tendencias

1. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ACAPULCO
FUNCIÓN ADMINISTRATIVA II
NOMBRE DEL ALUMNO: MANUEL OSWALDO LOEZA GALEANA
NOMBRE DE LA MAESTRA: LUCERO WAY MENDEZ
NOMBRE DE LA TAREA: 5 TENDENCIAS
GRADO: 3 GRUPO:LA4

2. 1.- GESTIÓN DEL PATRIMONIO.
La gestión de patrimonios consiste en el desarrollo de una estrategia de
inversión, tras un análisis de la situación y perfil del cliente, para tratar de
alcanzar sus objetivos financieros y vitales y, con ello, el equilibrio de sus
recursos y necesidades futuras.
Para realizar una buena gestión patrimonial se deben tener en cuenta los objetivos
de inversión (rentabilidad y riesgo principalmente) y las restricciones (tiempo,
impuestos, liquidez, legalidad y singularidades).
Para ello, la mayoría de las gestoras de patrimonio (la inmensa mayoría a través
de banca privada) elaboran una compleja planificación patrimonial tratando los
siguientes aspectos:
1. Balance del cliente: Lo que tenemos.
2. Objetivos: Lo que queremos
3. Plan financiero: Cómo conseguimos los objetivos.
En la gestión de patrimonios se tienen muy en cuenta el capital humano, que es el
dinero que va a ganar una persona a lo largo de su vida y el capital financiero, que
es el patrimonio actual de una persona.
-. Balance del cliente
En esta primera fase, se trata de recopilar la máxima información del cliente para
después hacer una proyección de los futuros ingresos y gastos.
Para ello, el gestor de patrimonios debe recopilar datos personales (edad, estado
civil o el perfil de riesgo), datos de los activos del cliente, tales como tu
patrimonio financiero y no financiero, además de conocer el dinero del cliente
dispuesto para invertir (capital financiero).
Por último, los datos financiero fiscales, que dependerán del país en cuestión. Es
común para la eurozona usar el índice armonizado de precios al consumo
esperado.

3. Un ejemplo del balance de un cliente «x»:
La posición financiera neta a lo largo de su vida, refleja la proyección de cash
flows en base a los datos proporcionados por el cliente. En esta proyección se
tienen en cuenta todos los ingresos y gastos esperados del cliente, así en la
proyección se estiman cada uno de ellos en base a los datos financiero fiscales,
en un periodo desde los 53 hasta los 90 años.
Como se puede apreciar, en la situación actual no puede cumplir sus objetivos
financieros y vitales de gastar 50.000 euros anuales. Es por eso, que el cliente

4. necesita de un plan financiero que más tarde esbozaremos, en el cual invirtiendo
en los mercados financieros conseguirá una rentabilidad suficiente para cumplir
con sus objetivos.
Durante todo el mandato, el cliente puede modificar sus objetivos, en tal caso, se
tendría que revaluar toda la posición financiera y volver a realizar una planificación
financiera íntegra.
-. Objetivos del cliente
El objetivo del cliente es definido en las primeras reuniones con el gestor de
patrimonios. En muchos casos suele ser tan ambicioso que ni elaborando un plan
financiero es posible llegar a él. Ocurre en muchos casos con clientes que
obtienen ingresos muy altos en periodos cortos de tiempo (como los futbolistas) y
que llevan un nivel de gastos también muy elevado.
En este caso del cliente «x», el objetivo financiero es gastar 50.000 euros anuales
durante toda la vida (el efecto inflación del 2% siempre se debe tener en cuenta).
Un objetivo secundario: La vivienda. El cliente desea vivir en una vivienda durante
toda su vida en las mismas características, en cuanto a tamaño y facilidades.
-. Plan financiero personalizado
Para cumplir con los objetivos del cliente, se diseña un plan de recolocación de
activos, invirtiendo o desinvirtiendo en los diferentes activos del cliente.
Por ello, en muchas ocasiones se diseña un plan para enajenar los activos
inmuebles, para poder realizar las inversiones oportunas, que previsiblemente van
a rentabilizar más que en las condiciones actuales.
Para el caso que nos ocupa, se decide vender la casa que el cliente tiene
arrendada para así obtener un mayor capital para invertir y rentabilizar más que
los 12.000€ anuales brutos que actualmente el cliente recibe.
Con la nueva estructura de los activos, la posición financiera neta cumple con los
objetivos del mandato. Obviamente, en necesario también elaborar un plan
financiero que cumpla con la rentabilidad mínima exigida.
En el supuesto caso que se produzcan rentabilidades superiores a las mínimas
exigidas se podrá reequilibrar el plan financiero y aumentar los gastos anuales.

5. Una planificación perfecta se podría definir como:
Para un matrimonio sin herederos, una planificación patrimonial perfecta, sería la
que, al fallecer el último cónyuge, se emplea el último euro en pagar la esquela,
tras haber vivido ambos sin problemas financieros.
Elaboración del mandato según el perfil indicado en el test de idoneidad, la cartera
estratégica:
 Cartera conservadora: 25% activos monetarios, 50% renta fija y 25%
renta variable (rango mínimo de renta variable 15% y 85% resto de activos).
 Cartera conservadora: 10% activos monetarios, 40% renta fija y 50%
renta variable (rango mínimo de renta variable 25% y 85% resto de activos).
 Cartera agresiva: 5% activos monetarios, 20% renta fija y 75% renta
variable (rango mínimo de renta variable 25% y máximo 100%).

6. Plan financiero: elaboración de una cartera estratégica y táctica (perfil
moderado)
Cartera estratégica
La cartera de fondos de inversión tiene que ser concisa y objetiva. Es diseñada
según el perfil del cliente asignando diferentes pesos en los grupos de activos
(activos monetarios, renta fija y renta variable).
La distribución para el caso que nos ocupa es un 10% en fondos monetarios, 40%
en fondos de renta fija, un 30% en fondos de renta variable. Los fondos de
inversión que forman parte de la cartera estratégica pueden ser fondos de
inversión de gestión pasiva, es decir, los fondos de inversión indiciados como los
ETF, o fondos de inversión de gestión activa, es decir, fondos gestionados que su
objetivo es superar la rentabilidad de los índices bursátiles.
Normalmente, se establecen en el mandato unos rangos de variación entre las
diferentes clases para poder hacer variaciones en la cartera táctica.

7. Cartera táctica
La cartera táctica son los ajustes que se hacen según las condiciones de mercado.
Se puede pivotar sobre la cartera estratégica un 20% en cada activo, aunque
siempre dentro de los rangos definidos previamente en la cartera estratégica.
Así, siguiendo el ejemplo anterior, dadas las condiciones de mercado, se ha
destinado un mayor peso a los activos monetarios, disminuyendo la renta fija y la
renta variable, buscando cumplir con los objetivos del cliente y según las
condiciones de mercado vigentes.
2.- Gestión de crisis.
¿Qué es una crisis?
Para hablar de gestión de crisis, lo primero que debemos hacer es definir qué es
una crisis.
Refiriéndose al ámbito de la empresa, la RAE define crisis como:
 un momento decisivo de un negocio grave y de consecuencias importantes
 cambio importante en el desarrollo de un proceso que da lugar a una
inestabilidad
En este sentido, podemos decir que una crisis, es una
interrupción en la normalidad, un evento imprevisto que podría tener un
efecto negativo en la organización de la empresa, su producción, su reputación o
los intereses de los stakeholders, si no se actúa decisiva y oportunamente.
¿Qué puede provocar una crisis?
Evidentemente son innumerables los sucesos negativos que pueden provocar una
, pero todos ellos se pueden sintetizar en tres grandes categorías, a saber:
 Ataques a la empresa de parte de agentes externos o internos
 Accidentes que ponen en riesgo a cualquiera de los stakeholders (partes
interesadas en la empresa)
 Las acciones dañinas por parte del personal de la empresa.

8. Los ataques a la empresa
Este primer tipo de situaciones de crisis corresponde a las acciones
premeditadas y cuidadosamente diseñadas
para perjudicar a la empresa y/o a sus trabajadores, con inevitables
consecuencias colaterales en otros stakeholders y, por ello, en la
percepción pública de la empresa.
Los ataques a la empresa pueden venir tanto del interior como del exterior de
la misma. Los ataques no sólo están dirigidos al patrimonio físico de la
compañía y de las personas que trabajan en ella, sino también a los sist
emas informáticos y de logística que facilitan los procesos, a los activos
intangibles como el reputación de las marcas. Así, los ataques más usuales son
la ataques informáticos, la difusión de rumores, la contaminación de
productos, las acciones de violencia en el lugar de trabajo y el terrorismo.
2. Los accidentes
Aunque el personal de la empresa siga los procedimientos de seguridad y que
se haga una constante mantención preventiva, los accidentes ocurren. Es
posible que situaciones perjudiciales o peligrosas impliquen también a
personas que actúan de manera correcta, responsable y cuidadosa. Desde
este punto de vista, el segundo tipo de crisis da cuenta de los accidentes a los
que pueden estar expuestas las personas. Suele ocurrir que los stakeholders
atribuyen algún grado de responsabilidad a la administración
de la empresa por este tipo de crisis. Se pueden identificar cinco grupos en
el tipo de crisis por accidente en la empresa, estos son:
 daño a personas por productos;
• error técnico en general;
• error técnico en un medio de transporte;
• denuncias y
• la súbita pérdida de personal fundamental.
3. Daño premeditado por parte del personal
El tercer y último tipo de situaciones de crisis se refiere a la dolosa actuación de
empleados y altos ejecutivos, pues pueden dañar a conciencia la
empresa provocando un daño en la reputación devastadora.
Se pueden observar tres grupos de situaciones en
este tipo de crisis por daño deliberado:
 el riesgo conocido;
 el desempeño laboral negligente y
 la violación regulatoria o legal deliberada.
¿Qué es la gestión de crisis?
La gestión de crisis consiste en contar con la capacidad para reconocer y actuar
frente a las señales que anticipan una situación perjudicial para la
empresa. Toda empresa tiene la obligación de estar preparados para una

9. crisis. El tiempo es el recurso más escaso en una crisis, por lo cual es
necesario tener preparado un plan de administración de crisis para la empresa.
Todas las empresas son susceptibles de experimentar una crisis. Los directivos
cuyas empresas se enfrentan a una deben actuar con rapidez, para reconocer su
origen, contenerla y eventualmente resolverla con la mínima cantidad de daños.
Pero son pocos los directivos que reciben una formación específica en esta área
tan crítica.
¿Cómo afrontar la crisis?
En toda crisis se pueden observas siguientes fases:
1. Detección de señales. Sondear, escuchar y examinar de forma
permanente.
2. Preparación y prevención. Hacer todo lo posible para evitarla y estar
preparados para cuando llegue.
3. Gestión (Comunicación). Tratar la crisis.
4. Contención o control. Intentar que la crisis no afecte a partes no
contaminadas.
5. Recuperación. Aplicar programas de reanudación de la actividad en las
nuevas circunstancias.
6. Aprendizaje.Examen de las lecciones críticas aprendidas de las
experiencias vividas por la organización.
Como ya hemos indicado, la empresa ha de estar preparada para enfrentar una
crisis. Las primeras horas y los primeros siete días son los más difíciles, ya que se
deben tomar decisiones rápidas en un momento de estrés y de datos
desencontrados.
La pérdida de control, la percepción de asedio y de persecución, el pánico y las
acciones basadas en una perspectiva de corto plazo propician el caos y la
confusión.
Para poder prevenir/afrontar futuras crisis, lo primero es
implementar un sistema sensor del riesgo de crisis, el cual
debe identificar y responder de manera periódica las siguientes preguntas:
 ¿Qué riesgos de crisis enfrenta esta empresa?
 ¿Cómo se está supervisando cada uno de estos riesgos de crisis?
 ¿A quién se le está informando?
 ¿Qué muestra la información de riesgo analizada?
Este sistema de prevención / sensor se define como una cuidadosa y
ordenada selección de datos útiles para enfrentar estos escenarios,
incluyendo información detallada de posibles acciones y listas de
contactos técnicos y de empleados, ejecutivos y directores responsables.
Además la administración de la empresa tiene que hacerse cargo de la p
ublicidad negativa que as situaciones de crisis suelen conllevar. Para ello es
fundamental contar con un Plan De Comunicación De Crisis.
Mientras algunos responsables del manejo de la crisis prefieren la negación y
rehúsan responder las preguntas de la prensa; otros prefieren controlar las
noticias y divulgar datos parciales y poco precisos. En ambos casos se genera una

10. falta de credibilidad respecto a los responsables de las acciones de refuerzo y la
prensa procura investigar, por su cuenta, lo que no se revela, poniendo en riesgo
el éxito de un plan.
Pocos son los que buscan aplicar una estrategia de comunicación más franca y
abierta. Lo más indicado es mantener a los medios lo suficientemente informados
sobre los hechos mientras se prevé una verificación más profunda. La historia se
debe comunicar con base en hechos; si hay dificultades, la prensa hará la historia.
El plan de comunicación de crisis de la empresa debe ser activo,
propositivo, constructivo y abierto a proveer fuentes de información,
facilidades y acceso a la empresa para los medios,
evitando considerándolos antagonistas o entidades hostiles, sino como la
voz de los stakeholders.
Para evitar que una situación de crisis empresarial se convierta en
una simple noticia de escándalo económico o crónica roja, el responsable de
comunicación/prensa de la empresa
debe ser un comunicador/a cálido, entrenado,
familiarizado con los procesos de la empresa y que no
comprometa legalmente a la empresa con sus declaraciones; debe acceder a
dar breves entrevistas a los medios, además de entregarles informes y
comunicados de prensa bien escritos para evitar malas interpretaciones, co
n un mensaje consistente y adecuado al medio de comunicación que
muestra su interés en la noticia, sea prensa escrita, radio, televisión o prensa
electrónica.
Un buen sistema de prevención y detección de crisis permite a los responsables
de hacer seguimiento a las señales de alerta temprana, que anticipan la
superación del umbral de normalidad operacional y evitar que el asunto se vaya
totalmente de las manos.
Desplegar las actividades de mitigación de una crisis en progreso,
acompañado del apropiado plan de comunicación de crisis, para informar y
proteger la reputación de la empresa en la crecientemente sensible es
fundamental para poder funcionamiento y superar estos momento críticos en el
funcionamiento y futuro de cualquier empresa.
A medida que la crisis se resuelve, se regresa al estado normal de trabajo con un
entendimiento completo de lo sucedido, al mismo tiempo que todos los sistemas
de recuperación se ponen en marcha. Esta fase se caracteriza por una reducción
del interés tanto por parte del público como de los medios. Una vez que la crisis se
ha resuelto, puede ser necesario responder las preguntas inquisitivas de los
medios sobre cómo se manejó el evento. Se puede tener entonces la oportunidad
de reforzar los mensajes de salud pública mientras el tema todavía esté presente.
Puede ser necesario establecer campañas de educación pública o cambios en el
sitio web de la Internet. La investigación ha demostrado que normalmente la
comunidad está mejor dispuesta a evitar un riesgo y a la educación sobre
mitigación justo después de que ha ocurrido un desastre.

11. Cuando la crisis ha terminado es fundamental también evaluar el desempeño del
plan de crisis, documentar las lecciones aprendidas y determinar las acciones
específicas que lleven a mejorar el sistema o el plan de crisis.
Con respecto al plan de comunicación de crisis, algunas malas prácticas que
contribuyen a una pobre respuesta pública y que pueden superarse a través de la
planeación, coordinación, investigación y capacitación incluyen:
 Mezcla de mensajes de múltiples expertos.
 Emisión de información tardía que hace que los eventos sean discutibles.
 Mensajes que tratan de sobre asegurar.
 Recomendaciones al público que no han sido revisadas con cuidado.
 Dejar que corran chismes y rumores sin ser enfrentados ni corregidos.
 Portavoces con un comportamiento pobre, conducta inadecuada, muestra
de falta de empatía o uso de humor inadecuado.
Es posible que las conductas humanas dañinas combinadas con malas prácticas
de comunicación conduzcan a respuestas inapropiadas, de forma tal que estas
situaciones puedan resultar abrumadoras durante la respuesta a una crisis.
Fuentes:
 Gestión de crisis: nuevas capacidades para un mundo complejo. Teodoro
Wigodski S.
 Gestión de crisis: convertirlas en oportunidades. . DEUSTO S.A.
EDICIONES, 2005.
 Como gestionar una Crisis: Guía Para Mejorar la preparación frente a una
Crisis . Ian Mitroff; Christine M. Pearson, Ediciones Gestión 2000

12. 3.-Emprendimiento
Qué esunemprendimiento?
El término emprendimiento proviene del francés ‘entrepreneur’, que significa
«pionero», y se refiere etimológicamente a la capacidad de una persona de realizar
un esfuerzo adicional para alcanzar una meta, aunque en la actualidad se limita su
uso para referirse a una nueva empresa o proyecto que inicia
una persona o grupo de personas.
Un emprendedor es el individuo que enfrenta el desafío de un nuevo
emprendimiento o negocio. Para ello debe tener una actitud positiva y una gran
determinación para enfrentar retos y dificultades.
Tipos deemprendimiento
Según el tamaño:
 Emprendimientos pequeños. Negocios a pequeña escala llevados adelante por
una o más personas con el fin de producir o comercializar un bien o servicio,
sus ganancias son utilizadas para cubrir el negocio y mantener el coste de vida del
emprendedor.
 Emprendimientos escalables. Negocios que amplían su mercado sin poner
esfuerzo en mejorar su producto o ampliar el stock. Este tipo de emprendimientos
se evidencia en el ámbito de la tecnología y lo digital.
Según el grado de innovación:
 Emprendimientos espejo. Negocios que imitan o se basan en la producción de
un bien o servicio que ya existe; o que adquieren una franquicia de un negocio ya
exitoso.
 Emprendimientos por necesidad. Negocios que surgen cuando el individuo
busca un cambio en su vida o como una nueva forma de generar ingresos
económicos. Este tipo de emprendimientos se da por la necesidad del
emprendedor y no por una necesidad del mercado.
 Emprendimientos por oportunidad. Negocios que surgen al observar una falta
o falla en el mercado.
Según el ámbito en el que se desarrollan:
 Emprendimientos sociales. Negocios que innovan con ideas que son rentables
pero que además tienen un impacto positivo en el medio social y ambiental de
una comunidad.
 Emprendimientos digitales. Negocios que se realizan íntegramente en Internet,
la producción y comercialización del servicio es 100 % digital.

13. Características deunapersonaemprendedora
Un emprendedoresinnovador,creativoyperseverante.
A la hora de realizar un emprendimiento, es importante tener en cuenta que,
además de la idea, se deben desarrollar ciertas capacidades. Una persona
emprendedora se caracteriza por ser:
 Innovadora. Crea un proyecto a partir de ideas nuevas y originales.
 Creativa. Crea a partir de ideas interesantes y novedosas.
 Capaz de asumir riesgos.Tiene en cuenta lo impredecible y supera los retos que
el desarrollo de un proyecto genera.
 Perseverante. Trabaja y espera paciente los resultados y ganancias, que en
muchos casos, no llegan en los primeros meses, sino tiempo después de
comenzado el emprendimiento.
 Flexible y adaptable. Está abierta al cambio y siempre focalizada en crecer. A lo
largo del camino modifica ciertos aspectos del emprendimiento para obtener
mejores resultados.
 Paciente. Es consciente de que la idea no debe apresurarse, y no suele
encerrarse a pensar una idea perfecta, sino que elige vivir su vida como todas las
otras personas, para experimentar las mismas necesidades que los demás y así
encontrar, dentro de ese camino, la idea a desarrollar.
 Informada. Investiga los estudios de marketingque puedan
aportar datos de interés para un emprendedor, genera lazos entre personas que
están en similar situación.
 Confiada y con determinación. Tiene o desarrolla un espíritu emprendedor para
trabajar por su cuenta y generar sus propios negocios. Emprender suele ser una
decisión muy difícil, quien la toma sabe que está renunciando a la estabilidad que
otorga un salario.

14. Importancia del emprendimiento
Muchos profesionales deciden desarrollar un proyecto propio a fin de lograr una
estabilidad económica. Ante esta situación, gobiernos e incubadoras de negocios
ayudan a los emprendedores organizando entidades dedicadas a promover los
pequeños emprendimientos.
Esto se debe a que este tipo de proyectos da impulso a la economía, sobre
todo al considerar que la demanda de trabajo suele crecer a un ritmo superior al
de la oferta.
En muchas ocasiones, un emprendimiento familiar ayuda a que
la familia logre satisfacer sus necesidades básicas de vida o mejorarla
notablemente. Además, un emprendimiento da independencia, ya que una persona
que tiene un emprendimiento propio trabaja de manera particular y no depende de
jefes ni horarios.
Emprendimientos socialesy ambientales
Los emprendimientos sociales y/o ambientales son los que innovan con proyectos
que tienen como objetivo mejorar el bienestar de la sociedad o el
ambiente. Para eso, producen un bien o un servicio, pero además generan un
impacto social o ambiental positivo en una comunidad.
Aquellos que apuntan a ofrecer oportunidades para reducir las desigualdades
sociales, serán emprendimientos sociales, también llamados “emprendimientos de
impacto social”.
Los que apuntan a reducir el impacto ambiental son llamados “emprendimientos
sustentables”, “emprendimientos ambientales” o “emprendimientos de impacto
ambiental”. Este tipo de emprendimientos apunta, además, a generar un cambio
de consciencia en el consumidor.
Por lo general, son llevados a cabo por empresas que persiguen tanto la
rentabilidad económica como el impacto social y ambiental positivo de la
producción de aquello que comercializan.
Emprendimientos detriple impacto
Los emprendimientos de triple impacto son proyectos que buscan generar un
impacto positivo integral en la sociedad y en el mundo.

15. Para esto se valen de tres pilares fundamentales:
 Impacto ambiental. Se analiza el impacto en el ambiente y en los recursos que
genera la producción del bien o servicio que realiza el emprendimiento y se intenta
reducirlo o eliminarlo. Para esto se llevan a cabo prácticas de reciclaje,
reutilización, ahorro energético, entre otras.
 Impacto social. Se tiene en consideración el factor social y su importancia en el
desarrollo del emprendimiento. Para esto se respetan valores como el de
transparencia, justicia y honestidad que se reflejan en prácticas sociales como:
generar trabajo, pagar salarios en tiempo y forma, pagar los impuestos, respetar
los derechos de los trabajadores, entre otras.
 Impacto económico. Es la pieza que mantiene a flote el emprendimiento y
permite sostener las prácticas ambientales y sociales. Es indispensable que para
lograr este fin no se perjudique ni se vaya en contra de los valores de los
emprendimientos de este tipo.

Intraemprendimiento
Un intraemprendimiento es aquella idea innovadora o nuevo negocio que
surge dentro de la estructura de una empresa u organización. El término fue
introducido en 1985 por Gifford Pinchot como una forma de aprovechar y fomentar
el potencial emprendedor e innovador de los empleados.
El intraemprendimiento nace en el seno de empresas u organizaciones para el
desarrollo de nuevas ideas y para hacer frente a la innovación de la competencia.
Para lograr un equilibro y fomentar la aparición de ideas innovadoras se
recomienda:
 Garantizar el tiempo físico a los empleados para que puedan desarrollar ideas.
 Tener en cuenta las ideas una vez presentadas.
 Generar algún beneficio o compensación que motive a los empleados a descubrir
nuevas formas de negocio o ideas innovadoras.
Fuente: https://concepto.de/emprendimiento/#ixzz6gSpKVefq

16. 4.- Gestión de Basura
Entre los problemas medioambientales actuales, la reducción o eliminación de los
residuos se ha convertido en una de las principales preocupaciones en los países
industrializados y en una prioridad para las empresas. En el presente trabajo se
realiza una revisión de los postulados del modelo económico clásico, vigente hasta
hace escasas fechas, en relación con la variable medio ambiente y los residuos
generados por las empresas. Asimismo, se revisa la literatura existente en torno a
la potencialidad de la gestión de residuos y las posibles alternativas para la obtención
de ventajas derivadas de un tratamiento eficiente de los mismos. El estudio se
completa con el análisis empírico de la gestión de residuos en empresas de la
Comunidad Autónoma del País Vasco. Así, se analizan las motivaciones que impulsan
a las empresas a implementar un sistema de gestión de residuos y las ventajas o
beneficios que de ello se derivan, entre otros factores.

17. 5.- Estrategia de inversión
es un conjunto de reglas, comportamientos y procedimientos, diseñados para
orientar a un inversor en la selección de una cartera de valores. Generalmente la
estrategia se diseña en torno a la desventaja riesgo-retorno de los inversores:
algunos inversores prefieren maximizar los retornos esperados de la inversión a
través de activos de riesgo, otros prefieren reducir al mínimo el riesgo, pero la
mayoría selecciona una estrategia en algún punto intermedio.
Las estrategias pasivas se utilizan a menudo para reducir al mínimo los costos de
las transacciones, y las estrategias activas en la medida que los tiempos de
mercado son un intento de maximizar los rendimientos.
Referencias: Recuperado de https://economipedia.com/definiciones/gestion-de-
patrimonios.html#:~:text=La%20gesti%C3%B3n%20de%20patrimonios%20consist
e,sus%20recursos%20y%20necesidades%20futuras. El 12 de Diciembre del 2020
 Gestión de crisis: nuevas capacidades para un mundo complejo.
Teodoro Wigodski S.
 Gestión de crisis: convertirlas en oportunidades. . DEUSTO S.A.
EDICIONES, 2005.
 Como gestionar una Crisis: Guía Para Mejorar la preparación frente
a una Crisis . Ian Mitroff; Christine M. Pearson, Ediciones Gestión
2000
 “Triple impacto: qué es el desarrollo empresarial sostenible” en Banco Itaú.
 “Intraemprendimiento: qué es y cómo potenciarlo” en ESIC.
 “Negocios escalables” en Emprendedores.
 “Crecen los emprendimientos por necesidad” en Emprendedores News.