Análisis de Clima Organizacional.pdf

“ANÁLISIS DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL (C.O.)”
Quispe Merma, Jonathan Fran
Ramírez Llerena, Nilton Rudy
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
UNIÓN DE CERVECERÍAS PERUANAS
BACKUS Y JOHNSTON S.A.A.
Empresa:
Integrantes:

RESUMEN
PROBLEMA 1:
Dentro de Relaciones Organizacionales y corresponde a Dirección de
Compras (Área de Supply Chain de la empresa), donde se ha creado la
“Gerencia de Desarrollo de Proveedores”: el nuevo personal tiene labores
menos operativas y más analíticas generando disconformidad en los
antiguos.
PROBLEMA 2:
Análisis del clima organizacional en el Área de Trade Marketing y eventos
especiales (Chiclayo) para tener una idea de cuál es el clima y cultura
organizacional de la empresa. Se desea saber cuál es el grado de
satisfacción que tienen tantos empleados (influencias: tecnología,
liderazgo y factores ambientales).

INTRODUCCIÓN
Empresa cervecera peruana, parte de la compañía SABMiller (2da
corporación cervecera a nivel mundial después de InBev). Con completo y
eficiente sistema de distribución: comercializa sus marcas con enfoque en
la satisfacción de clientes y consumidores. Las marcas son preferidas por
los consumidores y están en más de 180 000 puntos de venta en todo el
país. Tiene constantes inversiones en infraestructura y tecnología de
punta (empresa líder del mercado cervecero peruano).
1. HISTORIA:
AÑO 1879: En 1876, Jacobo Backus y Howard Johnston fundan una fábrica de
hielo en el Rímac, que pasa a convertirse en una fábrica de cerveza en 1879 con
el nombre de Backus & Johnston Brewery Ltd.

INTRODUCCIÓN
AÑO 1922: Backus lanza al mercado la Cerveza Cristal. Mientras que la Compañía
Nacional de Cerveza (CNC) se prepara para lanzar Pilsen, natural del Callao
(titanes de la cervecería peruana eran Backus y la CNC con sus respectivos
productos).
AÑO 1954: Backus pasa a ser empresa nacional al ser adquirida por
inversionistas peruanos liderados por Don Ricardo Bentín Mujica, quienes la
convierten en la Cervecería Backus & Johnston S.A. A pocos meses, la Backus y
la CNC deciden crear Maltería Lima S.A. para la fabricación de malta (insumo
fundamental). Se consolida CERVESUR, en Arequipa (influencia en Cusco y
Arequipa).
AÑO 1968: Se inaugura la Cervecería Modelo del Callao de la CNC con los últimos
adelantos (más moderna de Latinoamérica). Pilsen Callao tiene más participación
que la Cristal. Backus se quedó con las cervecerías más poderosas del norte y
oriente del país (“Guerra de las cervezas”).

INTRODUCCIÓN
AÑO 1993: Inauguración Planta de Ate. Importante inversión de Backus que le permitió contar
con la capacidad instalada necesaria para la expansión del mercado cervecero (más modernas
de América).
AÑO 1994: Se adquiere la CNC, ya que una subsidiaria en el exterior de Backus adquiere el 62%
de las acciones comunes. La CNC había sido el principal competidor de Backus por más de un
siglo. Backus controlaba el 86% del mercado. Ante esto, la Cervesur en Arequipa se preparaba
con una estrategia temeraria ante una posible agresión de Backus en el sur: como Arequipeña
era rechazada en Lima lanza la cerveza Cusqueña.
AÑO 1995: al ser lanzada en Lima, Cusqueña aumenta mes tras mes su participación de
mercado en Lima durante todo 1995, y alcanzaron el 13,1 % en diciembre de ese año (apenas
tenía un 2,2% en Lima).

INTRODUCCIÓN
AÑO 1996: Los accionistas de Backus, CNC, Cervecería del Norte S.A. y Sociedad Cervecera de
Trujillo S.A. deciden fusionarse e incorporarse todas en Backus creando la Unión de
Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. Backus centra su ataque en los mercados del
Sur mediante la promoción “la cuarta gratis”. Cervesur realiza una promoción a nivel nacional
en la cual sorteó 100 Volkswagen Gol. Backus pierde muchos millones.
AÑO 1997: Backus relanza Pilsen con una promoción de regalo de 40 departamentos en Lima.
Esto bajó la participación de Cusqueña en Lima, pero en el verano, Cervesur lanzó la versión
“Ice” de sus marcas conquistando el 1,8% adicional de participación en Lima. Backus lanza
Bremen para competir con Cusqueña.
AÑO 2000: La Cervesur pasa a formar parte del Grupo Backus. Fue adquirida por US$ 164
millones incluyendo inversiones en Embotelladora Frontera y Corporación Boliviana de Bebidas
y Embotelladora Caplina.

INTRODUCCIÓN
AÑO 2002: El Grupo Empresarial Colombiano Bavaria ingresa al accionariado, convirtiéndose
en el principal accionista de Backus. Además participa el grupo inversionista venezolano
Cisneros. Se inicia un proceso de consolidación del negocio cervecero.
AÑO 2005: La empresa sudafricana SABMiller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria. Con la
fusión Backus pasa a formar parte del segundo grupo cervecero a nivel mundial, con presencia
en más de 60 países y con un portafolio de más de 170 marcas. El Grupo Cisneros vendió sus
acciones en Backus a SABMiller plc.
AÑO 2008: Backus anunció en octubre de ese año un nuevo récord en volumen de ventas
anualizadas de sus marcas de cerveza, alcanzando un total de 10.028 Hectolitros. A esto se
suma la consolidación de su portafolio de marcas.

INTRODUCCIÓN
2. PLANTAS INDUSTRIALES, MERCADO Y MARCAS QUE OFRECE:
PLANTAS INDUSTRIALES:
• PLANTA ATE, en Ate, Lima. Principal planta de producción de la empresa, con
producción de 6.1 millones de hectolitros al año.
• PLANTA MOTUPE, en Motupe, cerca de de Chiclayo. Con capacidad de
producción de 3.4 millones de hectolitros al año.
• PLANTA AREQUIPA, en Sachaca, en la ciudad de Arequipa. Capacidad de
producción de 2 millones de hectolitros al año.
• PLANTA CUSCO, en el Cusco. Con capacidad de producción de 740 000
hectolitros al año.
• PLANTA PUCALLPA, en Pucallpa. Con capacidad de producción de 1.05
millones de hectolitros al año.
Además de la Planta San Mateo (1.5 millones de hectolitros al año) en Huarochirí
(Lima) y la Maltería con capacidad de producción de 89 000 toneladas de malta y
64 500 toneladas de maíz.

INTRODUCCIÓN
MERCADO:
Se vende cerveza blanca o “Lager”, principal producto de la industria cervecera
nacional, y la negra o “Malta”, que se consume en invierno. La Backus es el
principal abastecedor en el norte, centro y sur del país además de la región
amazónica.
Mercado extranjero se realizan exportaciones principalmente a: Estados Unidos
de América con mas del 60% de las exportaciones en New York, California, Texas
y Florida (Consumidores de la quinta parte de la producción mundial de cerveza).
Chile con 20% y Colombia con un 9%. También tiene presencia en Ecuador y
Bolivia. Otros países con menor exportación son Japón, España, Reino Unido,
Suecia, Francia, Italia, Inglaterra y Australia.
La aceptación de los productos es por la extraordinaria calidad de sus insumos,
principalmente las cervezas oscuras consideradas como Premium, son bastante
caras. Perú es el principal exportador de Sudamérica a Estados Unidos
representando un gran porcentaje de las exportaciones sudamericanas.

INTRODUCCIÓN
MARCAS QUE OFRECE:
En cuanto a CERVEZA:
 CRISTAL
 PILSEN CALLAO
 CUSQUEÑA
 BACKUS ICE
 PILSEN TRUJILLO
 AREQUIPEÑA
 SAN JUAN
 PERONI NASTRO AZZURO
 ABRAXAS
 MILLER GENUINE DRAFT
 GROLSCH
 FIESTA REAL
Otras Bebidas:
 Agua Mineral SAN MATEO
 GUARANÁ BACKUS
 VIVA BACKUS
 Agua TÓNICA BACKUS
 MALTIN POWER

INTRODUCCIÓN
3. METAS ORGANIZACIONALES:
Se refiere a las formas como Backus gestiona el negocio desde la aspiración de
la empresa traducida en su misión, visión, y valores.
MISIÓN:
Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas
por el consumidor.
VISIÓN:
• Ser la empresa la empresa en el Perú más admirada por:
• Crecimiento valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro
portafolio de marcas.
• Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.
• Ser el empleador preferido.
• Ser modelo de gestión.

INTRODUCCIÓN
VALORES:
• Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera.
• La responsabilidad es clara e individual.
• Trabajamos y ganamos en equipo.
• Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores.
• Nuestra reputación es indivisible.
4. ESTRATEGIA:
Se basa en:
 Crecimiento de las marcas de cerveza que ha desarrollado para distintos
mercados y desarrollo de nuevos productos.
 La optimización del proceso de distribución y comercialización.
 La competitividad y liderazgo en costos en todos los niveles de la producción.
 El desarrollo sostenible en el tiempo.

INTRODUCCIÓN
 Alcanzar estándares internacionales.
 Desarrollo del portafolio y crecimiento de las marcas.
 Los productos sean la primera opción de consumo para los clientes.
 La captura de nuevas ocasiones de consumo (consumo responsable).
 Ampliar el mercado potencial y lucha contra la informalidad en la industria de
bebidas.
5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL :
El máximo órgano de gobierno del Grupo Backus es la Junta General de
Accionistas (JGA), la misma que elige a los miembros del Directorio quienes
toman decisiones a nivel estratégico y supervisan la gestión del Grupo.

INTRODUCCIÓN
MIEMBROS DEL DIRECTORIO: (Período 2013 - 2015)
Nombre Cargo
Alejandro Santo Domingo Dávila Presidente del Directorio
Francisco Pedro Ernesto Mujica Serelle Vicepresidente
Fernando Martín Zavala Lombardi Director
Pedro Pablo Kuczynski Godard Director
Manuel Eduardo Romero Caro Director
Carlos Alejandro Pérez Dávila Director
José Antonio Damián Payet Puccio Director
Juan Carlos García Cañizares Director
Alex Paul Gastón Fort Brescia Director
Carlos Felipe Bentín Remy Director
Karl Lippert Director
Andrés Mauricio Peñate Giraldo Director
Carmen Rosa Graham Ayllón Espinoza Director
Jonathan Frederick Solesbury Director

INTRODUCCIÓN
ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA

DESCRIPCIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO (1er PROBLEMA):
Conocer y analizar la posición de los empleados y del gerente con la
finalidad de entender qué procedimientos seguir para organizar al equipo.
Se desea obtener el desarrollo de la capacidad para identificar los
factores que podrían estar afectando el desempeño de las personas y
aplicar en su solución modelos conceptuales probados científicamente.

ANÁLISIS Y PLANTEAMIENTO (1er PROBLEMA):
Hubo 2 cambios importantes en la Cervecería que tuvieron gran impacto en el
personal:
 La Cervecería es comprada por el Grupo Bavaria de Colombia el año 2002.
 El Grupo Bavaria y sus subsidiarias (incluida Backus) es comprado por
SabMiller plc el año 2005.
Del 2002 al 2005 Bavaria se dispuso a mejorar el valor de Backus con el propósito
de la venta a SabMiller. Hubo bastante tensión debido a la salida de muchos
trabajadores de la empresa.
Una vez que SabMiller compró Bavaria se inició una muy fuerte contratación de
trabajadores. Se otorgaron diversos beneficios a personal de mayor edad y mayor
tiempo de servicio para su jubilación. Al convertirse en una empresa Global, se
han venido dando muchos cambios en la organización para adecuarla y
estandarizarla con modelos y procesos existentes. La SabMiller cuenta con
operaciones en más de 60 países lo cual hace muy complejo el proceso.

El punto de investigación en el que se halla el problema es la DIRECCIÓN DE
COMPRAS que pertenece a la Vicepresidencia de Supply Chain (Cadena de
Suministros) de la empresa:
MISIÓN DE LA DIRECCIÓN DE COMPRAS:
Garantizar el abastecimiento de los materiales de toda la Operación Perú al
menor costo total, integrando los procesos de planificación y compra de
materiales, y orientados a satisfacer los requerimientos de nuestros clientes
internos.
VISIÓN DE LA DIRECCIÓN DE COMPRAS:
Ser un modelo de Gestión de Compras en SabMiller ofreciendo servicios
integrales a la cadena de suministro y a los clientes en general al menor costo
total y con responsabilidad social.

PROCESOS PRINCIPALES:
• Administración de datos maestros (Catálogo de Materiales).
• Planificación de Materiales.
• Compra de Bienes y Servicios.
• Gestión de proveedores.
En la Dirección de Compras se venían dando cambios de manera regular como la
creación de una nueva Gerencia: Gerencia de Desarrollo de Proveedores con
ingreso de nuevo personal. Al personal nuevo se le venían asignando labores
menos operativas y más analíticas generando en los trabajadores antiguos cierta
disconformidad. Los Gerentes se sienten más cómodos ubicando a los nuevos
trabajadores en trabajos menos rutinarios creando de por si un sentimiento de
desventaja competitiva entre los trabajadores antiguos.

Matriz de Administración del tiempo para ilustrar el problema:

Los empleados antiguos están muy presionados y prácticamente encasillados en
los cuadrantes I y III, realizando tareas agotadoras que consumen, y además se
trabaja al borde de los plazos.
Los empleados antiguos ven como única salida: escapar hacia las actividades del
cuadrante IV. Esto les resta atención al cuadrante II (al cual los nuevos
empleados son orientados por los gerentes) y representa la administración
personal efectiva. Las ventajas obtenidas: anticipación, trabajar sobre la raíz de
los problemas a diferencia de los otros empleados que más bien son apagadores
de incendios.

Para ver estas diferencias entre empleados antiguos y los nuevos:
ANALISTA SENIOR DE COMPRAS:
 Más de 10 años en el cargo y pertenece a puesto estratégico de la empresa.
 Es bien reconocido por su trabajo.
 Recibe capacitaciones.
 Su ventaja frente a los demás es su experiencia en el puesto, conocimiento de
las líneas a su cargo, importante de la cervecería en costos y riesgos.
 Tiene asignadas demasiadas funciones operativas claves: No le queda mucho
tiempo para el análisis.
GERENTES DE COMPRAS:
 No más de 5 años en el cargo, es decir, son nuevos en el cargo, sus ascensos
son reemplazos de personal antiguo que ha salido de la empresa o gerentes
que fueron promovidos a Directores.
 Cargos anteriores son de analistas de compras.
 Edad entre 38 – 45 años.
 No todos cuentan con maestría siendo requisito para el cargo.

EXECUTIVE TRAINEE:
 Es el personal contratado estratégico (la mayoría con MBA).
 La idea del cargo es que roten por muchas áreas para su desarrollo y posterior
ascenso a una gerencia.
 Es nuevo en el área y se le ha asignado muchas tareas analíticas.

DISEÑO DEL INSTRUMENTO PARA LA TOMA DE
INFORMACIÓN (1er PROBLEMA):
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN ORGANIZACIONAL (ESO): Es planificada y dirigida
por el Gerente de Desarrollo Organizacional para contribuir a la mejora del clima
organizacional. Se desea conocer la percepción de los trabajadores respecto a
su relación con la empresa, así como el impacto de las acciones de mejora
ejecutadas. Se basa en un cuestionario en el que se analizan las perspectivas de
crecimiento, cultura de alto desempeño, reputación y gobierno corporativo, salud
organizacional, relaciones organizacionales y competitividad del capital humano.
Los “Coordinadores ESO” en cada área refuerzan la difusión de los resultados, y
además se dedican a la planificación, ejecución y seguimiento de los planes de
mejora.
Se viene realizando desde el 2007 y en su implementación participan además de
los Coordinadores, el Sindicato Nacional de Obreros de UCP Backus y Johnston
S.A., lográndose implementar acciones (en cuanto a salud, bienestar,
integración, deportes, etc.) que buscan incrementar la satisfacción del personal
y hacer de la empresa un mejor lugar para trabajar.

INFORMACIÓN (1er PROBLEMA):
Las acciones de mejora pueden ser:
 Mejoras en infraestructura y/o ambientes de trabajo.
 Revisión y nivelación de remuneraciones en segmentos prioritarios.
 Acciones de reconocimiento y difusión de procesos de trabajo para dar a
conocer las áreas, así como los responsables.
 Charlas sobre compensaciones, beneficios y programas de bienestar.
 Cambios de concesionarios de alimentación y EPS.
 Mejoras en contenidos del Examen Médico Anual, así como de los tópicos en
plantas.
 Actividades de integración entre los trabajadores.

APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO Y OBTENCIÓN
DE RESULTADOS (1er PROBLEMA):
Los resultados mostrados
son de la ESO realizada el
año 2010, teniendo como
parámetros de medición:
% DE COBERTURA: Mide el
porcentaje de empleados que
realizaron la encuesta en
todas las empresas de la
corporación. Un mes antes,
la Vicepresidencia de RRHH
hace público en todos los
medios la necesidad de la
participación de todos los
trabajadores. Solo la
Empresa tuvo participación
del 97%.

NIVEL DE SATISFACCIÓN ESO (de las empresas): Muestra el resultado general de
cada empresa de la corporación.

PUNTOS EVALUADOS EN LA PRUEBA ESO:
Cultura de alto desempeño: sus factores:
o Prácticas de autogestión
o Gestión del Jefe Directo
o Gestión Desempeño Individual
o Liderazgo: La Alta Dirección
Reputación y Gobierno Corporativo: sus factores:
o Ética Corporativa
o Reputación
o Valores
Perspectivas de crecimiento: sus factores:
o Innovación
o Autonomía
o Toma de decisiones
Salud organizacional: sus factores:
o Flexibilidad organizacional
o Gestión del Cambio
o Salud Organizacional
Competitividad Organizacional: sus factores:
o Motivación de quedarse en la empresa
o Satisfacción laboral – Personal
o Oferta laboral total
Relaciones Organizacionales: sus factores:
o Justicia
o Comunicación
o Compensación y reconocimiento

RESULTADOS GENERALES POR EMPRESA: Se ha tomado en cuenta cada punto
del ítem anterior

RESULTADOS GENERALES POR VICEPRESIDENCIA: Ver resultado en la
Vicepresidencia de Supply Chain:
En la
Vicepresidencia
de Supply Chain
el resultado es
el más alto en
toda la
operación Perú.

RESULTADOS POR NIVEL JERÁRQUICO: Ver el nivel de empleados y gerentes:

PREGUNTAS CON RESULTADO DE MAYOR SATISFACCIÓN:

PREGUNTAS CON RESULTADO DE MENOR SATISFACCIÓN:
Los resultados de
menor satisfacción
hacen referencia a la
dimensión de las
Relaciones
Organizacionales.

VALORACIÓN DE RESULTADOS:
 A NIVEL INDIVIDUAL:
COMPORTAMIENTOS INDIVIDUALES:
En procesos de selección para el ingreso a la empresa intervienen personal de RRHH y de la
propia gerencia donde se desea un nuevo trabajador. Las pruebas son del tipo psicométricas,
desarrollo de casos en equipos, entrevistas y evaluaciones. En el aspecto biográfico: deben
ser jóvenes entre 25 y 30 años. En la empresa no existe preferencia de género, ambos sexos
son evaluados en forma similar.
VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIÓN:
De acuerdo a los resultados hay una clara disposición por defender a la empresa
(compromiso del trabajador hacia la empresa).

Se notan 3 componentes:
• Compromiso afectivo: Carga emocional positiva hacia la organización y la creencia en sus
valores.
• Compromiso para continuar: ya que la política salarial incluye los beneficios de ley en la
parte tangible, asignación de estudios por cada hijo, raciones mensuales de productos de
la cervecería. Y en la intangible se ofrece calidad de trabajo, buen ambiente laboral y
oportunidades de desarrollo y crecimiento.
• Compromiso Normativo: La empresa se preocupa por la familia del empleado y realiza
actividades como Navidad Backus, talleres de liderazgo para los hijos de los empleados,
negocia beneficios y ofertas con diferentes empresas, escuelas deportivas de verano.
El trabajo de los empleados contribuye con las metas y objetivos generales de la empresa y
ellos entienden y se identifican con la misión y visión corporativas (Compromiso
Organizacional). Por otro lado, existe un cambio que se viene dando en la empresa y que
afecta en la actitud emocional: hay cierta frustración sobre las expectativas de las
oportunidades de ascensos. Hay un mayor grado de competitividad entre los empleados
nuevos (de la Gerencia de Desarrollo de Proveedores) y los antiguos.

PERSONALIDAD:
El gerente debe comprender que no todas las personas tienen actitudes y emociones iguales.
Bajo el Modelo de influencia de los cinco grandes “Myers – Briggs”, podemos determinar:
• Estabilidad emocional: El personal del equipo en la cervecería se encuentra propenso a la
presión. El trabajo en la Dirección de compras es muy exigente (cualquier retraso puede
hacer parar la planta o algún insumo comprado a precios mayores del presupuesto
pueden traer pérdidas económicas). Siempre habrá cambios en políticas internacionales,
economías de otros países, etc.
• Extroversión: Los integrantes del equipo son sociables. También hay algunos que son más
sociables y más expresivos.
• Apertura a las experiencias: Los empleados antiguos dejan de ser creativos debido a la
carga laboral (No tienen tiempo de buscar mejoras). El exceso de trabajo operativo merma
considerablemente el tiempo para hacer análisis acorde al puesto.
• Adaptabilidad: En el equipo todos expresan sus puntos de vista los cuales son discutidos y
mejorados.
• Meticulosidad: Todos en el equipo hacen el máximo esfuerzo en cumplir sus metas y
objetivos. Los avances son revisados a través de diferentes medios en forma bimensual y
semestral.

PERCEPCIÓN:
Los trabajadores tienen expectativas de desarrollo en la empresa y una mala comunicación
pude llevarlos a generar una percepción errónea de los hechos. El gerente puede percibir
que el nuevo integrante del equipo es superior a los demás y esto puede ser peligroso por la
importancia y el peso que se debe dar a la experiencia en el puesto de trabajo. Las
necesidades de los empleados y gerentes también influyen en la percepción.
MOTIVACIÓN:
Punto de mayor importancia para trabajar en el equipo. Los empleados antiguos vienen
perdiendo motivación al ver cierto favoritismo de los gerentes hacia los nuevos trabajadores.
Se ha perdido el sentimiento de equidad en el grupo y esto afecta directamente la
motivación. Los empleados comparan lo que aportan a sus empleos (esfuerzo, experiencia y
competencia) con lo que obtienen de ellos (salario, aumentos y reconocimientos) en relación
con los de otras personas y experimenta estrés por la equidad, lo que produce:
• Cambiar sus aportes: Ver a unos con mucha carga operativa frente a otros con mayores
tiempos de análisis genera en el empleado la sensación de no esforzarse demasiado.

• Distorsionar las percepciones de sí mismo: El empleado antiguo siente ahora que trabaja
más duro y que da más de lo que recibe a cambio, lo cual no sentía antes.
• Abandonar: El empleado puede buscar nuevos trabajos y abandonar la empresa.
“TEORÍA DE LOS DOS FACTORES (Motivación e Higiene)” de Frederick Herzberg:
El elemento de motivación es aquel que si no se da no pasa nada pero si se da logra
motivación. El elemento de Higiene (en el cual estaría enfocado el problema) es aquel que si
se da no pasa nada pero si no se da produce frustración o desmotivación. Un ejemplo se
tendría en:
Trabajo Desafiante >> Elemento de Motivación. Si lo doy logro motivación
Calidad de Supervisión >> Elemento de Higiene. Si no lo doy desmotivo
Seguridad de empleo>> Elemento de Higiene. Si no lo doy desmotivo
Sueldos>> Elemento de Higiene. Si no lo doy desmotivo
Reconocimiento>> Elemento de Motivación. Si lo doy logro motivación
Progreso>> Elemento de Motivación. Si lo doy logro motivación

 A NIVEL GRUPAL:
LIDERAZGO:
El comportamiento de Líder del gerente en este caso falla, dado que el líder define y
estructura el rol de sus empleados para llegar al logro de sus metas. Este aspecto incluye
organizar el trabajo y las relaciones laborales. Vemos que no hay una igualdad en las
funciones del equipo lo cual genera falta de motivación en los empleados antiguos (No hay un
balance en las tareas de equipo). La visión que tiene el Gerente para con su gerencia no es
asimilada por todos y no percibe las aptitudes de los demás.
CONFLICTOS:
Se encuentra un conflicto dado que una de las partes (el empleado antiguo) percibe un
efecto negativo en la forma como el Gerente distribuye el trabajo al ingresar un nuevo
empleado en el equipo (la gerencia). El conflicto se centra en una falta de comunicación de
parte del Gerente respecto a la visión que desea de la gerencia. Existe también el conflicto
percibido pero no se llega al extremo ya que el empleado antiguo no ha hecho manifiesta su
disconformidad.

PODER:
El gerente cuenta con un poder formal, es decir, establecido por su posición (jerarquía)
dentro de la organización: tiene facultades de coaccionar o premiar.
 A NIVEL ORGANIZACIONAL:
CLIMA ORGANIZACIONAL:
Los resultados de la ESO son analizados por cada equipo y las oportunidades de mejora
deben ser consideradas metas de desarrollo en los equipos de trabajo. Algunas metas son
por ejemplo:
• Equilibrio entre vida laboral y personal en el equipo
logrado además de planes de rutina de información y
comunicación, implementados.
• Condiciones higiénicas mejoradas.
• Promedio de vacaciones del equipo disminuido.
• Manejo de quejas y sanciones en el equipo mejorado.
• Condiciones físicas del lugar de trabajo mejoradas.
• Reuniones efectivas de feedback realizadas.
La organización obtiene de
esto un elevado índice de
autogestión y un soporte al
nuevo modelo de negocio
de SabMiller.

PROPUESTAS PARA LA MEJORA DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL (1er PROBLEMA):
 PARA EL GERENTE:
 Mejorar en sus formas de evaluación del trabajo y el comportamiento de sus empleados, permitiendo
las mejoras en el planeamiento del área y en las funciones que cada uno ha de desempeñar,
considerándose los beneficios obtenidos en corto, mediano y largo plazo.
 Desarrollar una mejor comunicación con sus empleados, logrando que comprendan cual es el camino
que se desea trazar, y así conseguir que ellos se sientan parte de los objetivos y que se valoran sus
esfuerzos y aportes a la empresa.
 Trabajar de manera independiente con cada empleado para encontrar sus fortalezas, debilidades, sus
expectativas y visión de futuro. Contrastar todas estas con las del gerente mismo de tal manera que
pueda mejorarse el ambiente de trabajo y se puedan evitar problemas más grandes de comunicación
en el futuro.
 Restablecer la búsqueda de la Creatividad aprovechando la experiencia de los empleados antiguos. La
creatividad tiene como base a la experiencia, la cual puede constituir una forma de motivación, para el
balance de trabajos operativos y rutinarios con los empleados nuevos, y para dar más tiempo a los
antiguos para que participen en innovación de procesos e iniciativas de ahorro por ejemplo.
 Encontrar la motivación de cada empleado en su propio trabajo, tomando en cuenta el Compromiso
del mismo con la empresa.

ORGANIZACIONAL (1er PROBLEMA):
 PARA EL EMPLEADO ANTIGUO:
 Propiciar la comunicación con el gerente y hacer que los demás tengan la misma iniciativa,
informándole del progreso de sus metas y objetivos, además de los problemas de tiempo que se
vienen presentando.
 Promover la participación de todos los miembros del equipo de trabajo (empleados antiguos y nuevos)
de tal manera que la comunicación se mantenga y puedan presentarse metas y expectativas en común
que sean escuchadas por el gerente.
 Tener a la mano propuestas de mejora, además del reclamo que pudiera tener. En este caso sería
hablar de los beneficios que podría obtener la gerencia de existir una mejor distribución del trabajo.
Ejemplos claros serían: mejores relaciones con los clientes internos, mayores visitas a proveedores,
mayor tiempo para análisis de negociaciones.

CONCLUSIONES (1er PROBLEMA):
 Percepción de falta de equidad de los empleados antiguos en cuanto a la
distribución del trabajo, y mantienen sin comunicar la idea del favoritismo por
parte del gerente hacia los empleados nuevos.
 El gerente no está obteniendo toda la información de su equipo de trabajo, de
manera que cualquier complicación que se derive puede llegar a deteriorar a
futuro las buenas relaciones gerente – empleado que podrían haber existido
desde un principio.
 La empresa cuenta con canales abiertos de comunicación que pueden ser
utilizados tanto por empleados como por gerentes, para poder interactuar y
resolver posibles conflictos de mayor gravedad en adelante.
 La percepción de injusticia del empleado antiguo puede afectar su rendimiento
y productividad, y esto puede hacerse más grande con el tiempo, provocando
su salida de la empresa.

DESCRIPCIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO (2do PROBLEMA):
En el área de trade marketing y eventos especiales para poder conocer
cuál es el clima y cultura organizacional de esta empresa, ya que es una
empresa grande la cual tiene una cantidad significante de empleados y por
ello se desea saber cuál es el grado de satisfacción que tienen los
empleados que pertenecen a esta empresa, observando los factores de
influencia como son la tecnología, el liderazgo y los factores ambientales.
La metodología que se aplica en este trabajo es analítica y descriptiva la
cual de acuerdo a los resultados que se han obtenido se pueden explicar y
definir para concretar la investigación.

DESCRIPCIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO (2do PROBLEMA):
"Una organización solo existe cuando dos o más
personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar
objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante
iniciativa individual"

ANÁLISIS Y PLANTEAMIENTO (2do PROBLEMA):
Se debe destacar que el logro de esos objetivos comunes sólo puede
concretarse sí las personas que interactúan en las organizaciones,
establecen un contrato psicológico lo suficientemente fuerte que les
permita desenvolverse en la misma, actuando de manera armónica
con las normas, valores, estilos de comunicación, comportamientos,
creencias, estilos de liderazgo, lenguajes y símbolos de la
organización.

La Cultura Organizacional condiciona el comportamiento de las
personas dentro de las organizaciones, es ella quien determina la
calidad del Recurso humano en una empresa, Backus es una
empresa muy importante en nuestro país la cual tiene una gestión de
recursos humanos resaltante en sus diferentes áreas y por ello
analizare como es que esta empresa establece su clima
organizacional, y cual es el grado de satisfacción de sus empleados
en el área de trade y eventos especiales.

Problema
¿Cual es el análisis del clima organizacional de la empresa
Cervecerías Peruanas Backus SAA en el área de trade
marketing y eventos especiales en la ciudad de Chiclayo?

Objetivo General:
Analizar el clima organizacional de la empresa
Cervecerías Peruanas Backus SAA en el área de trade
marketing y eventos especiales.

Objetivo Especifico:
• Conocer la cultura organizacional de la empresa
• Definir los términos cultura, clima organizacional y eficacia.
• Identificar los elementos culturales que inciden en la eficacia del
personal.
• Evaluar el clima organizacional con respecto a la toma de decisiones,
infraestructura y liderazgo
• Conocer el nivel de los elementos que conforman el clima
organizacional, tales como motivación, satisfacción, involucramiento,
actitudes valores, cultura organizacional, estrés y conflicto del
personal del área de Trade Marketing.
• Determinar el nivel de satisfacción laboral del personal del área
mencionada

INFORMACIÓN (2do PROBLEMA):
La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de
ella hacen, tiene una vital importancia para la organización. Las
características individuales de un trabajador actúan como un filtro a
través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los
comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados
y analizados para constituir la percepción del clima en la organización.

Si las características psicológicas de los trabajadores, como las
actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de
aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas
también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la
organización, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es
un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos por las
organizaciones condiciona la percepción de los trabajadores, que
condicionan el clima de trabajo de los empleados.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes
en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a
otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y
los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente
altamente dinámico.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional
se originan en una gran variedad de factores:
• Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de
supervisión: autoritaria, participativa, etc.).
• Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organización (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).

Metodología
Tipo de investigación: Este tipo de investigación es Descriptiva,
analizando el comportamiento y el clima organizacional y lo
plasmaremos mediante una descripción.
Recolección de datos:
Fuente primaria: Encuestas

ORGANIZACIÓN
VARIABLES INDICADORES
AMBIENTAL
LUZ, RUIDO
MOVIMIENTO
INCERTIDUMBRE POLITICA
ECONOMICA
CONTAMINACIÓN
INDIVIDUAL
SOBRECARGA DE TRABAJO
CONFLICTO DE ROLES
RESPONSABILIDAD
PROBLEMAS FAMILIARES,
ECONÓMICOS
GRUPAL
CONFLICTO DE ROLES
INSATISFACCION,
LIDERAZGO INEFECTIVO
INTRAGRUPAL O
INTERGRUPAL
TECNOLOGIA
ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
CARACTERISTICAS DEL
PUESTO
SOCIALES
STATUS SOCIOECONOMICO
Variables:

DE RESULTADOS (2do PROBLEMA):
ENCUESTA
A continuación usted encontrara una prueba que consta de 15 preguntas, la
cual busca medir el clima organizacional en su empresa.
Conteste absolutamente todas las preguntas evitando hacerlo al azar.
La presente prueba es confidencial y anónima, solo se realizara con fines
investigativos.
Agradezco su colaboración y honestidad en el desarrollo de la encuesta

PREGUNTAS Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca
1. Los miembros del grupo tienen en cuenta mis opiniones.
2. Los miembros del grupo son distantes conmigo.
3. El grupo de trabajo valore mis aportes.
4. Mi jefe crea una atmósfera de confianza en el grupo de trabajo.
5. Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo.
6. Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa.
7. Estoy de acuerdo con la asignación salarial.
8. Los servicios de salud que recibo en la empresa son deficientes.
9. Realmente me interesa el futuro de la empresa.
10. Recomiendo a mis amigos la empresa como un excelente sitio de
trabajo.
11. Disponga del espacio adecuado para realizar mi trabajo.
12. El entorno físico de mi sitio de trabajo dificulta la labor que desarrollo.
13. La empresa brinda estabilidad laboral.
14. La empresa contrata personal temporal.
15. De mi buen desempeño depende la permanencia en el cargo.

1. Los miembros del grupo tienen en cuenta mis opiniones.
Opiniones N° de
encuestados
Total
Siempre 4 4
Casi siempre 3 3
Algunas veces 2 2
Muy pocas
veces
2 2
Nunca 1 1
Total 12
Interpretación:
En la encuesta aplicada a 12 personas se observó que mayormente los miembros del grupo de trabajo
tienen en cuenta las opiniones de los demás con un 33%, mientras que el 8% manifiesta que nunca
tienen en cuenta sus opiniones queriendo decir que una minoría no está de acuerdo con estas
personas.

2. Los miembros del grupo son distantes conmigo.
Interpretación:
En la encuesta se destaca que el 34% casi siempre se muestran distantes del grupo por razones
ajenas, y solo el 25% mayormente es siempre o algunas veces, lo cual se puede observar que no son
muy sociables con los miembros de su grupo de trabajo.
Distante del grupo N° de
encuestados
Total
Siempre 3 3
Casi siempre 4 4
Algunas veces 3 3
Muy pocas veces 1 1
Nunca 1 1
Total 12

3. El grupo de trabajo valora mis aportes.
Interpretación:
En la encuesta se destaca que el 33% y el 25% casi siempre valoran los aportes que se da en el grupo
de trabajo., y solo el 8% nunca lo hace demostrando no interesarse en el grupo.
Valoración del
grupo
N° de
encuestados
Total
Siempre 4 4
Casi siempre 3 3
Algunas veces 2 2
Muy pocas veces 2 2
Nunca 1 1
Total 12

4. Mi jefe crea una atmósfera de confianza en el grupo de trabajo.
Interpretación:
En la encuesta se destaca que el 33% comenta que el jefe del personal crea un clima de confianza
mientras que el 8% comenta que algunas veces siente eso, demostrando que no sienten este afecto
de parte del jefe.
Confianza del
jefe
N° de
encuestados
Total
Siempre 4 4
Casi siempre 3 3
Algunas veces 1 1
Muy pocas veces 2 2
Nunca 2 2
Total 12

5. Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo.
Interpretación:
Aquí se destaca que el 34% el jefe apoya las decisiones que puede dar el empleado en cuanto a la
mejoría de la empresa, el 25% manifiesta que tan solo algunas veces apoya sus decisiones, mientras
que otros manifiestan que nunca apoyan a sus decisiones, dándose a entender que puede haber
diferencias entre ellos u otros motivos.
Apoyo de
decisiones
N° de
encuestados
Total
Siempre 4 4
Casi siempre 4 4
Algunas veces 3 3
Muy pocas
veces
1 1
Nunca 0 0
Total 12

6. Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa.
Interpretación:
Aquí se destaca que el 41% entienden los beneficios que estos tienen en la empresa mientras que el
8% nunca lo entiende ni sabe que beneficios tienen en ella.
Beneficios en la
empresa
N° de
encuestados
Total
Siempre 6 5
Casi siempre 3 2
Algunas veces 1 2
Muy pocas veces 1 2
Nunca 1 1
Total 12

7. Estoy de acuerdo con la remuneración salarial.
Interpretación:
Se observó que el 51% están de acuerdo con el sueldo que reciben por su trabajo en dicha empresa,
mientras que el 25% y el 8% algunas veces o nunca y que solo se mantiene en dicha empresa porque
necesitan el dinero para poder sustentar a su familia.
Asignación
salarial
N° de
encuestados
Total
Siempre 6 6
Casi siempre 3 3
Algunas veces 1 1
Muy pocas
veces
1 1
Nunca 1 1
Total 12

8. Los servicios de salud que recibo en la empresa son deficientes.
Interpretación:
De las 12 personas encuestadas manifestó que el 50% están de acuerdo con el servicio de salud son
deficientes los servicios de salud que hay en la empresa y tan solo el y el 8% que algunas veces falla
este seguro.
Servicios de
salud
N° de
encuestados
Total
Siempre 0 0 0 0
Casi siempre 0 0
Algunas veces 0 0
Muy pocas
veces
4 4
Nunca 8 8
Total 12

9. Realmente me interesa el futuro de la empresa.
Interpretación:
De las 12 personas encuestadas el 51% y el 25% si les interesa el futuro de empresa ya que su trabajo
depende de eso, y solo el 8% comentó que en absoluto les interesa el futuro de dicha empresa, es
decir que no les interesa si la empresa sigue para arriba o quiebra.
Futuro de la empresa N° de
encuestados
Total
Siempre 6 6
Casi siempre 3 3
Algunas veces 1 1
Muy pocas veces 1 1
Nunca 1 1
Total 12

10. Recomiendo a mis amigos la empresa como un excelente sitio de trabajo.
Interpretación:
La mayoría de las 12 personas encuestadas un comentó que se sienten a gusto en la empresa donde
laboran recomendando como un excelente sitio de trabajo, y el 8% no la recomendaría.
Sitio de
trabajo
N° de
encuestados
Total
Siempre 4 3
Casi siempre 3 3
Algunas veces 3 2
Muy pocas
veces
1 2
Nunca 1 2
Total 12

11. Dispongo del espacio adecuado para realizar mi trabajo.
Interpretación:
De las 12 personas encuestadas el 33% y el 25% manifestó que si cuentan con un espacio de trabajo
adecuado para poder realizar sus actividades, y el 17%, y 8% comentó que lagunas veces o nunca
cuentan con este espacio demostrando aburrimiento o poco Interés en sus actividades.
Espacio en el
trabajo
N° de
encuestados
Total
Siempre 4 4
Casi siempre 3 3
Algunas veces 1 1
Muy pocas veces 2 2
Nunca 2 2
Total 12

12. El entorno físico de mi sitio de trabajo dificulta la labor que desarrollo.
Interpretación:
De las 12 personas encuestadas el 34% y el 25% manifestó que el entorno físico dificulta su trabajo
mientras que el 8% no lo siente así., queriendo decir que cada quien se adecua al sitio donde le
corresponda.
Entorno físico N° de
encuestados
Total
Siempre 3 3
Casi siempre 3 3
Algunas veces 4 4
Muy pocas
veces
1 1
Nunca 1 1
Total 12

13. La empresa brinda estabilidad laboral.
Interpretación:
En esta encuesta se destaca que el 41% manifiesta que siempre la empresa brinda estabilidad
laboral, el 17% cometa que solo en algunos casos brinda esta estabilidad y sólo el 8% comenta que
nunca brinda este servicio, dando a entender que quizás sean contratados a corto plazo o por
campaña teniendo la empresa ya personal con este servicio.
Estabilidad
laboral
N° de
encuestados
Total
Siempre 5 5
Casi siempre 2 2
Algunas veces 2 2
Muy pocas
veces
2 2
Nunca 1 1
Total 12

14. La empresa contrata personal temporal.
Interpretación:
De las 12 personas encuestadas el 34% y el 33% comenta que casi siempre se contrata personal ya
sea para campañas u otros motivos, y el 17%, 8% manifiesta que algunas o muy pocas veces se
realiza el contrato de personal.
Contrato de
personal
N° de
encuestados
Total
Siempre 4 4
Casi siempre 4 4
Algunas veces 2 2
Muy pocas veces 1 1
Nunca 1 1
Total 12

15. De mi buen desempeño depende mi permanencia en el cargo.
Interpretación:
De las 12 personas encuestadas el 59% y el 17% comento que la permanencia en su cargo depende
de su desempeño laboral, y el 8% manifestó que algunas veces depende de eso o mayormente nunca,
es decir que estos son por recomendaciones que se encuentran en dichos cargos o sean familiares.
Desempeño
laboral
N° de
encuestados
Total
Siempre 7 7
Casi siempre 2 2
Algunas veces 1 1
Muy pocas veces 1 1
Nunca 1 1
Total 12

ORGANIZACIONAL (2do PROBLEMA):
Ante los planteamientos expuestos en esta investigación analítica
descriptiva se hace imperioso considerar, por parte de la organización
las siguientes recomendaciones; pensando que del debido análisis de
ellas se pueda llevar a cabo la mejora del clima laboral y lograr una
identificación plena de los trabajadores con su institución y mejorar los
procesos que lleven a conseguir la misión.

• Elaborar un programa de desarrollo cultural fundamentado con enfoques
como principios y valores de la organización, determinando a través de un
diagnóstico o una auditoria de valores ya que esto será el vínculo hacia el
éxito, así como también sembrar en ellos creencias, mitos, ceremonias,
símbolos, lenguaje y comportamientos que los identifiquen con la empresa
• Preparar material como videos, conferencias, afiches o textos que expresen
la cultura de la empresa y sean distribuidos en toda la organización
• Promover una crítica constructiva interna organizando espacios para que
estos se puedan desarrollar y procesar para que este clima sea efectivo.

• Difundir políticas que permitan al personal involucrarse y participar en el
proceso cultural de la institución a fin de captar al personal para trabajar
sobre la importancia de la cultura organizacional y los climas de trabajos
favorables como factores claves de éxito.
• Incentivar en los trabajadores, la amabilidad, la calidad, rapidez,
seguridad y responsabilidad, para que ellos absorban ese clima y lo
puedan brindar a los clientes
• Respecto al clima físico tratar en lo posible que el trabajador tenga los
elementos necesarios para poder hacer bien su trabajo.

CONCLUSIONES (2do PROBLEMA):
 Los climas organizacionales tensos influyen sobre la deserción del personal
contratado calificado de la organización hacia otras fuentes de trabajo.
 La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.
 El personal desea que la cultura organizacional, esté definida con base en el trabajo
en equipo, por la buena comunicación e entre ellos y sus coordinadores y más que
nada por el sentir de que no exista presión para llevar a cabo las tareas cotidianas.

CONCLUSIONES (2do PROBLEMA):
El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se
pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de reducción de
personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la
motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de
trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye también, ya sea por frustración
o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad.
Hay un pequeño porcentaje de trabajadores que están un poco descontentos o que no
tienen interés en la empresa y que hacen el trabajo porque esto les da dinero, pero les
falta identificación con la empresa.

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