1. República Bolivariana de Venezuela
Universidad Nacional Experimental Rómulo Gallegos
Convenio IUTECP
Licenciatura en Administración Comercial
Profesora:
Yelitze Quintero
INTEGRANTES:
Carmen Hernández C.I:6.301.846
Marco Couso C.I: 6.835.185
Ritzy Mijares C.I: 18.752.870
María Cárdenas C.I: 19.874.755
EL CONTROL

2. Guatire, Mayo 2014
ÍNDICE GENERAL
DESCRIPCIÓN P.P
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 3
EL CONTROL 4
Fundamentos del control
Concepto de control
Establecimiento de objetivos y estándares
Procesos de control
Gráficos de control
Objetivos, Tipos de Gráficos de
control
Balance scorecard
Beneficios del Balance Scorecard
CONCLUSIÓN 16
BIBLIOGRAFÍA 17
ANEXOS 18
INTRODUCCIÓN
El control en la administración, es un elemento del proceso administrativo;
que tiene la función de verificar, realizar el monitoreo constante al buen
funcionamiento de todas aquellas metas y objetivos que se ha propuesto una
organización.
2

3. Por medio de la presente monografía, se darán a conocer los fundamentos del
control así como, los diferentes conceptos y puntos de vista de los más reconocidos
autores en el área de la administración. Se determinará la finalidad de establecer
objetivos y estándares antes de iniciar el proceso de control, además se mencionaran
los diferentes tipos de estándares y la definición de cada uno de ellos. Se explicará el
mecanismo y la importancia de los tres pasos básicos para establecer un proceso de
control: establecer normas, medir el desempeño y ejecutar acciones correctivas.
Los gráficos de control y el Balanced Scorecard son herramientas que
actualmente utilizan las empresas para examinar si los procesos se están llevando a
cabo de acuerdo a los objetivos; se explicaran los conceptos y se mostraran ejemplos
que conllevaran a un mejor entendimiento de los temas descritos a continuación.
EL CONTROL
Fundamentos del control
La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
De los objetivos. Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es
3

4. decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos.
De la oportunidad. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, debe
aplicarse antes de que se efectúe el error de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas con anticipación.
De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en
relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea
posible conocer las causas que las originaron a fin de tomar las medidas necesarias
para evitarlas en el futuro.
Concepto de Control
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una
organización cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y
una dirección eficiente, la gerencia no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización si no existe un mecanismo que verifique e informe si los hechos van de
acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeño frente a un plan estratégico.
Según conocidos autores el control se define de las siguientes maneras:
• Burt K. Scanlan: El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos.
• George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,
valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que
la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
4

5. • Henry Fayol: Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
Tiene como fin señalar las debilidades y errores para poder rectificarlos e
impedir que se produzcan nuevamente.
• Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con
los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.
• Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como
los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
• Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación
con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención
de los objetivos de acuerdo con el plan.
• Chiavenato: El control es una función administrativa, es la fase del proceso
administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.
En definitiva, el control debe entenderse como:
Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de
administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad,
proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando
o no los resultados que se esperan.
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6. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, las
instrucciones impartidas y los principios establecidos. Tiene por objeto señalar las
debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir.
Establecimiento de Objetivos y Estándares
Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como
modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Los estándares
representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que los objetivos
definidos de la organización. Ralph C. Davis dice que los estándares no deben
limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que,
preferentemente, deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados:
• Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la
empresa, que resulta de la comparación o relación entre las unidades y el capital
empleado en cada una de las funciones. Las tasas de rendimiento sirven, también
para seleccionar alternativas de operación financiera futuras.
• Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de
algún producto en el mercado, y la efectividad de las técnicas también utilizadas.
• Productividad. Este tipo de modelo debe de establecerse no sólo para el área de
producción, sino para todas las áreas de la empresa. Se determina con base a
medidas, tales como horas-máquina, horas-hombre, etc.
• Calidad del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en
cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia.
• Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la
gerencia, y su efectividad.
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7. • Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para que
el trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente,
los límites de productividad del personal de la empresa.
Tipos de estándares: Existen tres métodos para establecer estándares, cuya
aplicación varía de acuerdo con las necesidades específicas del área donde se
implementen:
• Estándares estadísticos. Llamados también históricos, se elaboran con base en el
análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de
empresas competidoras. No son del todo confiables, pues en ocasiones la situación
presente ha variado demasiado en relación con el pasado; por tanto al establecerse,
la información estadística debe ser completamente con el criterio.
• Estándares fijados por apreciación. Son esencialmente juicios de valor,
resultado de las experiencias pasadas del administrador, en áreas en donde la
ejecución personal es de gran importancia. Se refieren a ciertas actividades cuyo
carácter es intangible o cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud del
personal y otras, pero cuya importancia es vital; su fijación, como ya se dijo, es
subjetiva o a juicio de los ejecutivos.
• Estándares técnicamente elaborados. Son aquéllos que se fundamentan en un
estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica. Se
desarrollan en relación con la productividad de la maquinaria, del equipo, y de los
trabajadores; son llamados también estándares de producción y de tiempos y
movimientos.
Procesos de Control
Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en
efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra
acción dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el
7

8. proceso de control en una organización, y sin importar que se vaya a controlar,
existen tres pasos básicos que son:
1. Establecimiento de normas, parámetros y métodos: Acá se encuentran
incluidos todos los estándares o unidades de medición que se establezcan en la
Planificación, y por lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de
unidades a vender, requerimientos de calidad, etc.
Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere a su grado de detalle
y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo
todo, es preciso establecer normas especiales. Por definición, normas son
sencillamente criterios de desempeño. Esto significa que el establecimiento de
normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que quieren alcanzar los
administradores de la organización.
Estas deben definirse en términos claros y mesurables, que indiquen plazos de
tiempo determinados. Solamente de esta forma las metas se pueden evaluar con
más facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad. Además, los
objetivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad, así como traducirlos a
parámetros y métodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.
2. Medición del desempeño o resultado obtenido: aunque no siempre practicable,
la medición del desempeño basada en normas debe realizarse idealmente con
fundamento en lo previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse antes
de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El
administrador previsor puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de
8

9. las normas o desviaciones de las mismas, pero aún en ausencia de esa posibilidad,
todo incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible.
Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a través de
los estándares y objetivos en el paso anterior, se estén logrando como lo
planificado. Este es un proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho
tiempo entre una medición y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido,
todo está bajo control.
3. Ejecución de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria sobre todo si el
desempeño no cumple con los niveles establecidos y el análisis indica que se
requiere una intervención. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en
una o varias actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las
normas establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
1. Rediseñando los planes o modificando las metas.
2. Ejerciendo la función de organización, ya sea reasignando o aclarando deberes y
tareas.
3. Utilizando personal adicional, mediante una mejor selección y capacitación de los
empleados.
4. Haciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa: el cesamiento del
empleado.
Gráficas de Control
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10. La Gráfica de Control es un tipo especial de gráfica que se dirige a la posibilidad
de interpretar información derivada de un proceso creando una imagen de las
fronteras o límites de variación permisibles.
- Permite de manera objetiva determinar si un proceso se encuentra “en control”
o “fuera de control”.
- Es una herramienta útil para establecer fronteras de variación dentro de un
proceso. Muestra cuando estas fronteras se sobrepasan y entonces buscar las
claves que lleven a las causas para resolverlas.
- Es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una
condición estable, o para asegurar que se mantenga en esa condición.
En estadística, se dice que un proceso es estable (o está en control) cuando las
únicas causas de variación presentes son las de tipo aleatorio. En esta condición se
pueden hacer inferencias con respecto a la salida del proceso, esto es, la característica
de calidad que se esté midiendo. En cambio, la presencia de causas especiales o
asignables hace que el proceso se desestabilice, impidiendo la predicción de su
comportamiento futuro.
Con base en la información obtenida en intervalos determinados de tiempo,
las gráficas de control definen un intervalo de confianza: Si un proceso es
estadísticamente estable, el 99.73% de las veces el resultado se mantendrá dentro de
ese intervalo.
La estructura de las gráficas contiene una “línea central” (LC), una línea
superior que marca el “límite superior de control” (LSC), y una línea inferior que
marca el “límite inferior de control” (LIC). Los puntos contienen información sobre
las lecturas hechas; pueden ser promedios de grupos de lecturas, o sus rangos, o bien
las lecturas individuales mismas. Los límites de control marcan el intervalo de
confianza en el cual se espera que caigan los puntos
10

11. Objetivos
El objetivo de los Gráficos de Control cuando las características de control son
características de calidad, es detectar la presencia de anormalidades en el proceso
para descubrir y eliminar las causas asignables de variación, así como adoptar
medidas preventivas que eviten la repetición de estas causas en el futuro. Estas
medidas preventivas deben estar orientadas a:
• Mejorar la capacidad de las máquinas y de todo el proceso (análisis y diseño de
proceso).Realizar cambios en las normas de trabajo y de calidad.
• Emplear materiales de mejor calidad.
• Educar y adiestrar a la fuerza de trabajo.
• Emplear medios de medición adecuados.
Tipos y su elección
Existen muchas clases de gráficos de control que emplean variados estadígrafos y
datos con diferentes métodos para calcular los límites de control. En dependencia de
la naturaleza de los datos que se utilicen, los gráficos de control pueden ser de
atributos o de variables.
De variables:
Cuando los datos toman infinitos valores en un intervalo, se miden sobre una
escala continua de valores, estos se denominan datos continuos o de variables.
Ejemplo: humedad, tiempo, presión, diámetro de una pieza, etc.
Por atributos:
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12. Cuando los datos son numerables o de conteo se dicen que son por atributos y los
gráficos de control que emplean estos datos se denominan gráficos de control de
atributos. Ejemplo: número de defectuosos, número de defectuosos en el lote, etc.
Las gráficas de control sirven para:
- Determinar el estado de control de un proceso.
- Diagnostica el comportamiento de un proceso en el tiempo.
- Indica si un proceso ha mejorado o ha empeorado.
- Permite identificar las dos fuentes de variación de un proceso.
- Sirve como una herramienta de detección de problemas.
Consideraciones previas
Antes de establecer una gráfica de control, es necesario definir con claridad los
siguientes puntos: el propósito de la gráfica, el aspecto que se va a considerar, y la
unidad de donde se va a tomar la muestra.
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13. Aplicación
El gráfico de control es la herramienta estadística fundamental para el Control, las
áreas principales de aplicación son:
• Para el control.
• Para el análisis estadístico.
• Como gráficos.
• Para ajustes.
• Para la inspección.
El Balance Scorecard
Las modernas empresas para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo, están reorientando su gestión, implementando su plan estratégico a partir de
un conjunto de medidas que permitan complementar los indicadores financieros con
objetivos de la empresa, logrando así un balance entre el desempeño de la
organización día a día y la construcción de un futuro prometedor.
La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia donde deben
encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. El reto
corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en
todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de
acciones muy puntuales.
En 1992, Robert Kaplan y David Norton de Harvard University revolucionaron la
administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la
13

14. empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e
indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones
sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos
financieros. (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).
Específicamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:
1. Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las
únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada
sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas
tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás
se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.
2. Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer
esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aun cuando
las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el
futuro.
3. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos
que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos
preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en qué procesos de
negocio debemos sobresalir".
4. Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir
mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento
de los empleados, cultura organizacional, etc.
14

15. La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de
resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres
distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando
Integral".
El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de:
1. Objetivos que se desean alcanzar.
2. Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de
los objetivos.
3. Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar.
4. Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.
Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo).
Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere
alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la
gama de productos (iniciativa).
Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administración de la empresa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del
análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
15

16. • Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
• Redefinición de la estrategia en base a resultados.
• Traducción de la visión y estrategias en acción.
• Favorece en el presente la creación de valor futuro.
• Integración de información de diversas áreas de negocio.
• Capacidad de análisis.
• Mejoría en los indicadores financieros.
• Desarrollo laboral.
16

17. 17

18. CONCLUSIÓN
Según la investigación realizada, y el punto de vista de reconocidos autores; el
control puede definirse de muchas maneras; sin embargo el enfoque del concepto en
si siempre es el mismo. En muchas ocasiones de la vida diaria, las personas ejercen el
control de sus propios procesos. En la administración puede definirse el control como
la acción de verificar, de constatar que se están cumpliendo los objetivos propuestos y
que se están llevando a cabo acciones, cuando las metas esperadas no se cumplen; a
fin de no repetirlas a futuro. El proceso de control se caracteriza por tres pasos
fundamentales: estableciendo normas y parámetros que son los objetivos que la
empresa espera cumplir, luego medir el desempeño; revisar que lo establecido a
través de los estándares y objetivos en el paso anterior, se estén logrando como lo
planificado, y por ultimo si el proceso no dio buenos resultados, ejecutar las acciones
correctivas para realizar un posible cambio en las actividades.
En la actualidad, muchas empresas utilizan técnicas de control para medir el
desempeño de sus procesos, a fin de corregir errores y establecer alternativas cuando
las metas no se cumplen; el grafico de control es una herramienta práctica para
controlar y detectar anormalidades en un proceso y poder establecer medidas
correctivas. El Balance Scorecard muestra de manera más compleja los objetivos
planteados y los resultados obtenidos en cada uno de los procesos de un departamento
de la organización.
18

19. BIBLIOGRAFÍA
Koontz, Harold, "Administración", 12ª Edición, Mc Graw Hill, México, 2003.
Hernández y Rodríguez, Sergio, "Administración, pensamiento, proceso,
estrategia y vanguardia", Mc Graw Hill, México, 2002.
Chiavenato, Idalberto, "Administración en los nuevos tiempos", Mc Graw Hill,
Colombia, 2002.
Koontz, Harold, "Elementos de Administración", 6ª Edición, Mc Graw Hill,
México, 2001.
Schemerhorn, John R., "Administración", Limusa Wiley, México, 2001.
Hellriegel, Don - Slocum, John W., "Administración", 7a Edición, International
Thomson Editores, México 19
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20. ANEXOS
Mes Disp.
Abr 92%
May 89%
Jun 95%
Jul 89%
Ago 79%
Sept 68%
Oct 71%
Nov 68%
Dic 66%
Ene 83%
Feb 83%
Mar 86%
acum N/A
prom 81%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic Ene Feb Mar
Disp. 92% 89% 95% 89% 79% 68% 71% 68% 66% 83% 83% 86%
Mes
Disponibilidad de Materias Primas Básicas
Objetivo
20

21. Mes Efect.
Abr 57%
May 100%
Jun 17%
Jul 43%
Ago 44%
Sep 67%
Oct 33%
Nov 69%
Dic 85%
Ene 100%
Feb 100%
Mar 0%
acum N/A Objetivo
prom 60%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar
Efect. 57% 100% 17% 43% 44% 67% 33% 69% 85% 100% 100% 0%
Efectividad en el Cumplimiento de los Tiempos de Entrega de los Pedidos
de Fabricacion
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