ley general del IVA

2. Cuestionario Módulo 4
1. ¿Qué es el control?
Es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar
que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación
significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de control,
aunque sus unidades se estén desempeñando según lo planeado.
2. Describe las características de los tres enfoques para los sistemas de
control.
Tipo de control Características
De mercado Usa mecanismos de mercado externos, como la competencia de
precios y la participación relativa en el mercado, para establecer
las normas que se utilizan en el sistema. Comúnmente lo usan las
organizaciones cuyos productos o servicios son claramente
específicos y distintivos y que enfrentan una enorme competencia
en el mercado.
Burocrático Destaca la autoridad organizacional. Se basa en mecanismos
administrativos y jerárquicos, como normas, reglamentaciones,
procedimientos, políticas, estandarización de las actividades,
descripciones de empleos bien definidas y presupuestos, para
asegurar que los empleados exhiben comportamientos apropiados
y cumplen con las normas de desempeño.
De clan Regula el comportamiento de los empleados por medio de valores
compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros
aspectos de la cultura de la organización. Lo usan con frecuencia
las organizaciones donde son comunes los equipos y la tecnología
cambia con rapidez.

3. 3. ¿Por qué es tan importante el control?
Porque es el vínculo final en las funciones de la gerencia. Es la única forma
que tienen los gerentes para saber si los objetivos organizacionales se
están cumpliendo, y si no, las razones por las que no se están logrando.
4. Explica la relación entre planeación y control.
Los gerentes eficaces necesitan efectuar un seguimiento para tener la
seguridad de que, de hecho, se está llevando a cabo lo que se supone que
los demás deben hacer y de que sus objetivos se están logrando. En
realidad, dirigir es un proceso continuo y las actividades de control
proporcionan el vínculo decisivo para la planeación. Si los gerentes no
ejercieran control,
no tendrían forma de saber si sus objetivos y planes van de acuerdo con lo
previsto ni qué acciones deben tomar en el futuro.
5. Describe los 3 pasos del proceso de control.
 Medición: Para determinar cuál es el desempeño real, un gerente
debe obtener información sobre éste. Y se aplican dos criterios como
medimos y que medimos.
 Como medimos: Cuatro fuentes de información que usan con
frecuencia los gerentes para medir el desempeño real son la
observación personal, los informes estadísticos, los informes
orales y los informes escritos. En el cuadro 18.2 se resumen las
ventajas y las desventajas de cada enfoque. Para la mayoría de
los gerentes, el uso de una combinación de enfoques aumenta
tanto el número de fuentes de información como la probabilidad
de obtener información confiable.
 Que medimos: La selección de los criterios erróneos puede
ocasionar consecuencias disfuncionales graves. Además, lo que
medimos determina, en gran parte, aquello en lo que las
personas tratarán de sobresalir

4.  Comparación: La etapa de comparación determina el grado de
variación entre el desempeño real y el estándar. Aunque es posible
esperar cierta variación en el desempeño en todas las actividades,
es fundamental determinar el margen de variación aceptable. Las
desviaciones que exceden este margen se vuelven importantes y
requieren la atención del gerente. En la etapa de comparación, los
gerentes se interesan de manera particular en el tamaño y la
dirección de la variación.
 Las medidas administrativas La tercera y última etapa del proceso de
control es la toma de medidas administrativas. Los gerentes pueden
elegir entre tres cursos de acción posibles: no hacer nada; corregir el
desempeño real o revisar los estándares.
6. Explicar los tres cursos de acción que los gerentes pueden tomar en el
proceso de control.
 No hacer nada: No tomar acciones de ninguna índole
 Corregir el desempeño real: Si la fuente de variación del desempeño
es un trabajo insatisfactorio, el gerente deseará tomar medidas
correctivas. Como ejemplos de esta acción correctiva podrían ser el
cambio de la estrategia, la estructura, las prácticas de compensación
o los programas de capacitación; el rediseño de empleos o el
despido de empleados. Se aplican dos tipos de medidas:
 La medida correctiva inmediata: Resuelve los problemas al
instante para que el desempeño retome su curso.
 La medida correctiva básica: Analiza cómo y por qué se desvió el
desempeño y después corrige la causa de la desviación.
 Revisar los estándares. Es posible que la variación sea resultado de
un estándar poco realista; es decir, la meta pudo haber sido
demasiado alta o baja. En tales casos; el estándar es el que requiere
acción correctiva, no el desempeño.

5. 7. ¿Qué es el desempeño de la organización?
Es el resultado final de una actividad, y si la actividad consiste en varias
horas de práctica intensa antes de un concierto o carrera o en llevar a cabo
responsabilidades laborales en forma tan eficiente y eficaz como sea
posible, el desempeño es el resultado de esa actividad.
8. ¿Cuáles son las medidas de desempeño de la organización usadas con
mayor frecuencia?
 Productividad de la organización: La productividad es la producción
general de bienes y servicios dividida entre los insumos necesarios
para generar esa producción.
 Eficacia de la organización: Es una medida de qué tan adecuados
son los objetivos organizacionales y qué tan bien una organización
logra esos objetivos. Es una medida de desempeño común que usan
los gerentes.
 Clasificaciones de la industria: Depende del Índice de Satisfacción
del Cliente que mide la satisfacción de los clientes con la calidad de
los bienes y servicios disponibles para los consumidores.
9. Compara los controles de alimentación anticipada, concurrente y de
retroalimentación.
Control de
alimentacion
anticipada
• Anticipa los
problemas
• Se lleva antes de la
actividad real
Control concurrente
• Corrige problemas
conforme se
presentan
• Ocurre mientras se
lleva a cabo una
actividad
Control de
retrolimentacion
• Corrige los
problemas despues
de que ocurren
• Se lleva a cabo
despues de realizar
una actividad

6. 10.Explica los tipos de controles financieros y de información que pueden usar
los gerentes.
 Medidas tradicionales de control financiero. Incluyen el análisis de
razones y el análisis de presupuestos.
 Las razones de liquidez: miden la habilidad de una organización
para cumplir con sus obligaciones de deuda corriente.
 Las razones de apalancamiento: examinan el uso de deuda de la
organización para financiar sus activos y su capacidad para
cumplir con los pagos de intereses sobre la deuda.
 Las razones de actividad: evalúan con cuánta eficiencia la
empresa usa sus activos.
 Las razones de rentabilidad: miden con cuánta eficiencia y
eficacia la empresa usa sus activos para generar utilidades.
Estas razones se calculan usando la información de los dos estados
financieros principales de la organización, el estado financiero y el
estado de ingresos, comparando dos cifras para expresarlas como
un porcentaje o razón
 El EVA y el MVA (siglas en inglés de valor de mercado agregado): El
concepto fundamental de estas herramientas financieras es que se
supone que las empresas reciban capital de inversionistas y lo hagan
valer más.
 Valor económico agregado (EVA) es una herramienta financiera
para medir el rendimiento corporativo y de las divisiones, que se
calcula restando la utilidad operativa después de impuestos
menos el costo anual total del capital.21 El EVA es una medida
de cuánto valor económico se crea con lo que una empresa hace
con sus activos, menos cualquier inversión de capital que la
empresa ha hecho en sus activos. Como herramienta de control
del desempeño, el EVA centra la atención de los gerentes en
obtener una tasa de rendimiento por arriba del costo de capital.

7.  Valor de mercado agregado (MVA) añade un aspecto del
mercado, ya que determina el cálculo que hace el mercado de
valores del valor de los proyectos de inversión de capital pasados
y futuros de una empresa. Si el valor de mercado de una
empresa (el valor de todas las acciones en circulación más la
deuda de la empresa) es mayor que todo el capital invertido en
ella (desde los accionistas, tenedores de bonos e ingresos
retenidos), tiene un MVA positivo, lo que indica que los gerentes
han creado riqueza. Si el valor de mercado de la empresa es
menor que todo el capital invertido en ella, el MVA será negativo,
lo que indica que los gerentes han destruido la riqueza.
 Práctica del manejo de los ingresos Una práctica financiera que ha
estado recientemente bajo mayor escrutinio es el manejo de los
ingresos. Cuando las organizaciones “manejan” sus ingresos,
“multiplican” el ingreso y los gastos para mejorar el rendimiento
financiero corriente, lo cual proporciona una imagen poco realista del
rendimiento financiero de la organización.
 Sistemas de información de la gerencia: sistema de información de la
gerencia (MIS) Sistema que se usa para proporcionar a la gerencia
la información necesaria de manera regular.
11.Describe cómo se usan la tarjeta de puntaje equilibrada y el benchmarking
en la función de control.
 La tarjeta de puntaje equilibrada hacia la medición del desempeño se
introdujo como una manera de evaluar el desempeño de la
organización más allá de la perspectiva financiera. La tarjeta de
puntaje equilibrada es una herramienta de medición del desempeño
que evalúa cuatro áreas (financiera; clientes; procesos internos, y
activos de personal, innovación y crecimiento) que contribuyen al
desempeño de una empresa. El propósito de la tarjeta de puntaje
equilibrada es destacar que todas estas áreas son importantes para

8. el éxito de una organización y que debe haber un equilibrio entre
ellas.
 El benchmarking: Consiste en la búsqueda de las mejores prácticas
entre competidores y no competidores que conduce a un excelente
desempeño. El patrón de referencia es la norma de excelencia con la
que se mide y compara. En su nivel más fundamental, el
benchmarking significa aprender de los demás. Como herramienta
para supervisar y medir el desempeño de la organización, el uso de
benchmarking ayuda a identificar brechas de desempeño específicas
y áreas potenciales de mejoramiento.
12.Analiza los tipos de inquietudes que los gerentes enfrentan en el centro de
trabajo y cómo pueden abordarlas.
 La privacidad en el centro de trabajo. Limitando el uso de la
computadora del trabajo. Es para no correr el riesgo de ser acusados
de crear un ambiente hostil en el centro de trabajo debido a
mensajes ofensivos o a una imagen inadecuada de la empresa. La
responsabilidad de esto recae en los gerentes.
 El robo cometido por empleados. Se define como cualquier toma no
autorizada que hacen los empleados de las propiedades de la
empresa para uso personal. Varía desde la malversación de fondos
hasta la presentación fraudulenta de informes de gastos y sacar de
las instalaciones de la empresa equipo, partes, software y artículos
de oficina.
 La seguridad del centro de trabajo: Es la disciplina encuadrada en la
prevención de riesgos laborales cuyo objetivo es la aplicación de
medidas y el desarrollo de las actividades necesarias para la
prevención de riesgos derivados del trabajo.

9. 13.Explica por qué es importante el control en las interacciones con los
clientes.
El nivel de productividad de servicio de los empleados y la calidad del
servicio influyen en las percepciones del cliente en cuanto al valor del
servicio. Cuando éste es alto, produce un impacto positivo en la satisfacción
del cliente, lo que genera la lealtad del cliente. Y ésta, a su vez, mejora el
crecimiento de los ingresos y la rentabilidad de la organización.
14.Explica qué es el gobierno corporativo y cómo está cambiando.
Sistema usado para gobernar una corporación de manera que estén
protegidos los intereses de los propietarios corporativos. Dos áreas en las
que el gobierno corporativo se está reformando es el rol de los consejos de
administración y los informes financieros