1. El gestor de salud y el
desarrollo organizacional
Cultura organizacional
Gestión de los Sistemas de Salud
OMAR ANTONIO SÁNCHEZ PÉREZ
2. Contenido
INSTITUCIONALIZACIÓN: PRECURSORA DE LA CULTURA
CULTURA ORGANIZACIONAL
CULTURA VS SATISFACCIÓN LABORAL
CULTURA DOMINANTE Y CULTURA FUERTE
FUNCIONES DE LA CULTURA
CULTURA COMO INCONVENIENTE
¿CÓMO EMPIEZA UNA CULTURA?
MANTENER CON VIDA UNA CULTURA
ORGANIZACIÓN DE SALUD
ELEMENTOS NUCLEARES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
LA RELACIÓN DE LOS DIRECTIVOS CON LA ORGANIZACIÓN
ICEBERG DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LOS SISTEMAS DE SALUD
MODELO DE CULTURA ORGANIZACIONAL EN SISTEMAS DE SALUD
CONCLUSIONES
3. ••1980. Organizaciones como un medio
racional para coordinar y controlar grupos de
personas.
•Niveles verticales,
departamentos, relaciones de
autoridad, etc.
•Cuando una organización se
institucionaliza, adquiere vida
propia, aparte de sus
fundadores o sus miembros y
adquiere la inmortalidad.
La institucionalización tiene el
efecto de producir un
conocimiento común entre los
miembros sobre cuáles son
los comportamientos
apropiados y,
fundamentalmente
significativos.
INSTITUCIONALIZACIÓN:
PRECURSORA DE LA CULTURA
Institucionalización
4. CULTURA ORGANIZACIONAL
Es un sistema de significados compartidos por los miembros de
una organización, que la distinguen de otras.
Innovación y correr riesgos Grado en que se alienta a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos.
Minuciosidad Grado en que se espera que los empleados muestren exactitud, capacidad e análisis y
atención a los detalles.
Orientación a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resultados más que en las técnicas y
procedimientos para conseguirlos.
Orientación a las personas Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados
en los integrantes de la organización.
Orientación a los equipos Grado en que las actividades laborales se organizan en equipos más que
individualmente.
Agresividad Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas.
Estabilidad Grado en que en las actividades de la organización mantienen el estado de las cosas,
en lugar de crecer.
5. CULTURA VS SATISFACCIÓN
LABORAL
Cultura organizacional
Cómo los empleados perciben sus
características, no si les gusta o no.
Descriptivo
Satisfacción laboral
Trata de medir las respuestas afectivas al entorno laboral.
Se ocupa de lo que sienten los empleados en cuanto a las
expectativas de la organización, sistemas de recompensas,
etc.
Evaluativa
6. Cultura dominante
Valore centrales que
comparten la mayoría de
los miembros de la
organización.
Da a la organización su
personalidad distintiva
Subculturas
División de departamentos
y la separación geográfica.
Incluye valores centrales
de la cultura dominante
más los valores propios de
los miembros de ese
departamento una oficina o
unidad de la organización
que esté en un sitio distinto
Cultura fuerte
Cultura en la que los
valores centrales son
sostenidos con firmeza y
son ampliamente
compartidos.
CULTURA DOMINANTE Y CULTURA
FUERTE
7. Sirve como un mecanismo que crea sentido y permite
el control, que orienta y da forma a las actitudes y
comportamientos de los empleados
FUNCIONES DE LA CULTURA
Define los límites
Transmite una sensación de identidad a los integrantes
Facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los
intereses personales
Aumenta la estabilidad del sistema social
8. CULTURA COMO INCONVENIENTE
Barrera del cambio
Cuando los valores compartidos no son los que
acrecentarían la eficacia de una organización
cuando el entorno es dinámico
Barrera a la diversidad
Contratar empleados que por su raza, género,
incapacidad u otras diferencias no son como la
mayoría de los miembros de una organización
produce una paradoja.
9. ¿CÓMO EMPIEZA UNA CULTURA?
Los fundadores de una organización tienen un impacto mayúsculo en las
primeras etapas de su cultura
La cultura surge de tres maneras:
1. Los fundadores contratan y retienen sólo a los empleados que piensan y
sienten como ellos
2. Adoctrinamiento y socialización en su forma de sentir y de pensar.
3. El comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a
los empleados para que se identifiquen con ellos y por ende internalicen sus
convicciones, valores y premisas.
10. "El proyecto concreta uno de los más altos propósitos de la Revolución mexicana, tendiente a proteger a los
trabajadores y asegurar su existencia, su salario, su capacidad productiva y la tranquilidad de la familia obrera, y
contribuye al cumplimiento de compromisos exteriores, de promesas gubernamentales y de un deber
constitucional ineludible.”
Ignacio García Téllez
Abogado y político mexicano
La justicia social era un anhelo de la Revolución Mexicana, quedó establecido dentro de la Constitución de 1917,
en el artículo 123 fracción XXIX:
“Se considera de utilidad pública la expedición de la Ley del Seguro Social y ella comprenderá seguros de
invalidez, de vida, de cesantía involuntaria del trabajo, de enfermedades y accidentes, y otras con fines
análogos”.
11. MANTENER CON VIDA UNA CULTURA
Selección. Identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, habilidades y capacidades para realizar bien el trabajo
de la organización.
Dirección. A través de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen normas, que se filtran a toda la organización, sobre qué
riesgos es deseable correr, cuánta libertad deben darle los jefes a sus subordinados, cómo hay que vestirse, qué actividades son
premiadas con aumentos, ascensos y otras recompensas, etcétera.
Socialización. Proceso que adapta a los empleados a la cultura de la organización
Ritos. Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organización, qué metas son las
más importantes, qué personas son importantes y cuáles están de más.
Símbolos materiales. Comunican a los empleados quién es importante, el grado de igualdad que quiere la dirección y los
comportamientos apropiados (como correr riesgos, ser conservador, autoritario, participativo, individualista, sociable).
Tamaño de la oficina, la elegancia del mobiliario, las gratificaciones de los ejecutivos y el atuendo.
Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades internas identifican por el lenguaje a los miembros de una cultura o subcultura. Al
aprender este lenguaje, los integrantes dan prueba de que aceptan la cultura y, por tanto, la conservan.
12. ORGANIZACIÓN DE SALUD
Es un conjunto o equipo de trabajo profesional, interdisciplinario, que labora de manera estructurada para
producir bienes intangibles (los servicios de salud) y alcanzar ciertas metas; para lograr éstas se requiere
del acuerdo y la participación de los usuarios.
13. ELEMENTOS NUCLEARES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Artefactos os
Supuestos
inconscientes os
Creencias
Valores
Ambiente físico y su
arquitectura, el
mobiliario, los equipos,
el vestuario de los
individuos,
documentos, cartas, los
servicios otorgados, los
trabajos de
investigación
publicados, la imagen y
presentación de los
directivos y del
personal, la limpieza de
las instalaciones
Aquello que vale la pena
hacer, las razones para
justificar lo que se dice y
se hace, indicadores de
lo que debe ser frente a
lo que es
Lo que se considera
verdadero o acertado
para dirigir la
organización, incluso
sentimientos
Manera correcta de
hacer las cosas, aquellas
ideas que los miembros
de la organización toman
por sentado o existente;
representan lo que es
correcto o aceptable
14. La inmensa mayoría de los directivos actuales del IMSS comparte
la creencia de que el Instituto, con gran experiencia y mucha
flexibilidad, puede adaptarse con rapidez a los cambios del
entorno y a las demandas crecientes de los derechohabientes
(personas excluidas de la seguridad social), pues tiene gente
muy preparada, directivos conocedores y motivados: su fortaleza
mayor es su personal de alto desempeño.
15. LA RELACIÓN DE LOS DIRECTIVOS
CON LA ORGANIZACIÓN
a) Autocrático
b) Paternalista
c) Consultivo
d) Participativo/delegativo
e) Colegiado
16. ICEBERG DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL EN LOS SISTEMAS
DE SALUD
18. CONCLUSIONES
Aumentar líneas de investigación de la cultura organizacional en el
sistema de salud de México, con bases metodológicas
sólidamente fundamentadas.
Implementar acciones en las instituciones de salud que permitan
una cultura organizacional dirigida hacia la satisfacción del
usuario.
