Robbins adm10ed cap07_planeacion

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–1
Fundamentos deFundamentos de
la planeaciónla planeación
CapítuloCapítulo
77
Administración
Stephen P. Robbins Mary Coulter
décima edición

7.17.1 ¿Qué es la planeación?¿Qué es la planeación?
• PlaneaciónPlaneación
 Una actividad gerencial primordial que implica:Una actividad gerencial primordial que implica:
 Definir los objetivos de la organización.Definir los objetivos de la organización.
 Establecer una estrategia general para lograr dichosEstablecer una estrategia general para lograr dichos
objetivos.objetivos.
 Desarrollar planes para las actividades del trabajoDesarrollar planes para las actividades del trabajo
organizacional.organizacional.
 Planeación formal:Planeación formal:
 Objetivos específicos durante un periodo específico.Objetivos específicos durante un periodo específico.
 Se plantean por escrito y se comparten con los miembros deSe plantean por escrito y se comparten con los miembros de
la organización.la organización.

¿Por qué los gerentes planean?¿Por qué los gerentes planean?
• Propósitos de la planeaciónPropósitos de la planeación
 Proporciona dirección.Proporciona dirección.
 Reduce la incertidumbre.Reduce la incertidumbre.
 Minimiza el desperdicio y la redundancia.Minimiza el desperdicio y la redundancia.
 Establece los objetivos o los estándares paraEstablece los objetivos o los estándares para
controlar.controlar.

Planeación y desempeñoPlaneación y desempeño
• Relación entre planeación y desempeñoRelación entre planeación y desempeño
 La planeación formal se asocia con:La planeación formal se asocia con:
 Utilidades y rendimiento de activos más altos.Utilidades y rendimiento de activos más altos.
 Resultados financieros positivos.Resultados financieros positivos.
 La calidad de la planeación y de la implementaciónLa calidad de la planeación y de la implementación
afecta más al desempeño que cuánta planeación seafecta más al desempeño que cuánta planeación se
haya hecho.haya hecho.
 El entorno externo puede reducir el impacto de laEl entorno externo puede reducir el impacto de la
planeación en el desempeño.planeación en el desempeño.
 La planeación formal debe usarse durante variosLa planeación formal debe usarse durante varios
años antes de que comience a afectar al desempeño.años antes de que comience a afectar al desempeño.

7.27.2 ¿Cómo planean los gerentes?¿Cómo planean los gerentes?
• Elementos de la planeaciónElementos de la planeación
 Objetivos (metas)Objetivos (metas)
 Resultados deseados para los individuos, grupos uResultados deseados para los individuos, grupos u
organizaciones enteras.organizaciones enteras.
 Proporcionan dirección y criterios para la evaluación delProporcionan dirección y criterios para la evaluación del
desempeño.desempeño.
 PlanesPlanes
 Documentos que describen cómo se lograrán los objetivos.Documentos que describen cómo se lograrán los objetivos.
 Describen las asignaciones de los recursos y establecen losDescriben las asignaciones de los recursos y establecen los
programas de actividades.programas de actividades.

6
La PlanificaciónLa Planificación
Objetivos “El MesónObjetivos “El Mesón Sandwiches”Sandwiches”
El objetivo de El Mesón Sandwiches consisteEl objetivo de El Mesón Sandwiches consiste
en ofrecer el mejor sándwich del mundo,en ofrecer el mejor sándwich del mundo,
elaborado con esmerada pasión y hacer estaelaborado con esmerada pasión y hacer esta
experiencia accesible a todos nuestrosexperiencia accesible a todos nuestros
visitantesvisitantes
Felipe Pérez Grajales

7
La PlanificaciónLa Planificación
Objetivos “El MesónObjetivos “El Mesón Sandwiches”Sandwiches”
Objetivos establecidos Declaraciones oficialesObjetivos establecidos Declaraciones oficiales
de lo que dice una organización que son susde lo que dice una organización que son sus
objetivos, así como lo que quiere que lasobjetivos, así como lo que quiere que las
partes interesadas creanpartes interesadas crean
Objetivos reales son los que la organizaciónObjetivos reales son los que la organización
en la realidad persigue, y son definidos poren la realidad persigue, y son definidos por
los acciones de sus miembroslos acciones de sus miembros

Tipos de objetivosTipos de objetivos
• Objetivos financierosObjetivos financieros
 Se relacionan con el desempeño financiero internoSe relacionan con el desempeño financiero interno
que se espera de la organización.que se espera de la organización.
• Objetivos estratégicosObjetivos estratégicos
 Se relacionan con el desempeño de la empresa conSe relacionan con el desempeño de la empresa con
relación a los factores de su ambiente externo (comorelación a los factores de su ambiente externo (como
competidores).competidores).
• Objetivos establecidos frente a objetivos realesObjetivos establecidos frente a objetivos reales
 Las declaraciones oficiales ampliamente difundidasLas declaraciones oficiales ampliamente difundidas
de la organización (dirigidas al público en general)de la organización (dirigidas al público en general)
que pueden ser irrelevantes para sus objetivos realesque pueden ser irrelevantes para sus objetivos reales
(lo que en realidad ocurre en la organización).(lo que en realidad ocurre en la organización).

Figura 7-1Figura 7-1 Tipos de planesTipos de planes

Tipos de planesTipos de planes
• Planes estratégicosPlanes estratégicos
 Aplican a toda la organización.Aplican a toda la organización.
 Establecen los objetivos generales de laEstablecen los objetivos generales de la
organización.organización.
 Buscan posicionar a la organización en su entorno.Buscan posicionar a la organización en su entorno.
 Abarcan periodos largos.Abarcan periodos largos.
• Planes operacionalesPlanes operacionales
 Especifican los detalles de cómo lograr los objetivosEspecifican los detalles de cómo lograr los objetivos
generales.generales.
 Abarcan periodos más cortos.Abarcan periodos más cortos.

• Planes de largo plazoPlanes de largo plazo
 Planes con un periodo mayor a tres años.Planes con un periodo mayor a tres años.
• Planes de corto plazoPlanes de corto plazo
 Planes que abarcan un año o menos.Planes que abarcan un año o menos.
• Planes específicosPlanes específicos
 Planes claramente definidos y que no dan lugar aPlanes claramente definidos y que no dan lugar a
interpretaciones.interpretaciones.
• Planes direccionalesPlanes direccionales
 Planes flexibles que exponen pautas generales yPlanes flexibles que exponen pautas generales y
proporcionan enfoque, pero permiten la discreción enproporcionan enfoque, pero permiten la discreción en
su implementación.su implementación.

• Plan únicoPlan único
 Un plan para una vez, el cual se diseñaUn plan para una vez, el cual se diseña
específicamente para satisfacer las necesidades deespecíficamente para satisfacer las necesidades de
una situación.una situación.
• Planes permanentesPlanes permanentes
 Planes continuos que proporcionan una guía para lasPlanes continuos que proporcionan una guía para las
actividades que se realizan repetidamente.actividades que se realizan repetidamente.

7.37.3 ObjetivosObjetivos
• Los objetivos son resultados que una empresa pretende
alcanzar, o situaciones hacia donde ésta pretende
llegar.

•Características de los objetivos
•Los objetivos deben ser:
• Medibles
• Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben
ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo.
Por ejemplo, en vez del objetivo: “aumentar las
ventas”, un objetivo medible sería: “aumentar las
ventas en un 20% para el próximo mes”. Sin embargo,
es posible utilizar objetivos genéricos, pero siempre y
cuando éstos estén acompañados de objetivos
específicos o medibles que en conjunto, permitan
alcanzar los genéricos.

•Claros
• Los objetivos deben tener una definición clara,
entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones
ni dejar demasiados márgenes de interpretación.
•Alcanzables
• Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben
estar dentro de las posibilidades de la empresa,
teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos,
financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe
tener en cuenta también la disponibilidad de tiempo
necesario para cumplirlos.

•Alcanzables
• Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben
estar dentro de las posibilidades de la empresa,
teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos,
financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe
tener en cuenta también la disponibilidad de tiempo
necesario para cumplirlos.
•Desafiantes
• Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo
que de todas maneras sucederá, sino algo que
signifique un desafió o un reto. Objetivos poco
ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos
fáciles al principio pueden servir de estímulo para no
abandonar el camino apenas éste se haya iniciado.

•Realistas
• Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias
del entorno en donde se pretenden cumplir, por
ejemplo, un objetivo poco realista sería aumentar de
10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben
ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la
capacidad y los recursos de la empresa.
•Coherentes
• Deben estar alineados y ser coherentes con otros
objetivos, con la visión, la misión, las políticas, la
cultura organizacional y valores de la empresa.

•Objetivos generales
• Son expresiones genéricas, algunos ejemplos de objetivos
generales o genéricos son:
 ser el líder del mercado.
 incrementar las ventas.
 generar mayores utilidades.
• Objetivos específicos
• Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos
generales, están expresados en cantidad y tiempo, algunos
ejemplos de objetivos específicos son:
 aumentar las ventas mensuales en un 20%.
 generar utilidades mensuales mayores a US$20 000 a partir del
próximo año.
 obtener una rentabilidad anual del 25%.

7.37.3 Cómo establecer objetivos yCómo establecer objetivos y
desarrollar planesdesarrollar planes
• Establecimiento tradicional de objetivosEstablecimiento tradicional de objetivos
 Los objetivos generales se establecen en los niveles altos de laLos objetivos generales se establecen en los niveles altos de la
 Los niveles altos de la administración saben qué es lo mejorLos niveles altos de la administración saben qué es lo mejor
debido a que pueden ver la “perspectiva general”.debido a que pueden ver la “perspectiva general”.
 Luego, los objetivos se convierten en subobjetivos para cadaLuego, los objetivos se convierten en subobjetivos para cada
nivel de la organización.nivel de la organización.
 Los objetivos tienen la intención de guiar y obligar desde losLos objetivos tienen la intención de guiar y obligar desde los
niveles superiores.niveles superiores.
 Los objetivosLos objetivos pierden claridad y enfoquepierden claridad y enfoque conforme losconforme los
gerentes de nivel inferior intentan definir los objetivos para susgerentes de nivel inferior intentan definir los objetivos para sus
propias áreas de responsabilidadpropias áreas de responsabilidad..

Figura 7-2Figura 7-2 Los inconvenientes del establecimientoLos inconvenientes del establecimiento
tradicional de objetivostradicional de objetivos

• Mantener la jerarquía de los objetivosMantener la jerarquía de los objetivos
 Cadena de medios y fines:Cadena de medios y fines:
 Red integrada de objetivos que resulta de establecer unaRed integrada de objetivos que resulta de establecer una
jerarquía claramente definida de los objetivos de lajerarquía claramente definida de los objetivos de la
 El cumplimiento de los objetivos de los niveles inferiores esEl cumplimiento de los objetivos de los niveles inferiores es
el medio para lograr los objetivos de los niveles superioresel medio para lograr los objetivos de los niveles superiores
(fines).(fines).
Cómo establecer objetivos yCómo establecer objetivos y
desarrollar planes (cont.)desarrollar planes (cont.)

• Administración por objetivos (APO)Administración por objetivos (APO)
 Los empleados y los gerentes determinanLos empleados y los gerentes determinan
conjuntamente los objetivos específicos deconjuntamente los objetivos específicos de
desempeño.desempeño.
 Se revisa periódicamente el progreso hacia elSe revisa periódicamente el progreso hacia el
cumplimiento de los objetivos.cumplimiento de los objetivos.
 Las recompensas se asignan basadas en losLas recompensas se asignan basadas en los
objetivos.objetivos.
 Elementos clave de la APO:Elementos clave de la APO:
 Especificidad de los objetivos, toma de decisionesEspecificidad de los objetivos, toma de decisiones
participativa, periodo explícito de evaluación/desempeño,participativa, periodo explícito de evaluación/desempeño,
retroalimentación.retroalimentación.
Cómo establecer objetivos yCómo establecer objetivos y
desarrollar planes (cont.)desarrollar planes (cont.)

Figura 7-3Figura 7-3 Pasos de un programa típico de APOPasos de un programa típico de APO
1. Se formulan los objetivos generales y estrategias de la organización.
2. Los objetivos principales se asignan a las unidades divisionales y
departamentales.
3. Los gerentes de unidades establecen objetivos específicos para sus
unidades en colaboración con sus gerentes.
4. Los objetivos específicos son establecidos en colaboración con
todos los miembros del departamento.
5. Los gerentes y los empleados especifican y acuerdan planes de
acción que definen cómo lograrán los objetivos.
6. Se implementan los planes de acción.
7. El progreso hacia los objetivos se revisa periódicamente, y se da
retroalimentación.
8. Se refuerza el logro exitoso de los objetivos mediante recompensas
basadas en el desempeño.

¿La APO funciona?¿La APO funciona?
• Razón del éxito de la APORazón del éxito de la APO
 El compromiso y la participación de la gerencia.El compromiso y la participación de la gerencia.
• Problemas potenciales con los programas deProblemas potenciales con los programas de
APOAPO
 No son tan eficaces en los entornos dinámicos, por loNo son tan eficaces en los entornos dinámicos, por lo
que se requiere volver a establecer objetivosque se requiere volver a establecer objetivos
constantemente.constantemente.
 El énfasis excesivo en el logro individual puedeEl énfasis excesivo en el logro individual puede
generar problemas con el trabajo en equipo.generar problemas con el trabajo en equipo.
 Dejar que el programa APO llegue a ser una barajaDejar que el programa APO llegue a ser una baraja
anual de trabajo administrativo.anual de trabajo administrativo.

Figura 7-4Figura 7-4 Objetivos bien escritosObjetivos bien escritos
• Están escritos en términos deEstán escritos en términos de
resultados, en lugar de accionesresultados, en lugar de acciones
 Se enfocan en los fines, enSe enfocan en los fines, en
lugar de en los medios.lugar de en los medios.
• Son mensurables ySon mensurables y
cuantificablescuantificables
 Definen específicamenteDefinen específicamente
cómo se va a medir elcómo se va a medir el
resultado y cuánto se esperaresultado y cuánto se espera
de ellos.de ellos.
• Son claros respecto de unSon claros respecto de un
periodoperiodo
 Cuánto tiempo deberáCuánto tiempo deberá
transcurrir antes de medir eltranscurrir antes de medir el
logro.logro.
• Son desafiantes pero posiblesSon desafiantes pero posibles
 Los objetivos no ambiciososLos objetivos no ambiciosos
no motivan.no motivan.
 Los objetivos muyLos objetivos muy
ambiciosos motivan si sonambiciosos motivan si son
posibles de lograr.posibles de lograr.
• Están por escritoEstán por escrito
 Enfocan, definen y hacenEnfocan, definen y hacen
que los objetivos seanque los objetivos sean
visibles.visibles.
• Se comunican a todos losSe comunican a todos los
miembros de la organización quemiembros de la organización que
deban saberlosdeban saberlos
 Ponen a todo el mundo “en laPonen a todo el mundo “en la
misma sintonía”.misma sintonía”.

Pasos para establecer objetivosPasos para establecer objetivos
1.1. Revisar la declaración de misión de la organización.Revisar la declaración de misión de la organización.
¿Los objetivos reflejan la misión?¿Los objetivos reflejan la misión?
1.1. Evaluar los recursos disponibles.Evaluar los recursos disponibles.
¿Hay recursos suficientes para lograr la misión?¿Hay recursos suficientes para lograr la misión?
1.1. Determinar los objetivos individualmente o con otros.Determinar los objetivos individualmente o con otros.
¿Los objetivos son específicos, mensurables y oportunos?¿Los objetivos son específicos, mensurables y oportunos?
1.1. Escribir los objetivos y comunicarlos.Escribir los objetivos y comunicarlos.
¿Está todo el mundo en la misma sintonía?¿Está todo el mundo en la misma sintonía?
1.1. Revisar los resultados y si los objetivos se estánRevisar los resultados y si los objetivos se están
cumpliendo.cumpliendo.
¿Qué cambios se necesitan en la misión, los recursos o los¿Qué cambios se necesitan en la misión, los recursos o los
objetivos?objetivos?

Desarrollo de planesDesarrollo de planes
• Factores de contingencia en la planeación queFactores de contingencia en la planeación que
hace un gerentehace un gerente
 Nivel del gerente en la organización:Nivel del gerente en la organización:
 Planes estratégicos en los niveles superiores.Planes estratégicos en los niveles superiores.
 Planes operacionales en los niveles inferiores.Planes operacionales en los niveles inferiores.
 Grado de incertidumbre ambiental:Grado de incertidumbre ambiental:
 Entorno estable: planes específicos.Entorno estable: planes específicos.
 Entorno dinámico: planes específicos pero flexibles.Entorno dinámico: planes específicos pero flexibles.
 Duración de compromisos futuros:Duración de compromisos futuros:
 Concepto de compromiso:Concepto de compromiso: los planes actuales que afectenlos planes actuales que afecten
compromisos futuros deben ser considerados a un plazo locompromisos futuros deben ser considerados a un plazo lo
suficientemente largo para cumplirlos.suficientemente largo para cumplirlos.

Figura 7-5Figura 7-5 Planeación y nivel organizacional en laPlaneación y nivel organizacional en la
jerarquía de las organizacionesjerarquía de las organizaciones

Métodos de planeaciónMétodos de planeación
• Establecimiento de un departamento deEstablecimiento de un departamento de
planeación formalplaneación formal
 Un grupo de especialistas en planeación queUn grupo de especialistas en planeación que ayudanayudan
a los gerentes a escribir los planes organizacionales.a los gerentes a escribir los planes organizacionales.
 Planear es una función de los gerentes; nunca debePlanear es una función de los gerentes; nunca debe
convertirse en la única responsabilidad de losconvertirse en la única responsabilidad de los
planeadores.planeadores.
• Involucrar en el proceso a más miembros de laInvolucrar en el proceso a más miembros de la
organizaciónorganización
 Los miembros de las unidades de diferentes nivelesLos miembros de las unidades de diferentes niveles
desarrollan los planes y luego son coordinados condesarrollan los planes y luego son coordinados con
otras unidades de la organización.otras unidades de la organización.

7.47.4 Temas contemporáneos deTemas contemporáneos de
planeaciónplaneación
• Críticas a la planeaciónCríticas a la planeación
 La planeación puede generar rigidez.La planeación puede generar rigidez.
 No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico.No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico.
 Los planes formales no pueden sustituir la intuición y laLos planes formales no pueden sustituir la intuición y la
creatividad.creatividad.
 La planeación centra la atención de los gerentes en laLa planeación centra la atención de los gerentes en la
competencia actual y no en la supervivencia a futuro.competencia actual y no en la supervivencia a futuro.
 La planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar alLa planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al
fracaso.fracaso.
 Sólo planear no es suficiente.Sólo planear no es suficiente.

Temas contemporáneos deTemas contemporáneos de
planeación (cont.)planeación (cont.)
• Planeación eficaz en entornos dinámicosPlaneación eficaz en entornos dinámicos
 Desarrollar planes que sean específicos peroDesarrollar planes que sean específicos pero
flexibles.flexibles.
 Entender que la planeación es un proceso continuo.Entender que la planeación es un proceso continuo.
 Cambiar los planes cuando las condiciones loCambiar los planes cuando las condiciones lo
justifiquen.justifiquen.
 Persistir en la planeación finalmente vale la pena.Persistir en la planeación finalmente vale la pena.
 Favorecer la jerarquía de la organización paraFavorecer la jerarquía de la organización para
fomentar el desarrollo de las habilidades defomentar el desarrollo de las habilidades de
planeación en todos los niveles de la organización.planeación en todos los niveles de la organización.

Términos que conocerTérminos que conocer
• planeaciónplaneación
• objetivosobjetivos
• planesplanes
• objetivos establecidosobjetivos establecidos
• objetivos realesobjetivos reales
• periodoperiodo
• planes estratégicosplanes estratégicos
• planes operacionalesplanes operacionales
• planes de largo plazoplanes de largo plazo
• planes de corto plazoplanes de corto plazo
• planes específicosplanes específicos
• planes direccionalesplanes direccionales
• plan únicoplan único
• planes permanentesplanes permanentes
• establecimientoestablecimiento
tradicional de objetivostradicional de objetivos
• cadena de medios y finescadena de medios y fines
• administración poradministración por
objetivos (APO)objetivos (APO)
• misiónmisión
• concepto de compromisoconcepto de compromiso
• departamento dedepartamento de
planeación formalplaneación formal

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