Tercera unidad

1
Unidad III
Desarrollo empresarial en el sector rural

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UNIDAD III:
(7 hrs.)
Desarrollo empresarial en el sector rural
Objetivo general:
Comprender, de manera
interdependiente, la estructuración de
las cadenas productivas y su
integración económica como medio
de agregación de valor; el papel
activo del productor en esta
proyección práctica de desarrollo,
considerando las fases de diseño,
incubación y fortalecimiento de sus
actividades empresariales con base
en la lógica de los procesos
económico-productivos.
Ejes temáticos principales:
• La correlación básica entre integración económica,
cadenas productivas y agregación de valor.
• Los sujetos sociales en la proyección del desarrollo
desde las fases de diseño, incubación y fortalecimiento
de sus actividades empresariales.
• Las determinaciones del mercado en el diseño de
productos y servicios de las empresas rurales y de
intermediación financiera.
• Proyectos de inversión; nociones básicas de diseño y
evaluación.
Al finalizar de estudiar esta unidad el lector deberá:
III.1 Establecer la relación entre la integración económica y la agregación de valor
con base en la estructuración de las cadenas productivas desde la base de los
productores.
III.2 Con base en la lógica de los procesos económico-productivos, ubicar el papel
del productor en la proyección práctica del desarrollo, considerando las fases de
diseño, incubación y fortalecimiento de sus actividades empresariales.
III. 3 Entender las determinaciones del mercado en el diseño de productos y
servicios de las empresas rurales y de intermediación financiera, desde
condiciones particulares de experiencia.
III. 4 Identificar nociones básicas de diseño y evaluación de proyectos de inversión

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1
La integración económica y la agregación de valor con base en la
estructuración de las cadenas productivas∗
.
Preguntas inductoras:
• ¿Qué son las cadenas productivas?
• ¿Cómo se agrega valor al producto y se retiene riqueza en sus distintos
eslabones?
n esta unidad importa empezar a involucrar al lector en lo que es y
representa la política de integración económica, a fin de enmarcar la
conducción del diseño empresarial. Será pues indispensable presentar
someramente en qué consisten las cadenas productivas y cómo se consigue la
agregación de valor en sus distintos eslabones.
Las sociedades humanas, al desarrollar sus actividades económicas
encaminadas a producir el sustento material de su vida, necesariamente
establecen formas de relación entre las personas y grupos que conforman cada
conglomerado social. Las formas de organizar su actividad van cambiando con la
concurrencia de diversos factores, entre los que, sin duda, se encuentra el
conocimiento sobre la naturaleza –de la que se obtienen los medios para vivir– y
acerca de la forma en que actúan las personas, es decir, sobre lo que posibilita y
da impulso, o incluso llega a limitar, su forma de proceder.
Cuando reconocemos que en una actividad, o parte de la actividad de un sujeto
social, existe un esfuerzo dirigido por la expectativa de generar y retener riqueza,
podemos identificar su propósito de hacer negocio. Y es precisamente este tipo de
lucha, de actividad, donde adquiere sentido el posible aprovechamiento del
financiamiento, y específicamente, del crédito.
Históricamente, diversos economistas se han empeñado en dilucidar en qué
consiste y cómo se genera la riqueza de las personas y de sociedades enteras1
. Si
bien el servicio de consultoría y capacitación a un segmento de productores
organizándose en un territorio determinado representa un esfuerzo bastante más
modesto que el trazado por los clásicos, al menos es necesario detenernos a
pensar con seriedad cómo es que una actividad permite generar y retener más
riqueza que otra.
Podemos comenzar por ilustrar esta interacción económico-productiva
fundamental de la siguiente manera (ver presentación adjunta).
∗
Diversos gráficos y esquemas de apoyo al presente tema, y los subsecuentes de la misma
Unidad, el lector podrá conocerlos en la presentación PPT diseñada para la Unidad, y disponible
para el curso en línea.
1
Para conocer y profundizar en las propuestas de obras clásicas ante este gran programa de
conocimiento, y que han orientado las acciones de diversos países en los últimos siglos,
recomendamos la lectura de Adam Smith, David Ricardo y Carlos Marx.
E

4
Como puede verse, cada eslabón de la cadena de valor representa una función
económica necesaria, resultado de la división social del trabajo y, en
consecuencia, del mercado predominante en sus condiciones particulares. Así, el
desempeño competitivo de cada una de estas funciones económicas:
§ Constituye el mercado
§ Implica agregación de valor
§ Implica agentes económicos
§ Implica empresas
§ Se realiza bajo escalas económicas determinadas
Como hemos venido insistiendo, en el medio rural de México, la gran mayoría de
los productores (prácticamente alrededor del 98%) se ubican en la producción
primaria en forma aislada y exclusiva, dejando el control del resto de los eslabones
de la cadena de valor en manos de otros agentes económicos quienes, en
consecuencia, retienen el valor correspondiente. Esta situación se ha vuelto crítica
debido a la tendencia general a la disminución del valor correspondiente a la fase
primaria de las distintas cadenas productivas, es decir, en el mejor de los casos,
se estima que la porción actual de la riqueza que se retiene desde el eslabón
primario en forma aislada, representa, si acaso, un 10% del valor de los productos
de origen rural.
Quien –en tales condiciones– se limita y constriñe al cultivo de la tierra, compra
sus insumos y equipo al minorista (lo cual resulta cada vez más caro), produce lo
que puede aplicando el conocimiento que tiene a su alcance, y tiende a vender el
producto de su trabajo y de su tierra al primer acopiador, quien le recoge lo que
sea a pie de finca para después clasificarlo y destinarlo a distintos clientes, por lo
que ofrece el menor precio posible. En resumen, compra caro, produce poco, y
vende cada vez más barato.
Como resultado de lo anterior, cada vez resulta más difícil vivir en el campo y del
campo, y eso se expresa con toda claridad en los movimientos migratorios de la
población rural hacia las ciudades y hacia el vecino país del norte, y en el peor de
los casos, hacia la criminalidad.
La política de integración de cadenas productivas y redes de valor que
Financiera Rural impulsa, toma como punto de partida el papel activo de los
productores rurales y sus organizaciones, mediante corporativos de empresas que
asuman nuevas funciones económicas. Supone la identificación de las cadenas-
redes prioritarias en una región determinada para implantar una estrategia que
propicie las condiciones para que los productores agreguen y retengan el valor.
Esta estrategia implica el desarrollo de capacidades o competencias de los
diferentes actores, para diagnosticar necesidades y diseñar-instrumentar planes
de negocios como vía de producción rentable y capitalización de los productores
rurales, sus familias y comunidades. En esta estrategia se considera de vital
importancia que los productores comiencen por comprender que existen opciones
realistas y accesibles para la construcción de modelos integrales para la
producción rentable que les permitiría superar los problemas que limitan la calidad,
competitividad, sustentabilidad y, en consecuencia, la capitalización de los
productores, familias y comunidades. Por ello, necesitan asumir la conducción de

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la integración de su actividad económica mediante procesos de aprendizajes para
responder, entre otros, los cuestionamientos que ellos mismos han de formular
entre sí y que se expresan en términos como los siguientes:
• ¿Cómo intervenir de manera eficaz y eficiente en otros eslabones de la
cadena productiva que abarcan desde los campos de producción, hasta las
mesas de los consumidores, y que sean complementarios al eslabón de la
producción primaria?
• ¿Qué elementos y estructura operativa es necesaria para tener modelos de
producción, capaces de ayudar a superar las limitantes que impiden el logro
de la rentabilidad, calidad, competitividad, sustentabilidad y su
capitalización?
El modelo formulado y promovido para que los productores puedan intervenir de
manera eficaz y eficiente en otros eslabones de la cadena productiva, debe
responder a las siguientes condiciones:
•Que los propios productores decidan participar de manera comprometida, en
otros eslabones de la cadena producción-consumo, más allá del eslabón de
producción primaria en que actualmente participan.
•Que cada función económica sea asumida por ellos mismos, a partir de la
creación de sus empresas en las que ellos intervengan directa y activamente
para el desempeño de la función requerida.
•Que cada empresa debe crearse y operar en la escala que la haga rentable.
•La escala necesaria debe ser al menos de cobertura regional o estatal, y
para lograr dicha definición, se deben tomar como indicadores de referencia,
entre otros, los puntos que a continuación se enlistan:
a) Potencialidades del mercado identificado;
b) Giro o actividades de la empresa;
c) Número de productores;
d) Superficie total del cultivo;
e) Medios de financiamiento e inversión en la empresa.
• Que las unidades económicas se conviertan en empresas diferenciadas,
pero articuladas complementariamente, siendo coordinadas por direcciones
administrativas diferentes, pero de la misma organización de los productores.
Entre otras funciones económicas o unidades de negocio, se consideran como
prioritarias las que a continuación se enlistan:
•Abasto de insumos
•Servicios de asistencia técnica y capacitación
•Central de maquinaria
•Acopio y servicios de almacenamiento de la producción

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•Mercadeo, implicando el conocimiento y dominio de los movimientos de la
oferta y demanda de productos agrícolas.
•Desarrollo de clientes y proveedores.
•Servicios de crédito

En el ámbito rural coexisten contrastantes formas de organización de la
producción. Puesto el producto en el anaquel frente al consumidor, se llegan a
presentar como si se tratase de iguales el productor que apenas cuenta con dos
surcos y una las ocho corporaciones que controlan la agricultura norteamericana y
la de nuestro continente. Es decir, son tratados con las mismas reglas en los
principales mercados. Estas diferencias se estructuran a partir de las relaciones
que se establecen entre el control de los recursos productivos, la ejecución del
trabajo, el intercambio y el consumo de los productos agropecuarios dentro de una
cadena de valor determinada.
La posibilidad de convertir la vida en el medio rural en una opción de desarrollo
personal, social y nacional pasa necesariamente por la generación de esquemas
que permitan a los productores retener el valor asociado a su producción,
asumiendo el control de otros eslabones de la cadena donde participan. De esta
forma, hay productores que reconocen la necesidad de asociarse y conformar
empresas viables que les permitan lograr lo anterior.
Ello implica llegar a concebir una nueva realidad, o realidad deseada, hacia la
cual pretenden avanzar segmentos de productores en un territorio determinado.
Así, lo que se requiere para hacer de su actividad un buen negocio para ellos
mismos, es una organización de empresas cuya estructura permita crear
condiciones para la constitución y operación de organizaciones económicas de
productores agrícolas, capaces de facilitar una eficiente dispersión del
financiamiento; de realizar compras consolidadas de insumos; con disponibilidad y
uso de maquinaria; infraestructura agrícola y asistencia técnica o de capacitación
para el manejo y aplicación de conocimientos sobre el mercado. Todo con
referencia al ordenamiento de la oferta en términos de volumen, calidad y
oportunidad en la entrega del producto con criterios de competitividad. Más
específicamente, un proyecto productivo estratégico se caracteriza por un conjunto
de componentes y una lógica fundamental:
El objeto principal de la política de integración económica, justo donde se
insertan los servicios profesionales como pieza clave, es precisamente apoyar a
los productores a que construyan dichas empresas y las integren en lo que se ha
denominado proyecto estratégico, y es en torno a él que las instituciones y los
prestadores de servicios de consultoría y capacitación pueden representar un gran
apoyo, al conducir procesos de estudio y aprendizaje que permitan a los
productores potenciar una comprensión cada vez más acertada de la realidad, con
los conocimientos, las habilidades y las actitudes consecuentes.
Debido a la naturaleza compleja de la integración de sus cadenas de valor
desde la base social, el gran reto para los productores organizados son los
aprendizajes necesarios para asumir el control de funciones económicas que
hasta el momento se han venido dejando sueltas. En distintas partes de México,
existen experiencias con las cuales se puede ilustrar el recorrido que representa ir

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construyendo la organización y las empresas que permiten a los productores
apropiarse de nuevas porciones de riqueza y, con ello, ofrecer un futuro más
atractivo para sus comunidades en el mismo territorio2
.
2
Una ilustración práctica de este proceso, se puede consultar por el lector en la presentación
digital de la experiencia de los productores de leche de los altos de Jalisco, denominada “Los
Pioneros 2”. (PONER PRESENTACION DE FLASH DEL PROYECTO PRODUCTIVO)

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2
El papel del productor en la proyección práctica del desarrollo: el
diagnóstico y el plan de negocios con base en la lógica de los procesos
económico-productivos.
Pregunta inductora:
• ¿Cuáles son las principales cuestiones que es necesario que el productor
tenga claramente respondidas en el diseño específico de cada negocio de una
empresa?
n cada momento del proceso económico productivo, los productores
enfrentan el reto de hacer que una o varias de sus empresas se construyan
y funcionen de manera tal, que les permita avanzar efectivamente en este
camino. De esta manera, los servicios de consultoría y capacitación les
deben servir para tomar las decisiones más acertadas y así ir logrando dicho
propósito. En forma directa, es responsabilidad del prestador de servicios asegurar
que el conocimiento general y específico necesario para que esa empresa (donde
se están requiriendo sus servicios), sea conducida en forma adecuada y con
conocimiento de causa y consecuencia por parte de los productores.
Como ya se ha dicho, muy a menudo los productores están insatisfechos con los
resultados de sus prácticas productivas, organizativas o de comercialización;
puede, incluso, llegar a darse el caso en el que ni siquiera se pregunten sobre los
problemas que enfrentan o, en forma más general, que no logren esclarecerlos del
todo. Por eso, es indispensable que el prestador de servicios ayude a los
productores a poner en claro las preguntas que se derivan de su propia práctica
cuando trata de establecer los objetos de estudio y contenidos de capacitación, a
fin de guiar a los productores asesorados en la búsqueda de las soluciones.
Una vez hecha la exploración de entrada al proceso de trabajo sobre el que se
planteará la capacitación, la intervención del prestador de servicios se basará en
una serie de preguntas generadoras, orientadas a desatar las dudas y los
cuestionamientos suficientes como para que los productores ubiquen los
problemas y limitaciones principales que encuentran en su quehacer, así como
identifiquen las posibilidades que tienen para mejorar su desempeño y hagan lo
conducente a fin de llegar a ponerlas en práctica.
Establecer estas preguntas tiene como finalidad problematizar la situación del
trabajo, es decir: promover que la reflexión grupal les lleve a identificar sus
conocimientos y sus necesidades de aprendizaje.
De esta forma, tales preguntas generadoras facilitarán que el prestador de
servicios rescate la base o sustrato de conocimientos y experiencias del grupo.
Dicha base constituye su punto de partida para el proceso, a la vez que determina
las necesidades de capacitación que él habrá de enunciar y formular como
contenidos de aprendizaje a construir con el grupo.
E

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A cada momento, durante todo el proceso, las preguntas constituyen un valioso
e insustituible instrumento del prestador de servicios para ubicar los avances y
problemas por los que atraviesa el aprendizaje de los productores. Por su parte, la
búsqueda de respuestas constituye la plataforma mediante la cual el prestador de
servicios identificará los nuevos requerimientos y contenidos de aprendizaje que
planteará a los productores asesorados en este proceso permanente y progresivo,
caracterizado por el cuestionamiento. De este modo, el prestador de servicios
precisa evaluar sistemáticamente los hechos y la planeación de lo que se va a
realizar a cada momento, asumiendo su labor en forma disciplinada.
A menudo se ha dicho que nuestras posibilidades de conocimiento y aprendizaje
dependen de nuestra capacidad para hacernos las preguntas adecuadas y
oportunas. Las preguntas iluminan nuestra capacidad de entender la manera en
que desconocemos. Los procesos de conocimiento pueden representarse como
una “espiral interrogativa” estrictamente ascendente, a partir de fenómenos
particulares de la realidad. Nuestra capacidad de “preguntar” es en realidad una
capacidad susceptible de mejorarse, de ahí que no siempre resulte pertinente
preguntar “cualquier cosa” o hacerlo “de cualquier manera”. La evolución de
nuestras interrogantes es pues, un despliegue lógico de la inteligencia humana y
que necesita ser estimulada; en ello juegan un papel crucial las funciones de
consultoría y capacitación. Lo anterior podría ilustrarse de la manera siguiente.
Indagación subsecuente
Nueva pregunta
Respuesta
Indagación
Pregunta inicial
La información que se genere al indagar sobre la realidad viva y destinada a
responder estas interrogantes, obedece a la lógica que representa el diseño y la
conducción de una actividad económica o negocio, misma que se traza en lo que
se ha dado en llamar “Mapa de Contenidos”, y que se examina en el desarrollo de
los siguientes puntos de la presente unidad. Es importante señalar que en lo
correspondiente a las empresas atendidas para su desarrollo –inseparable del
aprendizaje de los productores– siempre será necesario construir un “banco de
datos” (“sistema de información”, “archivo dinámico” o “mapa de contenidos” del

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proyecto, donde se vayan concentrando los datos, documentos y análisis
relacionados).
El Mapa de Contenidos, en tanto que didáctica de una empresa rural, permite
identificar las capacidades generales y particulares que requiere un grupo de
productores para decidir, conducir, ejecutar, evaluar y retroalimentar un proyecto
de actividad empresarial. En función de esta identificación, sirve de base para la
elaboración del plan de negocios en la fase de diseño de las empresas, así como
para la formulación consecuente de los manuales necesarios para establecer o
incubar en la práctica dichas actividades, o bien evaluar y retroalimentar lo
obtenido para encontrar vías de fortalecimiento. Consecuentemente, el mapa sirve
como hilo conductor o guía heurística (estratégica) para la revisión de los
productos documentales de los servicios, así como para el diálogo con los
productores, necesario para gestionar el apalancamiento de sus empresas. El
mapa constituye una herramienta que se fundamenta en principios generales que
rigen el aprendizaje, entre los que destacan los siguientes:
1. La planeación y realización de un plan de negocios derivan de la lógica del
proceso económico-productivo. El aprendizaje resulta significativo cuando se
refiere a las necesidades del proyecto, además los contenidos y la secuencia
de la capacitación están determinadas por la dinámica del proceso productivo.
2. La dinámica de un proyecto de actividad empresarial consiste en un conjunto
de fenómenos de la realidad cuya comprensión es el objetivo del proceso de
capacitación. Cada contenido de capacitación se refiere a un fenómeno de la
realidad, aprender el contenido significa comprender las relaciones y causas
que lo rigen. La organización didáctica de la capacitación consiste en la
organización de las cadenas de causalidad que permiten comprender cada
fenómeno.
3. El diseño de un plan de negocios bajo un proceso de capacitación debe
consistir en una secuencia de reflexiones por parte del productor, que es
diseñada y conducida por el capacitador. Esta secuencia de reflexiones
coincide con las cadenas de causalidad del fenómeno a aprender y debe partir
de las capacidades de entendemiento, cognitivas y conocimientos que sobre
este fenómeno tiene el grupo de productores.
4. Cada contenido de capacitación se refiere a un componente del proyecto de
actividad empresarial, a un componente del proceso de trabajo. Por ello es
muy conveniente realizar el aprendizaje en las situaciones de trabajo
correspondientes, agregando a estas situaciones de trabajo una reflexión
sistemática a fin de convertirlas en situaciones de trabajo-aprendizaje.
La guía de preguntas clave que el Mapa de Contenidos constituye, es un
instrumento que debe ser respondido con claridad por los productores para poder
asumir la conducción de su negocio y necesitan ser expresados en forma
completa y precisa en el contenido del documento comúnmente llamado “Plan de
Negocios” durante la fase de diseño y, con otro carácter, en los manuales que
resulten de los servicios en las fases de incubación y fortalecimiento. Como se

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observará, permite: identificar y programar necesidades generales y particulares
de capacitación; establecer formas de organización requeridas para el proyecto;
facilitar la elaboración del manual de producción y el establecimiento de los
sistemas de control requeridos, entre otros de sus potenciales. Asimismo, ofrece
un primer nivel de diagnóstico y planeación para la mejora del sistema de
producción en que se inserta el proyecto y permite comprender la necesidad de
profundizar en este diagnóstico.
Recapitulando, el diseño del mapa de contenidos parte de entender que todo
plan de negocios conduce a generar un producto específico cuyas características
están determinadas por mercados concretos, y que es a partir del diseño del
producto como se puede definir el conjunto de aspectos que integran el proyecto,
sirviendo de base para:
• Analizar la relación entre cada una de las características del producto y la
solución técnica o tecnológica que asegura tal característica. Es conveniente
aclarar que en el concepto de solución técnica o tecnológica se consideran los
diferentes aspectos técnicos, administrativos, organizativos, etc. que incluyen el
qué, con qué, cuándo y cómo hacer para asegurar una determinada
característica del producto.
• Establecer la relación entre las características del producto, solución
tecnológica y fase o componente del proceso productivo en la que corresponde
realizar cada solución.
• Identificar las soluciones técnicas correspondientes a cada fase o componente
del proceso productivo, lo cual equivale al diseño de cada una de las fases o
componentes del proceso en cuestión.
• Identificar las necesidades específicas de capacitación y por tanto diseñar el
programa de capacitación correspondiente al proyecto.
Con el fin de conocer el verdadero potencial de este instrumento esencialmente
estratégico que es el Mapa de Contenidos, cerraremos este apartado mostrando
su estructura lógica y diseño general. En la Unidad 3, conoceremos su
fundamento explicativo y se dará posibilidad de ver aplicaciones en proyectos
productivos específicos (mismos que el lector tendrá opción de conocer en la
biblioteca proporcionada, mediante los respectivos casos que vayan
mencionándose).
MAPA DE CONTENIDOS: SU ESTRUCTURA Y SECUENCIA
LÓGICA
CONDICIÓN PREELIMINAR
Caracterización
diagnóstica del
sujeto social
Concentrar información, documentos y análisis que
permitan formar una imagen clara del grupo social u
organización del proyecto (de acuerdo con lo explicado
en el tema 2 de la segunda unidad del presente curso

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de inducción).
SECCIÓN PRIMERA: Diseño general del producto y proyecto productivo
ETAPAS LÓGICAS CONTENIDOS
Etapa 1
Demanda y oferta del mercado específico,
precisando productores asesorados y sus clientes
potenciales. Hacer fichas sobre cartera de clientes y
proveedores y las cualidades que definen el
producto como: Calidad, presentación, volumen,
cantidad, estacionalidad, costos de producción,
precios de venta, condiciones de entrega,
disponibilidad de la materia prima, etc.
1.1 Características del
producto o servicio del
negocio.
1.2 Consideraciones
del contexto del
mercado del producto
Consumo, demanda y oferta generales y situaciones
de políticas económicas; precios a intermediarios,
consumidores intermedios, consumidores finales;
formas de la comercialización; etc.
Etapa 2.
Propuestas
tecnológicas para
lograr las
características
indicadas.
Soluciones factibles para estructurar el proyecto y
de esta manera cubrir las características del
producto o servicio.
Etapa 3.
Diseño de las fases o
componentes del
proceso productivo.
Se determinarán fases precisas del proceso
productivo y las fichas se archivarán por
característica del proceso a cuidar por cada fase o
componente; la manera como deben organizarse y
repartirse el trabajo los productores, separando
sobre lo que saben y cómo realizan la fase, y qué
necesitan aprender.
Etapa 4.
Organización y
división del trabajo en
el conjunto del
proceso.
Aquí se irá archivando lo relacionado a precisar la
división del trabajo que permita de manera simple,
asegurar el cumplimiento del diseño identificado en
cada fase; también detectar las necesidades de
capacitación, mediante la diferencia de realizar
tradicionalmente el trabajo y cómo se requiere que
se haga.
Etapa 5.
Necesidades de
capacitación para el
proyecto.
Las necesidades de capacitación del grupo de
productores para el proyecto están determinadas
por la diferencia entre la forma tradicional en que se
suele realizar cada actividad por los pequeños
productores, y la forma en que el diseño lo requiere.

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SECCIÓN SEGUNDA: Diseño general del proceso de producción.
Etapa 1.
Proceso de abasto
para el proyecto
productivo.
Se indicarán las características de las necesidades
de recursos, forma de lograrlo (a través de compra,
renta, producción, construcción, acondicionamiento,
etc.), controles necesarios por fase, capacitación y
los aportes para un manual de producción.
Etapa 2.
Proceso de
producción para el
proyecto productivo.
Características, controles, capacitación por fase y
también lo relacionado para aportar en el manual.
Etapa 3.
Proceso de acopio y
comercialización.
También se indicarán las características, controles,
capacitación por fase y lo relacionado para aportar
en el manual.
SECCIÓN TERCERA: Relación del proyecto con el sistema de
producción
Etapa 1.
Identificación de las
repercusiones en el
sistema de
producción.
Se enlistarán y describirán:
• los recursos naturales, de equipo, de trabajo y
de dinero que el proyecto empleará,
señalando el uso específico en el proyecto de
cada recurso descrito cuantificando su
consumo.
• la forma en que este proyecto se relaciona con
las actividades de autoconsumo de las
familias de los productores asesorados
• describirá la forma en que este proyecto se
relaciona con la estrategia familiar de los
productores para obtener ingresos monetarios
por distintas vías, cuantificando la proporción
de su aporte.
Etapa 2.
Modificaciones al
proceso productivo
que implica el
proyecto
Se señalará cuáles son las principales modificaciones
a los procesos productivos que implica la puesta en
práctica del proyecto.
Etapa 3.
Pertinencia, en su
Identificar opciones alternativas al proyecto planteado
considerando los puntos anteriores, así como el tipo

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caso, de otra opción
de proyecto
de necesidades que impliquen, a fin de poner en
balanza.

15
3
Desarrollo del Mapa de Contenidos.
Las determinaciones del mercado en el diseño de productos y servicios de
las empresas rurales y de intermediación financiera
• ¿Cuál es la lógica inherente a toda iniciativa empresarial?
• ¿Para qué sirve el diagnóstico y en qué consiste?
• ¿Quiénes lo generan?
l desarrollo del presente tema se basa en alternar la lectura de la
subunidad misma con una serie de aplicaciones a casos concretos sobre
empresas dedicadas a diferentes rubros productivos, a saber, el aguacate,
carne de cerdo, madera, maíz amarillo, maíz blanco, central de maquinaria,
miel, ovinos y piña. Todos estos casos están íntimamente vinculados al contenido
y objetivos del curso, y se recomienda al lector revisar completo al menos uno de
ellos – quizá el que le resulte más cercano a su quehacer en forma directa en sus
particularidades–. Los pasajes de estos ejemplos que se insertan en el desarrollo,
son retomados de fuentes documentales correspondientes (disponibles en la
biblioteca virtual del curso), por lo que serán presentados en forma escueta.
Ahora bien, cabe reiterar que el ejercicio completo del mapa de contenidos de la
actividad empresarial aporta elementos para distintos productos de los servicios
de consultoría y capacitación correspondientes a las distintas fases del desarrollo
de la empresa. De hecho la secuencia interrogativa obedece más a la necesidad
de la búsqueda o indagación de la información y análisis correspondiente, que a la
lógica de una exposición convencional de ideas para facilitar la comprensión del
lector. Por lo tanto, no puede ni debe asumirse como un “formato de Financiera
Rural para el plan de negocios”. De hecho, en los nueve ejemplos de proyectos
productivos vinculados al presente curso, se presenta primero un plan de negocios
ordenado para su exposición y, después, el mapa de contenidos aplicado a
realidades concretas como base para sustentar su elaboración.
Para el caso de las empresas de intermediación financiera, se pueden consultar
los documentos oficiales disponibles3
en el banco documental del curso, en forma
de guiones para presentar el diagnóstico, el plan de negocios y el programa anual
de operaciones.
En forma complementaria, entre los ejemplos de mapas de contenidos
completos disponibles, el de la Central de Maquinaria Agrícola –en tanto que se
trata de una empresa de servicios a los productores asociados– puede sugerir
algunos elementos a las empresas de intermediación financiera.
3
Consultar en el banco documental: “Contenido básico del plan de negocios para IFR” y sus dos
anexos: “Contenido del programa anual de operaciones”, y “Puntos mínimos del diagnóstico a los
IFR’s y entidades dispersoras del Programa de fortalecimiento y desarrollo (SAGARPA-FR)”.
E

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Condición Preliminar.
Caracterización diagnóstica del sujeto social
Es necesario comenzar por atender una necesidad fundamental: que el propio
sujeto social construya una imagen clara y analítica acerca de sí mismo y la
situación en que se encuentra, considerando la problemática que enfrenta su
actividad económica y la situación resultante en sus condiciones de trabajo y de
vida. Este análisis preliminar de la realidad del sujeto social, también se conoce
como diagnóstico (en forma semejante a una consulta médica para atender
cuestiones de salud, es la condición lógica por excelencia para proponer
alternativas de acción). El análisis serio de sus características propias y las de su
entorno –identificando asimismo los problemas relevantes y la situación particular
resultante– se considera adecuado cuando responde con suficiente claridad a la
siguiente interrogante básica para el diseño de cualquier estrategia: ¿por qué tal o
cual proyecto de acción y no otro diferente?
Como ya se puntualizó en el segundo capítulo de la segunda unidad del
presente curso, en esta revisión es importante utilizar información sólida que
permita formarse una idea realista, de lo que se pretende construir, sustentando
con información descriptiva, concisa y lo más completa posible las respuestas a
interrogantes pertinentes, tales como ¿qué tipo de población se aglutina en el
grupo?, ¿quiénes lo integran?, ¿cómo es su entorno físico y natural?, etc. Estas
descripciones pueden tener diferentes niveles de extensión y profundidad, como
puede constatarse revisando el capítulo dedicado al diagnóstico en dos ó más de
los nueve ejemplos prácticos vinculados al presente tema.
Siguiendo con el paralelismo de la consulta médica, esta descripción general
juega un papel semejante al de la historia clínica y, al igual que ésta, permite
iniciar la identificación de la problemática existente ubicándola en su justa
dimensión y, a la vez, valorar la medida y la forma en que dichos problemas se
expresan y han repercutido en el conjunto de la actividad económica y la vida
social de los productores.
En concordancia con lo anterior, la matriz llamada FODA es una opción de
herramienta para facilitar este análisis diagnóstico que, en caso de ser utilizada,
necesita hacerse de acuerdo con las salvaguardas especificadas previamente. Lo
fundamental es tener presente que una buena alternativa de acción
necesariamente se desprende de un diagnóstico acertado. Y que el carácter
certero de un diagnóstico se desprende de la objetividad del análisis de la realidad
donde se pretende intervenir, es decir, de la solidez de la explicación de la
realidad y de la calidad y suficiencia de la información que se aproveche como
referencia.
Siguiendo esta lógica, la calidad del diagnóstico no se desprende en forma
mecánica del carácter interno o externo de quién lo realiza. Tan engañoso, e
incluso riesgoso, sería suponer que la objetividad se logra con los dictámenes de
un experto externo, como también lo sería creer que, para conseguir dicha
certeza, basta y sobra con recoger la opinión de los afectados.
Como se ha venido sosteniendo desde la primera unidad del presente curso, la
metodología de trabajo-aprendizaje toma como punto de partida que el

17
conocimiento pertinente para la acción se construye cuando se combinan los
elementos de al menos dos perfiles de sujeto: quienes están inmersos en la
práctica que se está estudiando y quienes aportan conocimientos especializados,
así como sistematicidad metódica a la reconstrucción conceptual de la realidad.
Es más que necesario subrayar la importancia de la participación de los
productores como estudiosos de la realidad a diagnosticar: nunca como
informantes pasivos en esta fase del proceso de estudio de su propia actividad. En
primer lugar, porque son ellos mismos –en tanto sujeto social– quienes van a
tomar las definiciones sobre las alternativas de acción, quienes van a intervenir
directamente como responsables en la conducción de las vías de solución que se
propongan. En segundo lugar, porque su situación de proximidad con el “día a día”
de esa misma actividad, les ofrece una percepción mucho más directa de los
fenómenos de la realidad específica que se pretende conocer.
Será para cubrir esta necesidad de análisis cuestionador de la propia actividad, y
justo bajo estas condiciones, que se reafirma la noción de autodiagnóstico, misma
que marcó una época en el quehacer de la capacitación rural4
, y en torno a la cual
se han generado distintos planteamientos5
y herramientas6
.
4
Para profundizar en lo anterior, se recomienda la revisión de la experiencia del Programa
Nacional de Capacitación Agraria (PNCA) en el libro de Irene Duch Gary, Françoise Garibay y Erick
Quesnel, La capacitación, otra mirada. Lecciones de experiencias mexicanas de capacitación rural
publicado en 2005 por UNESCO, SEP, UPN, El Colegio de Tlaxcala y la Asociación Nacional de
Organismos de Competencia Laboral, AC.
5
Como ejemplo, se recomienda consultar la Guía de autodiagnóstico campesino, de Silvia
Schmelkes y José Sotelo, material publicado originalmente en 1979 y vinculado al presente curso.
6
Al respecto, se han publicado libros como el de Frans Geilus 80 Herramientas para el desarrollo
rural participativo. Diagnóstico, planificación, monitoreo, evaluación, publicado en 2002 por
SAGARPA, Inca Rural e IICA.

18
SECCIÓN PRIMERA:
Diseño general del producto y proyecto productivo.
Etapa 1. Situación del Mercado y Características del producto o servicio
Preguntas inductoras específicas:
• ¿Cómo se identifican las necesidades del cliente directo y del consumidor final al
que pretende vender la empresa su producto o servicio?
• ¿En qué forma la definición del producto o del servicio de una empresa rural
depende de la demanda del mercado?
• ¿Cuál es el producto que se obtendrá?
• ¿Cuáles son las determinaciones de mercado para las empresas de intermediación
financiera?
El Mercado como determinación inicial
Para responder a estas preguntas es indispensable considerar un tipo de mercado
factible para los productores asociados que toman las decisiones necesarias para
acceder a mercados alternativos pero factibles. Dentro de esto, es necesario
caracterizar con la mayor precisión posible, dentro de la cadena de valor
específica para el caso y la región.
En el caso del aguacate, el mapa de contenidos adjunto ilustra este tipo de
análisis para una empresa integradora con escala y capacidad de exportación: “El
mercado nacional consume el 87% de la producción nacional total, sin embargo,
existen zonas en las que aún no se comercializa debido a factores económicos y/o
deficiencias en la cadena de comercialización-distribución. Por lo tanto, es interés
de los productores atender el mercado nacional…”7
Es necesario identificar a la clientela que se piensa que puede adquirir el
producto o servicio del que se trate, de ser posible, en términos de una cartera de
clientes. Con este ejercicio, se rompe con la idea falaz de que el mercado es una
cosa en sí misma, lo que se expresa con una definición imprecisa del tipo
“mercado regional”, y se pasa a terreno de las relaciones comerciales entre
personas específicas en contextos y condiciones concretas.
En contraste con el caso anterior, el referente al de la central de maquinaria nos
muestra una empresa de servicios donde la clientela principal son los propios
productores asociados. Como su meta central a corto plazo, plantea: “Mantener el
servicio de la maquila a los 2000 socios que representan 10, 000 hectáreas con
los 62 tractores existentes, 2 trilladoras y con un nivel de calidad y oportunidad
que satisfaga al cliente.”8
7
Véase: Moreno, Adriana (2007) Acopio y empaque de Aguacate. Colegio de Postgraduados-
Financiera Rural. (P. 29)
8
Véase: Hidalgo, Ma. Luisa (2007) Central de Maquinaria. Colegio de Postgraduados-Financiera
Rural. (P. 36)

19
Definición del producto
La respuesta a esta pregunta debe dar cuenta de un tipo específico de mercado
previamente identificado, en el cual deben señalarse todas las características que
definen el producto que el cliente está interesado en adquirir, estableciéndose de
manera precisa especificaciones técnicas del producto y condiciones mercantiles
del cliente. De acuerdo con el lema de “al cliente lo que pida”, es conveniente que
cada uno de esos aspectos sean definidos en términos de rangos tales como:
“costo de producción entre tanto y tanto” puesto que en la práctica no es posible
asegurar el valor preciso de un determinado parámetro sino controlar que ese
parámetro tenga valores dentro de un determinado rango.
En forma semejante al caso previamente citado, para desarrollar
específicamente actividades empresariales de servicios financieros en una
empresa de intermediación financiera (EIF), es necesario asumir que los
productos y servicios de crédito de la misma, requieren adecuarse a las
actividades económicas de los socios/clientes de las empresa desde su diseño
hasta la programación y seguimiento de su operación, asegurando, a la vez, la
estabilidad de la propia EIF.
1. Sus especificaciones técnicas.
Son las características del producto en sus aspectos de calidad, volumen,
cantidad, estacionalidad, etcétera. Ilustramos esto con un aspecto específico de lo
desarrollado en el mapa adjunto del centro de acopio de piña. Las características
del producto a comercializar se describen a continuación:
• ARTÍCULO: Piña en fresco encerada y pre-enfriada.
• VARIEDAD: Cayena lisa.
• PRINCIPAL TEMPORADADE PRODUCCIÓN: octubre a julio.
• CALIDADES: Fruta fresca, limpia, sana y consistencia firme. La piña es
clasificada de acuerdo a la coloración que cubre su superficie en
punto de sazón, ojo, pintona, 1⁄4, 1⁄2, 3⁄4 de madurez y madura.
• PRESENTACIONES DEL PRODUCTO: Peso aprox. por envase de 18 a 20
Kg.
• TEMPORADAS: Alta (marzo-junio), Media (noviembre-febrero), Baja
(julio-octubre).
2. Sus condiciones mercantiles.
Tales como presentación, costos de producción, precio de venta, formas de pago,
condiciones de entrega del producto, requerimientos de facturación, etc.
Por ejemplo, en el previamente referido caso particular de la piña, y
específicamente acerca de la forma de pago, se consigna que: “La cadena
comercial paga a los 30 días de recibido el producto y cuando existen
promociones del producto se hace la disminución correspondiente a la oferta

20
presentada en tiendas.” En una visión panorámica, podemos adoptar la idea de
que cualquier actividad empresarial en el medio rural, desde el cultivo del
aguacate hasta la intermediación financiera necesita desarrollarse con los pies en
el surco, y la cabeza en el mercado.
Etapa 2. Soluciones tecnológicas para lograr las características del
producto
• ¿Cuáles son las soluciones tecnológicas que aseguran el producto con las
características definidas?
Al contestar esta pregunta se necesita empezar por estudiar las causas de que el
producto presente las características establecidas, y desde ahí cuidar que las
soluciones tecnológicas sean factibles para las condiciones y potencialidades
reales de los productores. La respuesta debe ser factible de estructurarse
mediante el siguiente esquema.
Diseño de la solución tecnológica para el producto9
Es necesario retomar ¿Cuáles son las características del producto?, y para cada
una de las características identificadas, definir:
a) ¿De qué factores depende que el producto presente esa característica? ¿Por
qué?
b) ¿Cuál es la solución técnica para esa característica?
c) ¿Cuál es la fase o componente del proceso productivo en la que se asegura esa
característica?
Etapa 3. Diseño de las fases o componentes10
del proceso productivo
Pregunta inductora específica:
• ¿Cómo debe realizarse cada fase o componente del proceso productivo para
asegurar las características del producto?
Es necesario dar respuesta a esta pregunta, de tal manera que sea factible
estructurarla en una nueva presentación. Si observa las siguientes interrogantes,
se notará que está agrupada a partir de las fases o componentes del proceso
9
Este ejercicio de correlaciones, incluidas sus consecuencias e implicaciones, está nítidamente
ilustrado en el desarrollo correspondiente en el mapa de contenido del documento: Producción de
maíz amarillo para la industria, Caetano de Oliveira, Alierso (2007) Colegio de Postgraduados-
Financiera Rural. (Páginas 124 a 135).
10
Se denomina genéricamente “componentes” a los distintos aspectos clave del proceso, y que no
pueden ser vistos estrictamente como fases, por ejemplo, la localización, las instalaciones, la
irrigación, el crédito, etcétera.

21
productivo. En consecuencia se necesita enlistar cada fase o aspecto del proceso
productivo, y para cada una de ellas, presentar la información que da respuesta a:
a) ¿Cuáles son las características del producto que se cuidan en esta fase o
componente del proceso?
b) ¿Cómo debe realizarse la fase o componente del proceso productivo para
asegurar las características del producto? (La respuesta consistirá en los
aspectos fundamentales del diseño o solución tecnológica de la fase o
componente que asegura las características del producto).
(Entre los documentos vinculados, hay ejemplos muy claros de esta forma de
desprender y vincular los elementos de respuesta a las preguntas en la aplicación
práctica, por lo que se recomienda revisar el caso escogido por cada lector11
).
c) ¿Cómo necesitan organizarse y repartirse el trabajo los productores para
cumplir con los requerimientos de esta fase o componente?
d) ¿Qué saben y cómo la realizan comúnmente los productores?
e) ¿Qué necesitan aprender para realizar la fase o componente que el proceso
productivo requiere?
(En la página 62, así como entre las 193 y 198 del caso del proyecto productivo de
la miel12
, se puede observar detalladamente cómo se derivan y retroalimentan las
especificaciones de cada pregunta de este apartado con las respuestas
construidas para la interrogante anterior).
Etapa 4. Organización y división del trabajo en el conjunto del proceso
• ¿Cómo deben organizarse los productores en el proceso productivo para que
pueda realizarse de acuerdo al diseño identificado?
La respuesta a esta pregunta debe precisar la división del trabajo que permita, de
la manera mas simple, asegurar el cumplimiento del diseño identificado para cada
fase o componente del proceso productivo. Es conveniente señalar que un mismo
diseño de una fase puede ser realizado mediante diferentes organizaciones del
trabajo, más colectivas o más individuales, según lo decidan los productores. La
respuesta formulada debe ser factible de estructurarse conforme a lo siguiente.
Veamos algunos de sus elementos en el caso de la central de maquinaria: “La
estructura organizacional de la Central e Maquinaria se establece […] con
11
Un ejemplo de ello, es el contenido en el caso del Empaque de piña, entre las páginas 77 y 91.
12
Velarde, Bruno (2007) Envasado y comercialización de miel. Colegio de Postgraduados-
Financiera Rural.

22
funciones precisas para cada uno de los cargos que se establecen […] definida
por fase del Servicio: Mecánicos y auxiliares, Operarios, Gerencia de maquinaria y
supervisor general, Gerente y de administración general, Asamblea general de
socios, Sección de tractores y trilladoras implementos agrícolas.”13
Etapa 5. Necesidades de capacitación para el proyecto
• ¿Cuáles son las necesidades de capacitación del grupo de productores para
realizar el proyecto y asegurar el producto con las características identificadas?
De acuerdo con lo planteado y desarrollado en la segunda unidad del presente
curso, las necesidades de capacitación del grupo de productores para el proyecto
están determinadas por la diferencia entre la forma en que se suele realizar cada
actividad por los productores y la forma en que el diseño del negocio lo requiere
para funcionar adecuadamente y competir en el mercado.
Podemos ilustrar esta interrelación con algún pasaje tomado del caso del centro
de acopio de piña14
, donde se presenta cómo cada tipo de práctica a transformar,
conlleva a desarrollar nuevas capacidades o competencias específicas por parte
de los productores.
En un primer nivel de aproximación, los elementos de información y análisis
construidos en el proceso de consultoría y capacitación con los productores en
esta primera sección, pueden resultar suficientes para que cuenten con un diseño
que les permita valorar la pertinencia o no de continuar con la lucha por establecer
y hacer funcionar el negocio de la empresa en proceso de diseño, o bien de hacer
algunos ajustes importantes a la idea formulada. De igual manera, arroja en una
primera aproximación a los conceptos y la información específica que deben
contener el diagnóstico, el diseño básico de los productos o servicios específicos
de la empresa en cuestión y trazo general del plan de negocios. Los productos de
los servicios correspondientes a la fase de diseño, deben plasmar y reflejar la
claridad obtenida con los productores sobre de estos puntos en lo particular.
SECCIÓN SEGUNDA:
Diseño del proceso general de producción
Al abordar los contenidos de este apartado se necesita partir de que el proyecto
productivo está diseñado para obtener un producto o servicio que satisface
requisitos específicos de un mercado determinado, de un tipo de clientela. Hay
que considerar que estos requisitos implican determinadas características del
13
Op. cit. Página 155 (y desarrollado a detalle entre la 156 y la 170).
14
Morales, Alejandro (2007) Centros de acopio, empaque y comercialización de piña en fresco.
Colegio de Postgraduados-Financiera Rural. El lector puede revisar especialmente las páginas 94
a la 97.

23
producto, cuya consecución depende de las condiciones particulares de
producción.
Resalta que, en lo que corresponde a la elaboración resultante del ejercicio de
estudio y análisis de la actividad, para cada inciso de esta sección se plantea
claramente la elaboración de un Manual. En términos del proceso de construcción
de una actividad empresarial, la definición de un manual se puede ubicar en el
paso del diseño a la incubación del negocio correspondiente. En la fase de diseño,
el contenido de los manuales, básicamente, la descripción de los procedimientos
representa una anticipación mental necesaria para formarse una mejor imagen de
la actividad.
En la fase de incubación, el mismo ejercicio adquiere un carácter completamente
diferente: se trata de describir la forma de trabajo más adecuada a la que han
podido llegar hasta ese momento los responsables de ejecutar o supervisar cada
tarea. Visto así, resulta inaceptable que el manual diga una cosa y la operación
cotidiana otra diferente sobe el mismo punto. Por lo tanto, la participación en este
ejercicio por parte de los responsables directos de cada función productiva,
necesita llegar a un punto de acuerdos basados en la comprensión del fenómeno
en cuestión y correlacionado con las habilidades y actitudes de aquellos quienes
operan la acción. En consecuencia:
1. Es más que conveniente formular una relación de los recursos productivos
que son necesarios para el proyecto, incluyendo insumos, materia prima,
maquinaria, equipo e instalaciones; asegúrese de que la relación sea
básica pero completa.
2. Debe ser factible, también, diseñar una secuencia de las fases del proceso
productivo, como proceso de trabajo, que inicia cuando se cuenta con los
recursos productivos (insumos, materia prima, maquinaria y equipo) y
concluye con el producto terminado.
3. Se propone también diseñar una secuencia de las fases del proceso que
conducen desde el producto terminado hasta su colocación en el mercado
por el grupo de productores.
Estos tres puntos constituyen fases generales del proceso de producción y
dependen del diseño del producto conforme al mercado. Es necesario
presentarlas como imagen de conjunto y mostrar la dependencia entre ellas.
Etapa 1. Proceso de abasto para la Actividad Productiva
Como apertura básica, es necesario generar respuestas precisas y sintéticas al
siguiente cuestionamiento:
¿Cuáles son los recursos productivos (enlistar) que necesita el proceso?
A su vez, es necesario detallar los siguientes puntos para cada recurso productivo
mencionado:

24
a) ¿Qué características deben tener estos recursos? (Enlistar las características y
ubicar claramente en relación con cada una: ¿Por qué o para qué deben tener
esta característica?)
b) ¿El recurso puede ser comprado, rentado, producido, construido, acondicionado
o cómo se puede contar con él?
c) ¿Cómo deben definirse responsables de que el recurso esté disponible?
(Problema individual, grupal, decisiones colectivas, división del trabajo…)
d) ¿Cuándo deben tenerlo disponible?
(Se puede ilustrar este ejercicio con lo presentado en el caso del proyecto
productivo de ovinos15
–especialmente de la página 125 a la 146–, donde se
ilustra un nivel de claridad necesario a alcanzar con los productores).
SOBRE LOS CONTROLES NECESARIOS PARA LAS ACTIVIDADES DEL ABASTO
a) ¿Cómo deben definirse responsables de llevar ese control? (Problema
individual, grupal, decisiones colectivas, división del trabajo…)
b) ¿Cuándo se debe aplicar ese control?
CAPACITACIÓN NECESARIA PARA EL ABASTO
a) ¿Qué necesitan saber los responsables de llevar el control para asegurar la
disponibilidad del recurso?
b) ¿Qué saben previamente y cómo lo hacen?
c) ¿Qué necesitan aprender?
d) ¿Cómo o en qué situación es más conveniente aprenderlo?
e) ¿Cuándo es necesario que se realice la capacitación?
PRODUCCIÓN DEL MANUAL PARA LAS ACTIVIDADES DE ABASTO
a) ¿Quién debe escribir en el manual las decisiones sobre el abasto de este
recurso? (Problema individual, grupal, decisiones colectivas, división del trabajo…)
b) ¿Cuándo se lo debe presentar al grupo?
c) ¿Quién debe vigilar la aplicación del manual para este recurso? (Problema
Etapa 2. Proceso de Producción
Es necesario dar respuesta de manera precisa y sintética a los cuestionamientos
para cada una de las fases o componentes del proceso de producción (como
forma ilustrativa el lector puede consultar en el caso del obrador de carne de
cerdo, especialmente las páginas 164 a la 169). Su guía interrogativa base es:
15
Mandujano, Daniel (2007) Producción de ovinos.

25
a) ¿Qué características del producto dependen de esta fase? (Enlistar las
características y para cada una de ellas responder el por qué)
b) ¿Qué actividades se incluyen en esta fase?
c) ¿Cómo deben realizarse estas actividades?
d) ¿Quién debe hacerse cargo de realizar estas actividades? (Problema individual,
grupal, decisiones colectivas, división del trabajo…)
e) ¿Cuándo se deben realizar estas actividades?
f) ¿Cuánto costarán estas actividades? (orden de magnitud con indicadores
unitarios en caso necesario)
g) ¿Qué tipo de medidas pueden tomarse para contar con los recursos financieros
necesarios para estas actividades?
CONTROLES NECESARIOS
a) ¿Qué control se debe llevar en esta actividad para asegurar las características
del producto?
b) ¿Quién debe encargarse de llevar esos controles? (Problema individual, grupal,
decisiones colectivas, división del trabajo…)
c) ¿Cuándo se deben realizar los registros de esos controles?
CAPACITACIÓN NECESARIA
a) ¿Qué necesitan aprender los responsables de estas actividades y sus
controles?
b) ¿Cómo o en qué situación es más conveniente aprenderlo?
c) ¿Cuándo es más conveniente realizar la capacitación necesaria?
PRODUCCIÓN DEL MANUAL PARA LAS ACTIVIDADES DE ESTA FASE O COMPONENTE
a) ¿Quién debe escribir en el manual las decisiones sobre estas actividades?
b) ¿Cuándo se debe presentar al grupo? (Problema individual, grupal, decisiones
colectivas, división del trabajo…)
c) ¿Quién debe vigilar la aplicación del manual para estas actividades? (Problema
individual, grupal, decisiones colectivas, división del trabajo)
Etapa 3. Proceso de acopio y comercialización.
Es necesario dar respuesta de manera precisa y sintética a ¿Cuáles son las
actividades a realizar para colocar la producción en el mercado? (Un caso
donde se ilustra con claridad y solvencia el nivel de precisión en las respuestas
que se puede llegar a obtener, es entre las páginas 258 y 268 del ejemplo de la
miel).

26
Para ello, es preciso enlistar las actividades en relación con el Acopio,
Selección, Empaque, Almacén, Transporte, etcétera, y detallar lo siguiente para
cada tipo de actividad enlistada:
a) ¿Cómo se deben realizar estas actividades? (Problema individual, grupal,
decisiones colectivas, división del trabajo)
b) ¿Por qué deben realizarse de esta manera?
c) ¿Quiénes serán los responsables de realizar estas actividades? (Problema
individual, grupal, decisiones colectivas, división del trabajo)
d) ¿Cuándo se deben realizar estas actividades? (establezca órdenes de magnitud
y emplee las unidades de medida necesarias)
e) ¿Cuánto se requiere y que tipo de medidas se pueden tomar para financiar
estas actividades?
CONTROLES NECESARIOS
a) ¿Qué controles se deben llevar para realizar estas actividades conservando las
características del producto?
b) ¿Quién será responsable de llevar esos controles? (Problema individual, grupal,
decisiones colectivas, división del trabajo…)
c) ¿Cuándo se deben aplicar estos controles?
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
a) ¿Qué necesitan aprender los responsables de estas actividades para aplicar los
controles?
b) ¿Cómo o en qué situación es más conveniente aprenderlo?
c) ¿Cuándo es más conveniente que se realice la capacitación?
PRODUCCIÓN DEL MANUAL
a) ¿Quién debe escribir en el manual las conclusiones sobre estas actividades?
b) ¿Cuándo lo debe presentar al grupo?
c) ¿Quién debe vigilar La aplicación del manual para esta actividad? (Problema
SECCIÓN TERCERA:
Relación del proyecto con el sistema de producción
El análisis de la relación del proyecto de actividad empresarial o negocio con el
sistema de producción existente visto en torno a sus ejes-clave, es un ejercicio
que necesariamente realizan los productores de manera recurrente. Esta línea de
reflexión es clave al diseñar el negocio, al incubarlo y, sobre todo, para orientar

27
acertadamente las acciones necesarias para su fortalecimiento una vez que está
en marcha. Por eso mismo resulta fundamental que el consultor/capacitador se
asegure de que se llegue a respuestas precisas y sintéticas ante las siguientes
cuestiones o interrogantes:
Etapa 1. Identificación de las repercusiones en el sistema de producción
Identificación de los recursos que se emplean en el proceso
Enlistar los recursos naturales, equipo, instalaciones, trabajo, dinero, etc., y en
cada caso detallar:
a) ¿Cuánto de este recurso debe dedicarse al proyecto? (emplee unidades de
medida)
b) ¿Para qué se dedica este recurso dentro del proyecto?
Relación con la producción de autoconsumo familiar y productivo
a) ¿Cómo se afecta con el proyecto de actividad empresarial o negocio la
producción de autoconsumo, así como la estrategia familiar de los productores
para obtener ingresos monetarios por distintas vías?
b) ¿Cuál es el monto y proporción del aporte de unas y otras actividades para
cubrir las necesidades familiares?
c) ¿Cómo puede compensarse la producción de autoconsumo?
Relación con el ingreso monetario de todas las distintas fuentes.
a) ¿Cuánto y cómo se afecta el ingreso monetario de otras actividades distintas a
la línea de producción?
Etapa 2. Modificaciones necesarias
Modificaciones al proceso productivo que implica la actividad proyectada.
a) ¿Cuáles procesos productivos deben modificarse por la entrada del proyecto?
b) ¿En qué consisten las principales modificaciones?
Etapa 3. Alternativas al proyecto planteado
Pertinencia, en su caso, de otra opción de proyecto. Identificar opciones
alternativas al proyecto planteado considerando los puntos anteriores, así como el
tipo de necesidades que implican (para poner en la balanza).
a) ¿Pueden realizarse estas modificaciones mediante un nuevo proyecto de
actividad empresarial?

28
b) ¿En qué consistiría este nuevo proyecto? (indíquelo en líneas muy generales y
típicas)
c) ¿Qué se necesita para lograr este nuevo proyecto de actividad grupal?
(indíquelo en líneas muy generales y típicas)
(En la parte final de los ejemplos de los mapas de contenidos, se ilustran varias
formas de construir respuestas a estas interrogantes; un ejemplo completo es el
caso del maíz blanco16
, se puede apreciar dicha reflexión a partir de la página
181).
16
Op. cit.

29
4
Proyectos de inversión: nociones básicas sobre diseño y evaluación 17
• ¿Cuál es la relación entre el plan de negocios de una actividad empresarial y un
proyecto de inversión?
• ¿Cuáles son los componentes centrales en el diseño o formulación de un proyecto
de inversión?
• ¿Cuál es la relación entre la viabilidad y la rentabilidad de un proyecto de
inversión?
• ¿Qué sentido tiene que los productores les evalúen?
xisten muchos puntos en común entre el plan de negocios y los proyectos
de inversión de una empresa. De hecho, para la formulación de uno u otro
planteamiento se puede aprovechar gran parte de la información que se
genera con la aplicación del mapa de contenidos, esto es, de la integración
estratégica de conocimiento que éste genera, a partir del trabajo de estudio en
común entre los productores y quien presta los servicios de consultoría y
capacitación. Tan válido es esto, que dentro de la primera parte del caso referido
al proyecto productivo de la madera18
(por sólo mencionar un ejemplo) se presenta
claramente una propuesta de inversión.
Por lo anterior, es muy común que se presenten confusiones entre uno y otro
ejercicio de consultoría/capacitación, y su expresión en los documentos
resultantes. Sin embargo, la diferencia entre uno y otro caso presenta términos
muy claros; a saber y en términos esenciales:
• El plan de negocios sirve para tomar decisiones sobre cómo desarrollar
una actividad empresarial, pues permite esclarecer y trazar el camino para
que tal actividad productiva o de servicios genere y retenga la mayor
riqueza posible, de acuerdo con sus condiciones internas y externas.
• El proyecto de inversión sirve para tomar otro tipo de decisiones más
concretas e inmediatas: las referidas a la canalización de recursos
específicos en un momento de dicha actividad empresarial.
17
Dada la gran diversidad de cursos sobre diseño y evaluación de proyectos, recomendamos al
lector, como profundización opcional, algunas propuestas específicas de buena calidad. Este tema
dentro el presente curso sólo busca introducir nociones que se consideran indispensables para los
efectos de nuestra perspectiva global. Una alternativa básica, de calidad y nivel, se encontrará en
Baca Urbina, Gabriel (2001) Evaluación de proyectos. Mc Graw Hill-UPIICSA-UPN. México. Puede
consultarse, en http://biblioteca.cepal.org, “Manual general de identificación, preparación y
evaluación de proyectos”. Santiago, ILPES 1992.
18
Op. cit. Véanse páginas 6 a 17
E

30
En ambos casos, las decisiones necesitan ser tomadas en primera instancia por
el propio sujeto que conduce o conducirá la actividad empresarial en cuestión
(plan de negocios) y, en un segundo momento, por quienes se propongan asumir
–junto con dicho sujeto– los compromisos y riesgos de poner en juego los
recursos que implique la ejecución del proyecto de inversión.
Respecto de los componentes de un proyecto de inversión, y de acuerdo con lo
anterior, las inversiones relacionadas pueden tener diferentes características: para
establecer y arrancar la actividad, para ampliar su capacidad, para mantenerla o
para mejorar un punto específico del proceso. En consecuencia, los proyectos de
inversión pueden tener enfoques de distinta envergadura y horizonte. En todo
caso, cualesquiera de ellos tiene que:
1. Ser definido y acotado en función de algunos aspectos clave del plan de
negocio, como lo es la descripción y análisis diagnóstico del sujeto en lo
que corresponde a su historial en actividades relacionadas y su situación
material, incluyendo sus recursos productivos y la definición de las
condiciones del mercado del producto o servicio de la actividad en la que se
piensa invertir y todo lo relacionado con la organización del proceso de
producción, cuantificando los recursos humanos y materiales que
representa.
2. La ingeniería del proyecto consiste en esclarecer y describir el proceso
productivo y de la organización del trabajo para llevarlo a cabo. Como parte
de dicha ingeniería, es necesario ubicar en el tiempo, cuantificar y cotizar
en forma puntual y detallada, los recursos que representa ejecutar la parte
de la actividad empresarial donde se propone efectuar la inversión;
incluyendo los recursos con los que ya cuenta el sujeto de la actividad
económica además de los que resulte necesario incorporar. En dicha
descripción, es importante distinguir entre las inversiones que se consumen
en el propio proceso productivo, las que perduran después de concluido
éste y las que, si bien no se consumen en forma directa, tampoco se
pueden utilizar después de haber cumplido un papel momentáneo.
3. Examinar la forma y los tiempos en que el negocio puede generar los
recursos suficientes para recuperar la inversión y superarla. Para ello, se
necesita hacer una proyección cuantitativa lo más realista posible de las
ventas que se estima poder efectuar y de los ingresos que pueden generar.
Con base en lo anterior, se ubican en el tiempo las inversiones, los gastos y
los ingresos que representa la actividad. Hecho lo anterior, es posible
proceder a la evaluación del proyecto, tendiente a tomar decisiones sobre la
conveniencia de realizar el esfuerzo que implica el proyecto.

31
Siempre que se considera la evaluación de viabilidad y rentabilidad, lo primero
que habrá de ponderar quien va a tomar parte en la inversión en un proyecto, es si
éstas efectivamente poseen la posibilidad concreta de traducirse en el
mejoramiento propuesto de la actividad empresarial. Para evaluar la viabilidad o
factibilidad del proyecto, es necesario examinar la correspondencia lógica entre las
propuestas formuladas y las condiciones internas y externas del sujeto en cuestión
y su actividad económica actual.
Una vez que se concluye que el proyecto es viable, y sólo en ese caso, se
procede a evaluar la rentabilidad de la inversión a partir de saber, en qué medida,
en qué tiempos y formas, la actividad propuesta genera los ingresos necesarios
para recuperar la inversión y además generar ganancias adicionales.
Evidentemente, para poder utilizar recursos prestados (más concretamente
crédito) para completar las inversiones, es necesario estar convencidos, con
fundamentos, que los ingresos generados por la actividad permiten al productor
pagar el crédito sin castigar su ingreso base y sin anular algunas utilidades.
En el medio, se han establecido diversos indicadores financieros, como
referencia para evaluar dicha rentabilidad. Entre ellos, es necesario establecer qué
es lo que miden específicamente los siguientes:
• La relación beneficio/costo (B/C), nos indica cuanto ingreso se puede
esperar del proyecto por cada peso invertido. Por tratarse de una razón
directa, el indicador es mejor entre mayor resulte de la unidad.
• El punto de equilibrio (Pe) nos dice cuál es nivel de operaciones de la
actividad empresarial donde “no se gana ni se pierde” con el negocio. Para
asegurar que haya un buen margen de utilidades (que trabajando más se
gane más), es importante que el punto de equilibrio se pueda alcanzar y
rebasar operando por debajo de la capacidad instalada de la empresa.
• La tasa interna de retorno (TIR), nos da señales de los tiempos y formas en
que se puede esperar que los ingresos por ventas representen un
porcentaje de utilidades. Para contratar créditos, es importante que el costo
anual total del dinero sea menor a la TIR.

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