Gestión de obras y proyectos

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arq_daniel_espinoza@hotmail.com
GESTION DE OBRAS

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Gestión
De Wikipedia, la enciclopedia libre
 Entendemos por gestión la asunción y ejercicio de
responsabilidades sobre un proceso (es decir, sobre
un conjunto de actividades), lo que incluye:
 • La preocupación por la disposición de los recursos y
estructuras necesarias para que tenga lugar.
 • La coordinación de sus actividades (y correspondientes
interacciones).
 • La rendición de cuentas ante el abanico de agentes
interesados por los efectos que se espera que el proceso
desencadene.

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Gestión
 Del latín gestĭo, el concepto de gestión hace
referencia a la acción y a la consecuencia de
administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que
decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que
hacen posible la realización de una operación
comercial o de un anhelo cualquiera. Administrar, por
otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer,
dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o
situación.

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Gestión
 La noción de gestión, por lo tanto, se extiende hacia
el conjunto de trámites que se llevan a cabo para
resolver un asunto o concretar un proyecto. La
gestión es también la dirección o administración de
una compañía o de un negocio.

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Gestión
 Importante es subrayar que la gestión, que tiene
como objetivo primordial el conseguir aumentar los
resultados óptimos de una industria o compañía,
depende fundamentalmente de cuatro pilares
básicos gracias a los cuales puede conseguir que se
cumplan las metas marcadas.

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PILARES BASICOS
 En este sentido, el primero de los citados puntales es lo que se
reconoce como estrategia. Es decir, el conjunto de líneas y de trazados
de los pasos que se deben llevar a cabo, teniendo en cuenta factores
como el mercado o el consumidor, para consolidar las acciones y
hacerlas efectivas.
 El segundo pilar básico es la cultura o lo que es lo mismo el grupo de
acciones para promover los valores de la empresa en cuestión, para
fortalecer la misma, para recompensar los logros alcanzados y para
poder realizar las decisiones adecuadas. A todo ello, se une el
 Tercer eje de la gestión: la estructura. Bajo este concepto lo que se
esconde son las actuaciones para promover la cooperación, para
diseñar las formas para compartir el conocimiento y para situar al
frente de las iniciativas a las personas mejores cualificadas.
 El cuarto y último pilar es el de la ejecución que consiste en tomar las
decisiones adecuadas y oportunas, fomentar la mejora de la
productividad y satisfacer las necesidades de los consumidores.

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Gestión
 Es importante resaltar que existen distintos tipos de gestión. La gestión social,
por ejemplo, consiste en la construcción de diferentes espacios para promover y
hacer posible la interacción entre distintos actores de una sociedad.
 La gestión de proyectos, por su parte, es la disciplina que se encarga de
organizar y de administrar los recursos de manera tal que se pueda concretar
todo el trabajo requerido por un proyecto dentro del tiempo y del presupuesto
disponible.
 Otro tipo de gestión es la gestión del conocimiento (proveniente del inglés
knowledge management). Se trata de un concepto aplicado en las
organizaciones, que se refiere a la transferencia del conocimiento y de la
experiencia existente entre sus miembros. De esta manera, ese acervo de
conocimiento puede ser utilizado como un recurso disponible para todos los
integrantes de una misma organización.
 Por último, cabe destacar que la gestión ambiental abarca el grupo de tareas
enfocadas al control del sistema ambiental en base al desarrollo sostenible. La
gestión ambiental es una táctica por medio de la cual se establecen acciones de
perfil antrópico que influyen sobre el ambiente a fin de conseguir una calidad de
vida óptima.

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Proyecto
 Un proyecto (del latín proiectus) es una planificación que consiste en un
conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas.La
razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que
imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de
tiempo previamente definido. La gestión de proyectos es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. Consiste en reunir varias
ideas para llevarlas a cabo, y es un emprendimiento que tiene lugar durante un
tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado único. Surge como
respuesta a una necesidad, acorde con la visión de la organización, aunque
ésta puede desviarse en función del interés. El proyecto finaliza cuando se
obtiene el resultado deseado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece
la necesidad inicial o se agotan los recursos disponibles. La definición más
tradicional "es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear
productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio
beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base
a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos
productos o servicios una y otra vez".

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Proyecto
 Generalmente existen dos clases de proyectos en el
marco de tiempo, los primeros obedecen a los
esquemas de contrataciones públicas definidos a
partir con restricciones de inicio: Fecha de Inicio y
Duración y los otros son los que aplican para los
grandes proyectos industriales denominados paradas
de planta, cuyas restricciones son Fecha de Inicio y
Fecha Fin.

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Características de un
proyecto
 De acuerdo con antecedente del Project Management Institute (PMI), las características de
un proyecto son:
 • La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que
respaldan la producción o la distribución.
 • Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto de
investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no
una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad.
 La singularidad es una característica no tan importante de los productos entregables de un
proyecto. Por ejemplo, se han construido dos edificios de oficinas, pero cada edificio
individual es único: diferente propietario, diferente diseño, diferente ubicación, diferente
contratista, etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia la condición fundamental,
única de manejo y propósitos de un proyecto.
 Elaboración gradual.
 La elaboración gradual no es una buena característica de los proyectos que acompaña a
los conceptos de temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar en pasos e ir
avanzando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de
forma general al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que
el equipo del proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y
de los productos entregables. La elaboración gradual no debe confundirse con la corrupción
del alcance.

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Tipos de proyectos
 Un proyecto también es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado único. Por ello, se identifica
como proyecto comunitario al conjunto de actividades orientadas a
crear el producto, servicio o resultado que satisfaga las necesidades
más urgentes de una comunidad. Está orientado fundamentalmente
por quienes forman parte de la comunidad, puesto que son quienes
conocen la situación real de la zona.
 Existen múltiples tipos de los proyectos, una de ellas los considera
como productivos y públicos.

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Tipos de proyectos
 • Proyecto productivo: Son proyectos que buscan generar
rentabilidad económica y obtener ganancias en dinero. Los
promotores de estos proyectos suelen ser empresas e individuos
interesados en alcanzar beneficios económicos para distintos
fines.
 • Proyecto público o social: Son los proyectos que buscan
alcanzar un impacto sobre la calidad de vida de la población, los
cuales no necesariamente se expresan en dinero. Los promotores
de estos proyectos son el estado, los organismos multilaterales,
las ONG y también las empresas, en sus políticas de
responsabilidad social.

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Clasificación
Basándose en el contenido del proyecto
 Proyectos de construcción
 Proyectos de Informática
 Proyectos empresariales
 Proyectos de desarrollo de productos y
servicios

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Clasificación
Basándose en la organización
participante
 Proyectos Internos
 Proyectos de departamento
 Proyectos de unidades cruzadas
 Proyectos externos (de imagen
corporativa)

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Clasificación
 Basándose en la complejidad.
 Proyectos Simples.
 Proyectos complejos.
 Proyectos técnicos.
 Proyectos científicos.
 Proyectos de vida.
 Proyectos escolares.
 Proyectos manufactureros.
 Proyectos integradores.
 Proyectos físicos.
 Proyectos médicos.

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Etapas de un
proyecto

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Etapas de un
proyecto
 Diagnóstico: Consiste en establecer la necesidad u
oportunidad a partir de la cual es posible iniciar el diseño del
proyecto. La idea de proyecto puede iniciarse debido a alguna
de las siguientes razones:
 Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se
prevé que existirán en el futuro si no se toma medidas al
respecto.
 Porque existen potencialidades o recursos sub
aprovechados que pueden optimizarse y mejorar las
condiciones actuales.
 Porque es necesario complementar o reforzar otras
actividades o proyectos que se producen en el mismo lugar
y con los mismos involucrados.

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Etapas de un
proyecto
 Diseño: Etapa de un proyecto en la que se valoran las opciones,
tácticas y estrategias a seguir, teniendo como indicador principal el
objetivo a lograr. En esta etapa se produce la aprobación del
proyecto, que se suele hacer luego de la revisión del perfil de
proyecto y/o de los estudios de pre-factibilidad, o incluso de
factibilidad. Una vez dada la aprobación, se realiza la planificación
operativa, un proceso relevante que consiste en prever los diferentes
recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los fines del
proyecto, asimismo establece la asignación o requerimiento de
personal respectivo.
 Ejecución: Consiste en poner en práctica la planificación llevada a
cabo previamente.
 Evaluación. Etapa final de un proyecto en la que éste es revisado, y
se llevan a cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo
ejecutado, así como sus resultados, en consideración al logro de los
objetivos planteados.

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Documentación de
un proyecto
 1 Importancia.
 2 Informe técnico del proyecto.
 2.1 Plan estructurado del proyecto. (Marco Lógico)
 2.2 Plan de control de personal.
 2.3 Otros planes.
 2.4 Manejo de recursos.
 3 Informe administrativo.
 3.1 Plan organizacional del proyecto.
 3.2 Plan de gastos / plazos.
 3.3 Plan de actividades del personal.
 3.4 Plan de gestión de riesgos.
 3.5 Otros planes.
 4 Manuales de un proyecto.
 4.1 Manual técnico.
 4.2 Manual de usuario.
 4.3 Manual administrativo

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Construcción
 En los campos de la arquitectura e ingeniería, la
construcción es el arte o técnica de fabricar
edificios e infraestructuras. En un sentido más
amplio, se denomina construcción a todo aquello que
exige, antes de hacerse, disponer de un proyecto y
una planificación predeterminada.
 También se denomina construcción a una obra ya
construida o edificada, además a la edificación o
infraestructura en proceso de realización, e incluso a
toda la zona adyacente usada en la ejecución de la
misma.

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Tipos de
construcciones
Hay cinco tipos generales de
construcciones:
 Residencial
 Comercial
 Industrial
 Obras públicas
 Obras Institucionales

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Etapas de la construcción de un
edificio
 El proceso de una construcción se divide en varias fases que
están asociadas a diversos oficios:
 Planeación del proyecto.
 Plano Arquitectónico
 Plano Estructural
 Plano de Instalación Hidráulica y Sanitaria
 Plano de Instalación Eléctrica
 Plano de Instalación de Gas
 Plano de Elementos Complementarios
 Plano de Acabados
 Plano asbuild

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Etapas de la construcción de un
edificio
 El proceso de una construcción se divide en varias fases que
están asociadas a diversos oficios:
 Planeación del proyecto.
 Plano Arquitectónico
 Plano Estructural
 Plano de Instalación Hidráulica y Sanitaria
 Plano de Instalación Eléctrica
 Plano de Instalación de Gas
 Plano de Elementos Complementarios
 Plano de Acabados
 Plano asbuild

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Breve historia sobre la
administración de proyectos
Por Duncan Haughey, PMP®
 En esta breve historia de la administración de proyectos, coloco
en una gráfica los más grandes desarrollos y eventos,
llevándolos tan lejos como hay registros. Aunque ha habido
alguna especie de administración de proyectos desde el inicio
de la civilización, el project management en el sentido moderno
lo podemos hallar a partir de 1950.
 No obstante vale la pena citar algunos acontecimientos antes
de 1910 (dato inicial de donde parte la línea de tiempo
presentada en este escrito), que sin duda son ejemplo de la
implementación de prácticas de gestión de proyectos en cierto
sentido.

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 2570 a.C. Termina la construcción de la Gran Pirámide de Giza
Los faraones construyeron las pirámides y actualmente los arqueólogos
todavía discuten acerca de cómo lograron esta hazaña. Registros antiguos
muestran que hubo gerentes para cada una de las cuatro caras de la Gran
Pirámide, responsables de supervisar su terminación.
Realmente sabemos que hubo algún grado de planificación, ejecución y
control implicado en el manejo de este proyecto.
 208 a.C. Construcción de la Gran Muralla China
Más tarde aún, otra de las Siete Maravillas del mundo fue construida.
Desde la Dinastía Qin (221-206 a.C.), el levantamiento de la Gran Muralla
ha sido un proyecto muy grande. De acuerdo a datos históricos, la fuerza
de trabajo fue organizada en tres grupos: soldados, gente común y
criminales. El Emperador Qin Shihuang ordenó a millones de personas
para finalizar este proyecto

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 1917.- Desarrollo del Diagrama de Gantt por Henry Gantt (1861-1919)
 Uno de los antepasados del project management, Henry Gantt, es muy bien
conocido por crear una gráfica de calendarización que lleva su propio nombre,
el Diagrama de Gantt. Éste fue una idea radical y una innovación de
importancia para todo el mundo en la década de 1920. Uno de sus primeros
usos fue en el proyecto Hoover Dam iniciado en 1931. El Diagrama de Gantt
todavía se utiliza en la actualidad y constituye una pieza importante de la caja
de herramientas de cualquier project manager.
 1956.- Se forma la American Association of Cost Enginers (ahora AACE
International)
 Los primeros profesionales de la administración de proyectos y de las
especialidades asociadas de planificación y calendarización; estimación de
costos, costos y calendarización formaron la AACE en 1956. Ésta ha mantenido
el liderazgo de la comunidad profesional para los estimadores de costos,
ingenieros de costos, encargados de llevar el calendario, project managers y
especialistas en el control de proyectos.
 AACE continuó su trabajo pionero en el 2006 cuando lanzó al mercado el primer
proceso integrado de gestión de portafolio, programas y proyectos con su
Marco de Gestión de Costo Total.

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 1957.- El método de ruta crítica o Critical Path Method (CPM) inventado
por Dupont Corporation
 Desarrollado por una de las empresas más antiguas de la actualidad y pionera
en el desarrollo de innovaciones de todo tipo, Dupont Corporation creó el CPM
que es una técnica utilizada para predecir la duración de un proyecto al analizar
cuáles secuencias de actividades tienen la menor cantidad de flexibilidad dentro
del calendario. Dupont lo diseñó para abordar los procesos complejos de cierre
de plantas químicas para actividades de mantenimiento, y una vez que éste
concluyera reiniciar las operaciones.
 La técnica fue tan exitosa que le ahorró a la corporación 1 millón de dólares en
el primer año de su implementación.

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 1958.- La Armada de los Estados Unidos inventa la Técnica
de Revisión y Evaluación de Programas (Program
Evaluation and Review Technique o PERT), utilizada para el
Proyecto Polaris
 La Oficina de Proyectos Especiales de la Armada del
Departamento de Defensa de los Estados Unidos desarrolló
PERT como parte del proyecto Polaris de misil balístico móvil
lanzado desde submarino durante la Guerra Fría. PERT es un
método que permite analizar las tareas involucradas en la
realización de un proyecto, especialmente el tiempo necesario
para completar cada tarea e identificar el tiempo mínimo
requerido para concluir el proyecto total.
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 1962.- El Departamento de Defensa de los Estados Unidos
ordena aplicar la Estructura de Desglose de Trabajo (Work
Breakdown Structure, WBS)
 La EDT o WBS fue creada como parte del proyecto Polaris de
misil balístico móvil lanzado desde submarino. Después de
realizar el proyecto, el Departamento de Defensa publicó la
Estructura de Desglose de Trabajo, ordenando que este
procedimiento sea seguido en futuros proyectos de este
alcance y tamaño. La WBS es una estructura exhaustiva
representada por un árbol jerárquico de entregables y tareas
que se necesitan llevar a cabo para poder completar el
proyecto. Más tarde adoptada por el sector privado, la WBS se
mantiene como una de las herramientas más comunes y
efectivas dentro de la administración de proyectos.

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 1965.- Se funda la International Project Management Association
(IPMA)
 IPMA fue la primera asociación de administración de proyectos en el
mundo. Comenzó en Viena, Austria por un grupo a manera de un foro
de project managers para generar redes de trabajo y compartir
información. Registrada en Zúrich, Suiza y en Nijkerk, Holanda; IPMA
es una Confederación que cuenta con más de 50 Asociaciones
Nacionales de Gestión de Proyectos. Cuenta con más 40 mil miembros
en todos los continentes, en su mayoría localizados en Europa, pero
con gran empuje en Latinoamérica los últimos cuatro años.
 Desde su nacimiento su visión ha sido promover la administración de
proyectos y dirigir el desarrollo de la profesión a través de
competencias y conocimiento dentro de un determinado contexto. Hoy
en día cuentan con cuatro niveles de certificación.

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 1969.- Nace en los Estados Unidos el Project Management
Institute (PMI®)
 Cinco voluntarios fundaron el PMI® como una organización profesional
sin fines de lucro dedicada a contribuir con el avance de la práctica,
ciencia y profesión de administración de proyectos. La Mancomunidad
de Pensilvania, E.E.U.U. publicó artículos de incorporación del PMI®
en 1969, lo cual significó su inicio oficial. En ese mismo año, el PMI®
celebró su primer simposio en Atlanta, Georgia con una asistencia de
83 personas, donde la conferencia estuvo a cargo de Russell
Archibald, miembro N° 6 del PMI®; quien impartió Planificar,
Calendarizar y Controlar los Esfuerzos de los Trabajadores del
Conocimiento.
 Desde entonces, el PMI® ha sido muy bien conocido como el creador
de la “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos”
(PMBOK®), considerado como una de las herramientas fundamentales
en la profesión de project management actualmente. El PMI® ofrece
diferentes certificaciones orientadas a proyectos.

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 1975.- Simpact Systems Limited crea el Método PROMPTII
 PROMPTII fue desarrollado en respuesta a una protesta que los
proyectos informáticos estaban prolongando el tiempo estimado para
su finalización y excediendo los presupuestos originales dispuestos en
los estudios de factibilidad. No era inusual experimentar con factores
de doble, triple o incluso diez veces de las estimaciones originales.
PROMPTII fue un intento de establecer las directrices para el flujo de
fase de un proyecto informático. En 1979 la Agencia Central de
Informática y Telecomunicaciones del Gobierno del Reino Unido.

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 1975.- Se publica la obra “The Mythical Man-Month: Essays on
Software Engineering” (Mítico Hombre-Mes: Ensayos de
Ingeniería de Software) por Fred Brooks
 En este libro sobre ingeniería de software y administración de
proyectos, el tema central de Fred Brooks es que “Agregar recursos
humanos a un proyecto de software retrasado hace que se retrase
más”. Esta idea es conocida como la Ley de Brooks. Las
comunicaciones humanas adicionales requeridas para añadir a otro
miembro a un equipo de programación es más de lo que cualquiera
espera. Esto por supuesto depende de la experiencia y la complejidad
de los programadores involucrados y la calidad de la documentación
disponible. Sin embargo, no importa cuánta experiencia tengan ellos.
El tiempo extra en discutir las tareas, compromisos y los detalles
técnicos, así como la evaluación de los resultados se vuelve
exponencial a medida que se suman más personas. Esas
observaciones provienen de las experiencias de Brooks al momento de
dirigir el desarrollo de OS/360 en IBM.

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 1984.- Se introduce la Teoría de las Restricciones por el Dr.
Eliyahu M. Goldratt en su novela “The Goal” (La Meta)
 La Teoría de las Restricciones es una filosofía general de gestión que
se orienta a ayudar a las organizaciones continuamente para lograr
sus objetivos. El título proviene de la visión de que cualquier sistema
manejable es limitado en el logro de más de su objetivo por un
pequeño número de restricciones, y siempre hay al menos una
restricción. El proceso de la Teoría de las Restricciones trata de
identificar la restricción y reestructurar el resto de la organización
alrededor de ésta mediante el uso de 5 Pasos de Enfoque. Los
métodos y algoritmos de la Teoría de las Restricciones pasaron a
formar parte de la base de la Administración de Proyectos con Cadena
Crítica.

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 1986.- Se nombra a SCRUM como un nuevo estilo de
 SCRUM es un modelo de desarrollo ágil de software fundamentado en
el trabajo de múltiples equipos pequeños de una forma intensiva e
independiente. En su escrito “El nuevo juego del desarrollo de producto
nuevo” (Harvard Business Review, 1986), Hirotaka Takeuchi y Ikujiro
Nonaka llamaron a SCRUM como un estilo de administración de
proyectos. Más tarde, ellos lo detallaron en “La organización creadora
de conocimiento” (Oxford University Press, 1995). Aunque SCRUM fue
pretendido para la dirección de proyectos de software, también puede
utilizarse para ejecutar equipos de mantenimiento de software o como
un proyecto general y un enfoque de gestión de programa.

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 1987.- Se publica por primera vez la Guía de los Fundamentos
para la Dirección de Proyectos (PMBOK®) por el PMI®
 El PMBOK® surge inicialmente como un reporte o intento por
documentar y homologar las prácticas e información de administración
de proyectos aceptadas. Su primera edición fue publicada en 1996,
seguida por otra en el 2000, la siguiente en el 2004 y la cuarta edición
en el 2008. Este cuerpo de conocimientos es referencia primordial para
todos los vinculados al mundo de los proyectos actualmente y se ha
convertido en un estándar global para la industria.

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 1989.- Gestión del Valor Ganado (EVM). Liderazgo concedido al
Subsecretario de Defensa para Adquisiciones
 Aunque el concepto de valor Ganado ha estado alrededor del ambiente
de las fábricas desde los inicios de 1900, éste vino a tomar relevancia
como una técnica de project management a finales de 1980 e inicios
de 1990. En 1989, la Gestión del Valor Ganado fue elevada al
Subsecretario de la Defensa para las Adquisiciones y en consecuencia
se incluye a la técnica de EVM como parte esencial de la
administración de programa y procuración. En 1991, el Secretario de
Defensa de los Estados Unidos, Dick Cheney canceló el Programa de
la Marina A-12 Avenger II debido a los problemas de desempeño
detectados al aplicar la técnica del valor ganado. El PMBOK® de 1987
tiene un esquema de EVM que posteriormente fue ampliado en otras
ediciones.

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 1989.- Se desarrolla el Método de Desarrollo PRINCE a partir de
PROMPTII
 La Agencia Central de Informática y Telecomunicaciones del Gobierno
del Reino Unido, publicó PRojects IN Controlled Environments
(PRINCE) transformándolo en el estándar para todos los proyectos de
sistemas de información del gobierno. Una característica en el método
original que no se en otros métodos, fue la idea de “asegurar el
progreso” desde tres perspectivas separadas pero vinculadas. No
obstante, el método PRINCE desarrolló una reputación como una
metodología demasiado difícil de manejar, demasiado rígida y
solamente aplicable a grandes proyectos, llevándolo a una primera
revisión en 1996.

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 1994.- Publicación del Primer Informe CHAOS
 El Standish Group recogió información sobre fracasos de proyectos en
la industria de TI con el objetivo de hacer a la industria más exitosa,
mostrando las formas de cómo mejorar los índices de éxito e
incrementar el valor de las inversiones en TI. El Informe CHAOS es
una publicación bienal.

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 1996.- La Agencia Central de Informática y Telecomunicaciones
del Gobierno del Reino Unido publica PRINCE2®
 Se consideró una actualización de PRINCE para ponerlo acorde a las
exigencias y su desarrollo fue contratado, pero asegurado por un
comité virtual extendido entre 150 organizaciones europeas.
Originalmente desarrollado para proyectos de TI con la finalidad de
reducir las excedencias de costos y tiempo; la segunda revisión se hizo
más general para que fuese aplicable a cualquier tipo de proyecto.

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 1997.- Se inventa la Dirección de Proyectos con Cadena Crítica
(Critical Chain Project Management, CCPM)
 Desarrollada por el Dr. Eliyahu M. Goldratt, la Administración de
Proyectos con Cadena Crítica se basa en métodos y algoritmos
extraídos de su Teoría de las Restricciones presentada en su novela
“La Meta” en 1984. Una red de proyecto de Cadena Crítica mantendrá
los recursos con cargas niveladas, pero necesitarán de ellos para ser
flexibles en sus tiempos de inicio y cambiar rápidamente entre tareas y
cadenas de tareas para mantener todo el proyecto dentro del
calendario previsto.

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 1998.- El PMBOK® se convierte en un Estándar ANSI
 El Instituto Estadounidense de Estándares Nacionales (American
National Standards Institute, ANSI) reconoció al PMBOK® como un
estándar. Poco después en ese mismo año El Instituto de Ingenieros
Electrónicos y Eléctricos (IEEE) hace lo propio.

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 2006.- La AACE International lanza el Marco de Gestión de Costo
Total (Total Cost Management Framework)
 Gestión de Costo Total fue el nombre dado por la AACE International a
un proceso donde se aplican habilidades y conocimientos de la
ingeniería de costos. Éste también fue el primer proceso o método
integrado de administración de portafolio, programas y proyectos. La
AACE introdujo esta idea por primera vez en 1990 y publicó la
presentación completa de este proceso en el Marco de Gestión de
Costo Total.

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 2008.- El PMI® lanza la 4° edición del PMBOK®
 La cuarta edición continúa la tradición de excelencia del PMI® en
materia de administración de proyectos con un estándar que es más
fácil de entender y poner en práctica, con mejora en su consistencia y
mayor claridad. Esta edición muestra dos nuevos procesos que no
habían aparecido en versiones anteriores.

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 2009.- Revisión a fondo de PRINCE2® por la Oficina de Comercio
del Gobierno de Reino Unido
 Bajo el nombre de PRINCE2® 2009: Refresh, en el verano de 2009 la
Oficina de Comercio del Gobierno hizo el método más simple y
fácilmente personalizable, atendiendo a una petición común de los
usuarios. Con este nuevo PRINCE 2® los componentes pasan a
llamarse temas y el libro contiene 7 de éstos. Ahora se consideran 7
procesos. Sólo son descritas 2 técnicas y hay 8 roles diferentes a los
10 que se tenían previamente. Todo esto se hizo para darle a los
project managers un mejor conjunto de herramientas para cumplir los
proyectos en tiempo, presupuesto y con la calidad apropiada.

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 2011.- Aparición de la nueva credencial del PMI® Agile Certified
Practitioner
 Con esto el Project Management Institute demostró que no está
cerrado a las metodologías ágiles, únicamente a favor de los marcos
rígidos donde aunque siempre presentes, los procesos de cambio no
son deseados, porque pueden implicar la corrupción del alcance del
proyecto.

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 2012.- Aparición de la certificación PRINCE2® Professional
 Esta nueva certificación surge de la necesidad de continuar mejorando
el nivel de los PRINCE2® Practitioner, quienes tienen la posibilidad de
optar por ésta y demostrar a través de una rigurosa evaluación si
realmente poseen altas capacidades para ser project managers
exitosos que generen valor agregado dentro de sus organizaciones

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 ¿Qué sigue?
Con la globalización siempre vienen desafíos más grandes y la
necesidad de aumentar la velocidad de salida al mercado de nuevos
productos y servicios. Los proyectos e convierten en realizaciones más
grandes, complejas y cada vez más difíciles de manejar. Los equipos
ahora son más diversos y sus integrantes están regados por todo el
mundo. La crisis económica mundial empuja a los trabajos hacia
países de bajo costo, los cuales presentan varios problemas. El mundo
está cambiando y la administración de proyectos necesita cambiar con
éste.
 Sin duda, nuevas técnicas y mejores prácticas surgirán a medida que
empujamos los límites de lo que es posible y nuevos retos también
emergerán. Los seres humanos necesitamos llevarnos hacia adelante
a un futuro mejor y con esto vendrán mejoras en la forma de manejar
los proyectos. Cuándo y dónde se suscitarán esos desarrollos, es algo
incierto pero lo que sí es seguro es que ocurrirán.

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 Mientras tanto lo que se ve más próximo en la Línea del Tiempo del
desarrollo continuo de la administración de proyectos, son los eventos
siguientes:
 2012
Publicación de la 5° Edición de la Guía PMBOK® (se espera para el 31
de diciembre 2012)
Posible publicación de la Norma ISO 21500 sobre Project Management

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Origen y evolución de la gestión
de proyectos
 La Programación y Control de Proyectos empezó a tomar auge a
finales de los años 50 con el desarrollo y aplicación del método PERT
a la realización del proyecto de submarinos atómicos armados con
proyectiles “Polaris”, llamado proyecto Polaris. En este proyecto la
Marina de los Estados Unidos debía mantener relación con 250
contratistas directos, más de 9000 subcontratistas, además de
numerosas agencias gubernamentales.
 Por tanto, este proyecto suponía la coordinación de gran cantidad de
recursos humanos y materiales. Inicialmente la duración prevista del
proyecto era de 5 años y la aplicación del PERT la redujo en dos. Este
éxito supuso una rápida difusión del nuevo método a otros campos.

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de proyectos
 También a finales de los 50 la empresa DuPont quiso desarrollar un
método para programar y controlar los proyectos de mantenimiento de
sus plantas de fabricación. Así surgió el método CPM.
 Este método y el PERT son la base de las modernas técnicas de
planificación, programación y control de proyectos. A esta base la
conocemos hoy en día como método del camino crítico. La sencillez de
estas técnicas y la evolución de la informática han sido factores
decisivos en el desarrollo y popularidad que han alcanzado, sobre todo
a partir de la década de los 80 con la aparición del PC y de software
potente y asequible.
 Hoy los profesionales y las empresas pueden gestionar sus proyectos
desde el despacho en el que se toman las decisiones.

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de proyectos
 Un proyecto es la realización de una actividad compleja, susceptible
de descomponerse en una serie de tareas interdependientes entre sí
en cuanto a su orden de ejecución.
 Esta definición de proyecto, tan amplia, ha propiciado la aplicación de
este concepto a los campos más diversos. Se ha utilizado con éxito en
proyectos de ingeniería, modernización de sistemas administrativos,
programas de investigación y desarrollo, proyectos de carácter público,
instalación y puesta a punto de ordenadores, modernización de
hospitales, proyectos de investigación, cirugía compleja, desarrollo y
lanzamiento de nuevos productos, etc.

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de proyectos
 Actualmente, los organismos públicos, las empresas y los
profesionales pueden utilizar las herramientas software de gestión de
proyectos, debido a la gran difusión de los ordenadores personales y la
disponibilidad en el mercado de una amplia gama de software. Entre el
más de medio centenar de aplicaciones existentes para PC,
denominadas sistemas de gestión de proyectos, citaremos algunas
de las más conocidas internacionalmente: All Fusion Project
Management Suite (antes SuperProject), Artemis, Microsoft Project,
Primavera IT Project Office (antes Primavera Project Planner).
 Además, en la actualidad están proliferando los sistemas de gestión de
proyectos basados en Web, y existe una gran variedad de ellos, como
por ejemplo: ClockingIt, Artologik ProjectManager, Redmine,
ProjectPier, Trac, etc. La utilidad de estas aplicaciones software como
instrumento en la toma de decisiones va más allá de la estricta
aplicación de las técnicas PERT y CPM originales, incorporando
también otras que abarcan más aspectos de la gestión.

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de proyectos
 En general, los tres elementos básicos a tener en cuenta en un
proyecto son: tiempo, recursos, y costes. Además
podríamos añadir un cuarto elemento: la calidad. La Gestión de
Proyectos se caracteriza por considerar conjuntamente estos
elementos y consta de cuatro grandes fases:
 1. Planificación
 2. Programación
 3. Seguimiento y control de la ejecución
 4. Análisis y evaluación de los resultados

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de proyectos
 La Planificación de un proyecto consiste, en esencia, en definir
las actividades, estimar su duración y definir los recursos
necesarios. Después se realiza la programación, cuyo objetivo
es la obtención del calendario de ejecución del proyecto. Estas
dos fases son previas a la ejecución en sí del proyecto.
 Tan importante como esta primera fase es el control posterior,
una vez que el proyecto se pone en marcha. El Seguimiento y
control consiste en la obtención de los datos relativos a la
evolución real del proyecto, comparando éstos con la
programación inicial, tomando medidas correctivas cuando los
hechos difieran de lo previsto más de lo aconsejable. Por lo
tanto, esta fase se desarrolla mientras se lleva a cabo la
ejecución del proyecto.

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de proyectos
 Por último, una vez ha finalizado la ejecución del proyecto es
interesante realizar el análisis y la evaluación de la realización del
proyecto: diferencias entre previsiones y duraciones reales de las
actividades, entre presupuesto y coste real, etc. Esta última fase es
crucial debido a que los principales inconvenientes en la Gestión de
Proyectos no son inherentes a las técnicas en sí, sino que provienen
de la capacidad y experiencia de los responsables. Por ejemplo,
estimaciones de tiempo realistas, buena distribución de recursos e
información adecuada a todos los participantes en el proyecto.
 En definitiva, analizar y evaluar los errores cometidos proporcionará
una experiencia valiosa al responsable para la planificación,
programación y control de proyectos futuros, aunque ya no tenga
efecto sobre el proyecto que acaba de finalizar. El estudio de esta fase
se escapa del alcance de este curso.

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Características y ciclo de vida
de un proyecto
 En la introducción hemos definido un proyecto como
una actividad compleja susceptible de
descomponerse en una serie de tareas
interdependientes entre sí en cuanto a su orden de
ejecución. A veces, es útil pensar en un proyecto
como un instrumento de cambio.
 Por este motivo, muchas veces los proyectos se
establecen para efectuar los cambios de una manera
controlada.

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Características y ciclo de vida
de un proyecto
 Las principales características de un proyecto son las
siguientes:
 · Tiene un comienzo y un fin claramente identificable.
 · Tiene un objetivo u objetivos específicos.
 · Es único.
 · Es responsabilidad de una persona, el jefe del proyecto.
 · Hay una interdependencia en las tareas que lo constituyen.
 · Implica tiempo, recursos, costes y también puede
considerarse la calidad.
 · Es un instrumento de cambio.

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El jefe de proyecto
 En general, como cualquier jefe tiene que asumir
labores de planificación, organización, coordinación,
control y dirección.
 El jefe de proyecto debería tener, entre otras
cualidades, una sólida formación técnica, estar
disponible, ser capaz de mantener motivado al
equipo de trabajo y tener credibilidad. Una gran parte
de su esfuerzo consiste en hacer el papel de
"comunicador".
 Así, es muy importante para el éxito del proyecto
conseguir y mantener el apoyo del patrocinador,
sobre todo en proyectos largos.

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El jefe de proyecto
 Muy ligado a lo anterior se encuentra el papel del jefe
de proyecto como enlace entre el equipo y las demás
personas de fuera y dentro de la organización.
 Debe hacer una cierta labor de publicidad para hacer
valer y que se reconozcan los méritos del proyecto.
 Por último, debe mantener contactos con los
usuarios o clientes a través de revisiones regulares,
por ejemplo al final de cada fase.
 No hay que olvidar que será la reacción de los
usuarios la que determine en gran medida el éxito o
fracaso del proyecto.

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Beneficios de las técnicas de
gestión de proyectos
 Podríamos pensar que no encontraremos un método
de gestión aplicable a todos los proyectos si éstos se
caracterizan por ser únicos, variando en tamaño,
forma, tiempo, costes y recursos.
 Sin embargo, a pesar de la gran variedad de
proyectos es necesario utilizar un método
sistemático.
 No existe ninguna metodología perfecta para unas
circunstancias concretas, pero proporciona unos
principios básicos, que bien entendidos serán una
herramienta de ayuda importante para que los
proyectos se realicen y finalicen con éxito.

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Beneficios de las técnicas de
gestión de proyectos
 Los beneficios de las técnicas de gestión de
proyectos son, entre otros:
 · Asegurar que el producto resultado del proyecto esté
claramente definido y acordado por todas las partes
implicadas.
 · Permitir que los objetivos del proyecto estén claramente
definidos e integrados perfectamente dentro de los objetivos
empresariales de la organización.
 · Facilitar el que la responsabilidad de cada parte del
proyecto está perfectamente clara, asignada y acordada.
 · Fomentar la utilización de buenas técnicas de planificación
y animar a hacer estimaciones más precisas.
 · Dar confianza al demostrar un control visible.

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Software de Gestión de
Proyectos
 El software comercial de gestión de proyectos apareció en la
década de los 80, pero en sus inicios se trataba de un software
muy específico y accesible únicamente por grandes empresas,
en su mayoría empresas de construcción.
 Más tarde, con la rápida difusión del PC y las posibilidades
gráficas, el software de gestión de proyectos comenzó a abrirse
mercado entre empresas más modestas y su utilización
comenzó a hacerse generalizada en empresas de todo tipo de
sectores, así como en organismos públicos.
 En la actualidad existe una gran variedad de software comercial
de gestión de proyectos. Entre los que requieren licencia de
pago podemos destacar algunos de gama alta como Primavera
Project Planner o de gama media y más asequibles como
Microsoft Project. Entre los de libre distribución o uso gratuito
podemos citar Gantter o GanttProject..

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Proyectos
Microsoft Project permite realizar de forma
sencilla la mayor parte de tareas
relacionadas con la planificación,
programación y el seguimiento y control de
los proyectos.
Es uno de los programas más completos que
existen actualmente en el mercado y dispone
de eficaces asistentes que guían al usuario
para utilizar la mayoría de las funciones de
que dispone.

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Proyectos
 Entre otras cosas permite agrupar el trabajo en fases y
subfases, obtener el diagrama de red, representar histogramas
de carga de los recursos, reprogramar proyectos
automáticamente cuando los recursos disponibles no son
suficientes para llevarlos a cabo según el calendario preliminar,
introducir de forma sencilla los datos reales de ejecución del
proyecto y llevar a cabo un eficaz seguimiento y control del
proyecto utilizando el análisis del valor agregado o valor
acumulado.
 Todas estas cosas, que pueden resultar desconocidas en este
momento para el alumno, las iremos estudiando a lo largo de
este curso.

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SIG

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