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El liderazgo y los centros educativos
[1.1] ¿Cómo estudiar este tema?
[1.2] El concepto y las teorías de liderazgo
[1.3] El liderazgo en los sistemas educativos
[1.4] El liderazgo, nuevos escenarios y retos
[1.5] Práctica del liderazgo
[1.6] Referencias bibliográficas
1
T
E
M
A

Liderazgo en la Dirección de Centros Educativos
TEMA 1 – Esquema © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Esquema
LIDERAZGO
EN
LA
DIRECCIÓN
DE
CENTROS
EDUCATIVOS
Papel
del
liderazgo
en
los
centros
escolares:
Desempeña
una
función
decisiva
en
la
mejora
de
los
resultados
escolares
al
influir
en
las
motivaciones
y
capacidades
de
los
maestros,
así
como
en
el
entorno
y
ambiente
escolar.
Concepto
de
liderazgo
Teorías
del
liderazgo
El
liderazgo
en
los
sistemas
educativos
Escenario
y
retos
Práctica
del
liderazgo
El
liderazgo
puede
considerarse
como
una
habilidad
nata
o
innata
que
permite
a
una
persona
interactuar
e
influir
en
los
miembros
de
una
organización.
•
Es
parte
de
una
política
educativa
mundial.
•
Se
ha
convertido
en
una
prioridad
de
los
programas
de
política
educativa
a
nivel
internacional.
•
Es
indispensable
para
aumentar
la
eficiencia
y
la
equidad
de
la
educación.
•
Proporcionar
un
propósito
de
carácter
moral.
•
Rediseñar
la
organización.
•
Gestionar
la
instrucción.
Teoría
de
los
rasgos
Teoría
o
enfoque
conductual
Teoría
de
los
roles
Teorías
situacionales
o
de
contingencias
Teorías
emergentes
Globalización
Tecnología
e
innovación
Crecimiento
de
la
población
Administración
de
los
Recursos
Humanos
Protección
del
medio
ambiente
y
responsabilidad
social
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TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Ideas clave
1.1. ¿Cómo estudiar este tema?
Para estudiar este tema deberás leer las «Ideas clave» desarrolladas en estos apuntes.
Además tendrás que leer el siguiente artículo:
» Labourdette, S. y Scaricabarozzi, R. (2010). Hacia un nuevo concepto de liderazgo.
Orientación y Sociedad: Revista internacional e interdisciplinaria de orientación
vocacional ocupacional, 10(10), 17. Accede al artículo a través de la Biblioteca
Virtual o desde la siguiente dirección web:
http://biblioteca.unir.net/documento/hacia-un-nuevo-concepto-de-
liderazgo/FETCH-LOGICAL-d767-
d25ae2af32f0dfb644c22e41b56914b23f07f436b431a194eb0a01f397558ded3
En este tema abordaremos conocimientos básicos que nos permitan determinar la
importancia de la presencia del liderazgo en los centros escolares; concepto que se
desarrollará a lo largo de la asignatura.
El objetivo principal será conocer el concepto de liderazgo y las diferentes
teorías, así como analizar la importancia y retos del liderazgo en los centros
educativos en el contexto actual. Para ello analizaremos aspectos fundamentales
como los siguientes:
» Definiremos y analizaremos el concepto de liderazgo destacando su importancia en
los centros educativos.
» Revisaremos las diferentes teorías: de los rasgos, conductual, X y Y, de contingencia,
y ecléctica.
» Analizaremos la presencia del liderazgo en los
sistemas educativos.
» Analizaremos los nuevos escenarios, retos y
prácticas del liderazgo en el contexto actual.
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Como líder de un centro escolar es necesario saber dirigir a los miembros de la
organización hacia el mejor esfuerzo y compromiso, además de fortalecer los valores
que orientan a la institución en pro de obtener mejores resultados.
1.2. El concepto y las teorías de liderazgo
El liderazgo constituye un fenómeno que ha ido cobrando mayor importancia y
difusión en los últimos años. Hoy, ya está presente en los diferentes ámbitos y sistemas
como los económicos, políticos, sociales, culturales y, desde luego, educativos.
Para hablar de liderazgo resulta conveniente definir qué se entiende por líder y quién
puede ser considerado un líder.
Si revisamos el origen de la palabra, según el Diccionario de la Real Academia
Española, líder proviene del inglés leader y hace referencia a guiar, conducir,
dirigente o jefe. Es decir, al integrante de un grupo que ejerce mayor influencia sobre
los demás y cuya función principal consiste en dirigir a la organización.
Con el fin de ahondar un poco en el concepto de liderazgo, se presenta a continuación,
en forma de tabla, algunas definiciones de diferentes autores:
AUTOR DEFINICIÓN
Idalberto
Chiavenato
(2003)
El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,
dirigida a través del proceso de comunicación humana, a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos.
Edward de
Bono
(1988)
El liderazgo puede definirse como el conjunto de procesos que
orientan a las personas y a los equipos en una determinada dirección,
primordialmente por medios no coercitivos, hacia el logro de la
excelencia y el aprendizaje organizacional, también se vincula con la
capacidad de generar procesos de sensibilización y convocatoria a
trabajar en colaboración con otros, en el logro de los fines y los
valores generalmente olvidados por la cotidiana monotonía.
Kenneth A.
Leithwood
(1992)
Poseer poder de consenso facilitándolo y manifestándolo a través de
otras personas.
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AUTOR DEFINICIÓN
Peter Senge
(1998)
Concibe el liderazgo como la creación de un ámbito en el cual los
seres humanos continuamente profundizan en su comprensión de la
realidad y se vuelven más capaces de participar en el acontecer
mundial, por lo que tiene que ver con la creación de nuevas
realidades.
Tabla 1. Definiciones de liderazgo.
Tomando como referencia los autores anteriormente citados, podemos deducir que
hablar del liderazgo es hablar de un concepto que puede ser abordado desde dos
perspectivas:
» Perspectiva humana: el liderazgo puede considerarse como una habilidad nata o
innata que permite a una persona interactuar e influir en los miembros de una
organización.
» Perspectiva como un rol de autoridad: se refiere a una función que es
ejecutada por un individuo que ejerce un alto mando dentro de una organización,
que influye sobre el resto y toma decisiones en beneficio de la misma.
Teorías de liderazgo
Existen diferentes teorías que han estudiado algunas perspectivas del liderazgo, entre
ellas encontramos:
TEORÍAS
DE
LIDERAZGO
Teoría de los rasgos
Teoría o enfoque conductual
Teoría de los roles
Teorías situacionales o de
contingencias
Teorías emergentes
Figura 1. Teorías de liderazgo.
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» Teoría de los rasgos
La teoría de los rasgos parte de la idea de conocer si un líder ¿nace o se hace?
Diversos investigadores han realizado estudios que permitiesen dar respuesta a esta
cuestión. Stogdill y Ghiselli, investigadores americanos, se enfocaron en la
búsqueda de rasgos de personalidad comunes entre los líderes.
Stogdill identificó como «compartidos» los siguientes rasgos: inteligencia,
confiabilidad, responsabilidad, actividad social, status socioeconómico y gran
originalidad. Derivado de estas características señala que los líderes comparten
algunas características comunes si desarrollan rasgos físicos y sociales que están
vinculados con las tareas que realizan de personalidad, inteligencia y capacidades en
general.
Ghiselli estudió a 264 gerentes de 90 compañías diferentes. La mayoría de las
características encontradas mostraban una relación significativa entre el nivel
organizacional y las calificaciones de eficiencia de desempeño, como son: la
inteligencia, la habilidad de supervisión, iniciativa, seguridad en sí mismo y auto
percepción del nivel ocupacional. Ghiselli concluyó que las habilidades personales
son más importantes que las habilidades directivas que un líder pueda demostrar o
desarrollar en su práctica.
En la actualidad, los investigadores han desistido de seguir estudiando los rasgos
característicos de los líderes puesto que ha resultado difícil generalizar u homologar
una lista que defina el perfil del líder en los diferentes ámbitos y contexto en que se
desarrolla.
» Teoría o enfoque conductual
Esta teoría se centra en el estudio de una serie de conductas que realiza el líder, es
decir, busca diferenciar los estilos de liderazgos; por una parte los basados en la
autoridad y por la otra en la productividad.
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En cuanto a las funciones de autoridad, se parte de la idea de que el líder goza de
autoridad para generar que sus dirigidos o seguidores logren ciertas metas de
trabajo establecidas. Para ello, se han clasificado varios tipos de liderazgo existentes:
Líder Autócrata Participativo De rienda suelta
Responsabilidades - Toma decisiones
- Inicia acciones
- Dirige
- Motiva
- Controla al
subalterno
- Utiliza la consulta
- Escucha
- Analiza las ideas
de los subalternos
- Estipula un mínimo
de reglas
- Delega autoridad a
los subalternos para
tomar decisiones
Posición De fuerza y control Autoridad para
tomar decisiones
finales
Poco contacto y apoyo
a los seguidores
Subalternos Obedecen y se
adhieren a sus
decisiones
Cultiva la toma de
decisiones para que
sean útiles y
maduras
Asumen la
responsabilidad por su
propia motivación,
guía y control
Tabla 2. Clasificación de los tipos de liderazgo que existen.
Sin duda alguna, los estilos anteriormente abordados representan tres de las
posiciones más definidas del liderazgo. Así pues, la eficacia de un liderazgo respecto
de otro estriba en los factores y situaciones específicas en las que el líder ejerza su
autoridad.
Por otra parte, tenemos «la rejilla administrativa» de Robert Blake y Jane
Mouton, quienes demostraron la importante relación que hay entre el interés del
líder tanto en la producción como en las personas. Cabe señalar que la producción
debe entenderse no solo como el objeto o resultado final, sino todos los procesos que
se involucran en la producción del mismo, tales como: las ideas para su elaboración,
innovación, servicios de calidad prestados, número de ventas...
Blake y Mouton partieron de la idea de que un gerente, administrador o líder tiene
como tarea fomentar actitudes y comportamientos que permitan que sus
subalternos presenten un desempeño eficiente, creativo, innovador e interactúen en
un ambiente de aprendizaje colaborativo. En este sentido, la rejilla busca explicar de
qué manera se aplica la dirección o liderazgo efectivo.
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Esta rejilla revela diferentes estilos de liderazgo y dos dimensiones: una orientada a
las personas y otra orientada a la producción. Donde la «preocupación por la
producción» indica que el gerente o supervisor debe centrarse en que el trabajo
sea planeado y organizado, y se tengan objetivos claros y realistas para todos. Y la
«preocupación por las personas» considera el nivel de autoestima de los
empleados, su compromiso personal para con las metas, la confianza depositada en
ellos y las condiciones óptimas de trabajo.
Figura 2. Blake, R. y Mouton, J. (1962). La rejilla gerencial. «Managerial grid» Advanced
Management Office Executive, 1(9).
Cabe señalar que esta rejilla gerencial ha traspasado fronteras, pues ha sido aplicada
de manera exitosa en Norteamérica, Europa y Asia; así como en puestos que van
desde la supervisión hasta niveles ejecutivos en diferentes sectores de la
administración, tanto pública como privada.
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» Teoría de los roles
Esta teoría se considera próxima al enfoque conductual, pero también retoma
aspectos de la personalidad por lo que puede considerarse como un método
combinado. Básicamente contempla las dos categorías: roles de tarea y roles socio-
afectivos.
Dicha teoría señala que los líderes, dentro de una organización, desempeñan ciertos
roles que los conducen a actuar de manera predeterminada; los líderes que ocupan
los niveles más altos están obligados a representar a la organización y ser el vínculo
con el contexto exterior. Mientras que dentro de la organización, los líderes deben
procurar motivar, coordinar y resolver conflictos entre los empleados, es decir,
desempeñar un rol más socio-afectivo, donde la relación más cercana con el equipo
haga posible un liderazgo más efectivo.
Uno de los exponentes de esta teoría es Henry Mintzberg. Según él, el liderazgo
empleado será efectivo en función de los roles desempeñados en cada situación.
» Teorías situacionales o de contingencias
La teoría situacional se originó a partir de investigaciones cuyo objetivo era
identificar los modelos de estructuras organizacionales más eficaces, si el nivel de
eficacia estaba relacionado con la forma en que se dividía el trabajo, el amplio
control y el nivel jerárquico que ocupaban dentro de la organización.
Algunas investigaciones sobresalientes son las formuladas por Chandler; Burns y
Stalker; Lawrence y Lorsch; Woodward y Thompson; y Fiedler.
o Chandler señala que los distintos ambientes promueven que las empresas
adopten nuevas estrategias y, estas a su vez, generen cambios en la estructura
organizacional de las mismas.
o Burns y Stalker proponen una clasificación de empresas: mecanicista y
orgánicas. La primera posee una estructura burocrática, las decisiones son
centralizadas, existe un control rígido y el ambiente es estable. La segunda posee
una estructura flexible, sus decisiones son de carácter descentralizado, el control
es flexible y el ambiente es inestable.
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o Paul Lawrence y Jay Lorsch, también conocidos como Teóricos de la
Contingencia, proponen un modelo basado en la relación que se establece entre
una organización y sus clientes. Explican la contingencia como algo incierto que
puede o no suceder de manera eventual en determinadas circunstancias.
Desde esta perspectiva, consideran que no se puede generalizar una sola forma de
organizar y administrar una empresa; pero si coinciden en que el objetivo de la
organización es atender las demandas sociales a través de la atención de sus
propias necesidades, es decir, de cumplir con las metas y objetivos de producción
establecido por las mismas empresas.
Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones
generales de la organización son la tecnología y el ambiente (Koontz y
Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organización
hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su
adaptación al medio externo.
Una vez concluida la investigación se encontró que no existe una manera única ni
mejor de organizar, lo que es determinante es la relación de la organización con el
ambiente externo, es decir, la situación varía según el contexto en que se
encuentra la empresa.
o Woodward (1965) buscó justificaciones alternativas para explicar el desempeño
de las organizaciones en diferentes ambientes. Encontró que los sistemas
tecnológicos genéricos bajo los que se podía agrupar a las organizaciones
determinaban condiciones de estructuración no identificadas por los clásicos.
Concluyó que el diseño organizacional depende del tipo de tecnología adoptada y
del grado de incertidumbre en la tarea. De manera que en empresas de
producción unitaria (tipo taller), la menor previsión del comportamiento del
proceso daría lugar a mayores niveles jerárquicos; en cambio, en empresas de
producción mecanizada y automatizada existirá una mayor previsión del proceso
por lo que las jerarquías disminuyen. Así que las organizaciones de manufactura
unitaria propiciarán estructuras mecánicas, a medida que se tecnifican surgirán
estructuras más orgánicas y, al mismo tiempo, la homologación tecnológica les
garantizará un mayor desempeño (Pfeffer, 1982).
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o Fred Fiedler desarrolló el modelo que lleva su nombre y que pertenece a la
teoría de contingencia. Este modelo parte de la idea de que existe cierto liderazgo
que es más eficaz en diferentes tipos de situaciones. La clave de este modelo
estriba en definir qué estilos de liderazgo son apropiados en situaciones muy
específicas, de manera que el líder pueda interactuar con sus subordinados y
ejercer su control e influencia. Adicionalmente, considera tres dimensiones de
contingencia que definen las situaciones que determinan la eficacia de un líder:
• Relación del líder con los miembros del grupo.
• Estructura de la tarea.
• Poder de la posición.
» Teorías emergentes
Revisando la literatura sobre las teorías del liderazgo, administración y desarrollo
organizacional encontramos las denominadas teorías emergentes o, también llamadas
por otros autores, modelos eclécticos.
o Teoría de los atributos o cualitativas. Esta teoría hace referencia al juicio y las
actitudes de los líderes presentes en situaciones específicas. Está basada en la
calidad del comportamiento de sus seguidores.
o Liderazgo Carismático. Esta propuesta teórica fue elaborada por House (1997),
trató de definir las características y conductas propias de los líderes. Entre los rasgos
detectados en líderes carismáticos se encuentran: la autoconfianza, un fuerte anhelo
de poder y tener convicciones sólidas. Así también, se definieron algunas conductas
típicas como: confianza en las habilidades y capacidades de sus seguidores,
definición de metas que permitan consolidar el compromiso de los demás y el
manejo adecuado de las impresiones que haga posible mantener la confianza de los
seguidores.
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o Teoría transaccional: se basa en la transacción, es decir, el líder otorga estímulos
positivos (premios, recompensas) o estímulos negativos (castigos) dependiendo de
un mayor o menor rendimiento acorde a lo que se espera que realicen como parte de
sus funciones dentro de la organización, según corresponda. Por lo que el líder se
encarga de motivar o promover en sus seguidores el desarrollo de capacidades y
habilidades que le son necesarias para un buen desempeño, de acuerdo a las
necesidades de la organización.
El liderazgo transaccional según Burns (1978) se conforma de dos sub-dimensiones:
• Recompensa contingente: remite a una interacción entre líder y seguidor
guiada por intercambios recíprocos. El líder identifica las necesidades de los
seguidores y realiza una transacción entre las necesidades del grupo y las de cada
persona. Recompensa o sanciona en función del cumplimiento de los objetivos.
• Manejo por excepción: el líder interviene solo cuando hay que hacer
correcciones o cambios en las conductas de los seguidores. En general las
intervenciones son negativas y de crítica para que los objetivos no se desvíen de
su curso.
o Teoría Transformacional: estudiada por Bass y Avolio. Estos consideran que
este tipo de liderazgo resulta un recurso efectivo en diferentes ámbitos, tanto en
organizaciones civiles como militares.
• Bass describe este tipo de liderazgo tomando como referencia los efectos que
produce el líder sobre sus seguidores. Los líderes que se enmarcan en la teoría
transformacional, como su mismo nombre lo indica, provocan transformaciones
o cambios en sus seguidores o subalternos. A diferencia del liderazgo
transaccional, la influencia del líder va encaminada a hacerlos conscientes de la
importancia y el valor que tienen para la organización, y los resultados que se
obtienen de realizar las tareas que les corresponden. Ya que esto se traduce en
mayor confianza por parte de los seguidores, lo que les motiva a dar más de lo
que se espera.
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• Burns (1978) construyó su teoría acerca del liderazgo transformacional. Este
entiende al liderazgo como un proceso de influencia en el cual los líderes influyen
sobre sus seguidores. Los líderes pueden modificar sus conductas en caso de que
perciban respuestas de apoyo o resistencia por parte de sus adeptos. Esta línea
tiende a considerar el liderazgo como un proceso compartido por varios líderes de
diferentes niveles de una misma organización.
o Liderazgo cognitivo: propuesto recientemente por el psicólogo y educador
americano Howard Gardner, quien plasma sus ideas en su libro Mentes líderes: una
anatomía del liderazgo. En él describe, a manera de casos, la historia de once
personajes de distintos ámbitos de la vida (política, cultura, ciencia…), que poseen
un denominador común: todos ellos personas, líderes, que influyen de manera
transcendente en las conductas, sentimientos y pensamientos de los demás. De ahí
que señale que la influencia puede darse de manera directa a través de los discursos
presentados, o indirecta, por medio de las ideas que concretaron con sus trabajos o
investigaciones.
o Finalmente, presentamos la propuesta de Jim Kouzes y Barry Posner, quienes
estructuraron un instrumento de inventario de prácticas de liderazgo del que
emanan cinco prácticas de liderazgo ejemplar:
• Modelar el camino: parte de la premisa que la credibilidad es la base del
liderazgo. Por lo tanto, si el líder no predica con el ejemplo, los seguidores no
creerán en su mensaje.
• Inspirar una visión compartida: los líderes deben ser capaces de imaginar
un futuro atractivo para su organización, pero también para sus integrantes.
• Desafiar el proceso: los líderes deben estar abiertos al cambio, a la innovación
y a tomar riesgos.
• Habilitar a los demás para que actúen: los líderes deben ser capaces de
reconocer habilidades en sus seguidores, habilitándolos para trabajar
activamente en pro de la organización.
• Alentar el corazón: los líderes motivan, reconocen las aportaciones de los
seguidores y celebran los aciertos.
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En su conjunto, estas teorías rescatan habilidades o rasgos deseables para el diseño de
un perfil de líder; sin embargo, si tomamos en cuenta las necesidades de las
organizaciones, tipos y contextos propios, resultaría poco factible que un solo tipo de
liderazgo sea capaz de atender, de forma eficaz y eficiente, las situaciones particulares
que se presenten.
1.3. El liderazgo en los sistemas educativos
El liderazgo está presente en diferentes ámbitos y sistemas de la vida. En un principio
eran más notables en sectores como el empresarial, pero hoy en día los sistemas
educativos no son la excepción y también requieren de esta habilidad.
Debido a las investigaciones realizadas en las últimas décadas, el liderazgo ha cobrado
especial importancia en la educación y se vincula estrechamente a conceptos de mejora
y calidad educativa. A pesar de esto, hay autores e instituciones como Pilar Posner o
el Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación (IIPE), que han
considerado el liderazgo como una competencia que caracteriza a la gestión educativa y
que permite convocar a los miembros de una institución a trabajar de manera
colaborativa.
Muestra de esas investigaciones son, por un lado la realizada en Estados Unidos por
Waters, Marzano y McNulty que abarcó a más de un millón de alumnos y atribuyó
al liderazgo una incidencia considerable sobre los resultados académicos de dichos
alumnos. Y por otro lado tenemos investigaciones hechas en América Latina referentes
a las «Escuelas de Calidad», que si bien revelan resultados similares a las escuelas
americanas, cobran especial interés debido a que se analiza la importancia que tiene el
liderazgo directivo, en escuelas de sectores pobres, en el logro de mejoras.
La reconversión de los Sistemas Educativos requiere gestiones más eficientes y eficaces,
por lo que se busca promover y fortalecer la profesionalización docente y directiva ya
que existe una tendencia al envejecimiento de los directivos y de pocos profesionales
interesados en formarse para esta tarea.
14

Se reconoce la descentralización como una oportunidad para que cada institución
promueva sus propias mejoras, de acuerdo a las necesidades y contextos propios. Y se
considera a los centros educativos como unidades básicas en las que se toman
decisiones encargadas de operar el sistema y políticas educativas.
Antes de continuar sería conveniente definir qué entendemos por liderazgo
educativo. Si partimos de la idea de que el liderazgo es la acción de conducir o dirigir
a un grupo de personas y el líder es la persona quien realiza dicha acción, y que además,
motiva y convence a otras personas de seguirlo, tenemos, entonces, que el liderazgo
educativo orienta o conduce a una comunidad escolar o educativa a la consecución de
mejoras en el futuro.
Tomando en cuenta que el liderazgo escolar, actualmente, es parte de una política
educativa mundial donde organismos internacionales como la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) decidierón, en 2007, retomar el
liderazgo como un medio para impulsar avances en el aprendizaje de los estudiantes, en
el trabajo docente, en la organización de los centros escolares y en el ambiente escolar.
Este organismo elaboró un programa denominado «Mejorar el liderazgo escolar»
(Improving School Leadership) en el que participaron 22 países, la mayoría de Europa
y un solo país de América Latina, Chile.
Dicho programa obtuvo como resultado que los Sistemas Educativos de estos países
presentaron un informe detallado de los enfoques nacionales del liderazgo escolar.
Además, se elaboraron cinco casos de estudio sobre liderazgo orientados a la mejora del
sistema y ejemplos de práctica innovadora. Todo ello con la finalidad de analizar el
nivel de desarrollo entre los países y formular políticas innovadoras en este ámbito.
Como conclusión tenemos que la capacidad para mejorar un centro escolar depende, de
manera relevante, de equipos directivos con liderazgo que contribuyan a dinamizar,
apoyar y animar; y que aprenda a desarrollarse contribuyendo a construir la capacidad
interna de mejora. Así, el Informe McKinsey (Barber y Mourshed, 2007) y la propia
OCDE (Pont, B., Nusche, D. y Moorman, H., 2008) sitúan el liderazgo educativo como
el segundo factor interno a la escuela que más relevancia tiene en los logros de
aprendizaje, después de la acción pedagógica ejercida por los docentes.
15

Así pues, el liderazgo escolar se ha convertido en una prioridad de los programas de
política educativa a nivel internacional. Desempeña una función decisiva en la mejora
de los resultados escolares al influir en las motivaciones y capacidades de los maestros,
así como en el entorno y ambiente escolares. El liderazgo escolar eficaz es indispensable
para aumentar la eficiencia y la equidad de la educación. «[...] Los responsables de
política educativa necesitan mejorar la calidad del liderazgo escolar y hacerlo viable»
(Pont, B., Nusche, D. y Moorman, H., 2008, pp. 9-19).
El liderazgo educativo persigue distintas finalidades, entre ellas podemos encontrar:
» Desarrollar un conjunto de capacidades y habilidades para analizar las relaciones
que existen dentro de un sistema.
» Conocer y comprender las diferentes problemáticas que se presentan en el contexto
educativo y diseñar alternativas y estrategias para solucionarlos.
» Promover el trabajo en equipo y colaborativo.
» Fomentar la creatividad y mecanismos para la transferencia y difusión del
conocimiento.
» Generar una memoria organizacional.
» Dinamizar e innovar en las organizaciones educativas donde se recupere el sentido y
la misión pedagógica desarrollada a partir de objetivos tendientes a potencializar el
logro de aprendizajes pertinentes y significativos para los estudiantes.
En resumen, un buen liderazgo es determinante para el aseguramiento de propósitos
que resultan fundamentales para la calidad educativa, la transformación de la
organización y el funcionamiento interno de las escuelas, así como de la gestión de la
función docente, pedagógica y supervisora; el desarrollo de una gestión institucional
centrada en la escuela y el aseguramiento de los aprendizajes; y en general, el
alineamiento de toda la estructura educativa hacia el logro educativo.
16

1.4. El liderazgo, nuevos escenarios y retos
En las últimas dos décadas del siglo XXI, países principalmente de Europa y más
recientemente en América Latina han impulsado como uno de los ejes estratégicos de la
política educativa «una mayor autonomía de los centros escolares». Estos se han visto
traducidos en programas o reformas educativas, lo que ha causado gran impacto en las
funciones y las responsabilidades que enfrentan los líderes escolares. Pero la
autonomía no viene sola, sino que está acompañada por una mayor exigencia de
rendición de cuentas cuya responsabilidad recae en el directivo escolar.
Para establecer los escenarios del liderazgo en el contexto actual, retomaremos la
propuesta de escenarios para la educación del futuro plasmados en el informe de la
OCDE titulado «Mejorar el liderazgo escolar».
ESCENARIOS FUNCIÓN DEL LÍDER
Descentralización La descentralización debe ser entendida como la delegación de
responsabilidades dentro de la escuela, considerando los niveles de
autoridad: federal, estatal, provincial o local, según sea el caso, pero,
también, al interior de las escuelas a través de la aplicación del
manual de funciones.
Autonomía
escolar
También denominado como empoderamiento escolar. El liderazgo
principal es ejercido por el director pero también se considera
importante la participación de los padres de familia y maestros para
provocar mejoras para la comunidad escolar.
Aquí se hace necesario que el líder no solo cuente con capacitación
formal, sino que también posea competencias para establecer
sistemas de presupuestación y contabilidad, entablar relaciones con
contratistas y proveedores, escoger y solicitar materiales, y diseñar
programas de selección de maestros. Con lo que se espera que las
nuevas funciones estén orientadas hacia una mayor carga
administrativa (más que académica).
Rendición de
cuentas
El líder debe ser capaz de entregar cuentas, pero no solo de los
recursos económicos y materiales, sino también de los resultados del
recurso humano. Es decir, el rendimiento que demuestran los
docentes en relación de los niveles de logro que reportan las pruebas
estandarizadas.
Renovación de
cuadros
directivos
El líder debe estar abierto a la innovación, a la capacitación y
principalmente a la formación en gestión y dirección; ya que en
investigaciones realizadas recientemente se ha identificado que la
mayoría de las personas que ocupan cargos directivos, no cuentan
con una formación específica para la función, sino que han accedido a
sus cargos a través de diferentes formas: antigüedad, por apoyo
sindical o escalafonario...
Tabla 3. Escenarios de liderazgo en el contexto actual.
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Este último escenario, renovación de cuadros directivos, representa uno de los
retos y desafíos para la formación de los líderes del siglo XXI, tal como lo señalan
Garbanzo y Orozco (2010) en el siguiente cuadro comparativo que marca por un lado,
las necesidades profesionales en capacitación y por otro, las necesidades en la
formación académica:
Necesidades profesionales en
capacitación
Necesidades en la formación
académica
Legislación educativa Legislación laboral
Conocimiento de herramientas de
computación
Aprovechamiento de tecnologías de la
información y comunicación
Indicadores de calidad educativa Conocimientos actualizados en
administración educativa
Formación ética y moral Formación ética y moral
Habilidades para relacionarse con la
comunidad
Liderazgo académico
Conocimiento sobre enfoques
curriculares
Gestión del currículo
Tabla 4. Editado en base a: Garbanzo, G. M. y Orozco, V. H. (2010). Liderazgo para una gestión moderna
de procesos educativos. Revista Educación, 34(1), 15-29. Disponible en
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=44013961001
Desde la perspectiva de Roberto Salem (2009), entre los principales retos del
liderazgo actual se pueden enumerar los siguientes:
» Globalización.
» Tecnología e innovación.
» Crecimiento de la población.
» Administración de los Recursos Humanos.
» Protección del medio ambiente y responsabilidad social.
Partiremos de la idea de que a finales de la década del siglo XX y principios del siglo
XXI se gestó un cambio de paradigmas en los sistemas políticos, económicos, sociales,
culturales y tecnológicos en los distintos países del mundo. El fenómeno de la
Globalización trajo consigo oportunidades y amenazas para los gobiernos y
comunidades en los diferentes contextos. Estas han sido abordadas estratégicamente
por parte de los líderes, lo que ha permitido un crecimiento para las economías
mundiales.
18

El segundo de los retos hace referencia al uso de las tecnologías de la información
y comunicación (TIC). No solo se trata del manejo que el líder debe hacer de las ellas,
sino del aprovechamiento de estas como un medio para enfrentar la competitividad
global en la que se encuentra inmersa la sociedad actual. Así, el líder debe
comprometerse con la innovación y transformación de la institución y de sus
miembros.
El tercero, crecimiento de la población, se debe en parte a los grandes avances
científicos que traen consigo más y mejores servicios productivos, de salud, educativos,
de transporte, tecnológicos y de comunicación, provocando que la población crezca
vertiginosamente. Sin embargo, este crecimiento requiere de líderes capaces de
proponer estrategias y soluciones para equilibrar las desigualdades entre los servicios y
la población.
El cuarto, administración de los Recursos Humanos, tiene que ver con la
capacidad nata o innata del líder para poder aprovechar las competencias y habilidades
de los recursos humanos con los que cuenta la organización, a manera de mantener una
ventaja competitiva en las compañías.
El quinto y último reto, protección del medio ambiente y responsabilidad
social, cobra relevancia ya que el líder debe ser capaz de conducir a la organización
hacia el logro de sus metas, sin comprometer la responsabilidad socio-ambiental en las
operaciones que realiza. A manera de trabajar bajo un código de ética y valores que
luchan contra los problemas de corrupción y daño al medio ambiente.
Los cinco retos anteriormente señalados pueden fácilmente ser extrapolados al
ámbito educativo ya que su líder requiere hacer frente a las políticas educativas
actuales, resultado del cambio de paradigmas en educación; debe promover el uso y
aprovechamiento de las TIC para impulsar la innovación dentro de las instituciones;
debe proponer estrategias para atender el inminente crecimiento de alumnos que
buscan un espacio o matrícula en el sistema educativo formal; debe ser capaz de
aprovechar las habilidades de los distintos miembros de la comunidad escolar; y
finalmente, actuar con ética y moral frente a la responsabilidad social que implica
educar.
19

1.5. Práctica del liderazgo
Históricamente, el liderazgo en educación recae en la figura del director, director
general o rector según el tipo y nivel educativo que se atienda en la institución. Sin
embargo, en la actualidad podemos ver que el docente también es un líder dentro del
aula y es el responsable directo de promover el logro de mejoras significativas en el
aprovechamiento y resultados académicos de sus alumnos.
Practicar el liderazgo puede convertirse en una tarea titánica, pero no imposible de
realizar. Habrá que tomar en cuenta las prácticas clave para un liderazgo
efectivo que propone el Centro de Estudios de Políticas y Prácticas en Educación
(CEPPE) y que se enmarcan en el siguiente cuadro:
CATEGORÍAS PRÁCTICAS DEFINICIÓN
Establecer
direcciones:
Proporcionar un
propósito de
carácter moral
que sirva de
motivación para
el trabajo del
staff y los
incentive a
perseguir sus
propias metas.
Visión
(construcción
de una visión
compartida)
Identificar nuevas oportunidades para la organización,
desarrollando, articulando e inspirando a los demás con
dicha visión de futuro. Esto implica establecer valores
centrales y alinear al staff y a los alumnos con ellos, de
manera que la visión propuesta pueda ser alcanzada.
Objetivos
(fomentar la
aceptación de
objetivos
grupales)
Construir acuerdos sobre las metas inmediatas, de
manera de poder ir acercándose hacia la realización de la
visión.
Altas
expectativas
Demostrar altas expectativas sobre la excelencia, calidad
y desempeño del cumplimiento de las metas propuestas.
Rediseñar la
organización
Construir una
cultura
colaborativa
Convocar a la actividad colaborativa productiva
cultivando el respeto y confianza mutua entre aquellos
involucrados en la colaboración, siendo confiables los
líderes mismos; determinar de manera compartida los
procesos y resultados de los grupos; promover la
voluntad de compromiso entre colaboradores,
fomentando una comunicación abierta y fluida entre
ellos y proveer los recursos adecuados para apoyar el
trabajo colaborativo.
Estructurar
una
organización
que te facilite
el trabajo
Ordenar estructuras que son complementarias. Entre las
prácticas asociadas a ello se incluyen: la creación de
tiempos comunes de planificación para profesores, el
establecimiento de estructuras grupales para la
resolución de problemas, la distribución del liderazgo en
tareas específicas y un mayor involucramiento de los
profesores en la toma de decisiones.
20

Crear una
relación
productiva con
la familia y
comunidad
Cambiar una mirada que mire exclusivamente al interior
del establecimiento por una que asigne un rol
significativo a los apoderados y que se vincule con la
comunidad.
Conectar a la
escuela con su
entorno (y sus
oportunidades)
Desarrollar contactos que sean una fuente de
información y apoyo para el establecimiento, y
mantenerlos mediante la interacción periódica (visitas,
llamadas telefónicas, correspondencia y asistencia a
eventos sociales).
Gestionar la
instrucción
(enseñanza y
aprendizaje)
en la escuela:
Gestión de
prácticas
asociadas a la
sala de clases y
supervisión de lo
que ocurre en
ella.
Dotación de
personal
Encontrar profesores con el interés y la capacidad para
profundizar ("llevar más allá") los esfuerzos del colegio.
Proveer apoyo
técnico a los
docentes
(supervisión,
evaluación,
coordinación)
Considera el supervisar y evaluar la enseñanza,
coordinar el currículo, así como también, proveer los
recursos para este último, para la enseñanza y para la
actividad contable.
Monitoreo (de
las prácticas
docentes y de
los
aprendizajes)
Monitoreo y evaluación, principalmente del progreso de
los alumnos.
Evitar
distracción del
staff de lo que
no es el centro
de su trabajo
Se busca contrarrestar la tendencia que se genera por la
naturaleza de los colegios y por las expectativas de
padres, medios, grupos de interés y el gobierno de llevar
al staff a realizar actividades que son incompatibles con
las metas propuestas.
Tabla 5. Centro de Estudios de Políticas y Prácticas en Educación (2009) con base en Leithwood, et al.
(2006).
La primera categoría resulta altamente compatible con la teoría transformacional
ya que señala que el líder tiene una visión compartida de lo que se espera que logre la
organización aunado con las expectativas y aportaciones de los miembros de la
organización.
En lo que respecta a la segunda categoría, rediseñar la organización, parte de la idea del
liderazgo transformacional donde el líder hace ciertas concesiones en la medida
que se establece una relación productiva entre la comunidad escolar (padres-maestros-
alumnos-directivos).
21

Finalmente, en la tercera dimensión, gestionar la instrucción, tenemos que el
liderazgo se orienta a proveer de las herramientas, materiales y humanas
necesarias para la realización del trabajo escolar. Uno de los aspectos más relevantes es
que el directivo supervise o monitoree los avances en el aprovechamiento de los
alumnos, de manera que pueda identificar algunas amenazas y ofrecer alternativas que
las subsanen.
Hoy por hoy se requieren directivos con mejor perfil, que estén a la altura de la
complejidad de los procesos a coordinar, liderar y dirigir; sobre todo líderes que
impulsen cambios en los diferentes ámbitos de incidencia y aporten sus potencialidades
en beneficio de los propósitos compartidos. Por lo que el reto se hace cada vez más
grande, pero a la vez se abren posibilidades para formar y desarrollar habilidades
directivas en personas que estén interesadas en aportar parte de su sabiduría y
experiencia en cuanto al liderazgo educativo se refiere.
1.6. Referencias bibliográficas
Argos, J. y Ezquerra, P. (2014). Liderazgo y educación. Madrid: Editorial de la
Universidad de Cantabria. Disponible en
http://bv.unir.net:2067/lib/univunirsp/detail.action?docID=10889818&p00=liderazg
o+educaci%C3%B3n
Centro de Estudios de Políticas y Prácticas en Educación (CEPPE). (2009). Prácticas de
liderazgo directivo y resultados de aprendizaje. Hacia conceptos capaces de guiar la
investigación empírica. REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y
Cambio en Educación, 7(3), 19-33. Disponible en
Chiavenato, I. (2003). Introducción a la teoría general de la administración. México:
Mc Graw Hill. Disponible en
https://naghelsy.files.wordpress.com/2016/02/introduccic3b3n-a-la-teorc3ada-
general-de-la-administracic3b3n-7ma-edicic3b3n-idalberto-chiavenato.pdf
22

Labourdette, S. y Scaricabarozzi, R. (2010). Hacia un nuevo concepto de liderazgo.
Orientación y Sociedad: Revista internacional e interdisciplinaria de orientación
vocacional ocupacional, 10(10), 17. Accede al artículo a través de la Biblioteca Virtual o
desde la siguiente dirección web: http://biblioteca.unir.net/documento/hacia-un-
nuevo-concepto-de-liderazgo/FETCH-LOGICAL-d767-
d25ae2af32f0dfb644c22e41b56914b23f07f436b431a194eb0a01f397558ded3
Garbanzo, G. M. y Orozco, V. H. (2010). Liderazgo para una gestión moderna de
procesos educativos. Revista Educación, 34(1), 15-29. Disponible en
Pfeffer, J. (1982). En: Cuartas-Marín, U. C. y Marín-Idárraga, D. A. (enero-junio, 2014).
Teorías del análisis y diseño organizacional: una revisión una revisión a los postulados
contingentes y de la co-alineación estratégica. Revista Facultad de Ciencias
Económicas: Investigación y Reflexión, XXII(1), 153-168. Disponible en
http://148.215.2.10/articulo.oa?id=90931814011
Pont, B., Nusche, D. y Moorman, H. (2008). Mejorar el liderazgo escolar. Volumen 1:
política y práctica (pp. 9-19). OCDE, Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos. Disponible en https://www.oecd.org/edu/school/44374937.pdf
Salem, R. (2009). Los retos de liderazgo mundial del siglo XXI (pp. 62-69).
Publicaciones Universidad San Francisco Quito. Disponible en
http://www.usfq.edu.ec/publicaciones/polemika/Documents/polemika009/polemika
009_013_articulo009.pdf
Senge, P. (2012). La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al
aprendizaje (2a. ed.). México: Ediciones Granica. Disponible en
http://bv.unir.net:2067/lib/univunirsp/detail.action?docID=11361882&p00=la+quint
a+disciplina
23

TEMA 1 – Material complementario © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Material complementario
Lecciones magistrales
Liderazgo escolar como política educativa en México
En esta clase magistral se describe y explica cómo el liderazgo escolar ha ido cobrando
importancia en las escuelas en México como parte de la política educativa del gobierno
actual. Así como los retos que debe enfrentar en un contexto de cambios y reformas.
Accede a la lección magistral a través del aula virtual
No dejes de leer…
Estudios sobre el liderazgo. Teorías y evaluación
Lupano, M. L. y Castro, A. (2006). Estudios sobre el liderazgo. Teorías y evaluación
(pp. 107-122). Dialnet.
Este artículo brinda una aproximación teórica-metodológica respecto al fenómeno del
liderazgo. En este se entiende al liderazgo como un fenómeno complejo y
multideterminado, por lo que para explicarlo los autores abordan las diferentes
corrientes teóricas que han tratado de explicarlo, y presentan las distintas metodologías
empleadas en investigación y las posibles ventajas y limitaciones que intervienen en la
evaluación del liderazgo.
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/5645396.pdf
24

Liderazgo para una gestión moderna de procesos educativos
Garbanzo, G. M. y Orozco, V. H. (2010). Liderazgo para una gestión moderna de
procesos educativos. Revista Educación, 34(1), 15-29.
Este artículo propone un replanteamiento de las características personales y de
liderazgo que se requiere en una gestión moderna de la educación, así como factores
claves de la calidad de esta gestión. Además se desarrollan los elementos de liderazgo
aplicados a la educación.
Mejorar el liderazgo escolar
Pont, B., Nusche, D. y Moorman, H. (2008). Mejorar el liderazgo escolar. Volumen 1:
política y práctica (pp. 9-19). OCDE, Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos.
En este libro se explica por qué el liderazgo escolar se ha convertido
en una prioridad clave de la política pública y se establece un marco
de actuación con cuatro ejes que, considerados en conjunto, pueden
contribuir a mejorar el liderazgo y los resultados escolares.
https://www.oecd.org/edu/school/44374937.pdf
25

No dejes de ver…
Un nuevo liderazgo para una nueva educación: Álvaro Marchesi
El presidente de la Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la
Ciencia y la Cultura, con su gran experiencia como especialista y responsable en
educación, explica a los asistentes su visión de cómo debe ser el líder educativo del
futuro próximo. Su discurso se articula en cuatro vertientes: el nuevo tipo de liderazgo,
qué se entiende por liderazgo educativo, los valores que necesita un líder educativo y la
influencia del liderazgo en la mejora de la escuela y los alumnos.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=nfcVSSfN6bA
Bibliografía
Boyett, J. (1999). Hablan los gurús: las mejores ideas de los máximos pensadores de
la administración. México: Norma.
Casares, D. (2000). Líderes y educadores. México: Fondo de Cultura Económica.
Covey, S. (1998). El liderazgo Centrado en Principios. México. Disponible en
http://www.cpalsj.org/wp-content/uploads/2014/08/9CPM5T2-Covey-1979-El-
liderazgo-centrado-en-principios.pdf
Elizondo, A. et. al. (2001). La nueva escuela. II Dirección, Liderazgo y Gestión Escolar.
México: Páidos.
26

Gardner, H. (1998). Mentes líderes: una anatomía del liderazgo. Barcelona: Paidós
Ibérica. Disponible en http://cdjbv.ucuenca.edu.ec/ebooks/librosyrev/47501.pdf
Goleman, D. (2015). Cómo ser un líder. ¿Por qué la inteligencia emocional sí importa?
Barcelona: Ediciones B.S.A.
Kouzes, M. y Posner. B. (1997). The Leadership Challenge. San Francisco: Bass
publisher.
López, J. et. al. (2012). El liderazgo educativo. Los equipos directivos en centros de
primaria, elementos básicos del éxito escolar. España: Ministerio de Educación.
Disponible en
https://sede.educacion.gob.es/publiventa/PdfServlet?pdf=VP15148.pdf&area=E
Mintzberg, H., Ahlstrand, B. y Lampel, J. (2003). Safari a la estrategia. Una visita
guiada por la jungla del management estratégico. Buenos Aires: Granica.
Pascual, R., Villa, A. y Auzmendi, E. (1998). El liderazgo transformacional en los
centros docentes. Bilbao: Mensajero.
Roa, L. M. (2012). Dirección y Liderazgo en Instituciones Educativas. México: EAE.
Whetten, D. y Cameron K. (2005). Desarrollo de Habilidades Directivas. México:
Pearson Educación. Disponible en
https://www.biblionline.pearson.com/Pages/BookDetail.aspx?b=2780
27

TEMA 1 – Actividades © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Actividades
Cuadro sinóptico sobre las características y definiciones de
liderazgo
Descripción de la actividad. Este trabajo consiste en realizar un cuadro sinóptico
sobre las definiciones y características del liderazgo en el que señales cuál es el rol que
juega el líder, los seguidores y la organización en cada una de ellas.
Pautas de elaboración:
» Deberás tomar como referencia principal el contenido del tema.
» Puedes consultar las lecturas sugeridas para este tema, o bien, algún texto adicional
de tu preferencia.
» Puedes retomar aspectos básicos como: definición con sus autores; conductas
propias del líder, el rol del líder en la organización y su influencia en los miembros
de la misma.
Objetivos:
» Profundizar desde una perspectiva analítica en los conocimientos adquiridos a lo
largo de este tema.
» Identificar las características de un liderazgo efectivo desde la perspectiva de las
diferentes teorías.
Criterios de evaluación:
» Se valorará la capacidad de síntesis en la determinación de las funciones de cada rol
dentro del proceso de liderazgo.
» Se valorará la claridad del contenido abordado por cada teoría.
Extensión de la actividad: apegarse al formato de cuadro, fuente Georgia 11 e
interlineado 1,5.
28

TEMA 1 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Test
1. El liderazgo constituye un fenómeno que ha ido cobrando mayor importancia y
difusión en los últimos años; dado que está presente solo en los sistemas económicos y
políticos:
A. Verdadero.
B. Falso.
2. Según Morris y Seeman, el líder es un individuo que ejerce más influencia (o
influencia más importante) que otro miembro cualquiera, o al individuo designado
líder por el grupo:
A. Verdadero.
B. Falso.
3. Entre los principales hallazgos de la teoría de los rasgos en los líderes propuestos por
Stogdill se encuentran: inteligencia, confiabilidad, responsabilidad, actividad social,
status socioeconómico y gran originalidad:
A. Verdadero.
B. Falso.
4. La teoría de la conducta se enfoca en diferenciar los diferentes estilos de liderazgos,
considerando por una parte, los basados en la autoridad y por otra, la habilidad para
liderar una organización:
A. Verdadero.
B. Falso.
5. Dos de las categorías de análisis que considera la teoría de los roles son: Roles de
tarea y roles socio-afectivos:
A. Verdadero.
B. Falso.
6. Según Fedler existen tres dimensiones de contingencia que definen las situaciones
que determinan la eficacia de un líder: Relación del líder con los miembros del grupo,
estructura de la tarea y poder de producción:
A. Verdadero.
B. Falso.
29

TEMA 1 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
7. Desde la perspectiva de Bass los líderes que se enmarcan en la teoría
transformacional son capaces de provocar transformaciones o cambios en sus
seguidores o subalternos:
A. Verdadero.
B. Falso.
8. El liderazgo ha cobrado especial importancia en la educación ya que se vincula
estrechamente a conceptos de mejora y calidad educativa:
A. Verdadero.
B. Falso.
9. Mejorar la calidad del liderazgo escolar y hacerlo viable es responsabilidad de la
comunidad escolar:
A. Verdadero.
B. Falso.
10. Uno de los retos del líder del siglo XXI es conducir la organización con
responsabilidad social y protección del medio ambiente:
A. Verdadero.
B. Falso.
30

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