óceano

2. Océano azul,
océano rojo
W. CHAN KIM y
RENÉE MAUBORGNE
Traducción de
Efrén del Valle Peñamil
2

3. SÍGUENOS EN
@megustaleerebooks
@megustaleer
@megustaleer
3

4. La serie Imprescindibles, en colaboración con Harvard Business Review, brinda la
oportunidad de incorporar a tu biblioteca las ideas innovadoras en la práctica de la
gestión empresarial. Cada volumen contiene dos textos capitales que han generado las
mejores prácticas e inspirado a innumerables directivos y profesionales de todo el
planeta y que cambiarán tu manera de ver el mundo de los negocios actual.
4

5. El liderazgo
océano azul
5

6. He aquí una triste realidad sobre el mundo laboral: solo el 30 por ciento de los
empleados están comprometidos de forma activa con el desempeño de un buen trabajo.
Según el informe State of the American Workplace, elaborado por Gallup en 2013 en
Estados Unidos, el 50 por ciento de los empleados se limitan a cumplir su jornada
laboral y el 20 por ciento actúan de manera contraproducente a causa de su descontento,
influyendo negativamente en sus compañeros, perdiendo días de trabajo y espantando
clientes a través de un mal servicio. Gallup calcula que solo el grupo de ese 20 por ciento
le cuesta a la economía estadounidense alrededor de medio billón de dólares al año.
¿A qué obedece esa falta de compromiso generalizada de los empleados? Según
Gallup, una de las principales causas es el mal liderazgo.
La mayoría de los directivos, y no solo en Estados Unidos, reconocen que uno de sus
mayores desafíos es salvar la gran distancia que existe entre el potencial y el talento
consumado y la energía de los trabajadores a los que dirigen. En palabras de un
consejero delegado: «Hay mucha mano de obra de todos los niveles de cualificación
posibles con ganas de desempeñar una buena labor. Si podemos transformarla, acceder a
ella por medio de un liderazgo eficaz, habrá mucha gente ahí fuera haciendo infinidad de
cosas buenas».
En efecto, los directivos no pretenden ser líderes mediocres. El problema es que no
son capaces de identificar con claridad qué cambios serían necesarios para sacar lo mejor
de todos sus trabajadores y lograr un gran impacto en ellos. Nosotros creemos que los
líderes pueden dilucidarlo a través de un sistema que denominamos «liderazgo océano
azul». Este sistema se inspira en la estrategia del océano azul, nuestro modelo para crear
un nuevo espacio de mercado convirtiendo a los no clientes en clientes, y aplica sus
conceptos y contextos analíticos para ayudar a los líderes a liberar de manera rápida y
económica el océano azul de talento y energía no explotados en sus organizaciones.
6

7. La idea subyacente es que el liderazgo, en esencia, puede concebirse como un servicio
que los miembros de un grupo «compran» o «no compran». En ese sentido, todos los
líderes tienen clientes, sus jefes, a los que deben ofrecer rendimiento, y sus seguidores,
que necesitan su orientación y apoyo para conseguir sus objetivos. Cuando la gente
valora tus prácticas de liderazgo, en realidad está comprando esas prácticas. Se sienten
impulsados a destacar y comprometerse. Pero, cuando los empleados no las compran, se
desvinculan y se convierten en no clientes de nuestro liderazgo. Cuando empezamos a
concebir el liderazgo de este modo, nos dimos cuenta de que los conceptos y contextos
que estábamos desarrollando para crear nueva demanda convirtiendo a no clientes en
clientes podían adaptarse para ayudar a los líderes a transformar a los empleados
desvinculados en trabajadores comprometidos.
En los últimos diez años, junto con Gavin Fraser, un experto de la Blue Ocean
Strategy Network, hemos entrevistado a cientos de miembros de organizaciones para
entender dónde estaba fallando el liderazgo y cómo podía transformarse; eso sí,
preservando el recurso más preciado de los líderes: el tiempo. En este artículo
presentamos los resultados de nuestra investigación.
DIFERENCIAS FUNDAMENTALES RESPECTO DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO CONVENCIONAL
El liderazgo océano azul propicia un cambio drástico en la fortaleza del liderazgo. Se
distingue de los estilos de implantación del liderazgo tradicionales en varios aspectos
generales. Estos son los tres más destacados:
Concentrarse en las acciones y las actividades
Durante muchos años, gran cantidad de estudios han generado ideas sobre los valores,
las cualidades y los estilos conductuales que constituyen un buen liderazgo, que han sido
la base de los programas de desarrollo y formación de directivos. La idea implícita es
que los cambios en los valores, cualidades y estilos conductuales se traducen en última
instancia en un buen rendimiento.
No obstante, cuando la gente reevalúa esos programas, a muchos les cuesta encontrar
indicios de un cambio notable. Tal como afirmó un directivo: «Sin años de esfuerzo
7

8. entregado, ¿cómo puedes transformar el carácter o los rasgos de conducta de una
persona? Por otro lado, ¿podemos de veras determinar y evaluar si los líderes están
adoptando e internalizando esos rasgos y estilos de comportamiento? En teoría sí, pero
en la práctica es, cuando menos, difícil».
El liderazgo océano azul, por el contrario, se centra en qué acciones y actividades
deben llevar a cabo los líderes para estimular la motivación y mejorar los resultados de
sus equipos, y no en quiénes deben ser los líderes. Esta diferencia de énfasis es
importante.
Es considerablemente más sencillo cambiar las acciones de las personas que sus
valores, cualidades y rasgos de conducta. Por supuesto, modificar las actividades de un
líder no es una solución completa, y poseer los valores, cualidades y rasgos de conducta
adecuados es importante. Pero las acciones son algo que cualquier individuo puede
cambiar si recibe las observaciones y la orientación indicadas.
Conectar muy de cerca con las realidades del mercado
Los programas de formación del liderazgo tradicionales suelen ser bastante genéricos, y
a menudo se alejan de lo que las empresas representan para los clientes y de los
resultados de mercado que la gente espera conseguir. Por el contrario, bajo el liderazgo
océano azul, a quienes hacen frente a las realidades del mercado se les pide la opinión
sobre cómo sus líderes los entorpecen y qué podrían hacer estos para ayudarlos a prestar
un mejor servicio a sus clientes y a otras importantes partes interesadas. Y cuando la
gente empieza a definir las prácticas de liderazgo que les permitirán prosperar, y esas
prácticas están vinculadas a las realidades del mercado según las cuales deben rendir, se
sienten muy motivados a mostrar su mejor perfil y a que las nuevas soluciones
funcionen. Su cooperación maximiza la aceptación de los nuevos perfiles de liderazgo a
la vez que minimiza los costes de su aplicación.
Distribuir el liderazgo por todos los niveles de responsabilidad
La mayoría de los programas de liderazgo se centran en los directivos y en su potencial
de impacto en el presente y en el futuro. Pero la clave para una organización próspera es
contar con líderes capacitados en todos los niveles, ya que un rendimiento organizativo
8

9. sobresaliente depende a menudo de la motivación y de las acciones de los líderes de
nivel medio y de los últimos supervisores, los cuales mantienen un contacto más
estrecho con el mercado. Como dijo un alto directivo: «Lo cierto es que, dado que la
directiva no actúa sobre el terreno, no puede apreciar del todo las acciones de los cargos
medios y de los supervisores. Necesitamos líderes eficaces en todos los niveles para
maximizar el rendimiento empresarial».
El liderazgo océano azul está concebido para su aplicación en tres niveles de gestión
diferenciados: alto, medio y de supervisión. Requiere líderes con perfiles adaptados a las
diferentes tareas, grados de responsabilidad y contextos que encontramos en cada nivel.
Ampliar las capacidades de liderazgo hasta los últimos supervisores da rienda suelta al
talento y la iniciativa latentes de una masa crítica de empleados, y crear un liderazgo
sólido y repartido mejora notablemente el rendimiento en toda la organización.
LOS CUATRO PASOS DEL LIDERAZGO OCÉANO AZUL
Ahora veamos cómo poner en práctica el liderazgo océano azul en cuatro pasos.
1. Apreciar la realidad de tu liderazgo
Un error que suelen cometer las empresas es debatir los cambios en el liderazgo antes de
afrontar las discrepancias sobre lo que están haciendo los líderes. Sin un entendimiento
compartido de qué es el liderazgo y en qué está errando, no puede argumentarse un
cambio de manera convincente.
Alcanzar ese entendimiento es el objetivo de este primer paso, y adopta la forma de lo
que nosotros denominamos «lienzos de liderazgo», elementos visuales analíticos que
muestran cómo invierten su tiempo y esfuerzo los directivos de todos los niveles según
la percepción que tienen los clientes de sus prácticas de liderazgo. El proceso se inicia
creando un lienzo para cada uno de sus tres niveles de gestión.
En general se selecciona un equipo de doce a quince altos directivos para llevar a cabo
este proyecto. Estos deberán desempeñar toda clase de funciones y ser reconocidos en la
empresa como buenos líderes a fin de que el equipo goce de credibilidad inmediata.
Luego, el equipo se divide en tres grupos más pequeños, asignados cada uno a un nivel.
9

10. Se encargarán de entrevistar a sus clientes de liderazgo relevantes (tanto jefes como
subordinados), así como de garantizar que se incluya a un número representativo de esas
dos categorías.
El objetivo es descubrir cómo experimenta la gente el liderazgo actual y que toda la
empresa entable un diálogo sobre qué hacen y deberían hacer los líderes de cada nivel.
Se pregunta a los clientes en qué acciones y actividades, positivas y negativas, invierten
más tiempo sus superiores, y cuáles son desatendidas aunque sean fundamentales para la
motivación y el rendimiento. Es importante ahondar en los detalles, pues los lienzos
deben estar basados en acciones y actividades que reflejen la realidad de mercado y los
objetivos de rendimiento específicos de cada nivel. Esto conlleva cierto grado de
investigación.
En una empresa que denominaremos British Retail Group (BRG), muchos
entrevistados señalaron que los directivos de nivel medio pasaban gran parte del tiempo
jugando a la política. El grupo de altos directivos asignado a ese nivel pidió aclaraciones
y descubrió que había dos acciones principales que explicaban esa percepción. Una era
que los líderes solían delegar sus competencias en varias personas, lo cual generaba
incertidumbre sobre quién ostentaba qué responsabilidades, así como cierta
competitividad interna. El resultado eran muchas acusaciones cruzadas y la sensación de
que los líderes estaban enfrentando a la gente entre sí. El grupo también descubrió que
esos líderes invertían mucho tiempo en reuniones con los altos directivos. Por ello, los
subordinados habían llegado a la conclusión de que a sus líderes les interesaba más
maximizar el tiempo de conversación política y hacer circular ciertas noticias que estar
presentes para apoyarlos.
Después de entre cuatro y seis semanas de entrevistas, los miembros del grupo se
reúnen para crear los «perfiles de liderazgo», poniendo en común sus hallazgos y
determinando, en función de la frecuencia con la que se mencionen, las acciones y
actividades de liderazgo más comunes en cada nivel. Para ayudar a los grupos a
concentrarse en lo que de verdad importa, en general no pedimos más de diez o quince
acciones y actividades por cada nivel de liderazgo. Estas se plasman en el eje horizontal
del lienzo, y el grado en que los líderes las llevan a cabo se registra en el eje vertical. El
límite de diez o quince acciones y actividades impide que el lienzo abarque demasiado.
El resultado es casi siempre revelador. No es inusual descubrir que entre un 20 y un
40 por ciento de las acciones y actividades que realizan los líderes de los tres niveles
10

11. poseen un valor muy cuestionable para los líderes que se hallan por encima y por debajo
de ellos. Tampoco es infrecuente percatarse de que aquellos no están invirtiendo lo
suficiente entre un 20 y un 40 por ciento de las acciones y actividades que los
entrevistados de su nivel mencionan como importantes.
Por su parte, el lienzo de los altos directivos de BRG desveló que sus clientes
pensaban que invertían gran parte del tiempo en acciones y actividades de nivel medio,
mientras que el lienzo de los directivos de nivel medio indicaba que estos parecían
obsesionados con la protección de los procedimientos burocráticos. Con respecto a los
supervisores de planta, su lienzo decía que siempre intentaban tener contentos a sus jefes
por medio de prácticas como remitirles las preguntas de los clientes, lo cual satisfacía su
deseo de control. Cuando pedimos a los miembros del equipo evaluador que describieran
cada lienzo con una frase, un ejercicio que forma parte del proceso, bautizaron el perfil
de liderazgo de los supervisores como «Complace al jefe», el de los directivos de nivel
medio como «Controla y no te la juegues» y el de los altos directivos como «Céntrate en
el día a día» (para un ejemplo, véase el apartado «Qué hacen los directivos de nivel
medio»).
Las conclusiones fueron deprimentes. Lo más revelador para los diversos grupos de
trabajo fue que, al parecer, los altos directivos apenas tenían tiempo para desempeñar su
labor real: pensar, investigar, identificar oportunidades en el horizonte y preparar a la
organización para mejorar el rendimiento. Al enfrentarse a pruebas reiteradas y de
primera mano sobre las deficiencias en las prácticas de liderazgo, los diversos grupos se
vieron incapaces de defender los perfiles de liderazgo actuales. Los lienzos aconsejaban
fehacientemente un cambio en los tres niveles; estaba claro que miembros de toda la
organización así lo deseaban.
2. Desarrollar perfiles de liderazgo alternativos
Una vez llegados a este punto, los diversos grupos normalmente se muestran ansiosos
por explorar cómo serían unos perfiles de liderazgo eficaces en cada nivel. Para ello,
presentan de nuevo a sus entrevistados dos series de preguntas.
La primera pretende determinar el grado en que cada acción y actividad del lienzo es
un «punto frío» (roba tiempo a los líderes, pero aporta poco o ningún valor) o un «punto
caliente» (anima a los empleados a que apliquen sus capacidades, pero los líderes
11

12. invierten poco o nada en él).
La segunda alienta a los entrevistados a pensar más allá de los límites de la empresa y
a centrarse en acciones de liderazgo eficaces que hayan observado fuera de ella, en
particular las que puedan tener un fuerte impacto si son adoptadas por líderes de su nivel.
Aquí afloran nuevas ideas sobre lo que estos podrían estar haciendo. Sin embargo, no se
trata de tomar como ejemplos a iconos empresariales; es más probable que los
empleados puedan extraer ideas de sus experiencias personales. La mayoría nos hemos
encontrado a lo largo de la vida con gente que ha ejercido una influencia
desproporcionadamente positiva en nosotros. Puede ser un entrenador deportivo, un
profesor, un monitor de campamentos o un antiguo superior. Sean cuales sean esos
modelos a imitar, es importante que los entrevistados detallen qué acciones y actividades
creen que les aportarían valor real si fueran llevadas a cabo por sus líderes actuales.
Para procesar los hallazgos de la segunda ronda de entrevistas, los grupos de trabajo
aplican una herramienta analítica que denominamos «tabla de liderazgo océano azul»
(véase más adelante la tabla del mismo nombre). En esta tabla se incluyen los resultados
de la entrevista correspondientes a cada nivel de liderazgo. En general se empieza con
las acciones y actividades identificables con un «punto frío», que se incluyen en los
cuadrantes «Eliminar» o «Reducir» dependiendo de lo negativamente que las juzguen
los entrevistados. Esto anima de inmediato a los grupos de evaluación, ya que los
trabajadores perciben al instante las ventajas que supone impedir que los líderes lleven a
cabo acciones y actividades que aportan poco o ningún valor, y los líderes dispondrán
del tiempo necesario para mejorar su rendimiento. Sin ese espacio extra, un cambio
súbito en el liderazgo seguiría siendo en su mayor parte una ilusión, puesto que los
líderes ya tendrían mucho que hacer. De los «puntos fríos» pasamos a los calientes, que
se incluyen en el cuadrante «Aumentar» si se trata de acciones y actividades que ya se
llevan a cabo o «Crear» en el caso de las que no. Con esta información, los grupos de
trabajo elaboran entre dos y cuatro lienzos «futuros» para cada nivel de liderazgo. Estos
elementos visuales ilustran que unos perfiles de liderazgo diferentes pueden incrementar
el rendimiento individual y de toda la organización, y los yuxtaponen a los perfiles
actuales. En lugar de detenerse en unos pocos, los grupos de evaluación crean varios
modelos para explorar de manera exhaustiva un nuevo espacio de liderazgo.
3. Elegir los nuevos perfiles de liderazgo
12

13. Después de dos o tres semanas elaborando y reelaborando sus lienzos de liderazgo, los
grupos de trabajo los presentan en lo que denominamos un «encuentro de liderazgo», al
que asistirán miembros de la junta, altos directivos, cargos de nivel medio y
supervisores.
El acto empieza con la descripción del proceso y la presentación de los tres lienzos
actuales por parte del equipo de altos directivos que se ha encargado de la iniciativa. Con
esos tres elementos, el equipo determina por qué es necesario un cambio, confirma que
se hayan tenido en cuenta los comentarios de los entrevistados de todos los niveles y
estipula el contexto en el cual pueden entenderse los perfiles de liderazgo futuros.
Aunque los lienzos actuales a menudo presentan una realidad aleccionadora, como
ocurrió en BRG, los perfiles de liderazgo solo se muestran y se debaten de manera
global. Eso hace que los líderes se muestren más abiertos al cambio, ya que consideran
que todos reman en la misma dirección.
Una vez preparado el terreno, los diversos grupos de evaluación presentan los perfiles
futuros y cuelgan sus lienzos en las paredes para que el público pueda verlos con
facilidad. En general empieza el equipo que se ha ocupado de los supervisores. Después
de la presentación, se entregan tres pegatinas a cada asistente y se le pide que pegue una
al lado de su perfil de liderazgo favorito. Si un lienzo le resulta especialmente atractivo,
puede pegar las tres pegatinas en él.
Una vez que se ha completado el proceso, el grupo de altos directivos pregunta a los
asistentes qué ha motivado su voto. A continuación se repite el mismo procedimiento
con los otros dos niveles de liderazgo (resulta más fácil abordar cada nivel de manera
independiente y uno detrás de otro, pues así los votantes recuerdan mejor el debate).
Transcurridas unas cuatro horas, todos los asistentes tienen una imagen clara del perfil
actual de liderazgo de cada nivel, de las tablas de liderazgo océano azul completadas y
una selección de los perfiles de liderazgo futuros que podrían causar un cambio
importante en el rendimiento de los líderes. Con esta información y los votos y
comentarios de los asistentes, el equipo de altos directivos se reúne fuera de la sala y
decide qué perfil futuro desarrollará en cada nivel. A su regreso expone esas decisiones a
los participantes del encuentro.
Más de 125 cargos de BRG votaron entre los diversos perfiles y recibieron con
entusiasmo los tres elegidos. El lema del nuevo perfil de los supervisores fue «Déjate de
13

14. chorradas» (lamentablemente, más tarde se refinó a «Ve al grano y atiende a los
clientes»). Según este perfil, los supervisores no trasladarían la mayoría de las preguntas
de los clientes a los cargos de nivel medio e invertirían menos tiempo en cuestiones
burocráticas. Dedicarían el tiempo a formar a su personal en proveer los servicios que
ofrece la empresa, resolver problemas de la clientela, ayudar con celeridad a los clientes
angustiados y llevar a cabo ventas cruzadas significativas. Todas estas acciones y
actividades de liderazgo animarían a los trabajadores, entusiasmarían a los clientes y
tendrían un impacto directo en el balance de la empresa.
«Libera, forma y capacita» fue el lema del nuevo perfil para los cargos de nivel
medio. En este caso, el tiempo y la atención de los líderes pasó del control y la gestión al
apoyo a los empleados.
Esto significaba eliminar y reducir toda una serie de actividades de supervisión (como
exigir informes semanales sobre las llamadas de los clientes y sobre el dinero gastado en
material de oficina) que solo consumían energía y mantenían a los supervisores atados a
su mesa. El nuevo perfil también incluía nuevas acciones destinadas a gestionar, difundir
e integrar toda la información procedente de los supervisores y de sus trabajadores. En
términos prácticos, esto significaba pasar mucho más tiempo cara a cara con todos ellos,
ofreciéndoles formación y comentarios sobre su rendimiento.
El lema para el nuevo perfil de la alta dirección fue «Delega y traza el futuro de la
empresa». Ahora que las acciones y actividades de los supervisores y de los cargos de
nivel medio habían sido reajustadas, los altos directivos tendrían la libertad para dedicar
una parte importante de su tiempo a pensar en el panorama general: los cambios en el
sector y sus implicaciones en la estrategia de la organización. Pasarían menos tiempo
apagando fuegos.
Los miembros de la junta directiva que asistieron al encuentro de liderazgo
consideraron que los nuevos perfiles satisfacían tanto los intereses de los clientes como
los objetivos de beneficio y crecimiento de los accionistas. Los supervisores se sentían
animados y dispuestos a avanzar. Los altos directivos pasaron de sentirse ahogados por
todas las tareas de gestión de los cargos medios que debían coordinar y atender a tener la
sensación de que por fin podían sacar la cabeza del agua y contemplar la belleza del
océano que debían cartografiar.
El nuevo perfil de liderazgo más complicado de dilucidar fue el de los cargos de nivel
medio. Renunciar al control y ponerse a capacitar a los trabajadores que están por debajo
14

15. puede resultar difícil para quienes pertenecen a este estrato. Pero tanto los nuevos
perfiles de los supervisores como los de los altos directivos ayudaron a allanar el terreno
para el cambio.
4. Institucionalizar las nuevas prácticas de liderazgo
Cuando termina el encuentro, los miembros de los diversos grupos de evaluación
comunican los resultados a aquellos entrevistados que no hayan asistido.
Después se entregan los nuevos perfiles acordados a los líderes de cada nivel. Los
miembros de los grupos de evaluación celebran reuniones con estos para explicarles sus
lienzos y qué acciones y actividades deberían ser eliminadas, reducidas, aumentadas y
creadas. Este paso refuerza la idea de que esa iniciativa se ha ido consolidando a base de
informar a los líderes de toda la empresa sobre los hallazgos cruciales de cada paso del
proceso y pedirles a muchos de ellos que realicen sus aportaciones. Y puesto que, en la
práctica, cada líder es el comprador de otro nivel de liderazgo, todos los directivos
trabajarán por el cambio, conscientes de que sus jefes harán lo mismo sobre la base de
las aportaciones que ellos mismos han realizado.
A continuación, los líderes deben transmitir el mensaje a sus subordinados directos y
explicarles qué aspectos de los nuevos perfiles les permitirán ser más eficientes. Para
tenerlos muy presentes, los lienzos se cuelgan en un lugar destacado de las oficinas. Los
líderes deben celebrar reuniones mensuales en las que recojan las opiniones de los
trabajadores sobre cómo están realizando la transición a los nuevos perfiles. Todos los
comentarios deben ilustrarse con ejemplos concretos. ¿El líder ha disminuido las
acciones y actividades que debían ser eliminadas y reducidas según su nuevo perfil? En
caso afirmativo, ¿cómo? En caso negativo, ¿en qué momentos sigue llevándolas a cabo?
Asimismo, ¿está otorgando más importancia a lo que aporta valor y realiza las nuevas
actividades que corresponden a su perfil? Aunque al principio las reuniones pueden
resultar violentas tanto para los empleados, que tienen que criticar al jefe, como para los
jefes, cuyas acciones están siendo sometidas a escrutinio, el espíritu de equipo y el
respeto mutuo no tardan en afianzarse, ya que todo el mundo aprecia que los cambios en
el liderazgo están influyendo positivamente en su rendimiento.
Gracias a esos cambios, patentes en los nuevos perfiles, BRG pudo aumentar la
fortaleza de su liderazgo y conseguir un mayor impacto a menor coste. Pensemos en los
15

16. •
resultados generados solo en los trabajadores de planta: los reemplazos de personal, que
asciende a más de diez mil personas, pasaron del 40 al 11 por ciento en el primer año, lo
cual redujo los costes de contratación y formación aproximadamente en un 50 por ciento.
Los gastos ahorrados, incluidos aquellos derivados de un menor absentismo, supusieron
más de 50 millones de dólares ese año. Además, los clientes se mostraron un 30 por
ciento más satisfechos y líderes de todos los niveles afirmaron sentirse menos estresados,
más animados por su capacidad para actuar y más seguros de que estaban realizando una
mayor aportación a la empresa, a los clientes y a su desarrollo personal.
LA EJECUCIÓN DE LOS CUATRO PASOS
Cualquier iniciativa de cambio se topa con cierto escepticismo. Imaginémoslo como el
síndrome de «poneos a cubierto, ahí viene otra vez». Aunque, al principio, el liderazgo
océano azul también se enfrenta a esa reacción, lo contrarresta incorporando al proceso
una buena ejecución. Los cuatro pasos se basan en los principios del compromiso, la
explicación y la claridad de expectativas. No podemos dejar de destacar el poder de estos
principios; de hecho, durante más de veinte años hemos escrito mucho sobre su impacto
en la calidad de la ejecución (véase, por ejemplo, nuestro artículo «Fair Process:
Managing in the Knowledge Economy», HBR, julio-agosto de 1997).
En el contexto del desarrollo de liderazgo, la aplicación de esos valores propicia la
compra y apropiación de los perfiles de liderazgo futuros, genera confianza y prepara el
terreno para su implementación. Esos valores se llevan a la práctica de varias maneras,
las más importantes de las cuales son:
Respetados directivos lideran el proceso: su compromiso no es simbólico; se
encargan de las entrevistas y de llevar a cabo los lienzos. Esto denota la importancia
de la iniciativa, que hace que personas de todos los niveles se sientan respetadas y
aporta a los altos directivos una idea visceral sobre qué acciones son necesarias para
favorecer un cambio drástico en el liderazgo. He aquí una reacción típica de un
empleado: «Al principio pensaba que era una de esas iniciativas en las que a la
directiva le encanta hablar de la necesidad de cambios, pero al final vuelve a hacer
lo de siempre. Sin embargo, cuando vi que el proceso estaba liderado por altos
16

17. •
•
•
directivos y que se estaban esmerando en propiciar el cambio, pensé: “Vaya, a lo
mejor hablaban en serio”».
Todos los trabajadores participan en la definición de qué deberían hacer los
líderes: puesto que los nuevos perfiles se generan a partir de las aportaciones de los
empleados, la gente tiene confianza en los cambios que se hayan llevado a cabo.
Este proceso también los une más a sus líderes, ya que son más dueños de lo que
ellos hacen. Esto es lo que nos contaron: «Los altos directivos nos dijeron que
hablarían con personas de todos los niveles para entender qué necesitamos que
hagan o no nuestros jefes para prosperar. Yo pensé: “Lo creeré cuando alguien
llame a mi puerta”. Y entonces llamaron».
Trabajadores de todos los niveles tienen voz y voto en la decisión final: una parte
de la empresa que comprende los tres niveles de gestión puede votar en la elección
de los nuevos perfiles de liderazgo. Aunque los altos directivos tienen la última
palabra y es posible que no elijan los que hayan recibido más votos, todos deben dar
una explicación clara y sólida sobre sus decisiones. He aquí un comentario típico:
«Las dudas que teníamos sobre si responderían a nuestros comentarios con falsas
promesas quedaron despejadas cuando vimos que habían incluido nuestras
aportaciones en los nuevos perfiles. Fue entonces cuando nos dimos cuenta de que
nuestra voz era escuchada».
Es fácil valorar si están cumpliéndose las expectativas: la claridad sobre lo que
debe cambiar para pasar de los perfiles de liderazgo actuales a los nuevos facilita el
control de los progresos. Las reuniones de evaluación mensuales entre los líderes y
sus subordinados directos ayudan a la organización a verificar si en efecto se están
produciendo síntomas de mejora. Hemos descubierto que esas reuniones provocan
que los líderes sean honestos, los motivan a seguir adelante con los cambios y
generan confianza tanto en el proceso como en su sinceridad. Al recabar esas
opiniones, los directivos pueden valorar con qué rapidez los líderes están llevando a
cabo el cambio a los nuevos perfiles, lo cual resulta una información crucial en las
evaluaciones de rendimiento anuales. Esto es lo que se dice al respecto: «Con el
lienzo de una página en el que se plasman los perfiles de liderazgo antiguos y
nuevos, podemos seguir con facilidad el progreso de lo pasado a lo futuro. Gracias a
ese lienzo todo el mundo puede ver con claridad cuánto está reduciéndose la
brecha».
17

18. En resumen, el regalo que ofrece este proceso es la confianza y, por tanto, la
cooperación voluntaria, una cualidad vital para la relación entre los líderes y los demás
empleados. Todo aquel que haya trabajado alguna vez en una empresa entiende lo
importante que es la confianza. Si uno confía en el proceso y en la gente para la que
trabaja, está dispuesto a esforzarse al máximo y a dar lo mejor de sí mismo. Si no confía
en ellos, se ceñirá a lo que estipule su contrato y dedicará sus energías a proteger su
puesto y a luchar por su espacio en lugar de esforzarse en conseguir clientes y generar
valor. No solo estará desperdiciando sus capacidades, sino que a menudo sus actos irán
en detrimento del rendimiento de la empresa.
CONVERTIRSE EN UN LÍDER OCÉANO AZUL
Nunca dejan de asombrarnos el talento y la energía que vemos en las organizaciones que
estudiamos. Por desgracia, nos asombra en igual medida lo mucho que se malgastan por
culpa de un mal liderazgo. El liderazgo océano azul puede ayudar a acabar con esto.
Los lienzos de liderazgo ofrecen a la gente un marco visual concreto en el que puede
plasmar y debatir las mejoras que deben llevar a cabo sus líderes. La naturaleza justa del
proceso facilita sobremanera la puesta en práctica y el control de esos cambios, a
diferencia de los planteamientos jerárquicos tradicionales. Asimismo, el liderazgo
océano azul logra la transformación más rápido y con menos esfuerzo, ya que los líderes
no intentan alterar quiénes son y romper los hábitos de toda una vida; tan solo están
modificando las tareas que desempeñan. De hecho, y lo que es aún mejor, una de las
virtudes del liderazgo océano azul es su adaptabilidad. No hace falta esperar a que los
altos cargos de tu empresa inicien el proceso. Con independencia del nivel de
responsabilidad que ostentes, puedes despertar el potencial dormido de tus empleados
acompañándolos por estos cuatro pasos.
¿Estás listo para ser un líder océano azul?
TABLA DEL LIDERAZGO OCÉANO AZUL
18

19. La tabla del liderazgo océano azul es una herramienta analítica que incita a las personas a reflexionar sobre qué
acciones y actividades deberían llevar a cabo sus líderes con menor frecuencia porque suponen un lastre, y cuáles
deberían ser más habituales porque incitan a la gente a esforzarse al máximo. Las actividades que llevan a cabo
los perfiles de liderazgo actuales (que pueden aportar valor o no), junto con las actividades que, según los
empleados, aportarían mucho valor si se implantaran, son asignadas a una de las cuatro categorías de la tabla.
Después, las empresas utilizan estas tablas para desarrollar nuevos perfiles de liderazgo efectivo.
Eliminar
¿Qué acciones y actividades en las que los líderes
invierten su tiempo e inteligencia deberían ser
eliminadas?
Reducir
¿Qué acciones y actividades en las que los líderes
invierten su tiempo e inteligencia deberían ser
reducidas muy por debajo de su nivel actual?
Incrementar
¿Qué acciones y actividades en las que los líderes
invierten su tiempo e inteligencia deberían
incrementarse muy por encima de su nivel actual?
Crear
¿En qué acciones y actividades deberían invertir los
líderes su tiempo e inteligencia y actualmente no lo
hacen?
19

20. QUÉ HACEN LOS DIRECTIVOS DE NIVEL MEDIO
Los lienzos de liderazgo muestran las actividades que los empleados ven desarrollar a los líderes y la cantidad de
tiempo y energía que creen que invierten en cada una de ellas. Este lienzo, que describe a los directivos de nivel
medio de la empresa BRG, revela que los demás trabajadores los veían como unos encargados de hacer cumplir
las normas que jugaban sobre seguro.
20

21. 21

22. 22

23. LIENZO DEL NUEVO LIDERAZGO
Supervisores: «Sirve a los clientes, no al jefe».
Actividades que realizan los supervisores de BRG frente a las actividades que los empleados consideran que
deberían realizar:
23

24. 24

25. 25

26. Cargos de nivel medio:
«Más formación y menos control».
Actividades que realizan los cargos de nivel medio de BRG frente a las actividades que los empleados consideran
que deberían realizar:
26

27. 27

28. 28

29. Altos directivos:
«Del día a día al panorama general».
Actividades que realizan los altos directivos de BRG frente a las actividades que los empleados consideran que
deberían realizar:
29

30. 30

31. 31

32. Trampas del
océano rojo
LOS MODELOS MENTALES QUE SOCAVAN LAS ESTRATEGIAS DE
CREACIÓN DE MERCADOS
32

33. En Estados Unidos, la productividad empresarial lleva varias décadas en declive.
Según el emblemático estudio «The Shift Index», realizado por Deloitte, el rendimiento
económico agregado de las empresas estadounidenses que cotizan en bolsa ha caído por
debajo del 1 por ciento, esto es, aproximadamente a un cuarto de sus niveles en 1965. A
medida que el poder del mercado se ha desplazado de las empresas a los consumidores y
que la competencia global ha ido intensificándose, directivos de casi todos los sectores
han hecho frente a grandes desafíos de productividad. Para revertir la situación, estos
deben ser más creativos a la hora de desarrollar y poner en práctica sus estrategias
competitivas. Sin embargo, el éxito a largo plazo no se consigue solo por medio de la
competitividad. Dependerá cada vez más de la capacidad para generar demanda y crear y
conquistar nuevos mercados.
Los beneficios de la creación de mercados son enormes. Basta con comparar las
experiencias de Apple y Microsoft. En los últimos quince años, Apple ha emprendido
una serie de prósperas iniciativas con la presentación del iPod, iTunes, el iPhone, el iPad
y la App Store. Desde el lanzamiento del iPod en 2001 hasta el fin del año fiscal de
2014, la capitalización de Apple en el mercado se multiplicó por más de 75 y sus ventas
y beneficios se dispararon. En el mismo periodo, la capitalización de Microsoft en el
mercado solo creció un 3 por ciento, mientras que sus beneficios pasaron de casi
quintuplicar los de Apple a apenas duplicarlos. Dado que cerca de un 80 por ciento de
sus ganancias proceden de dos productos antiguos —Windows y Office— y que no ha
surgido ninguna estrategia de creación de mercados convincente, Microsoft ha pagado
un alto precio.
Por supuesto, no es que las empresas no reconozcan el valor de los nuevos espacios de
mercado. Por el contrario, los líderes invierten cada vez más esfuerzos en su creación y
dedican importantes cantidades de dinero a iniciativas con ese objetivo. Pero, pese a ello,
33

34. pocas empresas parecen descifrar el código. ¿Qué es lo que se interpone en su camino?
En la década transcurrida desde la primera edición de nuestro libro La estrategia del
océano azul, hemos mantenido conversaciones con numerosos directivos que han
participado en la ejecución de diversas estrategias para la creación de mercados. Cuando
nos hablaban de sus éxitos y fracasos, identificamos un factor común que parecía minar
sistemáticamente sus esfuerzos: sus modelos mentales, suposiciones arraigadas y teorías
sobre cómo funciona el mundo. Aunque los modelos mentales subyacen en la conciencia
cognitiva de las personas, son un factor determinante tan significativo en las decisiones y
conductas que muchos neurocientíficos los consideran casi algoritmos automatizados
que dictan cómo responde la gente a los cambios y acontecimientos.
Estos, en efecto, tienen aspectos positivos; en momentos de peligro, un modelo mental
sólido puede ayudarnos a tomar decisiones rápidas que resulten cruciales para la
supervivencia. Tampoco encontramos ningún inconveniente con la solvencia de los
modelos mentales que aplicaban los directivos, que se basaban en conocimientos
adquiridos en las aulas y a lo largo de años de experiencia empresarial, y les ayudaban a
responder mejor a los desafíos competitivos. Pero nuestras conversaciones dejaron
entrever que los modelos mentales a los que recurrían para sortear los espacios de
mercado ya existentes también debilitaban su capacidad para crear otros nuevos.
En nuestras investigaciones y conversaciones hemos descubierto seis suposiciones
especialmente destacadas en los modelos mentales de los directivos. Las hemos
denominado «trampas del océano rojo», ya que anclan a los directivos en océanos rojos,
espacios abarrotados en los que las empresas libran una batalla encarnizada por su cuota
de mercado. Asimismo, dichas trampas les impiden adentrarse en los océanos azules,
espacios de mercado desconocidos y no disputados que atesoran un gran potencial.
Las dos primeras trampas tienen su origen en suposiciones sobre el marketing, sobre
todo en el énfasis en la orientación al cliente y los nichos de mercado; las dos siguientes,
en lecciones económicas sobre la innovación tecnológica y la destrucción creativa, y las
dos últimas, en principios de estrategias competitivas que consideran la diferenciación y
el bajo coste como opciones mutuamente excluyentes. En las siguientes páginas
evaluaremos en detalle cada trampa y veremos cómo frustran los intentos de las
empresas por crear mercados.
34

35. PRIMERA TRAMPA: ENTENDER LAS ESTRATEGIAS DE CREACIÓN DE MERCADOS COMO
SISTEMAS ORIENTADOS AL CLIENTE
Generar nueva demanda es la esencia de las estrategias de creación de mercados. El
proceso gira en torno a la conversión de no clientes en clientes, como hizo
Salesforce.com con su software personalizado para la gestión de relaciones con el cliente
(CRM, por sus siglas en inglés). Este software abrió un nuevo espacio de mercado,
convenciendo a empresas pequeñas y medianas que antes habían rechazado programas
parecidos.
El problema es que los directivos, en especial los del ámbito del marketing, han sido
educados en la creencia, bastante razonable, de que el cliente es el rey. Por tanto, les
resulta sumamente fácil dar por sentado que las estrategias de creación de mercados
están guiadas por los clientes. Eso los lleva a centrarse por instinto en los ya existentes y
en cómo hacerlos más felices.
Sin embargo, es improbable que ese planteamiento genere nuevos mercados. Para ello,
una empresa debe centrarse en los no clientes, y en por qué estos se niegan a consumir la
oferta de toda una industria. No son los clientes, sino los no clientes, los que mejor
entienden los puntos débiles y las fricciones que limitan los confines de un sector. Por el
contrario, centrarse en los clientes ya existentes suele propiciar que las empresas
encuentren para ellos mejores soluciones que las que ofrecen sus competidores, pero eso
las mantiene ancladas en océanos rojos.
Pongamos como ejemplo el lanzamiento del Sistema Lector Portátil (PRS, por sus
siglas en inglés) de Sony en 2006. El objetivo de la empresa era crear un nuevo espacio
abriendo el mercado de los lectores de libros electrónicos a una amplia base de clientes.
Para lograr ese objetivo, recurrió a las experiencias de aquellos clientes que no se sentían
satisfechos con el tamaño y la calidad de la pantalla de los productos que existían en
aquel momento. La respuesta de Sony fue un dispositivo delgado y ligero con una
pantalla en la que era fácil leer. Pese a los elogios de los medios de comunicación y a
una mayor satisfacción de los clientes, el PRS fue derrotado por el Kindle de Amazon,
ya que no atrajo a la multitud de clientes cuyo principal motivo para rechazar los lectores
electrónicos no era el tamaño y la pantalla de los dispositivos, sino la escasez de libros
que merecieran la pena. Sin una gama amplia de títulos y una manera fácil de
descargarlos, los no clientes se mantuvieron fieles a los libros impresos.
35

36. Amazon lo entendió al lanzar el Kindle en 2007, y ofreció más del cuádruple de los
títulos disponibles para el PRS, además de facilitar su descarga por redes inalámbricas.
A las seis horas de su estreno, los Kindle se habían agotado, ya que los clientes de libros
impresos también se convirtieron rápidamente en clientes del lector electrónico. Aunque
Sony dejó de fabricar lectores de libros electrónicos, el Kindle logró que el sector pasara
de representar tan solo un 2 por ciento de los compradores totales de libros en 2008 a un
28 por ciento en 2014. En la actualidad ofrece más de 2,5 millones de títulos.
SEGUNDA TRAMPA: TRATAR LAS ESTRATEGIAS DE CREACIÓN DE MERCADOS COMO
ESTRATEGIAS DE NICHO
El campo del marketing ha puesto especial énfasis en el uso de una segmentación
mercantil cada vez más definida para identificar y captar los mercados especializados.
Aunque estas estrategias a menudo pueden resultar muy eficaces, descubrir un nicho en
un espacio ya existente no es lo mismo que identificar un nuevo espacio de mercado.
Consideremos Song, una aerolínea inaugurada en 2003 por Delta. El objetivo de Delta
era crear un nuevo espacio de mercado en las aerolíneas de bajo coste dirigiéndose a un
segmento de viajeros específico. La empresa decidió centrarse en las viajeras femeninas,
profesionales y elegantes, un segmento que, a su juicio, tenía necesidades y preferencias
distintas de las de los hombres de negocios y otros pasajeros a los que se dirigían la
mayoría de las aerolíneas. Nunca se había creado ninguna en torno a este grupo
específico. Tras muchas conversaciones con equipos de análisis integrados por mujeres
profesionales y en ascenso social, Delta ideó un plan para ofrecerles comida orgánica,
cócteles personalizados, varias opciones de entretenimiento, entrenamiento gratuito con
bandas elásticas y uniformes de Kate Spade para la tripulación. La estrategia pretendía
llenar un hueco en el mercado. Podría haberlo logrado, pero el segmento resultó
demasiado pequeño para ser sostenible pese a unos precios competitivos. El último vuelo
de Song despegó en abril de 2006, tan solo treinta y seis meses después de su
inauguración.
Las estrategias exitosas de creación de mercados no se centran en segmentaciones más
definidas. De hecho, y cada vez más, «desegmentan» los mercados identificando entre
varios grupos de compradores elementos comunes clave que podrían ayudar a generar
36

37. una mayor demanda. Pret A Manger, una cadena británica de alimentación, analizó tres
grupos de compradores de comida preparada: profesionales que iban a restaurantes,
clientes de establecimientos de comida rápida y gente que se llevaba la comida al
trabajo. Aunque existían numerosas diferencias entre esos grupos, había tres elementos
comunes fundamentales: todos querían comida fresca y saludable, un servicio rápido y a
un precio razonable. Esas conclusiones ayudaron a Pret A Manger a considerar cómo
podría liberar y condensar una demanda aún por explotar en esos grupos para crear un
nuevo mercado comercialmente atractivo.
El concepto consistía en ofrecer bocadillos gourmet preparados cada día con
ingredientes de la máxima calidad a mayor velocidad que la comida rápida, y servir esa
experiencia en un entorno elegante a precios razonables. Hoy, después de casi treinta
años, Pret A Manger sigue gozando de un fuerte y rentable crecimiento en el nuevo
espacio de mercado que creó.
TERCERA TRAMPA: CONFUNDIR INNOVACIÓN TECNOLÓGICA CON ESTRATEGIAS DE CREACIÓN
DE MERCADOS
En general, a la I+D y la innovación tecnológica se las considera motores fundamentales
para el desarrollo del mercado y el crecimiento industrial. Por tanto, es comprensible que
los directivos den por hecho que también son motores cruciales para el descubrimiento
de nuevos mercados. Pero la realidad es que todo ello no siempre gira en torno a la
innovación tecnológica. Yellow Tail abrió un nuevo mercado (en su caso, con un vino
amable y sencillo para todos) sin tecnologías de vanguardia. Lo mismo sucedió con la
cadena de cafeterías Starbucks y la compañía de artes escénicas Cirque du Soleil. Aun
cuando la tecnología desempeña un papel muy destacado, como ocurrió con los
creadores de mercado de Salesforce.com, Quicken, de Intuit, o Uber, ese no es el motivo
por el que las nuevas ofertas puedan cosechar éxitos. Esos artículos y servicios triunfan
porque son tan sencillos de utilizar, amables y productivos que la gente se enamora de
ellos. La tecnología que los permite desaparece de la mente de los compradores.
Un ejemplo es el Segway Personal Transporter, que fue lanzado en 2001. ¿Supuso una
innovación tecnológica? Desde luego. Fue el primer vehículo transportador de personas
con autoequilibrio del mundo, y funcionaba bien: si te inclinabas hacia delante,
37

38. avanzaba; si te inclinabas hacia atrás, retrocedía. Esta maravilla de la ingeniería fue una
de las innovaciones tecnológicas más comentadas de su época. Pero casi nadie estaba
dispuesto a pagar hasta 5.000 dólares por un producto que planteaba dificultades de uso
y comodidad: ¿dónde podías aparcarlo?; ¿cómo podías transportarlo en coche?; ¿dónde
podías utilizarlo, en la acera o en la calzada?; ¿podías subirlo a un autobús o un tren?
Aunque se esperaba que Segway recuperara su inversión a los seis meses de su
lanzamiento, las ventas quedaron muy por debajo de las previsiones iniciales y la
empresa fue vendida en 2009. Este hecho no sorprendió a todo el mundo. Cuando se
presentó el producto, un clarividente artículo de la revista Time dedicado a Dean Kamen,
el inventor del Segway, lanzaba un mensaje de advertencia: «Para cualquier tecnólogo,
una de las verdades más duras es que el éxito o el fracaso en los negocios raras veces
viene determinado por la calidad de la tecnología».
La innovación en lo relativo al valor, y no la innovación tecnológica, es lo que da pie
a nuevos mercados comercialmente atractivos. Los nuevos productos o servicios de éxito
abren espacios de mercado ofreciendo un salto en la productividad, la simplicidad, la
facilidad de uso, la comodidad, la diversión o el respeto por el medio ambiente. Pero,
cuando las empresas suponen de forma equivocada que la creación de mercados gira en
torno a tecnologías innovadoras, tienden a decantarse por productos o servicios
demasiado extravagantes o complicados o que, al igual que el Segway, carecen del
ecosistema necesario. De hecho, muchas innovaciones tecnológicas no logran crear
nuevos mercados aunque sus desarrolladores hayan recibido elogios y premios
científicos.
CUARTA TRAMPA: EQUIPARAR DESTRUCCIÓN CREATIVA CON CREACIÓN DE MERCADOS
La teoría de la destrucción creativa, de Joseph Schumpeter, es una pieza clave de la
economía de la innovación. La destrucción creativa se produce cuando un invento
irrumpe en un mercado y desplaza a una tecnología anterior o a un producto o servicio
ya existentes. La fotografía digital, por ejemplo, acabó con la industria de la película
fotográfica y se convirtió en la nueva norma. Según Schumpeter, lo viejo es destruido sin
cesar y sustituido por lo nuevo.
Pero ¿la creación de mercados conlleva siempre destrucción? La respuesta es no.
38

39. También implica creación no destructiva, en la cual se genera nueva demanda sin
desplazar productos o servicios ya existentes. Pongamos por caso la Viagra, que creó un
nuevo mercado entre los fármacos destinados a mejorar la calidad de vida. ¿Provocó que
alguna tecnología, algún producto o servicio ya existentes quedaran obsoletos? No.
Generó nueva demanda ofreciendo por primera vez una solución real a un problema
importante que experimentaban muchos hombres en sus relaciones personales. Otro
ejemplo es la creación del sector de las microfinanzas por parte de Grameen Bank.
Muchas iniciativas de creación de mercados no son destructivas, ya que ofrecen
soluciones donde antes no existía ninguna. También lo hemos visto en el caso de las
redes sociales y los sectores del crowdfunding. E incluso cuando encontrar nuevos
mercados conlleva cierta destrucción, la creación no destructiva a menudo es un
elemento más importante de lo que cabría pensar. Por ejemplo, la consola Wii, de
Nintendo, más que sustituir a los equipos existentes los complementó, ya que atrajo a
niños más pequeños y adultos de edad más avanzada que nunca habían utilizado
videojuegos.
Mezclar la creación de mercados con la destrucción creativa no solo limita las
oportunidades de una empresa, sino que también genera resistencia a las propias
estrategias para encontrar nuevos espacios. A los empleados de estructuras consolidadas
no les suele gustar la idea de la destrucción creativa o la irrupción porque puede poner en
peligro su estatus y su puesto de trabajo. A consecuencia de ello, los directivos
acostumbran a entorpecer las iniciativas de creación de mercados de sus empresas
privándolas de recursos, arrogándoles excesivos gastos generales o no cooperando con la
gente que trabaja en ellas. Para los creadores de mercados es esencial evitar desde un
buen comienzo este peligro dejando claro que su proyecto tiene que ver tanto con la
creación no destructiva como con la disrupción.
QUINTA TRAMPA: EQUIPARAR ESTRATEGIAS DE CREACIÓN DE MERCADOS CON
DIFERENCIACIÓN
En un sector competitivo, las empresas suelen elegir su posición en lo que los
economistas denominan «frontera de la productividad», esto es, los rangos de equilibrio
valor-costes disponibles teniendo en cuenta la estructura y las normas del sector. La
39

40. diferenciación es la posición estratégica en esta frontera: si una empresa destaca entre
sus competidores ofreciendo un valor excelente, las consecuencias en general son unos
mayores costes para la empresa y unos precios más altos para los clientes. Hemos
descubierto que muchos directivos interpretan que la creación de mercados funciona de
la misma manera.
En realidad, una iniciativa de creación de mercados acaba con la disyuntiva valor-
coste. Se trata de buscar a la vez diferenciación y costes bajos. ¿Se diferencian Yellow
Tail y Salesforce.com de otros actores? Por supuesto. Pero ¿son Yellow Tail y
Salesforce.com empresas de bajo coste? De nuevo, sí. Una estrategia de creación de
mercados es inclusiva, no excluyente. Es importante tener en cuenta este matiz, porque,
cuando las empresas suponen de forma equivocada que creación de mercados es
sinónimo de diferenciación, a menudo se centran en qué mejorar o crear para destacar y
prestan escasa atención a lo que pueden eliminar o reducir para, al mismo tiempo,
conseguir un bajo coste. A consecuencia de ello, es posible que, sin darse cuenta, se
conviertan en competidores en un sector ya existente en lugar de descubrir un nuevo
espacio de mercado propio.
Un ejemplo de esta tendencia es BMW, que en el año 2000 se propuso crear un nuevo
mercado en el transporte urbano con el lanzamiento de la C1. Los problemas de tráfico
en las ciudades europeas son graves y la gente pierde mucho tiempo desplazándose en
coche, así que BMW se propuso desarrollar un vehículo con el que pudiera evitarse la
congestión en hora punta. La C1 era un escúter de dos ruedas dirigido a la franja de
gama alta del mercado. A diferencia de otros escúteres, este tenía techo y una luna
completa que incluía limpiaparabrisas. BMW también invirtió mucho en seguridad. La
C1 inmovilizaba a los conductores con un cinturón de cuatro puntos y los protegía con
un arco de acero, dos barras situadas a la altura de los hombros y una zona de
deformación programada alrededor de la rueda delantera.
Con todos esos componentes adicionales, la fabricación de la C1 resultaba cara; su
precio oscilaba entre 6.000 y 9.000 mil euros, muy por encima del coste de un escúter
típico, que era de entre 2.000 y 4.000.
Aunque la C1 consiguió diferenciarse en el sector de los escúteres, no creó el nuevo
espacio en el mercado del transporte que BMW esperaba. En el verano de 2003, la
empresa anunció que suspendía la producción porque la C1 no había colmado las
expectativas de ventas.
40

41. SEXTA TRAMPA: EQUIPARAR ESTRATEGIAS DE CREACIÓN DE MERCADOS CON ESTRATEGIAS
DE BAJO COSTE
Esta trampa, en la que los directivos dan por hecho que pueden crear un nuevo mercado
con tan solo reducir costes, es en efecto la otra cara de la anterior. Cuando las empresas
ven las estrategias de creación de mercados solo como estrategias de reducción de
costes, se centran en qué eliminar y restringir en las ofertas actuales e ignoran casi por
completo lo que deberían mejorar o crear para incrementar su valor.
Ouya es un fabricante de videoconsolas que cayó en esa trampa. Cuando la empresa
empezó a vender sus productos en junio de 2013, importantes actores como Sony,
Microsoft y Nintendo comercializaban consolas que se conectaban a televisores y
controladores que ofrecían una experiencia de juego de alta calidad a unos precios que
iban desde 170 hasta 350 euros. Dada la ausencia de una consola de bajo coste, mucha
gente jugaba con dispositivos portátiles o en pantallas de televisor conectadas a móviles
por medio de cables baratos.
La Ouya, con un coste de 85 euros, supuso un intento de crear un espacio de mercado
a medio camino entre las consolas de alta calidad y las portátiles, y fue presentada como
una «microconsola» barata de código abierto que ofrecía una calidad razonable en
televisores y la posibilidad de probar la mayoría de los juegos de forma gratuita. Aunque
la gente admiraba el económico y sencillo dispositivo, Ouya no contaba con el amplio
catálogo de juegos de calidad, la intensidad 3D, los espléndidos gráficos y la velocidad
de procesamiento que tanto valoraban los jugadores tradicionales; hasta cierto punto, la
empresa había sacrificado todo aquello para reducir costes y precios. Al mismo tiempo,
Ouya carecía de la ventaja que distinguía a los dispositivos portátiles, es decir, la
posibilidad de jugar en cualquier sitio. En ausencia de esas características, los jugadores
potenciales no tenían ninguna razón de peso para adquirir una Ouya. En la actualidad, la
empresa está buscando compradores (basándose más en el talento de su plantilla que en
la solidez de su negocio de consolas), pero por ahora no ha encontrado ninguno.
De nuevo, nuestro argumento es que la estrategia de creación de mercados posee una
perspectiva incluyente: busca tanto la diferenciación como un bajo coste. En este
contexto, el nuevo espacio no se crea a través de la competición de precios dentro de un
41

42. sector, sino a través de la guerra de precios con los sustitutos y alternativas que los no
clientes estén utilizando en la actualidad. Así pues, no es necesario crear un nuevo
mercado en las gamas más bajas de un sector. Por el contrario, puede crearse en las más
altas, como hicieron Cirque du Soleil en el ámbito del entretenimiento circense,
Starbucks con el café o Dyson con las aspiradoras.
Incluso cuando las empresas crean nuevos mercados de gama baja, las ofertas también
se diferencian claramente a ojos de los compradores. Un ejemplo de ello son Southwest
Airlines y Swatch. La primera destaca por su trato amigable, su rapidez y la sensación de
estar viajando por tierra, mientras que los diseños elegantes y divertidos hacen de la
segunda un referente de la moda. Las ofertas de ambas empresas se perciben como algo
diferenciado y a la vez económico.
Los sistemas o estrategias presentados aquí como trampas del océano rojo no son
erróneos o malos. Todos ellos cumplen propósitos importantes. Centrarse en los clientes,
por ejemplo, puede mejorar los productos y servicios, y la innovación tecnológica es una
aportación clave para el desarrollo de los mercados y el crecimiento económico.
Asimismo, la diferenciación o el bajo coste son estrategias competitivas eficaces. Sin
embargo, esos planteamientos no son el camino hacia una estrategia exitosa de creación
de mercados. Y cuando dan pie a este tipo de iniciativas, que conllevan grandes
inversiones, pueden hacer que las nuevas empresas no las recuperen y acaben
fracasando, como hemos visto aquí. Por eso es fundamental evaluar los modelos
mentales y las suposiciones previas, que serán cruciales a la hora de ejecutar estrategias
de creación de nuevos espacios. Si esos modelos y suposiciones no encajan con los
propósitos estratégicos de la creación de mercados, hay que cuestionarlos y
recontextualizarlos. De lo contrario, podremos caer en las trampas del océano rojo.
42

43. Resumen
de los artículos
43

44. Liderazgo océano azul
SÍNTESIS DE LA IDEA
El problema
Según Gallup, solo un 30 por ciento de los empleados aplican activamente su talento y
energía para hacer avanzar a sus organizaciones. El 50 por ciento se limita a pasar el
tiempo, mientras que el 20 por ciento restante manifiesta su descontento de maneras
contraproducentes. Gallup calcula que solo el último grupo le cuesta a la economía de
Estados Unidos alrededor de medio billón de dólares al año. Según Gallup, una de las
principales causas de la falta de compromiso de los empleados es un mal liderazgo.
La solución
Una nueva perspectiva denominada «liderazgo océano azul» puede liberar el mar de
talento y energía no explotados en las organizaciones. Se trata de un proceso en cuatro
pasos que permite a los líderes entender con claridad qué cambios serían necesarios para
sacar lo mejor de los trabajadores a la vez que preservan su recurso más preciado, el
tiempo. El lienzo de liderazgo, una herramienta analítica, muestra a los líderes qué
actividades deben eliminar, reducir, aumentar y crear para convertir a los empleados
poco comprometidos en todo lo contrario.
Ejemplo ilustrativo
Una empresa británica aplicó el liderazgo océano azul para redefinir qué significaba
«eficacia» para los supervisores, los cargos de nivel medio y la alta dirección. El impacto
fue significativo. Por ejemplo, para los primeros, los cambios de personal pasaron de
44

45. alrededor del 40 por ciento a un 11 por ciento en el primer año, lo cual redujo los gastos
de contratación y formación en un 50 por ciento. Si a ello le sumamos un menor
absentismo, el grupo se ahorró más de 50 millones de dólares el primer año, mientras
que la satisfacción del cliente aumentó más de un 30 por ciento.
45

46. •
•
•
•
Trampas del océano rojo
SÍNTESIS DE LA IDEA
El problema
Para triunfar a largo plazo, las empresas deben encontrar la manera de crear nuevos
mercados. La competencia en los ya existentes es cada vez menos rentable. Pero, a pesar
de las elevadas inversiones y compromisos, a las empresas les resulta
extraordinariamente difícil crear nuevos espacios de mercado.
Por qué ocurre
Los modelos mentales de los directivos se basan en sus experiencias en mercados ya
existentes. Aunque esas suposiciones y creencias han funcionado en el pasado, socavan
las iniciativas para crear nuevos espacios.
La solución
Para evitar verse atrapados en viejos mercados, los directivos deben:
Centrarse en captar nuevos clientes.
Preocuparse menos de la segmentación.
Entender que creación de mercados no es sinónimo de innovación tecnológica ni
destrucción creativa.
Dejar de centrarse en estrategias de gama alta frente a estrategias de bajo coste.
46

47. Solo un 30 por ciento de los empleados aplican su talento y energía para
hacer avanzar a sus organizaciones. El 50 por ciento se limita a pasar el
tiempo, mientras que el 20 por ciento restante manifiesta su descontento
de maneras contraproducentes. Y una de las principales causas de la falta
de compromiso es un mal liderazgo.
W. Chan Kim y Renée Mauborgne aplican su célebre estrategia del
océano azul para ayudar a los líderes a liberar de manera rápida y económica el talento y
la energía no explotados en sus empresas.
Y, ante la necesidad de crear nuevos mercados para obtener un triunfo a largo plazo,
abordan los modelos mentales —que tienen su origen en suposiciones sobre el
marketing, la innovación tecnológica, la disrupción creativa o las estrategias
competitivas— que anclan a los directivos en océanos rojos, espacios abarrotados en los
que las empresas libran una batalla encarnizada por su cuota de mercado.
Los IMPRESCINDIBLES de Conecta, en colaboración con Harvard Business Review,
permiten acceder a las grandes ideas de los autores de referencia que inspiran a
directivos y profesionales. Este volumen reúne los textos «El liderazgo océano azul» y
«Trampas del océano rojo» de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, profesores de
INSEAD y autores de La estrategia del océano azul.
47

48. W. Chan Kim y Renée Mauborgne son profesores del INSEAD, la segunda escuela de
negocios más grande del mundo, y codirectores del INSEAD Blue Ocean Strategy
Institute. Son los autores de La estrategia del océano azul, considerado uno de los libros
de estrategia empresarial más emblemáticos e impactantes jamás escritos. La teoría de la
estrategia del océano azul ha sido adoptada activamente por empresas, gobiernos y
organizaciones sin ánimo de lucro de todo el planeta y hoy en día se imparte en más de
1.800 universidades. La estrategia del océano azul es un best seller en los cinco
continentes. Ha vendido más de 3,6 millones de ejemplares y ha sido publicado en 44
idiomas, una cifra récord.
Kim y Mauborgne figuran en los tres primeros puestos de la lista global Thinkers50 de
pensadores en materia de dirección de empresas y fueron elegidos dos de los cinco
mejores profesores de escuelas de negocios del mundo por MBA Rankings. Han recibido
numerosos galardones académicos y de dirección de empresas en todo el planeta, entre
ellos el Nobels Colloquia Prize for Leadership on Business and Economic Thinking, el
Carl S. Sloane Award de la Association of Management Consulting Firms, el Leadership
Hall of Fame de la revista Fast Company y el Eldridge Haynes Prize de la Academy of
International Business.
Kim y Mauborgne son miembros del Foro Económico Mundial de Davos. Maugborne
forma parte de la Junta de Asesores de los Colegios y Universidades Históricamente
Negros (HBCU) de Barack Obama. Kim es miembro consultor de la Unión Europea y
asesor de varios países.
48

49. Título original: Blue Ocean Leadership & Red Ocean Traps
Edición en formato digital: marzo de 2018
© 2014 y 2015, W. Chan Kim y Renée Mauborgne
© 2017, Harvard Business School Publishing Corporations. Todos los derechos reservados.
Publicado por acuerdo con Harvard Business Review Press
© 2018, Penguin Random House Grupo Editorial, S. A. U.
Travessera de Gràcia, 47-49. 08021 Barcelona
© 2018, Efrén del Valle Peñamil, por la traducción
Diseño de portada: Penguin Random House Grupo Editorial / Ruxandra Duru, basado en el diseño original de
Stephani Finks para Harvard Business Review Press
Penguin Random House Grupo Editorial apoya la protección del copyright. El copyright estimula la creatividad,
defiende la diversidad en el ámbito de las ideas y el conocimiento, promueve la libre expresión y favorece una
cultura viva. Gracias por comprar una edición autorizada de este libro y por respetar las leyes del copyright al no
reproducir ni distribuir ninguna parte de esta obra por ningún medio sin permiso. Al hacerlo está respaldando a los
autores y permitiendo que PRHGE continúe publicando libros para todos los lectores. Diríjase a CEDRO (Centro
Español de Derechos Reprográficos, http://www.cedro.org) si necesita reproducir algún fragmento de esta obra.
ISBN: 978-84-16883-33-2
Composición digital: M.I. Maquetación, S.L.
www.megustaleer.com
Los libros de Conecta están disponibles para promociones y compras por parte de empresas, en condiciones
especiales para grandes cantidades.
Existe también la posibilidad de crear ediciones especiales, incluidas ediciones con cubierta personalizada y
logotipos corporativos para determinadas ocasiones.
Para más información, póngase en contacto con:
edicionesespeciales@penguinrandomhouse.com
49

50. Índice
Océano azul, océano rojo
El liderazgo océano azul
Trampas del océano rojo
Resumen de los artículos
Sobre este libro
Sobre W. Chan Kim y Renée Mauborgne
Créditos
50

51. Índice
Océano azul, océano rojo 2
El liderazgo océano azul 5
Trampas del océano rojo 32
Resumen de los artículos 43
Sobre este libro 47
Sobre W. Chan Kim y Renée Mauborgne 48
Créditos 49
51