describicion de proyectos

1. 2
Dedicatoria
El trabajo de investigación lo
dedicamos a nuestros padres; a
quienes les debemos todo lo que
tenemos en esta vida.
A Dios, ya que gracias a él tenemos
esos padres maravillosos, los
cuales nos apoyan en nuestras
derrotas y celebran nuestros
triunfos. A nuestros profesores
quienes son nuestros guías en el
aprendizaje.

2. 3
Agradecimiento
Daniel Rivera Veramendi por
brindarnos su apoyo en nuestro
trabajo de investigación
brindándonos todo los
beneficios necesarios y las
facilidades para obtener la
información necesaria y
abriéndonos su empresa de
manera facilitada y
comprensiva para el desarrollo
del trabajo.

3. 4
Indice
Portada 1
Dedicatoria 2
Agradecimiento 3
Indice 4-5
Introduccion 6
Capitulo I
1.1 Reseña Historica 7-8
1.2 Misión 8
1.3 Visión 9
1.4 Valores 9
1.5 Areas de la Empresa 10
1.6 Organigrama 10
1.7 Tipo de Empresa por Tamaño 11
1.8 Giro del Negocio 11
Capitulo II
2. 1. Productos que Ofrece 12
2.1.1 Cervazas 12-13
2.1.2 Aguas 13
2.1.3 Gaseosas 13
2.2 . Numero De Colaboradores 14
2.3 Funciones del Departamento 15
de RRHH
2.4 Acciones para Tener un 16-17 -18
. Clima Laboral Optimo

4. 5
CAPITULO III
3.1 El Manejo del Conflicto Interpersonal y la Negociación 19
3.1.1 El Conflicto 19
3.1.2 Negociación 20
3.2 Politica De La Etica En La Empresa Backus 21
3.2.1 Nuestras Iniciativasc 21-24
3.3 Estilo del Liderazgo, Gerencia, 24
. Mentoring y Coaching
3.4 Manejo del Estrés, la Agresión y el Moobing. 27-29
3.5 Descripción de la Comunicación Organizacional 30

5. 6
Introduccion
El siguiente trabajo tiene como objetivo ayudarnos a comprender los elementos
del comportamiento organizacional para diseñar estrategias que potencien la
productividad y proactividad del personal de la organización de manera
responsable, siguiendo criterios de eficacia y eficiencia mediante el trabajo en
equipo, liderazgo y comunicación.
Posteriormente, analizaremos su proceso administrativo, toma de decisiones,
nosotros no pretendemos llegar a una respuesta absoluta, sino que entregar
algunos elementos que permitan al lector profundizar en el tema y obtener sus
propias conclusiones.
A continuación, realizaremos una apreciación más profunda para lograr
comprender mejor el comportamiento organizacional en una empresa. Para
obtener la información necesaria de presentación del trabajo. Finalmente
veremos como es aplicado este tema en una organización.

6. 7
UNION DE CER PER BACKUS Y
JOHNSTON S.A.A
RUC 20100113610
Fecha de fundacion El Año 1876
Tipo de sociedad Sociedad anonima abierta
Sector economico de desempeño Venta Mayorista de productos
CIIU 15533
Direccion AV. AVENIDA NICOLAS AYLLON #3986
Nº de trabajadores 3814
1.1 RESEÑA HISTORICA
1879: El origen de Backus El origen de Backus se remonta al año 1876, año
en el que los señores Jacobo Backus y Howard Johnston, de nacionalidad
estadounidense, fundan una fábrica de hielo en el tradicional distrito del Rímac,
la cual, se convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890
traspasaron la firma a una sociedad conformada en Londres.
1954: Backus & Johnston Brewery Ltd. es adquirida por empresarios
peruanos Liderados por Don Ricardo Bentín Mujica, quienes la convierten en
la Cervecería Backus & Johnston S.A., estableciendo un ejemplo de
nacionalización por iniciativa privada y accionariado difundido.
1993: Inauguración Planta de Ate Esta importante inversión permitió contar
con la capacidad instalada necesaria para la expansión del mercado cervecero,
convirtiéndose en una de las más modernas de América.
1994: Se adquiere Compañía Nacional de Cerveza S.A. Adquiere el 62% de
las acciones comunes de la Compañía Nacional de Cerveza S.A.(CNC), su
principal competidor por más de un siglo, además de ingresar al mercado de
aguas y gaseosas del país.
1996: Creación de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston
S.A.A. Con una visión de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el

7. 8
negocio cervecero, en 1996 los accionistas de Cervecería Backus y Johnston
S.A., Compañía Nacional de Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. y
Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. deciden fusionar las empresas mediante la
incorporación de todas ellas en Backus la que modifica su denominación
creando a Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la
empresa cervecera más importante del Perú.
2000: Se adquiere Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A. En el año
2000, Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A.(Cervesur) pasa a formar
parte del Grupo Backus, con el objetivo de consolidar una compañía capaz de
competir efectivamente en un entorno globalizado.
2002: El Grupo Empresarial Bavaria ingresa al accionariado de
Backus Fortaleciéndonos al convertirla en parte de una importante
transnacional americana. Se inicia un proceso de la desinversión en sectores
que no constituye el “core business” con la finalidad de consolidar el negocio
cervecero y de bebidas, con miras a una mayor competitividad.
2005: SABMiller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria Con la fusión del
Grupo Empresarial Bavaria y SABMiller plc, empresa sudafricana, con sede en
Londres; pasamos a formar parte del segundo grupo cervecero a nivel mundial,
con presencia en más de 60 países y con un portafolio de más de 170 marcas.
El Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecería Regional) vendió su participación
accionaria en Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. a
SABMiller plc.
2008: Record de ventas y consolidación del portafolio de marcas El Grupo
Backus anunció en octubre del 2008 un nuevo récord en el volumen de ventas
anualizadas de sus marcas de cerveza, alcanzando un total de 10.028
Hectolitros. A esto se suma la consolidación de su portafolio de marcas a
través de una acertada estrategia de segmentación, posicionamiento y
mensajes claramente diferenciados para cada una de sus marcas.
1.2 VISIÓN

8. 9
1.3 MISIÓN
1.4 VALORES

9. 10
1.5 ÁREAS DE LA EMPRESA Y SU ORGANIGRAMA
Áreas
 Área De Manufactura
 Área De Ventas
 Área De Marketing
 Área De Distribución
 Área De Finanzas
 Área De Recursos Humanos
 Área De Suply Chain
1.6 Organigrama

10. 11
1.7 TIPO DE EMPRESA POR TAMAÑO
Es Una Grande Empresa Se caracterizan por manejar capitales y
financiamientos grandes, tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios
millones de soles, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados,
cuentan con un sistema de administración y operación muy avanzado y pueden
obtener líneas de crédito y préstamos importantes con instituciones financieras
nacionales e internacionales.
1.8 GIRO DEL NEGOCIO
Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston Sociedad Anónima Abierta,
es una empresa dedicada a la fabricación y venta de cervezas, gaseosas y
bebidas (bebidas malteadas y maltas, bebidas alcohólicas, no alcohólicas y
aguas gaseosas). Posee la mayor participación en el mercado cervecero
peruano gracias a las marcas de las que es propietario. Actualmente forma
parte del grupo SABMiller, una de las empresas cerveceras más grandes a
nivel mundial, con operaciones de producción y distribución en más de 60
países. El crecimiento de la empresa a través de las marcas constituye uno de
los pilares fundamentales de su plan de negocio. Trabaja bajo el enfoque del

11. 12
DESARROLLO SOSTENIBLE,
factor clave para el crecimiento
sostenido y alcanzar retornos
adecuados para sus accionistas,
clientes y las comunidades en las
que operan.
2.1 PRODUCTOS QUE OFRECE
2.1.1 Cervezas
 Cristal
Cerveza Cristal, La cerveza del Perú. Cristal valora la diversidad, la
peruanidad, la unión, la solidaridad y el optimismo.
 Pilsen Callao
El sabor de la verdadera amistad. Nacida en 1863, Pilsen Callao es la
primera cerveza producida en el Perú.
 Cusqueña
Saborea la vida, saborea Cusqueña. Cerveza Cusqueña ofrece un
sabor puro y fino reconocido internacionalmente...
 Backus Ice
Nueva Backus Ice, siente el frío extra frío.
 Pilsen Trujillo
Generosa calidad. Pilsen Trujillo es una cerveza con 89 años de
trayectoria cervecera que nació en la ciudad de Trujillo...
 Barena
Experimenta ¡Vive Barena! Barena vive a tu ritmo, te acompaña en tus
nuevas experiencias, disfruta contigo tu música preferida...
 Miller Genuine Draft
It's Miller Time! MGD es una cerveza elaborada utilizando un proceso
único que pasa por 4 filtros en frío.
 Peroni Nastro Azzurro

12. 13
Es el estilo italiano aplicado a una cerveza.
 Arequipeña
Hecha con orgullo. Cerveza Arequipeña es una marca regional
emblemática de Arequipa, que representa la tradición y el carácter...
 San Juan
“La cerveza de Ucayali”. Cerveza San Juan es la marca regional de la
selva del Perú, hecha a base de ingredientes naturales, que
representa la felicidad...
2.1.2 Aguas
 San Mateo
Yo me quiero. Por eso elijo lo mejor. San Mateo, es superior pues es Agua de
Manantial envasada en su fuente de origen que garantiza su absoluta pureza...
 Cristalina
Cristalina es el agua de mesa de sabor más fresco y puro, que te quita la sed y te
refresca en todo momento y lugar.
 Agua Tónica Backus
Agua Tónica es la bebida carbonatada con sabor frutal, hecha a base de
aromatizantes naturales de frutos cítricos, azúcar y quinina.
2.1.3 Gaseosas
 Guaraná Backus
Es única y ya. Es la bebida de sabor, color y aroma únicos e incomparables porque
está hecha del fruto más refrescante: Guaraná.
 Viva Backus
Con Viva Backus, la diversión dura más. Con el rico sabor de Viva Backus tus
momentos de diversión duran más. Además Viva Backus no contiene cafeína.
 Maltin Power
Refréscate con el poder de la malta. Maltin Power es la única bebida de malta
natural enriquecida con vitaminas que nutre y te da energía...

13. 14
2.2 Número de Colaboradores
La empresa cuenta con 3814
colaborados, cada trabajador está
desempeñando su labor de acuerdo a
sus capacidades laborales.
2.3 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RRHH
El objetivo del presente análisis del clima organizacional de la empresa
Cervecerías Peruanas Backus SAA en el área de trade marketing y eventos
especiales en la ciudad de Chiclayo para poder conocer cuál es el clima y
cultura organizacional de esta empresa, ya que es una empresa grande la cual
tiene una cantidad significante de empleados y por ello se desea saber cuál es
el grado de satisfacción que tienen los empleados que pertenecen a esta
empresa, observando los factores de influencia como son la tecnología, el
liderazgo y los factores ambientales. La metodología que se aplica en este
trabajo es analítica y descriptiva la cual de acuerdo a los resultados que se han

14. 15
obtenido se pueden explicar y definir para concretar la investigación, de esta
investigación se puede concluir que el Clima Organizacional refleja la
interacción entre características personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en función a las percepciones de los miembros
Palabras claves: Ambiente, satisfacción, tecnología
Dentro de una concepción amplia del clima organizacional, las conductas y las
actitudes de los empleados están influidas por algo más que la disposición y la
habilidad personal, esta influencia sobre el comportamiento es generada por la
organización y un contexto social específico. Las organizaciones influyen en las
actitudes y las conductas de los individuos y los grupos.
El clima organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos
(estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el clima
organizacional se mide la forma como es percibida la organización. Las
características del sistema organizacional generan un determinado clima
organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación,
adaptación.
El ambiente interno percibido, o clima organizacional, interactúa con las
características individuales para determinar el comportamiento. De aquí que la
conducta de los individuos no nace solo de sus características individuales sino
que también es influenciada por la situación total en la que se encuentra.
Antecedentes
El número de investigaciones sobre la cultura y el clima encontradas en los
diferentes lugares visitados es limitado.
1. Capote (citado por Casas Cárdenas y Echevarria Barrera, 1999) realizó un
diagnóstico organizacional en el Instituto Nacional de la Vivienda para precisar
y/o detectar los problemas que aquejan a los integrantes de este Instituto y
poder planear soluciones que contribuirán al bienestar de la organización. El
estudio se aplicó a 516 empleados del Instituto y se concluyó que el personal
tenía un descontento generalizado, el Instituto no contaba con un plan de
inducción que motivara al funcionario con respecto a las metas, programas y
funcionamientos del Instituto, las comunicaciones eran deficientes, los sueldos

15. 16
no eran aceptables y no existía una planificación y coordinación de las
actividades laborales del Instituto.
2. Símil (citado por Casas Cárdenas y Echevarria Barrera, 1999) realizó un
estudio de los factores del trabajo que inciden en la satisfacción laboral. En
dicho estudio se planteó como objetivo, el abordaje de los factores del trabajo a
través de la teoría bifactorial de Frederick Herzberg y sobre los factores
higiénicos y motivadores, con el fin de obtener las actitudes de los empleados
hacia esos factores. El estudio realizado fue dirigido a 100 empleados de
diferentes departamentos de una compañía de seguros, seleccionados al azar.
Los resultados en general indicaron que la mayoría de los sujetos presentan
actitudes positivas hacia los diferentes factores del trabajo por lo que se pudo
inferir que existe satisfacción hacia los factores antes mencionados y se
sienten satisfechos con su trabajo.
3. Casas Cárdenas y Echevarria Barrera, 1999 realizaron un estudio en el
Centro de Salud Manuel Bonilla (DISA I Callao / Red Bonilla - La Punta) con el
objetivo de determinar el clima organizacional en las unidades de dicho
establecimiento, que permita recabar la información, sobre aquellos factores
que pudieran estar influyendo en él. El estudio fue realizado en una población
de 100 personas entre trabajadores y pacientes. El estudio concluyó que no se
evidenciaban mayores problemas en el clima organizacional del centro, las
deficiencias encontradas se derivan de una falta de motivación con el personal
por considerar que el desempeño demostrado por ellos, no es debidamente
evaluado y recompensado, por pensar que los sueldos devengados no se
corresponden con el esfuerzo demostrado en el trabajo, el pensar que no todos
son premiados de la misma forma. Concluyen las autoras de la investigación
que también otro factor que influye en la fuente de insatisfacción laboral es la
cantidad de roles que cumple el profesional de salud, especialmente los
médicos que además de sus cargos respectivos, tienen otros que lo apartan de
sus verdaderas responsabilidades y funciones. Por último concluye expresando
que se evidencia el alto incremento de las motivaciones al logro, ya que este
personal encuentra oportunidades de poder desarrollar sus aptitudes y
progreso personal, de igual manera se aprecia una alta motivación de afiliación
por cuanto se sienten orgullosos de pertenecer al centro y se identifican con él.
Situación Problemática
"Una organización solo existe cuando dos o más personas se juntan para
cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse
mediante iniciativa individual"
Partiendo de la cita anterior, se debe destacar que el logro de esos objetivos
comunes sólo puede concretarse sí las personas que interactúan en las
organizaciones, establecen un contrato psicológico lo suficientemente fuerte
que les permita desenvolverse en la misma, actuando de manera armónica con

16. 17
las normas, valores, estilos de comunicación, comportamientos, creencias,
estilos de liderazgo, lenguajes y símbolos de la organización.
El conjunto de elementos citados en el párrafo anterior, conforman lo que se
conoce como Cultura Organizacional define la Cultura Organizacional, como la
manera como las organizaciones hacen las cosas, como establecen
prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales".
La Cultura Organizacional condiciona el comportamiento de las personas
dentro de las organizaciones, es ella quien determina la calidad del Recurso
humano en una empresa, Backus es una empresa muy importante en nuestro
país la cual tiene una gestión de recursos humanos resaltante en sus diferentes
áreas y por ello analizare como es que esta empresa establece su clima
organizacional, y cual es el grado de satisfacción de sus empleados en el área
de trade y eventos especiales
Problema
¿Cuál es el análisis del clima organizacional de la empresa Cervecerías
Peruanas Backus SAA en el área de trade marketing y eventos especiales en
la ciudad de Chiclayo?
Objetivos
Objetivo General:
Analizar el clima organizacional de la empresa Cervecerías Peruanas Backus
SAA en el área de trade marketing y eventos especiales en la ciudad de
Chiclayo
Objetivo Específico:
- Conocer la cultura organizacional de la empresa
- Definir los términos cultura, clima organizacional y eficacia.
- Identificar los elementos culturales que inciden en la eficacia del personal.
- Evaluar el clima organizacional con respecto a la toma de decisiones,
infraestructura y liderazgo
- Conocer el nivel de los elementos que conforman el clima organizacional,
tales como motivación, satisfacción, involucramiento, actitudes valores, cultura
organizacional, estrés y conflicto del personal del área de Trade Marketing.
- Determinar el nivel de satisfacción laboral del personal del área mencionada
Metodología

17. 18
Tipo de investigación: Este tipo de investigación es Descriptiva, analizando el
comportamiento y el clima organizacional y lo plasmaremos mediante una
descripción.
Recolección de datos:
Fuente primaria: Encuestas
Fuente secundaria: análisis documental (libros, web, tesis, revistas)
Variables:
• variables indicadores
• organización ambiental luz, ruido,
• movimiento
• incertidumbre política económica
• contaminación
• individual sobrecarga de trabajo
• conflicto de roles
• responsabilidad
• problemas familiares, económicos
• grupal conflicto de roles
• insatisfacción,
• liderazgo inefectivo
• intergrupal o intergrupal
• organizacional tecnología
• estructura organizacional
• características del puesto
• sociales status socioeconómico
Justificación
Este tema se escogió debido a la necesidad, como se había mencionado en los
antecedentes, de una definición de clima organizacional propio de la empresa
objeto de estudio. Cada día es necesario que las empresas establezcan un
clima organizacional favorable para todos los elementos que son parte de ella,

18. 19
tanto elementos internos como externos: Se puede mencionar al personal y a
los directivos como elementos internos y clientes, proveedores, gobierno,
bancos, y público en general como elementos externos.
Ambos elementos son recipientes de los factores descritos como parte del
clima organizacional; a medida de su avance o retroceso será el progreso de
las relaciones entre dichos elementos y la empresa. Cabe también mencionar
que si una organización no cuenta con un clima favorable, se verá en
desventaja con otras que sí lo cuenten, puesto que proporcionarán una mayor
calidad en sus productos o servicios, con el consiguiente aumento de captación
de clientes.
Marco Teórico
Según CHIAVENATO I. Administración de Recursos Humanos. 1994 Pág. 36
La motivación en la empresa (organización) es un factor importante para una
buena productividad ya que el trabajador que este motivado tiene la tendencia
a desarrollar mejor su trabajo y esto sería un aporte positivo.
"Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para
cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse
mediante iniciativa individual"
2.4 ACCIONES PARA TENER UN CLIMA LABORAL ÓPTIMO
La definición del término clima organizacional, se infiere que el clima se
relaciona al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho ambiente
ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros.
En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la
cultura más profunda de la organización. En este mismo orden de ideas es
pertinente señalar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe
su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que
desempeñan.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo
que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por
casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y
conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus
patrones se perpetúen.
Componentes y Resultados del Clima Organizacional.
La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella
hacen, tiene una vital importancia para la organización. Las características
individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los

19. 20
fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos de los
individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la
percepción del clima en la organización.
Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las
percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para
interpretar la realidad que los rodea, estas también se ven afectadas por los
resultados obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que el
clima organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados
obtenidos por las organizaciones condiciona la percepción de los trabajadores,
que condicionan el clima de trabajo de los empleados.
La teoría de clima Organizacional de LIKERT (CITADO POR BRUNET, 1999)
establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reacción estará determinada por la percepción.
LUC BRUNET 1999, El Clima en las Organizaciones establece tres tipos de
variables que definen las características propias de una organización y que
influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales
están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y
obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura
organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el
estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: Motivación,
rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales
como tal de la Organización.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como
productividad, ganancia y pérdida.

20. 21
El Clima Organizacional Según GONCALVES "Dimensiones del clima
organizacional", Sociedad Latinoamericana para la Calidad
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren
en un medio laboral.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos
comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima
organizacional
LITWIN Y STINGER (1978)
Según Litwin el Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los
fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto,
evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la
organización.
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación,
adaptación, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el
clima existente en una determinada empresa.
Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organización
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:
 El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
 Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
 El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
 El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.

21. 22
 Estas características de la organización son relativamente permanentes
en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección
a otra dentro de una misma empresa.
 El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y
los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente
altamente dinámico.
 Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se
originan en una gran variedad de factores:
 Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión:
autoritaria, participativa, etc.).
 Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones, etc.).
 Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de
incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).
Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la
siguiente definición de Clima Organizacional:
“El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización
(productividad, satisfacción, rotación, etc.).”
MOTIVACIÓN SEGÚN TEORÍA DE ABRAHAM MASLOW.
Su obra "Personalidad y Motivación".
Es un psicólogo que estudia las necesidades del ser humano. La teoría sobre
la motivación es la teoría mas conocida, la jerarquía de las necesidades
concibió en las necesidades humanas bajo la forma de una pirámide la cual va
de abajo hacia arriba, y concluyó que una vez satisfecha una serie de
necesidades, éstas dejan de fungir como motivadores.

22. 23
CULTURA ORGANIZACIONAL BACKUS:
Las empresas del grupo cervecero Backus, unión de cervecerías Peruanas
Backus y Johnston SAA , cervecería San Juan SAA y compañía cervecera del
sur del Perú SA, empresas del sector bebidas reconocen su compromiso de :
 Cumplir con los requisitos y mejorar con la eficacia de su sistema
integrado de gestión asumiendo responsabilidad por la calidad de sus
productos y servicios, la prevención, y mitigación de los impactos al
medio ambiente así como los riesgos de seguridad y salud ocupacional
que estos puedan generar.
 Establecer y revisar periódicamente objetivos y metas de calidad, medio
ambiente, seguridad y salud ocupacional, en coherencia con esta
política.
 Cumplir con las normas legales y regulaciones vigentes así como otros
compromisos suscritos aplicables a la calidad, higiene y protección
alimentaria, al medio ambiente y a la seguridad de las actividades,
productos y servicios.
 Hacer uso racional de los recursos naturales renovables y no
renovables.
Discusión de resultados
 Según el autor LIKERT (CITADO POR BRUNET, 1999) establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los
mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por
la percepción, esto se puede reflejar que un 33% valora los aportes del grupo,
mientras que un 8% se muestran distantes de ello reflejándose que esto se

23. 24
debe al comportamiento administrativo, es decir que si este no pone el ejemplo
menos se dará en sus trabajadores.
 En la obra "Personalidad y Motivación", este psicólogo que estudia las
necesidades del ser humano. La teoría sobre la motivación es la teoría mas
conocida, la jerarquía de las necesidades concibió en las necesidades
humanas bajo la forma de una pirámide la cual va de abajo hacia arriba, y
concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, éstas dejan de
fungir como motivadores, aquí se destaca la importancia del jefe es decir que
este debe crear un clima de confianza entre sus trabajadores manifestando que
un 33% siente esta confianza de decir sus opiniones con respecto a lo que no
le gusta y así mejorar el futuro de la empresa, mientras que el 36% manifiesta
que su jefe apoya siempre sus decisiones siempre y cuando esta sea para la
mejora de la empresa. Además comentaron que el desempeño demostrado por
ellos, no es debidamente evaluado y recompensado, por pensar que los
sueldos devengados no se corresponden con el esfuerzo demostrado en el
trabajo, el pensar que no todos son premiados de la misma forma.
 LITWIN Y STINGER (1978) Según Litwin el Clima Organizacional es un filtro
por el cual pasan los fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de
decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma
como es percibida la organización. Por ello se puede comprobar que mientras
un trabajador no esta identificado con su organización puede ser perjudicial al
grado de no importarle lo que pase en ella como se puede ver en los resultados
obtenidos en la encuesta donde la mayoría estaba pendiente de una
estabilidad laboral, mientras un porcentaje mínimo no le interesaba lo que
suceda con esta
Conclusiones
 Los climas organizacionales tensos influyen sobre la deserción del
personal contratado calificado de la organización hacia otras fuentes
de trabajo.
 Partiendo del análisis de las teorías y términos sobre cultura y clima
organizacional, se
 Concluye que ambos términos son de relevada importancia y práctica
de todas las organizaciones.
 La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores

24. 25
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones
que tenga el trabajador de estos factores.
 El Clima Organizacional refleja la interacción entre características
personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema
organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las
percepciones de los miembros.
 El personal desea que la cultura organizacional, esté definida con
base en el trabajo en equipo, por la buena comunicación e entre ellos
y sus coordinadores y más que nada por el sentir de que no exista
presión para llevar a cabo las tareas cotidianas.
 El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de
las personas que se pueden deber a varias razones: días finales del
cierre anual, proceso de reducción de personal, incremento general
de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivación se
tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas
de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye
también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible
satisfacer la necesidad.
 El ritmo de una cultura depende del grado de su disposición a
cambiar. Las condiciones del cambio son determinadas en gran
medida por el liderazgo
 Hay un pequeño porcentaje de trabajadores que están un poco
descontentos o que no tienen interés en la empresa y que hacen el
trabajo porque esto les da dinero, pero les falta identificación con la
empresa
 Backus tiene como política Cumplir con los requisitos y mejorar con
la eficacia de su sistema integrado de gestión asumiendo
responsabilidad por la calidad de sus productos y servicios, la
prevención, y mitigación de los impactos al medio ambiente así como
los riesgos de seguridad y salud ocupacional que estos puedan
generar.
Recomendaciones
Ante los planteamientos expuestos en esta investigación analítica descriptiva
se hace imperioso considerar, por parte de la organización las siguientes
recomendaciones; pensando que del debido análisis de ellas se pueda llevar a
cabo la mejora del clima laboral y lograr una identificación plena de los
trabajadores con su institución y mejorar los procesos que lleven a conseguir la
misión.

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 Elaborar un programa de desarrollo cultural fundamentado con enfoques
como principios y valores de la organización, determinando a través de
un diagnóstico o una auditoria de valores ya que esto será el vínculo
hacia el éxito, así como también sembrar en ellos creencias, mitos,
ceremonias, símbolos, lenguaje y comportamientos que los identifiquen
con la empresa
 Preparar material como videos, conferencias, afiches o textos que
expresen la cultura de la empresa y sean distribuidos en toda la
organización
 Promover una crítica constructiva interna organizando espacios para que
estos se puedan desarrollar y procesar para que este clima sea efectivo.
 Difundir políticas que permitan al personal involucrarse y participar en el
proceso cultural de la institución a fin de captar al personal para trabajar
sobre la importancia de la cultura organizacional y los climas de trabajos
favorables como factores claves de éxito.
 Incentivar en los trabajadores, la amabilidad, la calidad, rapidez ,
seguridad y responsabilidad, para que ellos absorban ese clima y lo
puedan brindar a los clientes
 Respecto al clima físico tratar en lo posible que el trabajador tenga los
elementos necesarios para poder hacer bien su trabajo.
ENCUESTA
A continuación usted encontrara una prueba que consta de 15
preguntas, la cual busca medir el clima organizacional en su empresa.
Conteste absolutamente todas las preguntas evitando hacerlo al azar.
La presente prueba es confidencial y anónima, solo se realizara con
fines investigativos.
Agradezco su colaboración y honestidad en el desarrollo de la encuesta
PREGUNTAS Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces
Nunca
1. Los miembros del grupo tienen en cuenta mis opiniones.
2. Los miembros del grupo son distantes conmigo.
3. El grupo de trabajo valore mis aportes.
4. Mi jefe crea una atmósfera de confianza en el grupo de trabajo.
5. Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo.
6. Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa.
7. Estoy de acuerdo con la asignación salarial.
8. Los servicios de salud que recibo en la empresa son deficientes.
9. Realmente me interesa el futuro de la empresa.

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10. Recomiendo a mis amigos la empresa como un excelente sitio de
trabajo.
11. Disponga del espacio adecuado para realizar mi trabajo.
12. El entorno físico de mi sitio de trabajo dificulta la labor que
desarrollo.
13. La empresa brinda estabilidad laboral.
14. La empresa contrata personal temporal.
15. De mi buen desempeño depende la permanencia en el cargo.
1. Los miembros del grupo tienen en cuenta mis opiniones.
Interpretación: En la encuesta aplicada a 12 personas se observó que
mayormente los miembros del grupo de trabajo tienen en cuenta las
opiniones de los demás con un 33%, mientras que el 8% manifiesta que
nunca tienen en cuenta sus opiniones queriendo decir que una minoría
no está de acuerdo con estas personas.
2. Los miembros del grupo son distantes conmigo.
Interpretación: En la encuesta se destaca que el 34% casi siempre se
muestran distantes del grupo por razones ajenas, y solo el 25%
mayormente es siempre o algunas veces, lo cual se puede observar que
no son muy sociables con los miembros de su grupo de trabajo.
3. El grupo de trabajo valora mis aportes.
Interpretación: En la encuesta se destaca que el 33% y el 25% casi
siempre valoran los aportes que se da en el grupo de trabajo., y solo el
8% nunca lo hace demostrando no interesarse en el grupo.
4. Mi jefe crea una atmósfera de confianza en el grupo de trabajo.
Interpretación: En la encuesta se destaca que el 33% comenta que el
jefe del personal crea un clima de confianza mientras que el 8%
comenta que algunas veces siente eso, demostrando que no sienten
este afecto de parte del jefe.
5. Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo.
Interpretación: Aquí se destaca que el 34% el jefe apoya las decisiones
que puede dar el empleado en cuanto a la mejoría de la empresa, el
25% manifiesta que tan solo algunas veces apoya sus decisiones,
mientras que otros manifiestan que nunca apoyan a sus decisiones,
dándose a entender que puede haber diferencias entre ellos u otros
motivos.
6. Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa.

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Interpretación: Aquí se destaca que el 41% entienden los beneficios que
estos tienen en la empresa mientras que el 8% nunca lo entiende ni
sabe que beneficios tienen en ella.
7. Estoy de acuerdo con la remuneración salarial.
Interpretación: Se observó que el 51% están de acuerdo con el sueldo
que reciben por su trabajo en dicha empresa, mientras que el 25% y el
8% algunas veces o nunca y que solo se mantiene en dicha empresa
porque necesitan el dinero para poder sustentar a su familia.
8. Los servicios de salud que recibo en la empresa son deficientes.
Interpretación: De las 12 personas encuestadas manifestó que el 50%
están de acuerdo con el servicio de salud son deficientes los servicios
de salud que hay en la empresa y tan solo el y el 8% que algunas veces
falla este seguro.
9. Realmente me interesa el futuro de la empresa.
Interpretación: De las 12 personas encuestadas el 51% y el 25% si les
interesa el futuro de empresa ya que su trabajo depende de eso, y solo
el 8% comentó que en absoluto les interesa el futuro de dicha empresa,
es decir que no les interesa si la empresa sigue para arriba o quiebra.
10. Recomiendo a mis amigos la empresa como un excelente sitio de
trabajo.
Interpretación: la mayoría de las 12 personas encuestadas un comentó
que se sienten a gusto en la empresa donde laboran recomendando
como un excelente sitio de trabajo, y el 8% no la recomendaría
11. Disponga del espacio adecuado para realizar mi trabajo.
Interpretación: De las 12 personas encuestadas el 33% y el 25%
manifestó que si cuentan con un espacio de trabajo adecuado para
poder realizar sus actividades, y el 17%, y 8% comentó que lagunas
veces o nunca cuentan con este espacio demostrando aburrimiento o
poco Interés en sus actividades.
12. El entorno físico de mi sitio de trabajo dificulta la labor que
desarrollo.
Interpretación: De las 12 personas encuestadas el 34% y el 25%
manifestó que el entorno físico dificulta su trabajo mientras que el 8% no

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lo siente así., queriendo decir que cada quien se adecua al sitio donde le
corresponda.
13. La empresa brinda estabilidad laboral.
Interpretación: En esta encuesta se destaca que el 41% manifiesta que
siempre la empresa brinda estabilidad laboral, el 17% cometa que solo
en algunos casos brinda esta estabilidad y sólo el 8% comenta que
nunca brinda este servicio, dando a entender que quizás sean
contratados a corto plazo o por campaña teniendo la empresa ya
personal con este servicio.
14. La empresa contrata personal temporal.
Interpretación: De las 12 personas encuestadas el 34% y el 33%
comenta que casi siempre se contrata personal ya sea para campañas u
otros motivos, y el 17%, 8% manifiesta que algunas o muy pocas veces
se realiza el contrato de personal.
15. De mi buen desempeño depende la permanencia en el cargo
Interpretación: De las 12 personas encuestadas el 59% y el 17%
comento que la permanencia en su cargo depende de su desempeño
laboral, y el 8% manifestó que algunas veces depende de eso o
mayormente nunca, es decir que estos son por recomendaciones que se
encuentran en dichos cargos o sean familiares.”
Funciones del departamento de RRHH o gestión del Talento Humano
La relación
comercial entre las
empresas corporativas
debe establecerse
equitativamente,
priorizando la
competitividad de las
mismas, buscando reducir
la dependencia de éstas
con el sector cervecero.
Producir bebidas no alcohólicas y alimentos, alcanzado posiciones de
liderazgo.
Desarrollar la calificación y bienestar del personal en todos los niveles.
Procurar la Calidad Total a todo nivel: personas, procesos, productos y
servicios.

29. 30
Incrementar el valor del patrimonio de los accionistas y otorgar dividendos
anuales.
Desarrollar y mantener la imagen de una Corporación líder y moderna en el
Perú.
Los valores de Backus son:
LIDERAZGO: Se forja a través de un proceso de sinceramiento y el desarrollo
de virtudes. Es lograr hacer que las personas hagan lo que se debe hacer.
BUEN EJEMPLO: Practicar lo que se predica. Es la forma como el
líder transmite sus valores y principios.
CONFIANZA-AMISTAD: Condición para lograr compromiso con la empresa y
autonomía para crear. Estimula la eficiencia y evita limitarse a señalar los
errores, sino por el contrario, ayuda a corregirlos y superarlos. Es la base para
trabajar en equipo.
TRABAJO EN EQUIPO: Asociación de esfuerzos. Los miembros del equipo
comparten los objetivos, planes, estrategias y errores, haciendo que los
objetivos del conjunto prevalezcan sobre los objetivos individuales.
INNOVACION: Implica respaldar la iniciativa y creatividad personal y del
equipo, tolerando errores y buscando la acción permanente. Sin este valor no
se aprovecharían las oportunidades, ya que éstas por definición son inciertas.
CALIDAD TOTAL -PRODUCTIVIDAD: Producir bien desde el principio, en una
cadena de responsabilidades, satisfaciendo las necesidades del cliente. Es
lograr resultados al menor costo, optimizando la utilización de los recursos, que
son escasos y costosos, buscando lograr ventajas competitivas.
RESPETO ALMEDIO AMBIENTE: Es actuar en armonía con el entorno
ecológico, promoviendo la conservación de la naturaleza, requerimiento básico
para lograr mejores condiciones de vida en el futuro.
MORALIDAD DE LOS ACTOS: Es actuar respetando la ley, sin incurrir
en actos deshonestos o de dudosa negociación (“no al soborno”). Es respetar
los derechos de los demás, evitando sacar ventaja de nuestra posición
empresarial. Da estabilidad en el largo plazo y es un ejemplo para la
moralización de nuestro país.
SOLIDARIDAD SOCIAL: Compromiso de la empresa y de las personas que la
conforman, en apoyo de la comunidad. Este valor se potencia aún más debido
a las diferencias sociales de nuestro país.

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Estamos convencidos que gestionar efectivamente el talento es un factor clave
para asegurar la atracción, retención y desarrollo de las personas; por ello, uno
de nuestros valores es “nuestra gente es nuestra ventaja más duradera”
Talento en Backus son personas que...
 Generan valor a la organización.
 Tienen habilidades y conocimientos que les permiten “hacer que las cosas
sucedan”.
 Son pieza clave para que la empresa logre sus estrategias y sea exitosa.
Cuando hablamos de gestionar el talento, nos referimos a la forma en la que
planificamos el desarrollo de nuestros colaboradores, siendo esta una
responsabilidad compartida entre el colaborador, su jefe y la organización.
En la gestión del Talento creemos que es importante:
 Ubicar a las personas adecuadas, en los puestos adecuados, en el
momento adecuado.
 Identificar fortalezas y puntos de mejora.
 Facilitar el desarrollo de los trabajadores.
 Identificar sucesores para cargos claves.
 Facilitar el desarrollo de necesidades de retención.
 Identificar necesidades de talento para cumplir con los objetivos actuales y
futuros de la organización.
Perfil que buscamos...
Profesionales talentosos, éticos
competitivos y socialmente
responsables, con capacidad para
asumir retos y trabajar en equipo para
alcanzar resultados de éxito.
Gestión del talento

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Estamos convencidos que gestionar efectivamente el talento es un factor clave
para asegurar la atracción, retención y desarrollo de las personas; por ello, uno
de nuestro valores es “Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera”.
Para nosotros la definición de talento es simple, personas que:
 Generan valor a la organización.
 Tienen habilidades y conocimientos que les permiten “hacer que las cosas
sucedan”.
 Son pieza clave para que la empresa logre sus estrategias y sea exitosa.
Cuando hablamos de gestionar el talento, nos referimos a la forma en la que
planificamos el desarrollo de nuestros colaboradores, siendo esta una
responsabilidad compartida entre el colaborador, su jefe y la organización.
En la gestión del Talento creemos que es importante:
 Ubicar a las personas adecuadas, en los puestos adecuados, en el
momento adecuado.
 Identificar fortalezas y puntos de mejora.
 Facilitar el desarrollo de los trabajadores.
 Diferenciar el talento en la organización.
 Identificar sucesores para cargos claves.
 Facilitar el desarrollo de necesidades de retención.
 Identificar necesidades de talento para cumplir con los objetivos actuales y
futuros de la organización.
En Backus, nos enorgullecemos por mantener una trayectoria destacada y
reconocida por nuestra reputación, nuestra gente y nuestras marcas.
Para garantizar la honestidad, decencia y transparencia en la gestión
administrativa y de negocio, desarrollamos el Programa Integral de Ética
Corporativa (PIEC), basado en la política de SABMiller que busca dar a
conocer la forma cómo todos los miembros de sus diferentes empresas
alrededor del mundo deben operar y dirigir el negocio, y llevar este
comportamiento fuera de la organización.
Nuestros colaboradores se rigen por un estricto código ético en la relación con
los clientes, proveedores y la colectividad.
Estamos convencidos que la sostenibilidad del negocio se basa en los valores
que la rigen, la cual a través de los lineamientos y principios éticos aprendidos,
se hace más consistente y nos convierte en promotores del consumo
responsable de nuestros productos.
Nuestra reputación es la suma de las acciones de cada uno de nosotros y por
eso hemos querido que sea uno de nuestros valores esenciales.

32. 33
En Backus nos enorgullecemos por mantener una trayectoria destacada y
reconocida por nuestra reputación, nuestra gente y nuestras marcas.
Atracción de talento ì Como parte de nuestra estrategia, a raíz de los procesos
anuales de revisión de talento interno, en cruce con las metas y expectativas a
largo plazo que tiene la empresa, se definió y cubrió la necesidad de contratar
a 18 nuevos trajines, quienes vienen llevando a cabo su programa de
desarrollo acelerado que culminará en 2012. Estos ingresos inyectaron nuevo
talento a las áreas de Ventas, Distribución, Finanzas, Manufactura, Recursos
Humanos y Supply Chain.
televendedores contratados en Lima
Asimismo, gracias al destacado talento con el que cuenta Backus, podemos
resaltar que hemos logrado: Proveer a nuestra matriz LatAm con talento local,
exportando a 2 ejecutivos del área comercial. > Cubrir más del 65% de
promociones a nivel Subgerente con talento interno, lo cual significó el
desarrollo de 10 miembros de Backus; así como cubrir el resto de vacantes con
talento transferido dentro de la familia SABMiller, cerrando de esta manera el
100% de vacantes a ese nivel. > Cubrir alrededor del 60% de posiciones de
nivel Jefatura con talento interno promocionado, 10% con talento transferido
dentro de la familia SABMiller y 30% con talento externo. ì Asimismo, se
llevaron a cabo 50 programas de inducción a nivel nacional, impactando a 670
ingresos, adicionales a los que involucró el proyecto de integración comercial.
Este programa tiene como principal objetivo brindar a los nuevos colaboradores
el conocimiento básico sobre nuestra cadena de valor y darles la bienvenida a
la empresa.
El Manejo del Conflicto Interpersonal, Negociación
“El conflicto es el proceso por el que una de las personas percibe que la otra
se opone o afecta de forma negativa sus intereses, el manejo del conflicto
reside en procesos de diagnóstico, en estilos interpersonales, en estrategias de
negociación y en otras intervenciones que están diseñadas para evitar
problemas y reducir o resolver el los conflictos”.
Existes cuatro niveles primarios que puedes afectar una organización que son:
-Conflicto intrapersonal.
-Conflicto interpersonal.
-Conflicto intragrupal.
-Conflicto intergrupal.

33. 34
Conflicto intrapersonal: ocuerre en aquellas personas que sus resultados son
muy excluyentes. Esto nos quiere desir que los resultados de una persona no
están saliendo como quiere si no esta teniendo problemas, tensiones y
frustraciones internamente.
Conflicto interpersonal: ocurre cuando dos o más personas sienten que sus
actitudes hacia sus metas son antagónicas.
Conflicto intragrupal: se refiere a descuerdos entre algunos o todos los
integrantes del grupo y es por eso que afecta la dinámica y efectividad. Esto
nos quiere desir que cuando en un grupo no hay comunicación va a afectar el
trabajo que están realizando.

34. 35
Conflicto intergrupal: estos conflictos son comunes en las
organizaciones si no mas bien dificultan las actividades de coordinación que
tambien
constituyen las relaciones laborales entre producción y ventas.
ESTILOS PARA MANEJAR LOS CONFLICTOS INTERPERSONALES
Estilo evasivo: Hace referencia a un comportamiento que no es asertivo. La
persona utilizará este estilo para alejarse de los conflictos para no tener
problemas ni frustaciones.
Estilo impositivo: se refiere a conductas firmes pero no cooperativas y
presenta un planteamiento de ganar-perder en un conflicto interpersonal.
Estilo acomodaticio: se refiere a conductas cooperativas y no asertivas, una
estrategia a largo plazo para hacer que las personas cooperen o simplemente
cumplan los deseos de otros.
Estilo colaborador: se refiere a las conductas asertivas y cooperativas. La
persona que utiliza la colaboración busca una función a los resultados
conjuntos.

35. 36
Estilo conciliador: se refiere a las conductas que se ubican en un nivel
intermedio de cooperación y asertividad.
DIAGNOSTICO DE UN CONFLICTO
Se trata de una síntesis de diversos factores que influyen en el conflicto. Estos
son algunos elementos para el diagnóstico:
1. Definir el tipo de conflicto
2. Especificar los contenidos del conflicto y los intereses de los
involucrados
3. Identificar a los involucrados en el conflicto, su relación y las alianzas
existentes.
4. Definir la fase de desarrollo del conflicto.
5. Describir la historia del conflicto.
6. Identificar la disposiciónde los involucrados a manejar el conflicto.

36. 37
Pasos básicos de la negociación
CONFLICTO EN BACKUS
No se oye padre, es como reacciona la gran prensa cuando se le
recuerda que el famoso caso de la venta de las cervecerías peruanas se
pagó casi tres a uno a precios de mercado cada acción común (que
otorga control de la empresa) y menos de uno las acciones de inversión,
principalmente de las AFP, con fuertes ganancias en el primer caso para
los grupos Bentín, Brescia, Romero, que eran los vendedores, y
pérdidas líquidas para el segundo caso, a cuenta de los dineros
confiados a las AFP que por curiosa coincidencia también son de
propiedad de los mismos grupos económicos, cuyos ingresos en AFP no
son afectados por lo que ganen o pierdan los ahorristas que siempre
pagan la obligada comisión. Sin duda para Bavaria o Sab Miller que
adquirieron las acciones de la cervecería lo interesante era hacerse de
las acciones que le dieran control del directorio y las gerencias. Esa es
una parte de la historia.

37. 38
¿Por qué los inversionistas principales no insistieron en una venta
asociada de las acciones con derecho a voz y voto, con las que carecían
de estos derechos pero eran parte del valor total de la empresa?
Obviamente porque no les convenía.
Para apoderarse de Backus bastaba un tipo de acción y el precio alto
era una manera de eliminar competidores, que fue lo que se llamó la
guerra de las cervezas y que remató cuando los sudafricanos se hicieron
de las acciones que previamente habían concentrado los colombianos.
Recién ahí cobró alguna importancia lo que podía pasar con las
acciones de inversión.
Pero así como el mercado pagaba 33 soles por acción común y los
compradores rompieron ofreciendo más de 77; de igual manera los
estudios situaban a las acciones de inversión entre 3.49 y 6.17 soles,
pero se pagó 2.47 soles, demostrando el lado por el que se rompe la
soga en estas transacciones.
Justamente para contrarrestar este efecto especulativo existió una ley
que aprobó el Congreso – antes de la venta de las acciones- que
obligaba a que en procesos de venta de acciones de inversión se
protegiese el interés de los titulares, normalmente dispersos y
minoritarios, mediante el mecanismo de valorización independiente de
estos documentos.
Esta iniciativa fue vetada en el Ejecutivo, que por entonces tenía como
primer ministro a PPK y ministro de Economía a Fernando Zavala, y
regresada al Congreso en el preciso momento en que se vendían las
acciones de inversión de Backus en los desventajosos términos
señalados.
Lo mejor vino después: PPK fue nombrado miembro del directorio de
Backus al dejar el gobierno y Zavala gerente de la compañía
Estilo del Liderazgo,Gerencia,Mentoring y Coaching.
LIDERAZGO, GERENCIA Y COACHING
Actualmente el gestionar resultados se ha vuelto imprescindible en las
organizaciones. Es necesario desarrollar habilidades para aprender e
implementar rápidamente y manejarse en cualquier ambiente y de alta
exigencia y a la vez ayudar a sus colaboradores a desarrollar habilidades y a

38. 39
potenciar sus talentos para asi lograr una gestión y desempeño para que se
pueda sobresalir a nivel individual y como equipo.
OBJETIVOS GENERALES
1. Desarrollar y potenciar las habilidades y destrezas de los Líderes,
mandos de la Organización logrando que adquieran y practiquen las
competencias pertinentes para el ejercicio de su misión.
2. Iniciar el proceso de cerrar la brecha de conocimientos, habilidades y
destrezas DE LIDERAZGO, GESTIÓN Y GERENCIA que tengan cada
uno de los Mandos de las organizaciones, proporcionando, de manera
práctica, las competencias indispensables para el objetivo y ejercicio de
su labor.
3. Dejar el camino listo para que las organizaciones como los propios
profesionales apliquen el COACHING EJECUTIVO como estrategia final
del perfeccionamiento necesario para el logro de los indicadores y
resultados tanto personales como institucionales.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Diferenciar el Líder, el Coach y el Gerente
2. Conocer y experimentar el proceso de Coaching Ejecutivo como
generador de la gestión del cambio, el aprendizaje y la acción.
3. Difundir los nuevos y modernos conceptos, exigencias, roles
oportunidades, beneficios y ventajas de Gestión, Liderazgo, Mentoring,
Coaching y demás inherentes a las competencias, revisando y
practicando, al tiempo, los estilos de liderazgo que faciliten el liderar y
gestionar al recurso humano de acuerdo a las necesidades exigencias y
a las características de cada uno de sus colaboradores, pares o
superiores.

39. 40
4. Permitir al participante cambiar el paradigma de control / orden /
prescripción por el Gestor, Líder, Mentor, Coach, diseñados para
reconocer y darle poder a las personas en acción.
5. Crear un nuevo contexto para el Management, uno que promueve una
genuina asociación entre managers y empleados.
6. Instituir la alternativa de una conversación para crear esa nueva cultura
de relación entre el manager y sus empleados.
Liderazgo en la Empres Backus
GOBIERNO CORPORATIVO

40. 41
Gobierno Corporativo, permite desarrollar actividades comerciales dentro de un marco
autorregula torio que garantiza a los clientes, accionistas y otros aportantes de
recursos, la transparencia, objetividad y competitividad con que se realiza nuestra
gestión empresarial.
http://es.slideshare.net/sergiomontesdurand/coaching-backus-seleccin
5. Manejo del Estrés, la Agresión y el Moobing.
Casos.
5.1 ¿Que es el estrés?
“El estrés es un sentimiento de tensión
física o emocional. Puede provenir de
cualquier situación o pensamiento que lo
haga sentir a uno frustrado, furioso o
nervioso.
La ansiedad es un sentimiento de miedo,
desasosiego y preocupación. La fuente
de estos síntomas no siempre se
conoce.”
Muchas personas sufren de este mal ya
que la mayoría de nosotros tenemos
muchas preocupaciones, cosas por
hacer, deudas por pagar y muchas
responsabilidades, los trabajadores de la
empresa Backus no son la exención pues ello también son personas que cuentan con
distintas responsabilidades, sufren de estrés y muchas veces este mal es reflejado al
realizar sus labores en su centro de trabajo. Además el estrés es una sensación
normal que, en bajas dosis, puede ayudarlo a uno a hacer las cosas. El estrés no

41. 42
afecta a todo mundo de la misma manera. Muchas personas sienten síntomas de
estrés en el cuerpo. Usted puede experimentar dolor abdominal, dolores de cabeza y
dolor o tensión muscular, se puede tener dificultad para concentrarse, sentirse
cansado la mayoría de las veces o perder los estribos con mayor frecuencia. El estrés
también puede causar problemas sexuales e igualmente puede ocasionar problemas
para conciliar el sueño o quedarse dormido y pesadillas.
5.2 ¿Qué es la agresión?
“Se designa con el término de agresión a aquel acto o ataque violento que tiene
la firme intención de causar daño a quien va dirigido, además es de alguna
manera un acto que se contrapone al derecho del otro, especialmente en el
caso de los ataques armados que una nación puede llevar a cabo contra otra.”
Generalmente, quienes realizan este tipo
de acto presentan una tendencia hostil y
agresiva evidente y constante contra si
mismos y también muy especialmente
para con el mundo que los rodea.
Siempre, lo que se buscará con una
agresión será pro vocarle un daño a
aquella persona a la cual se dirige la
misma. Entonces, una agresión,
tradicionalmente, reúne estas tres
características: intención de generar
daño, provocación de daño real y una
alteración del estado emocional en el
caso del individuo que promueve la
agresión.
En tanto, la agresión podrá ser verbal o física, aunque lo común es que una
venga a colación de la otra. La verbal es muy común en el caso de aquellos
individuos abusadores, por ejemplo, quien golpea a su esposa, seguramente,
comienza la agresión de manera verbal, insultando o menospreciando para
luego pasar a la acción con un golpe. También, la agresión verbal resulta muy
común en los entrenamientos militares, ya que es muy útil a la hora de querer
lograr intimidación o coacción durante las prácticas militares.
Por otra parte, la agresión no solamente se halla en quien lleva a cabo una
acción, sino que por el contrario, la agresión a veces puede hallarse en la
respuesta a una acción, es decir, alguien responde de manera sumamente
agresiva al comentario sano y sin mala intención de alguien.

42. 43
En el ámbito de las relaciones humanas, la agresión está considerada como
una falta de respeto, una ofensa y hasta una provocación.
Las causas de la agresión las podemos encontrar en factores internos o
externos a la persona, por ejemplo, el consumo de drogas puede volver muy
agresiva a una persona que no lo es cuando no está bajo los efectos de estas,
o bien, los cambios emocionales, tales como depresión o neurosis. pueden ser
los disparadores de una agresión.
Y por otro lado, el término agresión puede emplearse dar cuenta de la pujanza
y la fuerte convicción que se tiene o alguien presenta a la hora de emprender
alguna actividad o trabajo, o en su defecto, al enfrentarse a alguna dificultad.
La nueva campaña empezó con mucha agresión.
5.3. ¿Qué es Mobbing?
Es el Acoso Laboral
“El Mobbing es el acoso Constante, Contra
alguien y Con intención (regla de las 3C) que
sufre una persona al ser atacada con razón o
sin razón por alguno o algunos de sus
compañeros de trabajo, descalificando sus
capacidades, compromiso laboral u
honestidad.
Este fenómeno comienza cuando la persona
es criticada por la forma de realizar su
trabajo. Al principio, las personas acosadas
no quieren sentirse ofendidas y no se toman
en serio las indirectas o vejaciones. No
obstante, la situación resulta extraña para la víctima porque no entiende lo que
está pasando y tiene dificultad para organizar conceptualmente su defensa.”
El Moobing puede definirse de la siguiente manera:
• Es una situación que surge en una empresa, cuando grupos o personas
aplican algún tipo de acoso sobre otra.
• En él se inhabilita la cualidad del trabajo en equipo.
• Existen intereses personales por encima del bien común.
• Hay manipulación para desacreditar a una persona.

43. 44
En muchas instituciones tanto públicas como privadas se vive estos
lamentables casos las personas que tienen un cargo superior muchas veces se
aprovechan de sus subordinados y esto ocasiona el Mobbing.
Algunas de las características del mobby (Acosador) son:
1. Crea una estrategia para ganar adeptos.
2. Persigue un fin personal.
3. Tiene actitudes opuestas:
a. Es amable y cooperador con quienes lo apoyan.
b. Es incisivo y especulador con quienes no simpatiza.
4. Toca temas controversiales sobre la empresa.
5. Se queja constantemente de algo o alguien.
6. Es líder negativo con personalidad antisocial.
7. Carece de control personal.
8. Tiene temor de sus subalternos.
9. Maneja el lenguaje inapropiadamente.
Tipos De Mobbing
1. Ignorar
 Cuando un miembro del equipo sufre es completamente ignorado por los
demás.
 Cuando las ideas de una persona son descartadas sin analizarlas.
 Cuando a alguien no se le permite expresarse.
 Cuando los demás evitan integrar a un compañero en el grupo laboral.
 Cuando existe rechazo constante.
2. Burlarse
Cualquier broma que se le hace a la persona (en donde ésta no
encuentra gracioso el hecho) se considera mobbing. Las bromas:
 Pueden ser a espaldas de la persona, o agresiones directas.
 Aniquilan la autoestima de la persona.
 Absorben el tiempo del equipo de trabajo.
 Al burlarse, se crea el triángulo del acoso:

44. 45
Víctima - Espectadores - Agresor
La persona se convierte en el objetivo de los ataques del agresor y los
espectadores alimentan la necesidad del agresor de reconocimiento a
través de ejercer estas “bromas” contra la víctima. Se convierte en una
dinámica negativa que puede prevalecer por años.
3. Violencia Física
Se puede presentar por diferencias de opinión o intereses particulares que
causen agresiones mayores:
 El nivel de frustración y tensión crece en la empresa.
 Pueden suscitarse suicidios o despertar la agresión de la víctima.
 La autoridad laboral no tiene control sobre estas situaciones.
 Puede haber asesinatos al tratar de quitar a alguien del camino cuando
ha descubierto alguna irregularidad dentro de la empresa.
4. Descalificar
Ocurre cuando a una persona se le culpa por faltas que otros han cometido.
Algunas trabas que tienen el fin de descalificar son:
 No pasar recados o avisos.
 Dar información incorrecta.
 Sembrar dudas sobre algún aspecto de la persona.
 Señalar los errores por mínimos que sean.
Muchas empresas son conscientes del daño que causa a las organizaciones el
Moobing, por lo que a través de consultores expertos, capacitación, cursos y
talleres buscan la mejora continua del ambiente laboral.
Con toda esta labor es mucho más sencillo detectar a un mobby -siempre y
cuando exista honestidad y cultura de la denuncia entre los empleados y una
muy profunda visión de la misión global de la empresa-.
Existen varios caminos para crear la ratonera a la medida, pero todos llevan a
que el mobby se auto delate y esto sucede al sacarlo de contexto para que
pierda el equilibrio y caiga por sí solo.
ES MUY IMPORTANTE ATRAPAR EL MOBBING.
Porque suele ir creciendo, así que al dejarlo crecer puede convertirse en una
amenaza grave. Al perseguir un fin personal, suele pasar que estén buscando
una estafa, venta de información u otras cosas dañinas.

45. 46
COMO PODEMOS EVITAR EL MOBBING
Podríamos llevar una agenda diaria de cada acción que haya en contra de tu
persona, narra breve, pero claramente los hechos.
Reportar lo que sucede es un derecho y una obligación en pro de vigilar los
intereses de la propia empresa. ¡No tengas miedo a decirlo! Al contrario, puede
suceder que tu trabajo se reconozca aún más gracias a tu honestidad.
El Departamento de Recursos Humanos, tiene la OBLIGACIÓN de apoyarte y
dar seguimiento a lo que te sucede. Así que actúa.
En el Gobierno, la Secretaría de la Función Pública, existe para justamente
buscar funcionarios que FUNCIONEN, acércate a ellos y aprovecha la
confidencialidad de que te ofrecen.
Las consecuencias de esta situación no sólo afectan a la persona acosada,
sino que, al sentirse aislado y con pocas armas para defenderse de algo que
no sabe ni qué es, también afecta a su familia. Obviamente el rendimiento
laboral baja (nadie quiere llegar a tiempo al infierno) y la relación con los
compañeros empeora. También puede suceder que aumente la probabilidad de
tener accidentes, ya que el trabajador no está concentrado en su labor, sino en
descubrir qué pasa, lo que puede provocar que pierda el empleo. En resumen
las personas quieran salir huyendo, se sientan atrapadas, además suele pasar
que los niveles altos rechacen estas quejas por evitar problemas y esto permita
que exista un ambiente laboral hostil e improductivo.
QUE HACE LA EMPRESA BACKUS Y JHONSSON PARA COMBATIR ESTE
PROBLEMA
La empresa Backus y Jhonsson tiene distintos programas de ayuda el más
resaltante de ellos es una Guía llamada:
.
Esta guía ha sido preparada
por la psicóloga Silvia Ortiz,
especialista en desarrollo de
la adolescencia, en base a
manuales y métodos de
enseñanza y formación
internacionales, para
ofrecerte recomendaciones
que complementenel trabajo
formativo que realizas a
diario con tus alumnos. Se
incluyen consejos de tutoría
para lograr estilos de vida
saludable desde temprana
edad

46. 47

47. 48
Propicia la convivencia y
el compañerismo.

48. 49
LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La comunicación es un elemento
de gran importancia de las
relaciones humanas, las
personas por naturaleza,
necesita relacionarse con otras
personas para poder satisfacer
sus necesidades de afecto y
socialización, y esto lo logra a
través de diversos medios de
comunicación.
Se a sabido que la comunicación
es el proceso mediante el cual,
una persona transmite
información a otra persona, y es
el objetivo de toda comunicación; en el caso de las empresas la transmisión de
información es una actividad diaria y de gran importancia, es por ello que existe
la “comunicación organizacional”.
Se define el concepto de comunicación organizacional, Se profundiza en los
elementos que comprenden un proceso de comunicación, se aborda el tema de
comunicación formal e informal dentro de una organización, se toca la temática
de comunicación interna y externa, con el fin de recaer en el apartado, que
habla acerca de los flujos que puede seguir esta comunicación interna.
También se maneja la temática de barreras en la comunicación y por último
la auditoria en el proceso de comunicaciones.
Comunicación en las organizaciones
Las organizaciones hoy en día necesitan mantenerse actualizadas, cumpliendo
tendencias e innovando en productos y servicios lo cual permite su
permanencia en el mercado con el dinamismo correspondiente de las
empresas altamente efectivas; y de esta forma cumplir con las demandas de
los mercados actuales. Para eso es necesario comprometerse a nivel
corporativo que permita darle el valor que realmente se debe a los procesos
vitales de comunicación de las empresas que le permiten alcanzar los objetivos
institucionales y ser competitivos en relación a las demás organizaciones.
La comunicación organizacional es una importante herramienta de mucho
aporte laboral en la actualidad que da lugar a la transmisión de la información
dentro de las organizaciones para identificar los requerimientos y logros de la
organización y los colaboradores de la misma. La comunicación organizacional
llega a permitir el conocimiento de los recursos humanos, su desarrollo en la
empresa, productividad en los departamentos de trabajo.
La principal finalidad de la comunicación organizacional es primordial para
alcanzar los objetivos institucionales; elementos que en conjunto dan paso

49. 50
aldesarrollo organizacional y de los colaboradores que se van preparando para
alcanzar su mejor desempeño en los mercados.
Comunicación interna y externa
La comunicación interna, son todas las actividades realizadas por la
organización, para crear y mantener las relaciones entre sus miembros, a
través del buen uso de los diferentes medios de comunicación existentes en la
organización.
La comunicación interna da lugar a (UAT, 2011):
A. Elaborar un reconocimiento de la empresa en un ambiente de
cordialidad, y estimulación en las actividades laborales.
B. Poder conocer en gran medida a la organización y familiarizarse con
ellas.
C. Reconocimiento del desempeño de los colaboradores
D. Fomentar el intercambio de información (comunicación) en toda la
organización.
E. La empresa es responsable de fomentar un clima
organizacional positivo para beneficio de toda la organización.
F. El clima organizacional es básicamente en ambiente personal y de
índole físico a partir del cual se realizan las actividades
empresariales.
G. La comunicación externa, son todas las actividades realizadas por la
organización, cuyo propósito es mantener relaciones con el exterior,
en la actualidad a este tipo de comunicación se le conoce
como relaciones públicas.
H. Escenarios de la comunicación organizacional
I. La comunicación organizacional generalmente se puede presentar en
los siguientes tres escenarios (Andrade, 2005):
J. Escenario físico. Dentro de este escenario se puede considerar el
interno y externo, y se consideran todos los elementos decorativos
de la organización y también los llamados informativos, por ejemplo:
los símbolos de “no pasar”, “sólo personal autorizado”, etcétera.
K. Escenario social. Este escenario incluye a la totalidad de factores
que se relacionan con las personas y además de la interacción
existente entre las mismas, como ejemplo de este escenario se
puede considerar el empleo de papeles de cada miembro dentro de
una reunión laboral.
L. Escenario institucional. Relaciona los mensajes que la organización
emite a sus miembros, proveedores, clientes, y demás personas
involucradas; ejemplos de este tipo de comunicación en este

50. 51
escenario son básicamente: memorándums, avisos en pizarra,
publicidad, entre muchos más.
M. Flujo de la comunicación en la organización
Dentro de una empresa es indispensable que la comunicación fluya en distintas
vías, desde un nivel jerárquico menor a uno más alto, así como hacia los
niveles jerárquicos de los lados. Normalmente se había contemplado con
mayor fuerza a la comunicación de forma descendente, pero en la actualidad
se conoce ampliamente que, en caso de que en la organización solamente
fluya la información del nivel jerárquico superior a uno inferior, existirán
problemas de comunicación de gran impacto en la organización. En términos
generales para que la comunicación sea eficaz en la empresa, es importante
que surja del empleado, es decir, comunicación de forma ascendente. No hay
que olvidar la importancia del flujo horizontal en la comunicación, esto sucede
cuando los involucrados pertenecen a un mismo nivel de jerarquía o similar; así
como también existe la comunicación diagonal (se presenta entre los
trabajadores de distintos niveles jerárquicos, aún sin que haya una
dependencia entre departamentos o niveles).
Comunicación descendente
Este tipo de comunicación se presenta en los niveles jerárquicos altos y con
dirección específica hacia los niveles de jerarquía inferior, generalmente esta
comunicación se presenta en las organizaciones cuya autoridad es centralizada
y sumamente autoritaria.
Dentro de la comunicación descendente los principales medios utilizados para
el proceso de comunicación están vía mando (instrucciones de forma oral al
personal) se presenta: a través de los discursos, reunión con el personal, vía

51. 52
telefónica. En cuanto a la comunicación vía escrita los medios más utilizados
son:
• Memorándum
• Cartas
• Informes
• Manual de operaciones
• Folletos
• Reportes, entre muchas más.
Una de las características principales de este tipo de información es el hecho
de que la información se vuelve difusa y dispersa conforme va descendiendo
en la línea de mando y de los niveles jerárquicos. Además el hecho de que una
administración de a conocer y solicite el cumplimiento de políticas de trabajo o
procedimientos, no existe una garantía para el cumplimiento y logro de los
mismos; ya sea por fallas en la comunicación, situaciones imprevistas que
alteren los procesos, o simplemente por falta de disciplina de los empleados
involucrados. Ante estas circunstancias es indispensable la existencia de un
sistema que permita retroalimentar la información recibida.
Por último es importante señalar, que la información que se dirige de forma
descendente en una organización suele avanzar lentamente, trayendo como
consecuencias tardanza en la llegada de la información a su destino, creando
situaciones de frustración a la administración de la empresa.
Comunicación ascendente
A diferencia de la comunicación ascendente, este tipo de comunicación
organizacional se presenta cuando los trabajadores (subordinados) transmiten
información a sus jefes. Es decir, esta información fluye de niveles inferiores a
niveles de jerarquía superior. Desgraciadamente el flujo de la información en
esta vía de transmisión no siempre llega a los niveles más altos de forma
completa y objetiva, ya que conforme va ascendiendo la información los
receptores van mediando el impacto del contenido, sobre todo si se trata de
informes o noticias negativas o no esperadas por la gerencia o la
administración. Esto se presenta comúnmente en las organizaciones, cuando
un operador no alcanza a cumplir las metas, o existen problemas que afectan
directamente la productividad, o generan conflictos en la empresa; es en estas
situaciones que los encargados de estas áreas de trabajo por temor,
conveniencia, o respeto a los niveles superiores de mando, no dan a conocer
muchas veces datos reales de producción, financieros, o de desempeño.
La comunicación ascendente es contraria a la descendente en el hecho de que
mientras la segunda es autoritaria, la primera (ascendente) se presenta en
empresas cuyo ambiente y proceso de comunicación permite la participación
de los empleados y mantiene políticas democráticas para la intervención de los

52. 53
mismos. Los medios más utilizados para la transmisión de la información de
forma ascendente son:
• Reunión periódica
• Entrevista personalizada
• Círculo de Calidad
• Vía telefónica
• A través de encuestas
• Sistema de quejas y sugerencias (Buzones, cartas y mensajes a la
administración).
Comunicación cruzada
Dentro de este tipo de flujo de comunicación se considera a la información de
dirección horizontal (aquella que se presenta entre niveles similares de
jerarquía dentro de la organización) y el conocido “flujo diagonal” (el flujo
diagonal se presenta cuando las partes que intervienen en el proceso de
comunicación forman parte de niveles jerárquicos diferentes y no establecen
una relación de dependencia entre ellas).
En la actualidad las organizaciones hacen gran uso de la comunicación
cruzada tanto oral como escrita, con la principal finalidad de perfeccionar el
flujo en dirección vertical de la información dentro de las empresas.
También es importante recalcar que, debido a que la información en la
empresa no siempre sigue los flujos establecidos (en cuanto a niveles
jerárquicos se refiere), es necesario proteger dicha información ante los
problemas u obstáculos de la información bajo las siguientes premisas:
• El empleo de la comunicación debe presentarse cuando las necesidades de la
empresa así lo requieran.
• Es indispensable que los empleados se abstengan de exceder los límites de
autoridad permitidos.
• Los empleados deben mantener al tanto, en cuanto a información se refiere, a
sus jefes o mando superior de las tareas cruzadas de alta importancia.
Lo anterior permite dejar en claro que un flujo de comunicación cruzada
algunas ocasiones pude desencadenar inconvenientes en la organización, por
lo cual es importante cuiden este tipo de flujo de información, que es
indispensable dentro de las organizaciones por el ambiente interno y externo
complejo y con dinamismo en el mercado empresarial.
La comunicación escrita, oral y no verbal
Cada tipo de comunicación tiene su función y ventaja dentro de la organización
, y es por este motivo que muchas veces las comunicaciones se emplean en
grupo, haciendo uso de las ventajas de cada una de ellas para la comunicación
y complementarse entre ellas. Un ejemplo claro está en el caso de las

53. 54
conferencias, donde se utiliza material escrito, videos, diapositivas, la
exposición del expositor; todo con la finalidad de que los asistentes
comprendan de mejor manera la información que se les está proporcionando.
Comunicación escrita
La comunicación escrita se caracteriza por contar con mensajes claros,
precisos, concretos y correctos, y podemos estar seguros que el mensaje que
estamos transmitiendo como emisores, el receptor lo va a entender, tal cual.
Algunos ejemplos de comunicación escrita son (Pérez & Candale, 2010):
• Boletín interno. Maneja información especializada, para el interior y exterior de
la organización.
• Memorándum. Es el medio más usado, y ayuda al receptor (empleado) a
recordar instrucciones internas acerca de lo que debe realizar en la
organización.
• Circular. Es un medio de comunicación interno, un escrito en que la Gerencia
General o Departamental comunica a todo el personal o una parte de la
organización.
• Convocatorias. Es un medio mediante el cual, la organización informa a sus
empleados, o a la comunidad, que existen vacantes para algún puesto laboral,
o bien se abre algún concurso de proyecto.
• Encuesta a los empleados. Este medio de comunicación tiene como propósito
conocer las opiniones de los empleados, sobre algún aspecto en cuestión.
La principal ventaja de la comunicación escrita es el hecho de que proporciona
un registro, referencia y protección legal de lo que se comunica, además de
promover la aplicación uniforme de procedimientos y normas que colaboran en
la disminución de los costos de comunicación, y además se puede cuidar con
anticipación el contenido y contexto de la información a transmitir.
En cuanto a desventajas se refiere se puede considerar, el alto gasto en
cantidad de papeles para la realización oficial de un mensaje escrito, no
generar una retroalimentación de inmediato y en muchas ocasiones suele
manejarse mucho tiempo para la notificación de la recepción y comprensión de
la comunicación escrita.
Comunicación oral
La comunicación oral se presenta cuando se lleva a cabo una reunión de frente
entre dos o más personas, este es el caso de la plática de un administrador a
su personal y se puede presentar de manera formal o informal, así como puede
estar sujeta a planeación o de forma espontánea.
La comunicación oral aunque es altamente utilizada dentro de una
organización, la compresión de la información transmitida no siempre es la
deseada y/o esperada, debido a que influye de gran manera en la
interpretación que cada receptor le dé a la misma y del ambiente bajo el cual se
esté efectuando la comunicación, estos son muy comunes en la comunicación

54. 55
informal, sales de tu departamento para dirigirte a otra oficina, y saludas a
alguien o le das una indicación, este es un vivo ejemplo de comunicación oral.
Algunos ejemplos de la comunicación oral son:
• Conferencias. Se expone algún tema en particular.
• Juntas y Asambleas. Se discute sobre algún tema en particular.
• Videoconferencias. Nos comunicamos de un departamento a otro, que quizá
se encuentra en otra ciudad, con el fin de exponer la situación de nuestra área.
• Servicio telefónico. Se comunica de un área a otra por medio de llamadas, y
regularmente es para solicitar alguna información que se necesita para
solucionar un problema, o bien, complementar algún trabajo.
Comunicación no verbal
Este tipo de comunicación se utiliza de muchas maneras en la organización,
muchas veces como complemento de lo que se dice, un ejemplo es cuando en
una exposición los asistentes se dan cuenta de las expresiones faciales y
corporales del expositor, y aunque se maneje como una comunicación de
apoyo, muchas veces puede no ser así, como le transmitir inseguridad, falta de
conocimiento del tema o credibilidad.
Dentro de esta clasificación también se puede considerar los medios visuales
de apoyo, los cuales también tienen como objetivo retroalimentar lo que se
dice.
Algunos ejemplos de medios visuales son (Pérez & Candale, 2010):
• Murales. En ellos se maneja información motivacional para el empleado, estos
se deben colocar en puntos estratégicos de la organización, para que puedan
ser observados por los empleados.
• Tablón de avisos. En ellos se colocan cuadros, gráficos, etcétera, y tiene por
objetivo sensibilizar a los empleados e informarlos acerca de algún aspecto en
cuestión.
• Señalización. Mapa de las instalaciones, con el propósito que sepan ubicarse,
y hacia dónde dirigirse.
Barreras y fallas en la comunicación organizacional
Muchos administradores consideran como uno de sus mayores problemas a
resolver las fallas e inconvenientes en la comunicación de la organización. Pero
un administrador que realmente conoce a su empresa, como debe ser, se
puede dar cuenta que muchos problemas de comunicación se originan como
consecuencia de problemas más fuertes.
Un ejemplo de lo que se establece anteriormente es cuando en una
organización una planeación resulta deficiente y genera incertidumbre en la
directriz y camino de la empresa, al igual que si una organización no cuenta
con una adecuada estructura puede limitar o alterar de forma negativa la
relación organizacional y por ende la comunicación. Las barreras que se

55. 56
presentan en la transmisión de la información pueden originarse en el emisor,
el mensaje, el receptor del mensaje, o en la misma retroalimentación de la
información que se recibe.
Las principales barreras en la comunicación específicamente en el caso de las
organizaciones son:
• Falta o ausencia de planeación
• Supuestos o hechos confusos
• Distorsión del contexto del mensaje y/o de la semántica
• Información expresada deficientemente
• Barreras de contexto internacional
• Pérdida de información por retención limitada
• Información con escucha limitada y la evaluación anticipada de la misma
• Comunicación de forma impersonal
• Desconfianza o temores en la comunicación
• Tiempo insuficiente ante los cambios
• Exceso de información
• Demás barreras en la comunicación
Falta o ausencia de
planeación
Esta barrera se presenta
muy frecuentemente dentro
de las organizaciones, para
que una comunicación
organizacional sea adecuada
y cumpla con sus objetivos
debe surgir como
consecuencia de una
planeación, tanto de análisis
y formulación del mensaje a
transmitir como su origen y
objetividad; además de que
la persona que se
comunicará debe elegir el
canal de comunicación más conveniente así como el espacio de tiempo
indicado para la transmisión de la información, y de esta forma detener la
resistencia al cambio.
Supuestos o hechos confusos

56. 57
Muchas veces en la transmisión de la información se dan por hechos o por
entendidos ciertas situaciones y por lo cual no se comunican con el resto de la
información que se transmite, un ejemplo de esto se presenta cuando un
cliente envía un aviso a uno de sus proveedores sobre una visita a las
instalaciones de la empresa, el supuesto que se pretende reflejar es el hecho
de que el cliente puede dar por entendido que el proveedor organizará su
llegada, desde la cuestión de transporte, como en cuanto a hospedaje y
además prepara un programa de recibimiento y revisión dentro de sus
instalaciones. En cuanto al proveedor, este puede creer y dar por hecho que la
visita del cliente a la ciudad puede deberse a cuestiones personales, motivo por
el cual, visitará las instalaciones de la organización pero como parte de una
actividad de rutina. Es en este ejemplo donde se comprenden que los
supuestos o hechos que no se aclaran entre las partes que intervienen pueden
generar confusiones y en ocasiones problemas de mayor tamaño.
Distorsión del contexto del mensaje y/o de la semántica
Hablar de distorsión de contexto o semántica del mensaje es hacer referencia a
una de las principales barreras en la comunicación. Por poner un ejemplo, se
puede considerar el hecho de que la empresa coloque un anuncio en uno de
sus puntos de venta que diga “Venta por menos”, esto es una ambigüedad para
los que reciben este mensaje, la principal pregunta que se harán es el hecho
de
¿Menos en que o de qué? Y se pueden generar un sinfín de reacciones en la
recepción de esta información. Otro ejemplo que se puede considerar en esta
clasificación es la conceptualización de un concepto, dependiendo del mensaje
o la situación de cada organización; en el caso de la palabra gobierno, se
puede considerar una actividad burócrata y de poca credibilidad, pero para otro
sector puede significar apoyo, igualdad o justicia.
Información expresada deficientemente
Otra barrera común en la comunicación se presenta cundo a pesar de que el
emisor de la información muestre claramente las ideas y bases de la
información, pudo haber elegido las palabras incorrectas, haber caído en
incongruencias dar por hecho algunos términos o estructurar incorrectamente
la información. Lo anterior puede resultar muy costoso para la organización, es
por ello que es importante que el emisor tenga especial cuidado en la
codificación del mensaje a transmitir.
Barreras de contexto internacional
Cuando el proceso de comunicación tiene como obstáculos la existencia de
culturas, lenguaje y normas de acción diferentes y variadas complica más la
transmisión de información.
Un ejemplo se presenta al tratar de traducir lemas de empresas o dar a
conocer conceptos de trabajo que pueden variar considerablemente de una
cultura a otro y en unos casos hasta ser ofensivos sino se maneja
adecuadamente.

57. 58
Pérdida de información por retención limitada
Este percance sucede cuando la información que se comparte de un individuo
a otro, va perdiendo precisión a lo largo de las transmisiones, y esta es una de
las principales causas de un problema de comunicación severo. En este tipo de
casos es importante realizar acciones de protección como es respaldo de
información, repetición de datos y el uso de varios canales de manera
simultánea.
Información con escucha limitada y la evaluación anticipada de la misma
No todas las personas están acostumbradas a escuchar adecuadamente,
muchos pueden mantener una comunicación sin que haya una conexión real
con la temática manejada, además de que muchas personas tienden a juzgar
el contenido de una información precipitadamente muchas veces sin analizar
objetivamente la información recibida.
Comunicación de forma impersonal
El uso de medios de comunicación en la empresa puede obstaculizar la
transmisión de la información con los colaboradores, la comunicación es
mayormente eficiente cuando hay contacto personal (frente a frente) con los
receptores del mensaje en la organización, ya que de esta forma habrá mayor
nivel de confianza y comprensión, así como se presenta mayor facilidad en
laretroalimentación de la información.
Desconfianza o temores en la comunicación
La relación que se mantiene entre superiores y colaboradores permite que las
condiciones en el flujo de la información mejoren o empeoren
considerablemente, cuando el jefe o superior no se ha esmerado por mantener
un clima organizacional favorable, confianza y el ambiente laboral es
demasiado hostil o amenazante, puede generar la desconfianza y una actitud
temerosa que bloquee la comunicación.
Tiempo insuficiente ante los cambios
En las organizaciones dentro de los múltiples intercambios de información que
se presentan, muchas se relacionan con cambios organizacionales
sustanciales y de gran importancia e influencia en los colaboradores de la
empresa. Muchos de los colaboradores no responden a los cambios de la
misma forma, a algunos les toma más tiempo adaptarse a los mismos y esta
falta de tiempo puede provocan complicaciones en la comunicación con
repercusión en la empresa.
Exceso de información
Cuando el flujo de información es demasiado grande muchas veces su
comprensión se puede limitar, y los colaboradores de la empresa ponderan el
valor informativo en relación a sus creencias y puntos de vista, restándole
importancia en algunos casos a datos que el emisor considere importante,
también se da el caso donde la sobrecarga de datos puede generar conflictos y
errores al tratar de procesar la información. Es por ello que hay que cuidar el
contenido de la información de forma que se transmita de forma concisa y

58. 59
precisa para que no haya filtros que resten valor y contenido a la información
comunicada por la empresa o viceversa.
Demás barreras en la comunicación
Además de las barreras u obstáculos en la comunicación anteriormente
mencionados en este trabajo, se pueden mencionar otras más de las
innumerables que se pueden presentar en la organización como son:
• Percepción parcial o
selectiva
• Diferencia jerárquica
entre emisores y
receptores de la
información
• Problemas de
actitud, concentración
o disposición, entre
muchas más.
Auditoría de la
comunicación
Es muy importante
que la organización
procure que la
comunicación sea
eficiente, pero como
se mencionaba
anteriormente, pueden
haber obstáculos y barreras que limiten u obstaculicen la transmisión,
recepción o retroalimentación de la información, es por este motivo que existen
opciones para mejorar los procesos de comunicación, uno de ellos es la
auditoría en la comunicación organizacional, que permite evaluar las técnicas
de comunicación. La auditoriaes una herramienta de evaluación de las
habilidades, conexiones, políticas y proceso de comunicación. Como se
mencionaba con anterioridad la comunicación organizacional se basa en un
conjunto de elementos de comunicación conectados en gran medida a los
objetivos organizacionales.
Ilustración 2. Relación de los elementos de comunicación en relación a los
objetivos.
El modelo presentando está relacionado con el enfoque operacional de la
administración. Las redes en término de comunicación más importantes para
realizar auditoría son las siguientes:
• La red reguladora o referente a las actividades, políticas, procesos,
normativas y relaciones entre jefes y empleados.

59. 60
• Red innovadora, que incluya soluciones a problemáticas y alternativas ante
las novedades que se presenten.
• Red que conlleve a la integración a través de reconocimientos, bonos,
promociones laborales que relacionen los objetivos de la empresa con los
individuales.
• Red (informativa-instructiva) que contenga anuncios, publicaciones, formando
así una red de información propia de la empresa.
Sirviendo cada uno de los elementos anteriores como herramienta para poder
analizar los procesos de comunicación que se relacionan con las principales
actividades de la empresa. De esta forma se resuelven problemáticas y
también se generan prevenciones para que no ocurran.
Dentro de los formatos para la realización de auditoría podemos encontrar los
siguientes documentos para el auxilio de dicha actividad:
• Cuestionarios
• Realización de entrevistas
• Evaluación de documentación, entre muchos más.
La comunicación organizacional es un factor importante para que la gestión
empresarial se lleve a cabo con éxito, el buen manejo de esta, puede hacer
perdurar a la organización.
Es de vital importancia que se eviten o bien se sobrepasen las barreras que
pueden existir por parte del emisor o del receptor, dependiendo el papel que
tomemos en el momento del proceso de comunicación, así mismo, es
importante que los integrantes de una organización conozcan los canales y
códigos, mediante los cuales se pueden expresar.
Existen diversos tipos de mensajes, los cuales deben ser empleados por
cualquier miembro de la organización, y preferentemente, se debe utilizar la
comunicación formal, para que no haya malentendidos, entre colaboradores y
jefes, o bien jefes y clientes, que puedan llegar a dañar la relación cliente-
empresa.
Un mensaje expresado con claridad, en un ambiente y con un canal adecuado
de comunicación, será convertido en una acción por parte del receptor, por otro
lado, un mensaje no claro, impreciso y ambiguo, puede causar problemas en
una organización.

60. 61
123333333333333333333333333333333333333333.2
Politica De La Etica En La Empresa Backus
Como parte del estándar mundial que todas las compañías subsidiarias del
grupo SABMiller deben cumplir o exceder, presentamos nuestra Forma
Responsable de Operar que incluye los 6 Principios Fundamentales del Alcohol
y la Política de Comunicación Comercial, documentos esenciales que definen
la forma como hacemos nuestros negocios.
3.2.1 Nuestras Iniciativasc
Codigo De Autoregulacion
Como una de nuestras primeras acciones para la
promoción del Consumo Responsable suscribimos
el Código de Autorregulación de Comunicación
Comercial, en alianza con el Consejo Regulador
de la Denominación de Origen Pisco.
Esta iniciativa promueve el consumo responsable
de bebidas alcohólicas en el mercado peruano y
está supervisada por el Consejo de
Autorregulación Publicitaria (CONAR), a través de
su Comité Permanente de Ética y Procedimientos y tiene como institución
veedora al colectivo FEMTV.
El Código de Autorregulación de Comunicación Comercial comprende las
siguientes áreas:
La autorregulación de la comunicación comercial.
La transparencia del compromiso de los firmantes.
La sensibilización de los consumidores y comerciantes.
La conformación de un Comité de Cumplimiento del Código.

61. 62
Campañas publicitarias
Campaña “Ponte un
límite”
Ponte un Límite
está dirigida al
público en general.
Tiene como uno de
sus principales
objetivos generar
conciencia en la
población sobre el
consumo moderado
y responsable de
bebidas alcohólicas.
Esta campaña se
desarrolla en
medios de
comunicación
masivos con spots
de televisión, radio,
avisos de prensa y paneles. Asimismo se desarrollan activaciones en lugares
de consumo nocturno llamando la atención de los consumidores sobre la
importancia de “Tomar Conciencia y Ponerse un Límite” y que si beben no
manejen.
¿Por qué Ponte un Límite?
Ponte un Límite apela a la autorregulación de las personas y a una sana
decisión de consumir moderadamente como parte de un estilo de vida
saludable, estableciendo cada uno su propio límite.

62. 63
Creemos que es importante promover el consumo responsable de bebidas
alcohólicas en adultos que hayan decidido consumirlas. Además de sensibilizar
al punto de venta sobre su rol en el cumplimiento de las normas y regulaciones
vigentes relacionadas al horario y la no venta de menores de edad.
Backus - Campana Ponte un Limite
Campañas Educativas
Prevención del consumo de
bebidas alcohólicas
Consecuentes con nuestros
principios y continuando con
nuestro programa de
Consumo Responsable,
presentamos dos folletos
informativos para la
prevención del consumo de
bebidas alcohólicas en
menores de edad en alianza
con Devida y la ONG Acepta.
Hablando con nuestros
hijos menores de edad del
NO consumo de bebidas
alcohólicas dirigido a padres
incluye información
relacionada al riesgo que
implica el consumo de bebidas alcohólicas en menores de edad y la realidad
sobre las bebidas alcohólicas informales; y Todo lo que debes saber sobre
las bebidas alcohólicas dirigido a adolescentes, presenta las principales
razones para no consumir bebidas alcohólicas.
Este material ha sido distribuido de manera física y virtual a más de 170 mil
personas.
Te invitamos a compartir este material con amigos y familiares, entre otros. En
ambos folletos encontrarán información clara y precisa sobre el porqué los
menores de edad no deben consumir bebidas alcohólicas.
También contamos con el folleto para puntos de venta de bebidas
alcohólicas Cómo mantener tu negocio sin problemas, en el que se expresa
de manera clara la importancia de una venta responsable: se trata de actuar
con responsabilidad para proteger al negocio y que este pueda seguir
operando a lo largo del tiempo. Se mencionan las principales leyes y normas

63. 64
locales, la no venta a menores de edad, la no venta de alcohol bamba y el
fomento del consumo responsable a modo de tips prácticos para mantener un
negocio libre de problemas.
Este material ha sido distribuido de manera física a más de 60 mil puntos de
venta y está disponible para ser descargado, reproducido o reenviado.
3.3 ESTILO DEL LIDERAZGO, GERENCIA, MENTORING Y
COACHING
Nuestro Código de Buen Gobierno Corporativo,
permite desarrollar actividades comerciales
dentro de un marco autorregulatorio que
garantiza a los clientes, accionistas y otros
aportantes de recursos, la transparencia, objetividad y competitividad con que
se realiza nuestra gestión empresarial.
Comité de Gobierno Corporativo
Contamos con un Comité de Gobierno
Corporativo, creado por Sesión de Directorio
de fecha 27 de Enero del 2009.
Funciones del Comité:
 Definir los sistemas de
seguimiento y establecer índices de
cumplimiento del Código de Buen
Gobierno.
 Evaluar periódicamente el cumplimiento y proponer ajustes y reformas al
Código de Buen Gobierno.
 Recomendar de manera previa las modificaciones a las políticas sobre el
funcionamiento de la Gerencia de Valores encargada de la Atención al
Accionista e Inversionista.
 Recomendar de manera previa las modificaciones al Reglamento Interno
del Directorio y Junta de Accionistas.
Miembros:

64. 65
Dr. Francisco Mujica Serelle - Presidente
Sr. Carlos Bentin Remy -
Sr. Felipe Osterling Parodi -
Dr. Juan Malpartida del Pozo -
Dra. Shadu Mendoza Sifuentes -