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¿Qué proyectos reducen emisiones de GEI y cómo se calculan estas emisiones?
- 1. ¿Qué proyectos reducen emisiones GEI y cómo se calculan estas emisiones? Seminario: Oportunidades del Mercado de Carbono Sebastián Tolvett C. Valdivia, 14 de Mayo 2010
- 6. II. Cat. de Proyectos y Metodologías 1. Industrias de energía (de fuentes renovables y no renovables) 9. Producción de metal 2. Distribución de energía 10. Emisiones fugitivas (sólidos, gaseosos y aceites) 3. Demanda de energía 11. Emisiones fugitivas de producción y consumo de halocarbonados y hexafluoruro de Azufre 4. Industrias de manufactura 12. Uso solventes 5. Industrias químicas 13. Manejos y disposición de residuos 6. Construcción 14. Aforestación y reforestación 7. Transporte 15. Agricultura 8. Producción de mineral/minería
- 18. V. Estudio de Casos ERNC PROYECTO FE (TON RED CO 2e /U NA) INDICADOR DE NA NA/AÑO PARA REDUCIR 1000 TON CO 2e Generación eólica conectada a SIC 0,499 MWh /año 2.004 Generación geotérmica conectada al SING 0,627 MWh / año 1.595 Mini central hidráulica para consumo en empresa que reemplaza combustible fósil 0,750 MWh / año 1.333
- 19. DEMANDA DE ENERGÍA V. Estudio de Casos PROYECTO FE (TON RED CO 2e /U NA) INDICADOR DE NA NA/AÑO PARA REDUCIR 1000 TON CO 2e Sustitución de ampolletas 0,0885 Ampolletas /año 11.300 Optimización sist. Vapor en planta amoníaco 0,0442 Ton NH 3 / año 22.624 Cocinas solares en reemplazo de carbón o leña 2,142 Cocinas /año 467
- 20. INDUSTRIA DE MANUFACTURA V. Estudio de Casos PROYECTO FE (TON RED CO 2e /U NA) INDICADOR DE NA NA/AÑO PARA REDUCIR 1000 TON CO 2e Cambio de carbón o diesel a GN 1,5823 Ton diesel sust /año 632 Cogeneración con GN y alimentación de electricidad y vapor 0,0803 Ton vapor prod. / año 12.453 Recuperación de calor y generación ind. Cemento 0,0588 Ton cemento/año 17.000
- 21. TRANSPORTE V. Estudio de Casos PROYECTO FE (TON RED CO 2e /U NA) INDICADOR DE NA NA/AÑO PARA REDUCIR 1000 TON CO 2e Sustitución taxis gasolina por híbridos 2,73 Cant taxis sust/año 367 Sustitución taxis gasolina por eléctricos 4,64 Cant taxis sust/año 216 Sustitución de camiones livianos convencionales por híbridos 4,26 Cant camiones sust/año 235
- 22. [email_address]
Notas del editor
- RDL Reforestacion on Degraded Lands
- Hablar respecto de cómo se producen las principales emisiones de GEI en las distintas actividades productivas. Explayarse en las fuentes que generan un tipo u otro de GEI, enfatizando en el CO2e que son CH4 (21 veces CO2), N2O(310 veces CO2) y los FC(740-1300 veces CO2) y SF6 es 23900
- Existen 15 categorías definidas en el MDL, sin embargo no todas tienen proyectos ni metodologías aprobadas, o algunas tienen muy pocos proyectos comparados con el resto de las categorías. Las categorías de participación nula son: distribución de energía, construcción y uso de solventes
- Se muestran algunos ejemplos de las principales metodologías aprobadas por categorías (ojo no son todas) ACM = Approved Consolidated Methodologies (Metodologias Consolidadas Aprobadas) AMS = Simplificadas AM = Approved Methodologies
- Ámbitos de oportunidad para desarrollar proyectos MDL: se refiere a examinar cuáles son las posibilidades para Chile de ingresar a este Mercado, en particular cuáles son los distintos tipos de empresas que podrían ingresar y bajo que restricciones. Esta actividad también hace referencia a tener cierta claridad del estado ambiental de los sectores, con la finalidad de poder relacionar distintas necesidades de las empresas, en pro de buscar soluciones que en conjunto les permita desarrollar un proyecto MDL. Promover el uso de bonos en empresas productivas, 3 vías: (a) identificar problemática o motivación; (b) Reducir barreras iniciales de información/conocimiento del mercado; e, (c) identificar potenciales proyectos que son tecnológica y económicamente viables. La problemática o motivación se refiere a examinar cuáles serían los ámbitos en los cuales el empresario se vería interesado en desarrollar un proyecto MDL. Conforme al aprendizaje, hemos identificado al menos cuatro motivaciones: Buscar soluciones para una problemática ambiental; Buscar alternativas tecnológicas dada las contingencias país (como por ejemplo la actual contingencia energética); Mejorar la rentabilidad del negocio; y, Agregar valor a subproductos de residuo del proceso productivo (como por ejemplo los residuos orgánicos), Respecto a las barreras iniciales de información, hemos identificado dos barreras generales, la identificación y evaluación de alternativas tecnológicas, y en segundo lugar a la información de mercado (cómo opera el mercado, bajo que restricciones, etc.). Para lograr reducir estas barreras hay dos instancias: una de sensibilización a través de seminarios y charlas ; y, una segunda instancia más personalizada con cada empresa, que considera las evaluaciones técnicas de diagnóstico . Una vez desarrollados los alcances antes mencionados, se puede identificar potenciales proyectos viables tecnologica y económicamente. La tercera etapa en el procedimiento para promover proyectos MDL, corresponde al involucramiento con las empresas para facilitar el armado de proyectos de bonos . Esta actividad se requiere para ayudar a superar las barreras identificadas anteriormente. La etapa anterior identifica las barreras y genera antecedentes básicos para reducirlas. En esta etapa se debe ayudar a los empresarios a superar las barreras, para lo que se ha procedido con las siguientes actividades: Discusión de opciones de reducción y resultados de evaluación. Una vez realizada la evaluación técnica económica, el Project participant (empresario) decide como seguir. Puede seguir en forma independiente, buscando fondos de financiamiento para tomar el riesgo él mismo (desarrollando PDD, y pasando las etapas del MDL en forma independiente). O negociando con un potencial comprador de CERs (broker o inversionista), quien puede hacer la inversión inicial y superar todas las etapas del ciclo MDL, pero paga al Project participan un precio menor de los CERs. Identificar barreras para la implementación de los proyectos MDL. Existen barreras específicas a cada proyecto, las que pueden ser por el lado de proveedores, de inversionistas, o de la misma interacción proveedor-inversionista. Las barreras generales típicas que se han identificado son: Volumen mínimo de CERs para negociar; altos Costos de transacción y de inversión; asimetrías de información por desconfianzas, entre comprador y vendedor de bonos, e incluso entre los propios potenciales asociados del proyecto; y, el desarrollo de proveedores cuando se requiere organizar a algún grupo importante de oferentes de materias primas para el desarrollo del proyecto (Ej.: organizar grupo de productores de pollos broiler para disponer los residuos de guano como combustible alternativo). Además de todo lo anterior, se ha identificado que es muy relevante el análisis caso a caso, dado que se encuentran barreras específicas que no son aplicables a todos los casos. Proponer a las empresas elementos de apoyo para superar barreras: como son los contratos, instrumentos, guías, ó prácticas que sirvan para implementar los proyectos. Discusión de opciones para negociar. En esta etapa se examina cómo conviene seguir al Project Participant, ya sea en forma individual o a partir de un broker/inversionista ó cualquier potencial comprador. Por ejemplo se debe analizar que sucede cuando hay metodología nueva, o se debe incorporar fuertes inversiones, ó incluso cuando el negocio es distinto al core business del empresario. Estos ámbitos deben ser examinados y se debe generar los antecedentes que permitan tomar una buena decisión al Project participant. Finalmente la cuarta etapa tiene un rol facilitador en las negociaciones del empresario. Como se menciona anteriormente, l a dinámica del mercado y de los mismos clientes (Project participant) nos ha enseñado que son los mismos brokers los que gestionan los PDD. Por tanto, el proceso de aprendizaje muestra que más importante para este proyecto INNOVA, que la gestión administrativa de los PDD, es acompañar a las empresas en la toma de decisiones. Para ello, se ha dado mayor énfasis al desarrollo de un buen proyecto de prefactibilidad técnico – económico, el que facilita a las empresas posteriores negociaciones con los agentes o brokers. Luego, la elaboración del PDD termina a cargo del broker, y el rol del equipo de trabajo del proyecto INNOVA ha sido facilitar al empresario las herramientas de negociación, como son los estudios de prefactibilidad que no estaban comprometidos en el presente estudio. Así mismo se ha identificado la necesidad de un rol promotor, el que se refiere al acompañamiento de los proyectos MDL en aspectos técnicos, legales y administrativos.
- Ámbitos de oportunidad para desarrollar proyectos MDL: se refiere a examinar cuáles son las posibilidades para Chile de ingresar a este Mercado, en particular cuáles son los distintos tipos de empresas que podrían ingresar y bajo que restricciones. Esta actividad también hace referencia a tener cierta claridad del estado ambiental de los sectores, con la finalidad de poder relacionar distintas necesidades de las empresas, en pro de buscar soluciones que en conjunto les permita desarrollar un proyecto MDL. Promover el uso de bonos en empresas productivas, 3 vías: (a) identificar problemática o motivación; (b) Reducir barreras iniciales de información/conocimiento del mercado; e, (c) identificar potenciales proyectos que son tecnológica y económicamente viables. La problemática o motivación se refiere a examinar cuáles serían los ámbitos en los cuales el empresario se vería interesado en desarrollar un proyecto MDL. Conforme al aprendizaje, hemos identificado al menos cuatro motivaciones: Buscar soluciones para una problemática ambiental; Buscar alternativas tecnológicas dada las contingencias país (como por ejemplo la actual contingencia energética); Mejorar la rentabilidad del negocio; y, Agregar valor a subproductos de residuo del proceso productivo (como por ejemplo los residuos orgánicos), Respecto a las barreras iniciales de información, hemos identificado dos barreras generales, la identificación y evaluación de alternativas tecnológicas, y en segundo lugar a la información de mercado (cómo opera el mercado, bajo que restricciones, etc.). Para lograr reducir estas barreras hay dos instancias: una de sensibilización a través de seminarios y charlas ; y, una segunda instancia más personalizada con cada empresa, que considera las evaluaciones técnicas de diagnóstico . Una vez desarrollados los alcances antes mencionados, se puede identificar potenciales proyectos viables tecnologica y económicamente. La tercera etapa en el procedimiento para promover proyectos MDL, corresponde al involucramiento con las empresas para facilitar el armado de proyectos de bonos . Esta actividad se requiere para ayudar a superar las barreras identificadas anteriormente. La etapa anterior identifica las barreras y genera antecedentes básicos para reducirlas. En esta etapa se debe ayudar a los empresarios a superar las barreras, para lo que se ha procedido con las siguientes actividades: Discusión de opciones de reducción y resultados de evaluación. Una vez realizada la evaluación técnica económica, el Project participant (empresario) decide como seguir. Puede seguir en forma independiente, buscando fondos de financiamiento para tomar el riesgo él mismo (desarrollando PDD, y pasando las etapas del MDL en forma independiente). O negociando con un potencial comprador de CERs (broker o inversionista), quien puede hacer la inversión inicial y superar todas las etapas del ciclo MDL, pero paga al Project participan un precio menor de los CERs. Identificar barreras para la implementación de los proyectos MDL. Existen barreras específicas a cada proyecto, las que pueden ser por el lado de proveedores, de inversionistas, o de la misma interacción proveedor-inversionista. Las barreras generales típicas que se han identificado son: Volumen mínimo de CERs para negociar; altos Costos de transacción y de inversión; asimetrías de información por desconfianzas, entre comprador y vendedor de bonos, e incluso entre los propios potenciales asociados del proyecto; y, el desarrollo de proveedores cuando se requiere organizar a algún grupo importante de oferentes de materias primas para el desarrollo del proyecto (Ej.: organizar grupo de productores de pollos broiler para disponer los residuos de guano como combustible alternativo). Además de todo lo anterior, se ha identificado que es muy relevante el análisis caso a caso, dado que se encuentran barreras específicas que no son aplicables a todos los casos. Proponer a las empresas elementos de apoyo para superar barreras: como son los contratos, instrumentos, guías, ó prácticas que sirvan para implementar los proyectos. Discusión de opciones para negociar. En esta etapa se examina cómo conviene seguir al Project Participant, ya sea en forma individual o a partir de un broker/inversionista ó cualquier potencial comprador. Por ejemplo se debe analizar que sucede cuando hay metodología nueva, o se debe incorporar fuertes inversiones, ó incluso cuando el negocio es distinto al core business del empresario. Estos ámbitos deben ser examinados y se debe generar los antecedentes que permitan tomar una buena decisión al Project participant. Finalmente la cuarta etapa tiene un rol facilitador en las negociaciones del empresario. Como se menciona anteriormente, l a dinámica del mercado y de los mismos clientes (Project participant) nos ha enseñado que son los mismos brokers los que gestionan los PDD. Por tanto, el proceso de aprendizaje muestra que más importante para este proyecto INNOVA, que la gestión administrativa de los PDD, es acompañar a las empresas en la toma de decisiones. Para ello, se ha dado mayor énfasis al desarrollo de un buen proyecto de prefactibilidad técnico – económico, el que facilita a las empresas posteriores negociaciones con los agentes o brokers. Luego, la elaboración del PDD termina a cargo del broker, y el rol del equipo de trabajo del proyecto INNOVA ha sido facilitar al empresario las herramientas de negociación, como son los estudios de prefactibilidad que no estaban comprometidos en el presente estudio. Así mismo se ha identificado la necesidad de un rol promotor, el que se refiere al acompañamiento de los proyectos MDL en aspectos técnicos, legales y administrativos.
- Este diagrama representa las etapas que se deben ir ejecutando al estar en presencia de un proyecto con potencial de reducción. Etapa 1: el proyecto debe ser adicional (MUY IMPORTANTE, existen “test de adicionalidad en CDM”), si ya existen metodologías aprobadas es bueno porque se ahorra tiempo, Si existen proyectos de esa línea ejecutados probablemte se tenga mayor acceso a la tecnología que requiere el proyecto Etapa 2: se deben definir la línea base, las emisiones del proyecto y el Leakage cuando existe (explicar cada concepto). Para esto se requieren las metodologías
- Agricultura = 6 Rellenos = 11 Mini hidro = 8
- implementación de sistema de tratamiento de residuos de cerdos (tratamiento aeóbico y anaeróbico). Dos plantas. Se genera biogás que luego se quema y el agua residual (que está altamente degradada) se almacena para ser irrigada a un bosque de eucaliptus
- Vertical wells used to extract the gas, optimal well spacing for max gas collection, gas headers designed as a looping system funtionality and condensate extraction designed at strategic low points throughout the gas system