ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1. Planeación
Estratégica
09/10/2016
Autor: Arlo Enrique Solís Villa
Matricula: 10530393
Ingeniería en
Desarrollo de
Software.
Docente: María Candelaria García Pérez

2. - Planeación Estratégica
2
Unidad 1
Planeación Estratégica
Actividad 1
Elementos de la planeación estratégica
Introducción
Conocer qué es la planeación estratégica y sus elementos es fundamental para que
desarrolles un plan estratégico.
Propósito:
Identificar los conceptos y elementos de la planeación estratégica mediante un caso. Es
necesario que consultes los contenidos de la unidad y los materiales de apoyo, y que
investigues en fuentes confiables a tu alcance.
Instrucciones:
Tu docente en línea te hará llegar las indicaciones necesarias en relación con la modalidad
de trabajo y con el desarrollo de la actividad. Una vez que cuentes con ellas y resuelvas tus
dudas, realiza la actividad correspondiente siguiendo estos pasos:
1. Identifica en el caso los elementos de la planeación estratégica:
a. Planeación para planear
b. Análisis interno y externo
c. Valores
d. Misión
e. Visión

3. - Planeación Estratégica
3
f. Objetivos
g. Estrategias
2. Elabora un reporte donde expliques detalladamente el caso analizado, así como la
ejemplificación de los elementos mencionados.
3. Guarda la actividad con el nombre DPES_U1_A1_XXYZ. Sustituye las XX por las dos
primeras letras del primer nombre, la Y por la inicial del apellido paterno y la Z por la inicial
del apellido materno, y envíala a tu docente en línea por medio del Foro con subida de
archivos.
4. Sigue la línea de discusión que expone tu docente en línea.
5. Una vez enviada la actividad, realiza un análisis autorreflexivo en relación con la
actividad y escribe las cuestiones que te hayan resultado más difíciles. Es recomendable
que investigues casos de éxito en diversas fuentes a tu alcance, por ejemplo, libros, internet,
la organización donde laboras, etcétera, con el fin de que puedas observar la forma en que
las organizaciones resuelven un plan estratégico.
*Para el desarrollo de tu actividad consulta la Rúbrica general de participación en foros, y
considera los criterios de evaluación.
Caso para analizar.
Es un proyecto creado por dos alumnos del grupo DS-DPES-1502S-B2-003 de 5° semestre
de la UnADM, cuya finalidad es proporcionar una plataforma de aprendizaje para que los
alumnos de nuevo ingreso disipen sus dudas y fortalezcan sus conocimientos en
matemáticas, mediante reactivos interactivos basados en videos y presentaciones
animadas.

4. - Planeación Estratégica
4
PLANEACIÓN PARA PLANEAR
Aunque por lo general casi todos comprenden la necesidad de llevar a cabo una planeación,
antes de comenzar un proyecto, complejo a gran escala, se entiende muy poco la necesidad
de idear la forma de planear.
¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN PARA PLANEAR? Es el término con que se designa al
anteproyecto que se debe realizar antes de la iniciación formal del proceso de planeación
estratégica.
Es la consideración profunda de cómo se realizará la planeación misma, quien estará
involucrado, cuál será el calendario, cuales son las consecuencias anticipadas de dicha
planeación (y cuáles serán algunas de las consecuencias no anticipadas), que recursos se
necesitan, etc.
Generalmente la planeación para planear es importante en la administración de proyectos y
es absolutamente decisiva para el éxito de la planeación estratégica aplicada.
Los individuos responsables de tomar las decisiones clave determinaran si la organización
esta lista o no para comprometerse en la planeación estratégica formal. Si la decisión es
positiva, esta fase incluirá la selección exitosa del equipo de planeación y el establecimiento
de métodos para retroalimentar con información a los gerentes no involucrados, a los
miembros de organización y a otros grupos de interés clave.
El equipo de planeación dedicara gran parte de su tiempo al proceso real; otros individuos
que no están involucrados de forma directa necesitaran involucrarse de manera regular
sobre lo que está sucediendo, será necesario procesar y compilar datos, etc. Evaluar el
aprestamiento de la organización para la planeación estratégica, es por tanto, un primer paso
muy importante en la planeación para planear, en el que se debe considerar una gran
variedad de factores, como son, la viabilidad fiscal de la empresa, la vitalidad de sus
productos y servicios, su cultura, hasta qué punto es escasa la distribución de sus recursos,
etc.
Como todo proceso, este ayuda a ordenar las ideas. Siempre pensando que lo central es
aprender a pensar estratégicamente, veamos una forma que puede ayudar a cualquier
empresario a ordenar sus ideas. Para tener, en principio, una visión amplia de cuáles son
las partes que componen el proceso de un Plan Estratégico resulta útil ver el “mapa general”
del mismo.
En este caso el proyecto creado por dos alumnos del grupo DS-DPES-1502S-B2-003 de 5°
semestre de la UnADM, cuya finalidad es proporcionar una plataforma de aprendizaje para
que los alumnos de nuevo ingreso disipen sus dudas y fortalezcan sus conocimientos en
matemáticas, mediante reactivos interactivos basados en videos y presentaciones
animadas.

5. - Planeación Estratégica
5
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
El Análisis Organizacional es una disciplina que ofrece ciertos modelos para el abordaje y el
tratamiento de problemas en sistemas organizativos, de acuerdo con las características de
la misión, de la cultura, de las personas, del trabajo y del contexto externo de cada
organización.
Las características del método conducen a profundizar el análisis de situaciones
organizacionales, permitiendo una progresiva inclusión de roles, sectores, niveles
jerárquicos y grupos de poder, para resolver conjuntamente los problemas, con la ayuda de
un consultor externo que actúa como agente de cambio
Esta disciplina contribuye al abordaje y al tratamiento de cuestiones claves que determinan,
directa o indirectamente el desempeño organizacional.
El Análisis Organizacional es un intento para resolver problemas relacionados con
situaciones que se presentan en una organización.
Este modelo analiza los elementos de la organización, del entorno y de su evolución en el
tiempo, yendo de lo general a lo particular.
Puede servir de base para un diagnóstico de la situación y del funcionamiento de la
organización.
Por ejemplo, identificar las oportunidades y amenazas que ofrecen los distintos factores del
entorno y reconocer las fuerzas y debilidades de cada uno de los elementos que componen
la organización
Se consideraba al hombre prácticamente como una herramienta más, que se sumaba a los
demás mecanismos del sistema. Su coordinación o ajuste se hacía depender de recursos
pretendidamente objetivos y racionales que no contemplaban la intrincada complejidad de
sus necesidades, de sus motivaciones y de su naturaleza psicosocial.
Sucesivas teorías pretendieron superar el determinismo de causa-efecto, introduciendo
conceptos nuevos tales como metas, teleología, motivaciones, adaptación al
medio ambiente, sistemas abiertos, etc., más típicos de un pensamiento "sistémico",
dinámico e integrador.

6. - Planeación Estratégica
6
¿CÓMO SE HACE?
Para realizar el Análisis Organizacional es conveniente construir una Matriz de Evaluación
de Factores Internos o Endógenos
Esta herramienta analítica resume y evalúa las Fortalezas y Debilidades importantes
de Gerencia, Mercadeo, Finanzas, Producción, Investigación y Desarrollo, entre otras,
suministra una base para analizar las relaciones internas entre las Áreas Funcionales de la
Empresa.
Las debilidades y fortalezas pertenecen al polo interno de la organización, al realizar el
análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar una gran diversidad de
factores relativos a aspectos de prestación del servicio, marketing, financiación y demás
aspectos generales de organización.
Los procedimientos para estructurar la Matriz de Evaluación de Factores Internos, son las
siguientes:
a. Identificar las Fortalezas y Debilidades Claves de la Empresa o Área Funcional
b. Asignar una ponderación a cada variable que oscila entre:
 Sin importancia 1
 Muy importante 5
La ponderación indica la importancia relativa de cada Factor en cuanto a su éxito en una
empresa o área funcional; los factores considerados como los de mayor impacto en el
rendimiento deben recibir ponderaciones altas.
Sin importar el número de Factores incluidos, el resultado total ponderado puede oscilar de
un resultado bajo de 1 a otro alto de 5, siendo 3 el resultado promedio. Los resultados
mayores que 3 indican una empresa o Área poseedora de una fuerte posición interna,
mientras que las menores que 3 denotan una organización con debilidades internas.
LOS RETOS EMPRESARIALES
Como es bien sabido, estamos en un año muy complicado para las empresas, donde en el
orden local el consumidor tiene un grado superlativo de suspicacia, por tanto, la volatilidad y
velocidad son y serán las características más destacadas. Asimismo, habrá que estar muy
atento y vivir el presente, y aceptar la realidad nos guste o no nos guste.
Igualmente, el mercado está en constante cambio sufriendo un fuerte impacto por una serie
de acontecimientos que combinan los problemas de orden global con los de orden local.
Entonces, vamos considerar algunas de las acciones para tener en cuenta y responder a los
retos empresariales, las mismas se detallan a continuación:

7. - Planeación Estratégica
7
 Uno de los desafíos más importantes será saber encontrar la forma de retener el
talento, en particular, que exista una relación de trabajo jefe/empleado muy
satisfactoria y no dejar de lado la capacitación, lo que posibilitará una menor rotación
del personal.
 Como la velocidad del cambio es acelerada, habrá que liderar en la empresa no solo
en el presente sino en el futuro pero con grupos de trabajo distintos en cuanto a su
responsabilidad, unos en la parte operativa y los otros innovando a partir de las
necesidades de los clientes nacionales e internacionales.
 Otro tema preocupante es la significativa brecha existente entre aprender y hacer, lo
que lleva a que la distancia entre la ignorancia y el conocimiento sea cada vez mayor,
por tanto, las empresas deben ser persistentes en el seguimiento de la capacitación.
 Se deben desarrollar las propuestas de valor a partir de las necesidades de los
clientes, lo destaco porque es un error muy común en las empresas. De este modo,
se deben desarrollar las ofertas de valor atractivas que persigan al mismo tiempo la
diferenciación y el bajo costo. Así, estas propuestas de valor serán capaces de
transformar los espacios de mercado existentes y de crear otros nuevos.
 En cuanto a acceder al mercado externo no es fácil, hay que pulsar la existencia de
elementos que hacen posible tal gestión y, comprendiendo cómo manejarnos con el
nuevo tamaño del mercado, analizando las áreas que generarán recursos en el futuro
siendo una de las posibilidades la de generar negocios hacia el exterior. Para que la
exportación sea viable y luego sostenida en el tiempo, es recomendable, efectuar una
serie de estudios y análisis previos, ya que existen ciertas variables controlables
desde la empresa (precio, producto, promoción, fuerza de ventas, cobertura de
canales y servicios) y otros no controlables (competencia, mercado, legislación
vigente, tecnología, factores culturales, entre otras).
 Con relación a los costos, el Costeo ABC determina con precisión los costos y sus
causales, permitiendo adoptar decisiones para mejorar la calidad de los procesos y
de los productos que una empresa lanza al mercado, descubriendo en qué lugar se
encuentran los gastos que pueden ser reducidos o en los que se incurren sin agregar
valor para el cliente.

8. - Planeación Estratégica
8
COMPETITIVIDAD
La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en
el mercado en relación a sus competidores. La competitividad depende de la relación entre
el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo
(productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado.
En nuestro ejemplo será una empresa será muy competitiva que es capaz de obtener una
rentabilidad elevada debido a que utiliza técnicas de reproducción más eficientes que las de
sus competidores, que le permiten obtener ya sea más cantidad de usuarios y/o calidad de
los servicios, o generando un costo de producción menores por cada consulta generada por
parte de los alumnos de la UNAD a continuación se ve como es proceso de desarrollo y de
diagnostico
EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación
real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de
oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las oportunidades.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar
el funcionamiento comunicacional de la organización.
Una vez definidas y establecidas nuestros objetivos como gerentes debemos desarrollar una
estructura efectiva que facilite su cumplimiento. Para ello entenderemos como estructura de
la organización como al marco formal o el sistema de comunicación y autoridad de la
organización, planteando los siguientes lineamientos:

9. - Planeación Estratégica
9
LA INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA
La investigación administrativa es el procedimiento tendiente a determinar o comprobar la
existencia de actos o hechos irregulares o ilícitos dentro del servicio o que lo afecten
directamente aún siendo extraña a él ya la individualización de los responsables
Por lo expuesto anteriormente los elementos que se caracterizan de la
investigación administrativa son:
 La determinación o comprobación de actos o hechos irregulares acaecidos dentro
o fuera del servicio, pero que lo afecten directamente
 Individualizar a los responsables
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
Organización.- Definición
Es la distribución formal de los empleados dentro de una organización. Cuando los gerentes
desarrollan o cambian la estructura organizacional participan en el diseño organizacional,
este involucra decisiones sobre seis elementos claves.
1) Especialización del trabajo
2) Departamentalización
3) Cadena de mando
4) Amplitud de control
5) Centralización y descentralización
6) Formalización
Organizar es establecer relaciones efectivas de comportamiento entre las personas de
manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan satisfacción personal al hacer
tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas para el propósito de realizar
alguna meta u objetivo.
}

10. - Planeación Estratégica
10
La buena organización realiza específicamente para la empresa lo siguiente:
a. Facilita la administración
b. Puede facilitar el crecimiento y la diversificación
c. Coadyuva al óptimo aprovechamiento de la tecnología
d. Alienta el desarrollo y efectividad del trabajador
e. Estimula el esfuerzo creador
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Es la forma en que las actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan.
Aquella estructura de la organización es un esqueleto en el que se puede visualizar las
unidades orgánicas y sus relaciones de interdependencia
METODOLOGÍA Y SECUENCIA PARA EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
El análisis organizacional se sustenta en las siguientes dimensiones de las organizaciones.

11. - Planeación Estratégica
11
Como podemos apreciar en nuestro ejemplo y apegándonos a una buena organización
tendremos que crear el organigrama de la cadena de mando y de departamentalización, asi
como un estudio de campo donde realizaremos las ventajas y desventajas que tenemos con
los competidores de otros portales donde se brinde la información a los alumnos.
Por lo que debemos tener en cuenta que se debe realizar un portal de fácil acceso y además
que seas muy vistoso con la finalidad de atraer a la comunidad estudiantil, que contenga una
temática basada en las mejores fuentes de información y que esta sea muy entendible. La
realización de ejemplos y de ejercicios de diversas índoles que induzcan a los alumnos al
aprendizaje.
VALORES ESTRATÉGICOS
La gestión cotidiana de empresas no apela, como debiera esperarse, a sus valores
estratégicos. Estos no están siquiera definidos la mayoría de las veces. Quizás alguien los
confunda con los valores plasmados en el código ético o de conducta de la organización,
aquellos modos de conducta deseados que vienen a moldear la cultura empresarial pero, no
se trata estrictamente de esto.
Los Valores Estratégicos representan las convicciones o filosofía de la Alta Dirección
respecto a qué nos conducirá al éxito, considerando tanto el presente como el futuro. Estos
valores, es fácil descubrirlo, traslucen los rasgos fundamentales de lo que es la estrategia
empresarial, parten de esta reflexión.
Todo lo que pueda aportarnos una ventaja competitiva consistente podría traducirse en un
valor estratégico de la empresa. Tener un acuerdo claro y abierto sobre estos valores
ayudará a establecer las prioridades significativas de la organización, sus campos de
esfuerzo y niveles de tolerancia respecto a las desviaciones; permitirá fijar expectativas y
cómo comunicarlas a los demás, en qué negocios intervenir y cómo administrar (Morrisey,
Cap. 3) [1]
Una lista de valores estratégicos es un material de consulta al alcance de la mano al
poner en marcha la estrategia. Algunos o todos los valores identificados serán
formulados directa o indirectamente en la declaración de misión. Una misión sin valores
incorporados pierde poder de convocatoria y credibilidad ante el Cliente (en este caso
alumnos). También la declaración de visión es posible se base enteramente en los valores
e incluso, la propia planeación táctica y a largo plazo utilizará la lista de valores como un
recurso de consulta útil.
Existe un número casi infinito de factores que podrían considerarse valores estratégicos.
Unos son más estables y universales mientras otros tienen un carácter más bien situacional.
Para su buen uso la organización debe concentrarse en ocho a diez valores centrales y que
estos sean los que ostenten el mayor impacto sobre su futuro.

12. - Planeación Estratégica
12
Veamos un conjunto de distintos valores que se consideran útiles y los cuales tomaremos
para poner en marcha el proyecto de los compañeros de la UNAD, ya que son de suma
importancia para el éxito del sitio, siendo algunas de estas:
Excelencia operacional
El concepto de eficacia de los procesos ocupa en el presente un lugar de primera fila dentro
de la gestión empresarial. Reingeniería, Normas ISO, Informe COSO, Perfeccionamiento
Empresarial, todos estos modelos y más exigen una amplia y racional capacidad de
respuesta por parte de la organización. Ser excelente, ágil y confiable en sus procesos se
constituye en un valor estratégico para la mayoría de las instituciones.
Capacidad de aprendizaje
La capacidad de aprender, pasar de la Solución de Problemas al Aprendizaje
Organizacional, donde toda la empresa y en especial la Alta Dirección logra cuestionarse y
replantear sus supuestos, es una de las cualidades más destacadas, necesarias e insistidas
por toda la comunidad empresarial. Probablemente estamos hablando de un valor
estratégico universal [2].
Recursos Humanos
Cuando entendemos que las personas son el activo más importante y asumimos su
desarrollo y bienestar total. Para aquellas organizaciones que operan fundamentalmente con
el capital intelectual de su gente, este valor puede tener un carácter marcadamente
estratégico.
Compromiso con los clientes (alumnos)
Este valor implica una posición de compromiso total con cualquier persona que desee
acceder al sitio. Nada es más importante y todo puede esperar si se trata de atenderlo.
Compromiso Total puede ser el distintivo de muchas actividades.
Ética
Es uno de los valores universalmente determinados. Todos esperamos y necesitamos
confiar en que estamos frente a alguien que opera éticamente su empresa, entiéndase con
transparencia, sinceridad, compromiso con la palabra empeñada, etc.
Calidad
Igual que la ética, este también es un valor determinado de antemano. No cabe pensar su
ausencia en el mercado contemporáneo.

13. - Planeación Estratégica
13
Innovación
Es un valor que tiene asociados altos costos y riesgos. Estar en el “punto crítico” implica que
nos adelantaremos a la competencia y que estamos dispuestos a experimentar con ideas no
comprobadas. Esta es la característica de muchas industrias pioneras en el terreno de la
Informática.
Imagen
Cuando es importante para la empresa ser identificada por sus rasgos distintivos o liderazgo.
Es lo contrario de permanecer en el anonimato abriéndose sólo a aquellos con quien se hace
negocios. El valor Imagen conlleva normalmente importantes gastos por concepto de
publicidad, promociones y relaciones públicas.
Seguridad
Este es un valor fundamental dentro de la industria química, la minería, el transporte. En una
empresa donde los accidentes son raros, quizás este no sea un valor estratégico.
Ambiente
Como la Seguridad, este valor será de extrema importancia para las industrias con fuerte
impacto en el medio ambiente, ya sea a través de sus productos o procesos.
Diversión
Cada vez más organizaciones encuentran productivo que sus lugares de trabajo sean vistos
por los clientes, empleados o ambos como lugares divertidos.
Estructura organizativa
La valoración de una estructura abierta, descentralizada, con un mínimo de control; o la
centralización con la mayoría de las decisiones importantes tomadas a los niveles superiores
de la jerarquía, son opciones que pueden tener en algunas empresas un verdadero peso
estratégico.
Cada valor recogido en la lista resultante del análisis que hagamos necesita concretarse en
una frase breve (declaración de valor) que establezca la posición de la empresa respecto a
este. Asimismo debe ser estimulante la manera de expresarlo.
Muchos slogans de empresas no son otra cosa que la declaración de un valor estratégico
muy especial con el que esperan posicionarse en la mente de los consumidores.
Se entiende la relevancia de los valores estratégicos, estos nos dicen lo que es importante
para nosotros en términos de obtener ventaja competitiva. Si vamos a buscar una definición
lo más comprensible posible diremos que son el respaldo cultural de todas nuestras
decisiones y acciones estratégicas, el molde óptimo de nuestra conducta. En este sentido,
los Valores Estratégicos constituyen un subconjunto muy peculiar y distintivo, por cuanto
tejen la Cultura de la empresa, de Factores Críticos de Éxito.

14. - Planeación Estratégica
14
¿Cómo llegamos a definir el listado de Valores Estratégicos?
Seguiremos el principio de trabajo en equipo, la búsqueda de consenso, y una buena manera
es utilizar los hallazgos que hicimos durante el Diagnóstico Estratégico, así como emplear la
relación anterior de valores a modo de lista de verificación.
Cada integrante del grupo trae sus respuestas por anticipado, por medio de una escala
valorativa preferiblemente. Las respuestas se exponen una a la vez, se discuten sin juzgar
su pertinencia o no, sólo nos permitimos la búsqueda de aclaraciones.
El debate posibilitará irnos aproximando sucesivamente al listado definitivo, bajo el criterio
de seleccionar aquellos valores que mejor respalden a la empresa de cara al futuro. Siempre
será posible y necesario enriquecer la propuesta previa al análisis con tantos valores como
se entienda.
MISIÓN
La declaración de valores estratégicos es en sí un logro significativo para la empresa, pero
es tan sólo un paso muy importante en el camino. Una vez que tenemos acuerdo acerca de
nuestros valores debemos concentrarnos en el correcto planteamiento de la misión de la
empresa.
G. Morrisey (1995) afirma: “Sin temor a equivocarme, considero que la elaboración de la
declaración de misión de su empresa es el paso más importante que usted puede tomar en
todo el proceso de planeación” (Morrisey, Cap. 4)
Una empresa sin misión no tiene identidad ni rumbo. En la declaración de misión se
asimila todo el pensamiento estratégico, toda nuestra capacidad de análisis y
diagnóstico, y la intuición clara de cuál puede ser el futuro.
Esta declaración es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza
del negocio, el por qué estamos en él, a quien servimos y los principios y valores bajo los
cuales pretendemos funcionar.
¿Por qué necesitamos una declaración de misión?
Porque nos ayudará a mantener claridad y consistencia de propósito, porque proporciona un
marco de referencia para todas las decisiones importantes que se tendrán que tomar.
Posibilitará obtener el compromiso de todos a través de una comunicación clara del concepto
de negocio de la empresa. También puede servir como documento de relaciones públicas si
ha sido preparada adecuadamente ganándonos la comprensión y el apoyo de personas
externas que sean importantes para el éxito de la organización.

15. - Planeación Estratégica
15
Una buena misión huye de las frases trilladas que la privan de crédito. Una buena misión no
se define por lo que seremos o en lo que nos convertiremos (esta es la visión) Es amplia en
su alcance para que permita el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y
estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente, pero no significa que sea tan
genérica que distinga poco o nada a la empresa.
Una misión bien diseñada no se debe confundir con las metas de la empresa, la misión habla
del beneficio que ofrecemos al cliente, se enfoca desde su perspectiva. Es el cliente y solo
él quien decide lo que es una organización. Por esta misma razón la misión ha de ser
explícita respecto a lo que ofrecerá. No es lo mismo decir: satisfacer la demanda del cliente,
que ofrecerle costos bajos, entrega en tiempo, garantías, etc. ¡ahora sí conozco lo que
necesita mi cliente! y él lo sabe.
No vamos a enfrentarnos al desafío de repensar nuestra misión sin armas adecuadas. Por
lo general se utiliza una serie de preguntas genéricas que ayudan a identificar los aspectos
a incluir en la declaración de misión. Todas estas preguntas podrían resumirse sin dificultad
en tres cuestiones básicas que luego se enriquecen:
1. ¿Qué hacemos?
2. ¿Para quién lo hacemos?
3. ¿Cómo lo hacemos?
Con más detalle:
1a. ¿En qué negocio(s) estamos?
1b. ¿En qué negocios podríamos estar?
2. ¿Por qué existimos, cuál es nuestro propósito básico?
3. ¿Qué es lo distintivo u original de la empresa?
4. ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes?
5. ¿Cuáles son, o deberían ser, nuestros productos y servicios principales, presentes y
futuros?
6. ¿Cuánto han cambiado los negocios de la empresa en los últimos tres a cinco años?
7. ¿Qué es probable que cambie en los negocios en los próximos tres a cinco años?
8. ¿Cuáles son, o deberían ser, nuestras principales preocupaciones económicas?
9. ¿Qué valores deberían ser importantes en el futuro de nuestra empresa?

16. - Planeación Estratégica
16
10. ¿Qué consideraciones especiales debemos tener respecto a grupos e instituciones
externas con un interés definido por el futuro de la empresa?
La primera cuestión, “¿En qué negocio(s) estamos?”, es la más importante de todas. Parece
una pregunta sencilla pero, es casi siempre una cuestión tortuosa que sólo se puede
contestar luego de pensar y estudiar mucho el tema.
Tenemos dificultad para responder a esta cuestión por dos razones; primero, nuestra
actividad cotidiana nos hace insensibles y acríticos respecto al día a día, no vamos por ahí
preguntándonos lo “obvio”. Segundo, cuando pensamos en el negocio o actividad de la
empresa lo hacemos desde nuestros intereses y no desde el cliente.
Se ha repetido hasta el cansancio que no vendemos productos sino beneficios, soluciones,
incluso un estilo de vida. Que establecemos con el cliente un vínculo emocional, le vendemos
significado. “Los productos que tendrán éxito en el futuro no serán los que se presenten
como artículos de consumo, sino como conceptos: la marca como experiencia, como estilo
de vida (Klein, p. 35)
Si definimos mal nuestro negocio provocaremos un descarrilamiento violento en la
concepción de misión de la empres y perderemos muchas oportunidades. Cuál es nuestro
negocio es una pregunta que solamente se puede contestar mirando al negocio desde
afuera, desde el punto de vista del consumidor y del mercado.
Examinemos la siguiente declaración de misión:
“Ser reconocida como una entidad líder e innovadora en comunicaciones y servicios de valor
agregado, de alcance internacional, basada en la gestión de calidad total, sus valores y la
economía del conocimiento, promovida por la satisfacción de sus clientes, accionistas y
empleados”.
¿Cuál es el beneficio que ofrece al cliente desde su perspectiva? Ser líder puede ser buena
meta, un objetivo estratégico o parte de la visión de la empresa pero no es su razón de ser.
¿De qué le vale al cliente? Un sinnúmero de empresas pueden apelar a los mismos valores,
la empresa no se distingue, especialmente porque ella tampoco distingue al cliente y sus
motivos de compra. Muchas malas decisiones van a tener su punto de partida en una
declaración parecida a la anterior.
Pero también pasa lo contrario: donde quiera que encontremos un negocio notablemente
exitoso, casi siempre encontraremos que su éxito se acompaña del hecho de formular la
pregunta con claridad y en contestarla con éxito.
¿Cómo preparamos nuestra declaración de misión?
Este es el lado técnico del asunto. Para empezar es importante la presencia de un facilitador
con experiencia, alguien sin un interés personal en el resultado sería ideal, que sea capaz
de permanecer neutral mientras recoge puntos de vistas distintos asegurando que ningún
individuo domine la discusión, y que el grupo alcance un consenso, al menos de lo que

17. - Planeación Estratégica
17
valoran aceptable, respecto a los factores clave que deberán ser incluidos en la declaración
de misión. Para esta reunión el equipo debe haber llegado a un acuerdo sobre sus valores
estratégicos.
Es decisivo que cada integrante del equipo de trabajo (seis a diez personas sería el óptimo)
traiga escritas sus respuestas a las preguntas anteriores. Para esto se puede confeccionar
una hoja de trabajo estándar. Tengamos presente que estas preguntas están diseñadas para
hacer que cada uno observe el panorama de toda la empresa más que concentrarse en sus
propias áreas de responsabilidad.
Las respuestas serán rescritas de modo tal que sean visibles para todos y, de nuevo, las
únicas preguntas y comentarios permitidos corresponderán a la aclaración de significados
de las respuestas dadas, y no para juzgar la validez de las afirmaciones.
Tras un primer debate los participantes pueden reelaborar sus respuestas a las preguntas
1a – 1b. La discusión que siga debe llevar al realce de ciertas palabras o frases que necesitan
aparecer en algún punto de la declaración de la misión. Este mismo proceso continuará con
cada una de las siguientes preguntas.
Con todo este resultado podrá confeccionarse un borrador para ser examinado en esta u
otra sesión de trabajo.
Veamos por último varios ejemplos de misión, en donde se ponen de manifiesto los principios
que hemos compartido. Así cada cual podrá efectuar sus propios análisis, algunos ejemplos:
“Informar a los estudiantes ” (WIKI-UNAD)
“Ayudar a informar y consultar a través de una eficiente y transparente gestión de búsqueda
de diversos medios online como videos, ilustraciones, información, biografías, ejemplos ,
ejercicios” (WIKI-UNAD)

18. - Planeación Estratégica
18
VISIÓN
Como lo exprese anteriormente a este proyecto se le asignó el nombre de WIKI-UNAD y
como se mencionó anteriormente la estrategia es igual a porvenir. Sin pensamiento futuro,
sin prospectiva, es casi impensable hablar de estrategia, esta persigue expresamente
“ampliar el horizonte de oportunidades de la empresa” (Morrisey, Cap. 6)
En este sentido la declaración de Visión es el tercer gran hito del pensamiento estratégico,
es una representación de lo que creemos que el futuro debe ser para nuestra empresa a los
ojos de nuestros clientes, trabajadores, proveedores, etc. P. M. Senge, en su libro “La Quinta
Disciplina” (1994) se refiere a la visión compartida como una de las “asignaturas obligatorias”
de las organizaciones inteligentes.
¿Cómo ha de ser una declaración de visión bien formulada?
 Breve, de preferencia con menos de diez palabras
 Fácil de captar y recordar
 Inspiradora, planteando retos para su logro
 Creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión
 Clara respecto a lo que debe llegar a ser la empresa
El punto de partida para definir la declaración de la visión es la evaluación de los valores
estratégicos. Debemos comenzar por revisar las prioridades que establecimos para estos
valores y determinar cuáles necesitan ser tratados en la visión.
También existen algunas preguntas diseñadas para hacer que pensemos mejor acerca de
cómo debería ser el futuro de la empresa (Morrisey, Cap. 6)
1. ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra empresa?
2. ¿Qué contribución única debemos hacer en el futuro?
3. ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta empresa en el futuro?
4. ¿Qué valores necesitan ser acentuados?
5. ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones como los clientes, los
mercados, la productividad, el crecimiento, la tecnología, los empleados y demás?
6. ¿Cuál veo como la mayor oportunidad de crecimiento de nuestra empresa?
Para que el empeño sea efectivo el equipo de trabajo necesita liberar sus sentimientos. Se
requiere al igual que en la misión la presencia de un facilitador experto, que los integrantes
respondan independientemente a estas interrogantes previo a la sesión, abordarlas una a la

19. - Planeación Estratégica
19
vez haciendo posible que todos veamos las alternativas que generamos, buscar el consenso
sobre palabras y frases clave que reflejan perspectivas de futuro, reexaminar las respuestas
a la luz de la reflexión que hicimos para obtener un acuerdo sobre las pocas palabras o
frases que debieran conformar la declaración de visión, y finalmente trazar la declaración.
 Algunos ejemplos de visiones ofrecidas por G. Morrisey (1995):
 Seremos vistos como el mejor sitio de internet en información académica.
 Seremos la mejor compañía en nuestro ramo en términos de satisfacción de los
alumnos.
 Somos y seguiremos siendo de primera clase en calidad y satisfacción a los usuarios
 ¡SOMOS LOS MEJORES!
La Visión es una declaración pensada para comunicarse ampliamente. “Una
declaración de visión se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un interés
marcado en el futuro de la empresa” (Morrisey, Cap. 4) Con ella debemos inspirar a toda
la organización y a nuestros clientes. Tarjetas de presentación, placas en la pared, boletines
internos, informes anuales, orientación a nuevos trabajadores, manuales, pisapapeles,
criterios para la determinación de nuevos proyectos, etc., son algunas de las vías y
momentos para comunicar nuestra visión.
FUENTES CONSULTADAS
1. Goldratt, E. M.: La Meta. Un proceso de mejora continúa. The North River Press, Great
Barrington, Edición ampliada, 1999.
2. Klein, N.: El Nuevo Mundo de las Marcas. Editorial de Ciencias Sociales, La Habana,
2005.
3. Lundin, S. C., H. Paul y J. Christensen: FISH! La Eficacia de un Equipo radica en su
Capacidad de Motivación. Ediciones Urano S. A., Barcelona, 2000.
4. Morrisey, G. L.: Pensamiento Estratégico. Construyendo los Cimientos de la
Planeación. Prentice Hall. Edición Digital. Florida. 1995.
5.
http://www.gestiopolis.com/planeacion-estrategica-definicion-y-metodologia/
http://www.gestiopolis.com/valores-estrategicos-mision-y-vision-base-del-plan-estrategico/