE
• Entender la importancia del tiempo del proyecto.
• Conocer la secuencia y estimación de la duración de
las actividades del proyecto.
• Comprender cómo se desarrolla y controla el
cronograma del proyecto.
• Desarrollar la ruta crítica del proyecto.
MG. ROGER LUNA - 2017 3

GESTIÓN DEL TIEMPO DEL
PROYECTO
MG. ROGER LUNA - 2017
2

PROYECTO
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos
necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo.
Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen lo
siguiente:
Definición de las Actividades: identifica las actividades
específicas del cronograma que deben ser realizadas para
producir los diferentes productos entregables del proyecto.
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades:
identifica y documenta las dependencias entre las
actividades del cronograma.
2

PROYECTO
Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo
y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada
actividad del cronograma.
Estimación de la Duración de las Actividades: estima la
cantidad de períodos laborables que serán necesarios para
completar cada actividad del cronograma.
Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las
actividades, su duración, los requisitos de recursos y las
restricciones para crear el cronograma del proyecto.
Control del Cronograma: controla los cambios del
cronograma del proyecto.
3

DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Definir las actividades(*) del cronograma implica identificar y
documentar el trabajo que se planifica realizar. El proceso de
Definición de las Actividades identificará los productos
entregables al nivel más bajo de la estructura de desglose
del trabajo (EDT), que se denomina paquete de trabajo.
Una actividad es una pieza de trabajo establecida que requiere de tiempo. No
siempre requiere el empleo de esfuerzos de personas. Ejemplo de ello puede ser
esperar que se endurezca el concreto, que requiere de varios días pero no de
esfuerzo humano alguno.

Los paquetes de trabajo del proyecto están planificados
(descompuestos) en componentes más pequeños
denominados actividades del cronograma, para proporcionar
una base con el fin de estimar, establecer el cronograma,
ejecutar, y supervisar y controlar el trabajo del proyecto.
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Las salidas de la Definición de Actividades están constituidas
por:
• Lista de Actividades: es una lista completa que incluye
todas las actividades del cronograma planificadas para ser
realizadas en el proyecto. La lista de actividades incluye el
identificador de la actividad, y una descripción del alcance
del trabajo para cada actividad del cronograma lo
suficientemente detallada como para permitir que los
miembros del equipo del proyecto entiendan qué trabajo se
debe completar.
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• Atributos de la Actividad
Los atributos de la actividad identifican los múltiples atributos
relacionados con cada actividad del cronograma. Incluyen: el
identificador de la actividad, los códigos de la actividad, la
descripción de la actividad, las actividades predecesoras, las
actividades sucesoras, las relaciones lógicas, los adelantos y
los retrasos, los requisitos de recursos, las fechas impuestas,
las restricciones y las suposiciones.
7

DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES
• Lista de Hitos
La lista de hitos del cronograma identifica todos los hitos,
esto es, eventos importantes del cronograma del proyecto, e
indica si éstos son obligatorios (exigidos por el contrato) u
opcionales (sobre la base de los requisitos del proyecto o la
información histórica). La lista de hitos es un componente del
plan de gestión del proyecto y se utilizan en el modelo de
cronograma.
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DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES
• Cambios Solicitados
El proceso Definición de las Actividades puede generar
cambios que afecten el enunciado del alcance del proyecto y
la EDT. Los cambios solicitados se procesan para su revisión
y disposición a través del proceso de Control Integrado de
Cambios.
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SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
El establecimiento de la secuencia de actividades implica
identificar y documentar las relaciones de dependencia entre
las actividades del cronograma. Las actividades deben ser
secuenciadas correctamente para respaldar el desarrollo
posterior de un cronograma del proyecto realista y factible.
El establecimiento de la secuencia de actividades puede
realizarse utilizando un software de gestión de proyectos o
técnicas manuales.
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Determinación de Dependencias
Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la
secuencia entre las actividades.
• Secuencias obligatorias
Son aquellas dependencias inherentes a la naturaleza del
trabajo a realizar. Generalmente implican limitaciones físicas
(por ej.: construir los cimientos antes de erigir la
superestructura; encofrar antes de verter el concreto). Se le
denomina también lógica hard.
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• Secuencias discrecionales
Son aquellas elegidas por el equipo del proyecto. No deben
afectar opciones futuras de programación. A menudo están
basadas en el conocimiento (juicio experto) o buenas
prácticas. Se le denomina lógica soft o lógica preferencial.
•Dependencias externas
Son aquellas que relacionan actividades del proyecto y
actividades que no lo son. Por ejemplo:
• Dependencia de la provisión de un determinado
equipamiento de un proveedor.
• Dependencia de las condiciones ambientales de un lugar
donde se inicia la construcción.

Método de Redes
Hay dos formas básicas posibles de representar
gráficamente un diagrama de red. Una es a través del
sistema denominado de actividades en las flechas y la otra
es el de actividades en los nodos.
Las redes se crean teniendo en cuenta las dependencias
lógicas existentes entre las distintas actividades.
Existen cuatro tipos de relaciones lógicas, que se indican a
continuación:
13

a) Fin a comienzo: la iniciación de un trabajo posterior
depende de la culminación del trabajo anterior
b) Fin a fin: la terminación de un trabajo posterior no puede
terminar hasta que no se haya completado el trabajo
anterior
c) Comienzo a comienzo: la iniciación de un trabajo
posterior de la iniciación de un trabajo anterior
d) Comienzo a fin: la terminación de un trabajo posterior
depende de la iniciación del anterior
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Leads (Adelantos) o Lags (Retrasos)
Es un tiempo de adelanto o espera entre una actividad y su
sucesora. Cuando es negativo es un adelanto y si es
positivo es un retraso. Es medido es las mismas unidades
de planificación definidas para el proyecto (días, horas,
semanas, etc.) y utiliza el calendario de la actividad
sucesora.
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SECUENCIA DE ACTIVIDADES
Método de Diagramación por Precedencia
Se le conoce también como Método de Diagrama de
Actividad en los Nodos (AON). Es una técnica de
diagramación de red en la cual las actividades están
representadas por cajas o nodos. Las actividades están
unidas por relaciones de precedencia(*) para mostrar la
secuencia en la cual las mismas serán desarrolladas.
Este método es utilizado por la mayoría de paquetes de
software de gestión de proyectos.
Se utiliza de manera intercambiable las expresiones siguientes: relación de precedencia / relación
lógica / dependencia
17

18

19

Método de Diagramación con Flechas:
Se le conoce también como Método de Diagrama de
Actividad en la Flecha (AOA). Es una técnica de
diagramación de red en la cual las actividades están
representadas por flechas. El inicio de la flecha representa
el comienzo y la cabeza representa el final de la actividad (el
largo de la flecha no representa la duración esperada de una
actividad). Las actividades están conectadas a puntos,
llamados nodos, para ilustrar la secuencia en la cual se
espera que las actividades sean realizadas.
20

21

ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE LAS
ACTIVIDADES
La estimación de recursos involucra determinar, de acuerdo
al WBS, el tipo (personas, equipos o material) y cantidad de
recursos que se utilizará, así como el momento en que cada
recurso debe estar disponible para realizar las actividades
del proyecto. El proceso de Estimación de Recursos de las
Actividades se coordina estrechamente con el proceso de
Estimación de Costos.
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DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
El proceso de Estimación de la Duración de las Actividades
es un proceso por el cual, a partir de las informaciones del
alcance y de los recursos disponibles para el proyecto, se
estima la cantidad de trabajo necesario y la cantidad de
períodos laborables requeridos para completar cada
actividad del cronograma. Es un proceso gradual en el que, a
medida que se desarrolla la ingeniería del proyecto y se
dispone de datos más precisos, se mejora las estimaciones
de duración inicialmente efectuadas.
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DURACION DE LAS ACTIVIDADES
La estimación de la duración de las actividades puede
basarse en el juicio de expertos y en la consideración de
situaciones análogas.
Formalmente, se plantea:
• Estimación paramétrica
• Estimación por tres valores
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DURACION DE LAS ACTIVIDADES
Estimación Paramétrica
La duración de las actividades puede determinarse
cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo a
realizar (por ejemplo, X m2 de muro de ladrillo) por el ratio de
productividad (N horas de trabajo / m2 de muro de ladrillo
construido).
 Duración (hr) = X (m2) . N (hr/m2)
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Estimaciones por Tres Valores
Las estimaciones por tres valores se basan en determinar
tres tipos de estimaciones:
• Más probable (realista)
• Optimista (mejor escenario más probable)
• Pesimista (peor escenario más probable)
Tiempo optimista:
Es el tiempo mínimo durante el cual se puede ejecutar una
actividad, suponiendo una perspectiva favorable de
circunstancias, pero excluyendo todo acontecimiento
excepcional.
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• Tiempo más probable:
Es aquel en que se completará con más frecuencia una
actividad, en particular bajo condiciones normales.
Coincide con la duración asignada a las actividades en el
método CPM (ver más adelante).
• Tiempo pesimista:
Es el tiempo en que se puede terminar una actividad en
particular bajo condiciones adversas, como pueden ser la
presencia de complicaciones inusuales e imprevistas.
27

Estimaciones
por Tres
Valores
28

Análisis de Reserva
El equipo responsable del proyecto puede decidir agregar
tiempo adicional, denominado reserva para contingencias,
en función al riesgo del cronograma.
La reserva para contingencias podrá usarse total o
parcialmente, reducirse o eliminarse con posterioridad, a
medida que se dispone de información más precisa sobre el
proyecto.
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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
El desarrollo del cronograma del proyecto es un proceso
iterativo por el cual se determina las fechas de inicio y
finalización planificadas para las actividades del proyecto.
Cabe señalar que el desarrollo del cronograma se
perfecciona y actualiza a lo largo del proyecto
Se deberá establecer un cronograma aprobado del proyecto,
el cual servirá como línea base con respecto a la cual medir
el avance real.
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Entre las herramientas y técnicas disponibles para el
desarrollo del cronograma se tiene las siguientes:
• Método del camino crítico o ruta crítica
• Compresión del cronograma
• Análisis ¿Qué pasa si …?
• Nivelación de recursos
• Método de la cadena crítica
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METODO DE LA RUTA CRITICA
Se le conoce también como Critical Path Method – CPM. Es
una de las técnicas más utilizadas en la gestión de
proyectos.
El método CPM calcula las fechas de inicio y finalización
tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del
cronograma, sin considerar limitaciones de recursos. Un
cálculo hacia delante permite determinar las fechas
tempranas y un cálculo hacia atrás proporciona los tiempos
tardíos.
Se describe a continuación las bases del método:
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MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
Para cada actividad puede existir un conjunto de actividades
predecesoras que deben ser completadas antes de que
comience la nueva actividad. Se construye una malla o red
del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre
las actividades.
Las actividades se representan mediante arcos dirigidos. Los
nodos indican la culminación de una o más actividades
33

Si dos actividades antecesesoras se requieren para una
tercera, se tiene:
Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de
predecesión, se puede construir una representación gráfica
observando las siguientes reglas:
34

1) El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto,
las actividades que parten del nodo 1 no pueden tener
predecesoras.
2) Se debe incluir en la red un nodo, llamado nodo final,
que representa la terminación del proyecto.
3) Numerar los nodos en la red de tal manera que el nodo
que representa la terminación de una actividad tenga
siempre un número mayor que el nodo correspondiente
al inicio de la misma.
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4) Una actividad no puede ser representada por más de un
arco en la red.
5) Dos nodos deben estar conectados a lo más por un
arco.
Para cumplir con las reglas 4) y 5) a veces es necesario
introducir una actividad ficticia con duración cero. Así
por ejemplo, si las actividades A y B son predecesoras
de la C y además pueden comenzar al mismo tiempo, se
tendría:
36

Sin embargo, la red mostrada viola la regla 5. Para salvar
esta dificultad, se requiere introducir una actividad ficticia
(ver figura)
37

El ejemplo siguiente muestra cómo la numeración de los
nodos debe ajustarse a lo indicado por la regla 3):
38

Existen dos conceptos claves para la aplicación del
método CPM:
Definición 1.- El tiempo temprano del evento del nodo i,
representado por ET(i), es el momento más temprano en el
cual puede ocurrir el evento correspondiente al nodo i.
Definición 2.- El tiempo tardío del evento del nodo i,
representado por LT(i), es el momento más tardío en el
cual puede ocurrir el evento correspondiente al nodo i sin
retrasar la duración total del proyecto.
39

Cálculo del tiempo temprano del evento:
En el ejemplo ilustrado anteriormente, se tendrá:
ET(1) = 0, ya que el nodo 1 representa el inicio del
proyecto
ET(2) = ET(1) + 9 = 9, ya que el nodo 1 es el único
antecesor inmediato del nodo 2.
ET(3) = máximo entre: ET(1) + 6 = 0 + 6 = 6 ET(2) + 0 =
9 + 0 = 9  ET(3) = 9
40

ET(4) = ET(3) + 7 = 9 + 7 = 16
ET(5) = máximo entre: ET(3) + 8 = 9 + 8 = 17
ET(4) + 10 = 16 + 10 = 26  ET(5) = 26
Finalmente,
ET(6) = ET(5) + 12 = 38
Ya que el nodo 6 representa el final del proyecto, se
concluye que la duración mínima del proyecto es de 38
días, cantidad que corresponde al camino más largo para
llegar del nodo inicial 1 al nodo final 6.
41

Cálculo del Tiempo Tardío del Evento
Para calcular los LT(i), se empieza con el nodo final y se
trabaja hacia atrás (en orden numérico decreciente)
hasta determinar LT(1).
42

En el ejemplo, se tendrá:
LT(6) = 38, valor que corresponde al nodo final.
LT(5) = LT(6) – 12 = 38 – 12 = 26
LT(4) = LT(5) – 10 = 16
LT(3) = mínimo entre:
LT(4) – 7 = 16 – 7 = 9
LT(5) – 8 = 26 – 8 = 18  LT(3) = 9
43

LT(2) = LT(3) – 0 = 9 – 0 = 9
LT(1) = mínimo entre:
LT(3) – 6 = 9 – 6 = 3
LT(2) – 9 = 9 – 9 = 0  LT(1) = 0
La tabla siguiente resume los resultados obtenidos para
ET(i) y LT(i) en cada uno de los nodos:
44

NUDO ET(i) LT(i)
1 0 0
2 9 9
3 9 9
4 16 16
5 26 26
6 38 38
45

Holgura Total
Para cualquier arco que representa la actividad (i,j), la
holgura total, representada por TF(i,j) (TF = total float), es la
cantidad en la cual se podría retrasar el tiempo de inicio de
la actividad (i,j) más allá de su posible tiempo de inicio más
temprano, sin retrasar el proyecto (suponiendo que no se
retrasan otras actividades). De manera equivalente, la
holgura total de una actividad es la cantidad en la que se
puede aumentar la duración de una actividad sin retrasar la
terminación del proyecto.
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Si se define ti,j como la duración de la actividad (i,j),
entonces se puede TF(i,j) en términos de LT(j) y ET(i). La
actividad (i,j) empieza en el nodo i. Si la ocurrencia del
nodo i, o la duración de la actividad (i,j) se retrasa k
unidades de tiempo, entonces la actividad (i,j) terminará en
el tiempo: ET(i) + k + tij.
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Así, la terminación del proyecto no se retrasará si:
ET(i) + k + tij  LT(j) ó
k  LT(j) – ET(i) – tij
Por lo tanto, se debe cumplir que:
TF(i,j) = LT(j) – ET(i) – tij-
48

En el ejemplo, las holguras totales de cada actividad, TF(i,j),
son las siguientes:
Actividad B: TF(1,2) = LT(2) – ET(1) – 9 = 0
Actividad A: TF(1,3) = LT(3) – ET(1) – 6 = 3
Actividad D: TF(3,4) = LT(4) – ET(3) – 7 = 0
Actividad C: TF(3,5) = LT(5) – ET(3) – 8 = 9
Actividad E: TF(4,5) = LT(5) – ET(4) – 10 = 0
Actividad F: TF(5,6) = LT(6) – ET(5) – 12 = 0
Actividad ficticia: TF(2,3) = LT(3) – ET(2) – 0 = 0
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En busca de la Ruta Crítica
Si una actividad tiene una holgura total igual a a cero,
cualquier retraso en el inicio de la misma, o en la duración
de ésta, retrasará la terminación del proyecto. En realidad,
aumentar la duración de una actividad en  días, aumentará
la duración del proyecto en el mismo tiempo. Así, tal
actividad es crítica para la terminación del proyecto.
Definición: cualquier actividad con una holgura total igual a
cero es una actividad crítica.
50

Definición: una ruta que va desde el nodo inicial 1 hasta el
nodo final y que consiste enteramente de actividades
críticas, se llama ruta crítica.
En el ejemplo considerado, las actividades B, D, E, F y la
actividad ficticia, son actividades críticas y la ruta 1-2-3-
4-5-6 es la ruta crítica. Cabe observar que es posible que
una red tenga más de una ruta crítica.
Una ruta crítica en cualquier red del proyecto es la ruta más
larga del nodo inicial al nodo final.
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Compresión del Cronograma
Busca acortar el cronograma del proyecto, sin modificar el
alcance del mismo. La compresión debe considerar las
restricciones del cronograma, las fechas impuestas y otros
objetivos fijados. Las técnicas de compresión incluyen:
• Intensificación (Crashing), busca obtener la mayor
compresión con el incremento mínimo de costos.
• Ejecución rápida (Fast-Tracking), técnica por la cual las
fases o actividades que normalmente se realizarían de forma
secuencial, se realizan en paralelo.
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Compresión del Cronograma (Crashing)
53

Compresión del Cronograma (Crashing)

Análisis “¿Qué pasa si …?”
Se usa para evaluar la viabilidad del cronograma del proyecto
en condiciones adversas y preparar los planes de
contingencia y respuesta para superar o mitigar el impacto de
situaciones inesperadas. Supone el cálculo de múltiples
duraciones del proyecto con diferentes supuestos para las
actividades. La técnica más común de análisis de estos
escenarios es la Monte Carlo.
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Nivelación de Recursos
Es una técnica de análisis que se aplica a un modelo de
cronograma que ya ha sido analizado por medio del método
de la ruta crítica. Se le conoce también como Método Basado
en los Recursos, ya que las decisiones de programación
(fechas de comienzo y final) se establecen en base a la
gestión de los recursos.
Este método intenta establecer un cronograma en el que el
uso de los recursos se hace tan uniforme como sea posible,
sin extender el proyecto más allá del tiempo de terminación
requerido.
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Este enfoque puede hacer que cambie la ruta crítica original.
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Nivelación de Recursos
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Programación con Recursos Restringidos
Es un método para desarrollar el programa más corto
cuando la cantidad de recursos disponibles es fijo. Este
método ampliará, si es necesario, el tiempo de
terminación del proyecto, con el fin de mantenerlo dentro
del límite de recursos. Los recursos se asignan a las
actividades en base a la menor holgura. Si sobran
recursos, las actividades con la segunda menor holgura
tienen la siguiente prioridad y así sucesivamente.
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61

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El Desarrollo del Cronograma tiene como “salida” principal el
Cronograma del Proyecto, el cual debe incluir, por lo menos,
una fecha de inicio planificada y una fecha de finalización
planificada para cada actividad del cronograma.
El Cronograma del Proyecto puede presentarse en forma de
tabla, pero más a menudo se presenta en forma gráfica,
mediante un diagrama de barras.
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CONTROL DEL CRONOGRAMA
El control del cronograma implica:
• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
• Influir sobre los factores que originan cambios en el
cronograma
• Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
• Gestionar los cambios reales a medida que suceden
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