Primer ensayo de EGO

1. UNIVERSIDAD DE YACAMBÚ
DECANATO DE POSTGRADO
DIRECCIÓN ESTUDIOS A DISTANCIA
ESPECIALIZACIÓN DE GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES

2. Alumno:
Lcdo. MORENO DIAZ MARCOS
EGO-142-00171V
Caracas, 17 de junio de 2014
INTRODUCCION
Las organizaciones son agrupaciones de personas que juntas buscan el
cumplimiento de objetivos. Hoy día estas organizaciones interactúan en un entorno que
les exige estar a la altura de los grandes retos que les propone la globalización.
En este sentido, las organizaciones que buscan sobrevivir necesitan de diferentes
métodos que promuevan el logro de objetivos. Para ello, la ruptura de paradigmas debe
ser la clave para aceptar que los enfoques tradicionales no son suficientes a la hora de
iniciar la reingeniería de la organización.

3. Para la década de los años 90, se plantea la necesidad de enfoques que vayan más allá
de los fríos números que daban la radiografía financiera de las organizaciones por
métodos que cualifiquen otras tendencias que son decisivas a la hora de ponderar.
Surgen las teorías de empatía que sugieren colocar a los elementos decisorios de las
organizaciones en el puesto de los clientes, y así tener una experiencia que sugiera las
necesidades reales del usuario.
Hoy día, El Balanced ScoreCard es una herramienta que promueve la identificación de
características de la organización anteriormente pasadas por alto, y que en realidad
generan altos índices de información que hacen que la incertidumbre retroceda y se
perfeccione la toma de decisiones.
Otras de las medidas que toman las empresas para vislumbrar el futuro y que genere el
menor impacto negativo o no esperado es la planificación estratégica y la proyección de
objetivos e indicadores estratégicos que hablen acerca de qué se propone la
organización en el transcurso del tiempo. Sin embargo, una tangible declaración de
visión y misión, que se concatene con las estrategias de la organización será la
diferencia entre una propuesta de organización que perdure y sobreviva al mundo
cambiante a otra que se hunda en los estertores del tiempo.

4. I. EL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE
MANDO INTEGRAL Y SU IMPORTANCIA EN LAS
ORGANIZACIONES
Las organizaciones son, de acuerdo con Dessler (1980) unidades sociales con un
“propósito” y están formadas por personas que llevan a cabo “tareas diferenciadas”
dirigidas a contribuir con el cumplimento de objetivos y metas. Dentro de casa
organización existen unidades con responsabilidades más o menos acordes para el
cumplimiento de la misión como la planeación, dirección, control, entre otras.
Sin embargo, el paradigma con el que se había dirigido una organización,
principalmente mercantil, era a través de los resultados financieros. Actualmente las
direcciones también se sumergen en la necesidad de medir el desempeño de otras
actividades de las organizaciones y contribuir al logro de la eficiencia donde se
evidencia el mejor uso de los recursos disponibles. En ello radica la importancia del
Balanced ScoreCard, o como la bibliografía en español la denomina: EL Cuadro de
Mando Integral.
De acuerdo con Norton y Kaplan, citado por Pereda (2008) cuando se mide el
desempeño regularmente, los ejecutivos comprenden claramente cómo dichos sistemas
de medición influencian el comportamiento de gerentes y empleados. De acuerdo con
Norton y Kaplan citado por el mismo autor, “ningún tipo de medición por sí sola provee
a los gerentes de toda la información necesaria para tomar decisiones y orientar
esfuerzos a las áreas críticas del negocio” proponiendo el Cuadro de Mando Integral ,
como un sistema balanceado que incluye los importantes reportes económicos
financieros de las organizaciones así como el desempeño de clientes, procesos internos
y formación. Este sistema explica que todos los indicadores, financieros y no
financieros deben formar parte de un sistema de información para los empleados en
todos los niveles.
El Control de Mando Integral busca dar respuestas que todo gerente debe tener
en cuenta. A saber:
Financiera: ¿Cuáles resultados esperamos para nuestros accionistas?
Cliente: ¿Cómo crearemos valor para nuestros clientes?
Procesos internos: ¿Qué procesos debemos desempeñar en forma excelente?
Aprendizaje e innovación: ¿cómo debemos continuar aprendiendo, innovando y
generando dicho valor ?
De la elaboración de un Control de Mando Integral se deriva el seguimiento de
la gestión y como consecuencia la evaluación de resultados así como visualizar,
objetivamente, el desempeño organizacional en varios niveles y la evolución de los

5. planes para suministrar en una visión a largo plazo la dirección futura de la
organización.
II. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
De acuerdo con Guerreiro (2009) existen organizaciones que ubican las
estrategias en el centro de sus procesos de gestión.
Para Chandler, citado por Dessler, la estrategia es definida como las “metas
básicas y objetivos a largo plazo de la empresa y la adopción de líneas de conductas y
asignación de los recursos necesarios para alcanzar dichas metas”. Asimismo, explica
que las decisiones de ampliar el volumen de actividades, “de abrir nuevas fábricas y
oficinas, de abarcar nuevas funciones económicas, o diversificarse en muchas líneas de
negocios, implican la definición de nuevas metas básicas”.
Guerreiro (2009) sostiene que existen al menos 5 principios a seguir para lograr
el enfoque de organizaciones en la estrategia:
1. Movilizar el cambio a través de Liderazgo Ejecutivo.
2. Traducir la estrategia en términos operativos.
3. Alinear la Organización con la Estrategia.
4. Motivar - Hacer de la Estrategia el trabajo de todos.
5. Adaptarse - Hacer que la estrategia sea un proceso continuo.
1.1La movilización del cambio se da cuando los ejecutivos de la empresa con
entusiasmo y compromiso lanzan y gestionan un proceso de cambio cuyo eje es la
estrategia. Para movilizar, crearán la sensación de urgencia y desarrollarán la visión, así
como la estrategia que guiará su realización.
2.1La traducción se hace efectiva cuando la empresa establece un “mapa estratégico” de
objetivos estratégicos y las relaciones de causa y efecto entre ellos, y luego torna a esos
objetivos en operativos mediante la definición de medidas, las que consideradas en su
conjunto conforman un Balanced Scorecard.
3.1Alinear la Organización con la Estrategia. cuando todas las partes de la organización
tienen el foco sobre los temas estratégicos y las prioridades definidas en su mapa de la
estrategia y los correspondientes Balanced Scorecards, definidos para la empresa, las
unidades de negocio y los grupos de trabajo o individuos.
4.1Motivar – Hacer de la Estrategia el trabajo de todos. La principal herramienta
motivadora es el Balanced Scorecard en mismo, utilizado como una herramienta de
comunicación para educar a cada persona de la empresa. En la medida en que los
individuos tienen objetivos personales que se alinean con los de la organización, así

6. como recompensas y reconocimiento asociados con los mismos, la consecución de la
estrategia formará parte de su trabajo cotidiano.
5.1 Adaptarse – Hacer que la estrategia sea un proceso continuo. Consiste en adaptar los
sistemas de gestión de la empresa de forma tal que la estrategia y las tácticas sean
manejadas como un proceso continuo.
III.LA PLANIFICACION ESTRATÉGICA
Y SU IMPORTANCIA PARA LA ORGANIZACIÓN
Molins (2007) define la planificación como una “praxis colectiva” donde el
sujeto actúa sobre el objeto durante un tiempo claramente estipulado “mediante la
ejecución de unas estrategias y el empleo de los medios adecuados, queriendo lograr
con la mayor eficacia los objetivos formulados”. Es decir, se plantea la necesidad de
bosquejar un conjunto de pasos, que en un medio controlado, podrían ayudar a lograr el
cumplimiento de los objetivos.
Cuando nos referimos a planificación estratégica, de igual forma nos referimos a
una forma de vislumbrar los pasos para la consecución de objetivos, pero en un ámbito
donde la incertidumbre y la toma de decisiones dependerán del nivel de información
que posea el gerente.
Si tomamos como referencia la definición de incertidumbre que enarbola
Galbraith (1977) en el libro “La Planificación de las Organizaciones” tenemos que es la
diferencia entre la cantidad de información requerida para llavar a feliz término la tarea
y la cantidad de información con la que cuenta, en realidad, la organización. En este
caso detalla: “mientras más grande sea la incertidumbre sobre la tarea, màs grande será
la cantidad de información que deberá ser procesada por los responsables durante la
ejecución de la tarea para poder lograr un nivel dado de actuación”.
Por otro lado, existen autores que ubican la planificación estratégica como un
“arte” donde claramente exponen que el éxito en el proceso dependerá de las
habilidades de los planificadores así como el dominio de las técnicas. Dice David,
citado por Pereda (2008) que este proceso es “el arte y la ciencia de formular, implantar
y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus
objetivos”.
Para las organizaciones es importante utilizar la planificación estratégica, porque
en un mundo signado por los cambios repentinos, y al menos en Venezuela, con la
volatilidad de las decisiones en el ámbito político que repercuten en las organizaciones
públicas y privadas, casi diariamente, es una forma de prever el futuro. Un espacio de
simulación para evaluar distintas posiciones estratégicas a asumir sin que ello, en la
teoría, implique costos y riesgos operativos. De igual forma, solicita a los planificadores

7. de las organizaciones establecer objetivos dentro de la organización que se puedan
cumplir en distintas actividades de negocio; es una forma de prever las contingencias y
superarlas.
IV. MISIÓN Y VISIÓN
Entre los autores mencionados por Pereda( 2008) para definir la misión de una
organización tenemos:
Thompson y Stricklan, en la obra Dirección y Administración Estratégica
expresan que la misión es lo que define “quiénes somos, què hacernos y hacia dónde
nos dirigimos”
Francés (2001) en Estrategia: para la empresa en América Latina afirma que la
misión es una definición global y permanente del área de actividad de la empresa o
corporación”.
David (2003) en Conceptos de Administración Estratégica establece que la
“misión de una empresa es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas; es
el punto de partida para el diseño del trabajo de gerencia y, sobre todo, para el diseño de
estructuras de dirección.
En cuanto a las organizaciones todas tienen las mismas razones para justificar su
permanencia en el tiempo tales como sobrevivir, crecer, proveer de servicios o
productos y generar utilidades para de esta forma guiar su actividad empresarial.
Para las organizaciones, una misión especifica los propósitos de la empresa e
intenta traducirlos en objetivos de tal manera que los parámetros “de costos, tiempo y
rendimiento se puedan evaluar y controlar” apunta Perada.
LA VISIÓN
Describe el modelo de organización en el que deseamos convertirnos. ¿Cómo
queremos que sea nuestra empresa en el futuro? Es el punto de partida de la estrategia
de la empresa, facilita el establecimiento de objetivos, agiliza la unificación de criterios
y transmite confianza natural de liderazgo.
Para una organización, en general, el enunciado de la visión permite identificar
elementos a largo plazo de cómo se ve a futuro y que expectativas tiene ante el
crecimiento: prevalece la aspiración logros, excelencia, reconocimiento local e
internacional y posición de liderazgo y de mejoras. La visión permite enfocarse en el
punto central para que los individuos se identifiquen con el propósito y lo traduzcan en
metas en la organización.
V. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS

8. De acuerdo con Armijo(s/f) los objetivos representan el ámbito del hacia dónde
la organización se quiere dirigir y cuáles son los resultados que espera lograr. Los
objetivos son los logros que “la entidad pública, ministerio u órgano espera concretar en
un plazo determinado (mayor de un año), para el cumplimiento de su misión de forma
eficiente y eficaz”.
Además, Armijo establece que, después de una investigación bibliográfica
profunda, algunas de las características más comunes de los objetivos desarrollados por
organizaciones en Latinoamérica son:
• Tienen vinculación directa con la misión.
• Están orientados a definir los resultados esperados para concretar la
misión en un período determinado de tiempo.
• Expresan las variables relevantes o críticas del desempeño esperado y
éstas son la base para la definición de indicadores de resultado final o
impacto.
• ƒ Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de
acción preferentes en un plazo determinado (en general a mediano
plazo), sobre los cuales se establecen los grandes ítems de los recursos
necesarios.
Los objetivos dentro de la organización permiten que cada persona conozca de forma
objetiva el propósito o el enfoque en el cual se está moviendo la empresa, compañía o
institución. Hacerlos palpables y visibles en todos los niveles para que existe
coparticipación y responsabilidad conjunta para lograr las metas fijadas.
Los indicadores son factores medibles y su función es que permitan medir aspectos de
resultados claves para la toma de decisiones. El indicador deberá estar focalizado y
orientado a “medir aquellos aspectos claves”, lo que implica la necesidad de tener
claridad cuáles son los “objetivos o propósitos” de la institución.
Los indicadores estratégicos buscan cuantificar, a través de instrumentos
metodológicos, estadísticos o actuariales, eficiencia, eficacia, economía, tiempo y
calidad. Así como un Control de Mando Integral permite visualizar los cambios
empáticos que se necesitan en la organización, la cuantificación de indicadores podrá
darle un peso documental y numérico a los avances y detectar si se cumplen o no los
objetivos propuestos principales o estratégicos, hacerle seguimiento a a las metas
concretas, conocer datos de clientes o usuarios específicos.
Dentro de la organización los indicadores permitirán al grupo que tenga el nivel
decisorio tomar aquellas providencias más acordes para el surgimiento de la
organización, teniendo como base los resultados emanados por los indicadores. Además

9. de prever giros inesperados en la conducción de la organización y reorientarla al
cumplimiento de los objetivos.
CONCLUSIONES
• Las organizaciones son unidades sociales con un propósito y están formadas por
personas que llevan a cabo tareas diferenciadas dirigidas a contribuir con el
cumplimento de objetivos y metas.
• Ningún tipo de medición por sí sola provee a los gerentes de toda la información
necesaria para tomar decisiones y orientar esfuerzos a las áreas críticas del
negocio.
• El Cuadro de Mando Integral es un sistema balanceado que incluye los
importantes reportes económicos financieros de las organizaciones así como el
desempeño de clientes, procesos internos y formación
• La estrategia es definida como las “metas básicas y objetivos a largo plazo de la
empresa y la adopción de líneas de conductas y asignación de los recursos
necesarios para alcanzar dichas metas”.
• Cuando nos referimos a planificación estratégica, de igual forma nos referimos a
una forma de vislumbrar los pasos para la consecución de objetivos, pero en un
ámbito donde la incertidumbre y la toma de decisiones dependerán del nivel de
información que posea el gerente.
• La misión de una organización es lo que define “quiénes somos, qué hacernos y
hacia dónde nos dirigimos”
• Para las organizaciones, una misión especifica los propósitos de la empresa e
intenta traducirlos en objetivos de tal manera que los parámetros “de costos,
tiempo y rendimiento se puedan evaluar y controlar”.
• La visión describe el modelo de organización en el que deseamos convertirnos.
• Los objetivos representan el ámbito del hacia dónde la organización se quiere
dirigir y cuáles son los resultados que espera lograr.

10. BIBLIOGRAFÌA
Galbraith, J. (1977) Planificación de Organizaciones. Fondo Educativo
Interamericano, S.A Estados Unidos
Pereda, G. (2008) Gerencia Estratégica en Organizaciones de Salud. Publicaciones
Ucab. Caracas.
Dessler, G. (1980) Organización y Administración. Enfoque Situacional. Prentice
Hall Hispanoamericana. Ciudad de México.
Molins (2007) Teoría de la Planificación. Ediciones de la Biblioteca –EBUCV.
Caracas.
Armijo, M (s/f) Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector
Público. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y
Social (ILPES). CEPAL. Recuperado de:
http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/5/39255/30_04_MANUAL_COMP
LETO_de_Abril.pdf
Cuadernos de Planificación Estratégica. Recuperado de:
http://www.mb45.com/contenidos/es/comunicacion/archivos/archivo9.pdf