Manual del participante mecanismos para la articulacion y fortelacimiento de redes de osc compressed

FUNDACIÓN
MERCED
QUERÉTARO
MarianaYazmin González Nieto
María Guadalupe Zamora Aguilar
Edgar Efraín ServínVázquez
FUNDACIÓN MERCED QUERÉTARO, AC
Julio, 2016
Mecanismos para la articulación
y fortalecimiento de redes de OSC
Manual del participante

TALLER: mecanismos de articulación y fortalecimiento
de redes de osc
“Título derivado del proyecto: Tejiendo redes: coordinación docente del curso,
mecanismos de creación y fortalecimiento de redes”
Santiago de Querétaro,
Querétaro. México. 2016.
Primera edición
Eduardo Cobián Portilla
Presidente Fundación Merced Querétaro
Martha Shelley Lozano
Directora Ejecutiva Fundación Merced Querétaro
Bonnie Sue Hernández Aguilar
Coordinadora
Edgar Efraín Servín Vázquez
Pablo Yáñez Gómez
Autores/Facilitadores
Denisse Piña Hernández
Arte y diseño
Miguel Ángel Moreno Pacheco
Ilustraciones
Roxana Domínguez Guillén
Revisión y corrección
© Derechos Reservados Fundación Merced Querétaro, AC
Cerro de la Estrella No. 133
Colinas del Cimatario, C.P. 76090,
Santiago de Querétaro, Qro.
Tels. (442) 2233623 (442) 2481735
Email: info@fundacionmerced.org
www.fundacionmerced.org
ISBN: 978-607-97098-3-9
Impreso y hecho en México
“Este material se realizó con recursos del Programa de Coinversión Social, perteneciente a la Secretaría de
Desarrollo Social. Empero, la SEDESOL y sus sectorizados no necesariamente comparten los puntos de vista
expresados por los autores del presente trabajo”.
“Se permite la reproducción parcial del contenido de la presente obra citando la fuente y otorgando los créditos
correspondientes”.

¿Cuánto desarrollo podemos tener como personas u
organizaciones si no nos vinculamos con otros?
Merced Querétaro cree firmemente en la profesionalización
delaspersonasque,desdelosConsejosodesdelaoperación,
trabajan a favor de una causa y forman organizaciones de la
sociedad civil.
La experiencia y el conocimiento adquiridos nos permiten
reconocer los valores de otros actores que desde diferentes
enfoques encuentran un punto en común: una impronta,
y basados en ella, nos reunimos formando redes, con el
fin de alcanzar logros mucho mayores para quienes son
beneficiados por nuestras causas.
Con el deseo de seguir impulsando la conformación y el
desarrollo de redes compartimos, a través de este taller,
nuestro Modelo forjado en la experiencia de trabajo
con redes de OSC desde 2012. Esperamos despertar la
inquietud por crear o fortalecer estos valiosísimos espacios
de sinergia.
Multiplicando esfuerzos, multiplicamos valor.
Martha Shelley
Directora Ejecutiva

Consideraciones previas sobre el Manual
del Participante
Recomendaciones para favorecer los
aprendizajes
Presentación general del taller
1. Consideraciones conceptuales
1.1. Aproximación al concepto de red
1.2. Clasificación de las redes
1.3. Mitos y realidades del trabajo en red
1.4.Trabajo en red y trabajo en equipo
1.5. Mapeo de actores
1.6. Afinidad o impronta
1.7. Vicios en las redes
1.8. Tipos de nodos
2. Pasos para la articulación en red
Estudio de caso: Historias enredadas
2.1. Primer paso: Convocatoria
2.2. Segundo paso: Acuerdos iniciales
2.3. Tercer paso: Filosofía e identidad
2.4. Cuarto paso: Objetivos y metas
2.5. Quinto paso: Formas de trabajo
2.6. Sexto paso: Evaluación
2.7. Séptimo paso: Fortalecimiento
2.8. Octavo paso: Sistematización
2.9. Noveno paso: Continuidad en la Red
Fuentes de consulta
8
10
11
12
12
15
16
17
19
22
23
26
28
30
32
34
36
38
41
50
55
60
66
70
Índice
mecanismos para la articulación
y fortalecimiento de redes de osc
Manual del Participante

Consideraciones previas sobre
el Manual del Participante
T
ras 15 años de trabajo ininterrumpido de colaboración y fortalecimiento de causas y
organizaciones sociales nos sigue resultando de suma importancia indagar sobre la
forma en que los individuos y las comunidades conocen, se apropian y aplican con-
ceptos como sociedad civil organizada, fortalecimiento institucional y por supuesto
articulación en red. Así como la manera en que estos conocimientos y herramientas disponi-
bles impactan en la resolución de las problemáticas que les aquejan de manera directa, per-
mitiendo así conocer la forma en que se acercan a su realidad y logran incidir en su entorno
de manera sostenida y efectiva.
Tras dos años de realizar investigaciones financiadas por el Instituto Nacional de Desa-
rrollo Social*, hemos logrado consolidar no sólo nuestro modelo de interacción y atención a
las organizaciones de la sociedad civil, sino además reunir una suma de recursos, técnicas y
recomendaciones que cientos de organizaciones que participaron en ellas nos compartieron
con el único propósito de favorecer su replicabilidad en otras organizaciones.
En esta ocasión nos presentamos, en una nueva e interesante faceta, como coordinación
docente del programa de profesionalización y fortalecimiento institucional del INDESOL,
lo cual complementa la labor que desde 2007 hemos realizado para ampliar y fortalecer
las capacidades institucionales de las organizaciones. Confiamos en que el desarrollo del
Taller “Mecanismos de articulación y fortalecimiento de redes de OSC” impulsará la crea-
ción, consolidación y continuidad del esfuerzo de vinculación de múltiples organizaciones
a nivel nacional. Aclarando que lo anterior no se basa en la presunción de una metodología
desarrollada por Fundación Merced Querétaro, sino en la recopilación sistemática de buenas
prácticas de organizaciones a lo largo y ancho del país por casi cinco años.
Este taller representa la síntesis conceptual y metodológica elaborada y dirigida a orga-
nizaciones de la sociedad civil, sin importar su experiencia previa en esta amplia temática, o
si las mismas han participado o no en un esfuerzo de articulación con otras OSC u organis-
mos afines. Pretendemos construir, en colaboración con los participantes, un espacio donde
se plasmen, reflexionen y debatan los principales aprendizajes individuales y colectivos en
torno a experiencias exitosas (y también algunas no exitosas) de las organizaciones del ter-
cer sector que se vinculan y establecen redes entre pares, así como con otros actores para el
cumplimiento de sus objetivos.
El presente material de apoyo no es sólo la guía que conducirá el desarrollo de las activi-
dades y contenidos de las próximas tres sesiones, pretende ser un referente conceptual de
fácil comprensión e implementación, así como una herramienta de consulta al interior de
las organizaciones de la sociedad civil participantes que guíen sus esfuerzos de vinculación
con otros organismos afines.
* Fortaleciendo el capital social, Sistematización del Modelo Compromiso de Fundación Merced Querétaro, FMQ-INDESOL, 2014.
*Tejiendo redes, Sistematización de los procesos de articulación de Organizaciones de la Sociedad Civil, FMQ-INDESOL-2015.

Fundación Merced Querétaro 9
Su estructura se divide en 2 grandes apartados:
1. Aspectos conceptuales de la articulación de OSC en redes
2. Pasos para la articulación de OSC en redes
El primero más que una síntesis teórica, que aunque interesante no resulta lo más apro-
piado para nuestros propósitos, es un breviario de los principales conceptos y alusiones a las
redes, sus componentes, características y tipologías, con los cuales las organizaciones parti-
cipantes sentarán las bases para el mapeo de actores, intereses y concentración del poder, lo
cual facilitará sus esfuerzos de reconocer la pertinencia de su incorporación a una red, el rol
que pueden jugar en ella, así como facilitar el camino para lograr los objetivos de vinculación
con otras OSC y hasta identificar el momento de retirarse.
El segundo apartado consiste en la serie de nueve pasos en los que se basa la metodología
desarrollada a partir de las experiencias de las OSC con las que nos hemos vinculado en los
últimos años. Si bien estos pasos son una recomendación tanto conceptual, metodológica y
cronológica, son adaptables al 100% a las condiciones, posibilidades y disposición de los invo-
lucrados, por lo cual cualquier modificación, adición y supresión de algún paso o actividad con
el propósito de contribuir al trabajo más efectivo de la red es bienvenido. Al tiempo que invita-
mos a las organizaciones que lo implementen a compartir sus experiencias y aprendizajes con
FMQ y otros agentes fortalecedores para mejorar la metodología aquí contenida.
Se recomienda ampliamente seguir la secuencia didáctica que presenta esta estructura,
así como realizar tanto los ejercicios del manual, como los grupales. Cada uno de ellos se
consideró como indispensable para consolidar los aprendizajes de la etapa abordada. De
manera complementaria a lo largo del taller se realizarán actividades que no se encuentran
expresadas en su totalidad dentro del manual, sin embargo, se recomienda a las organizacio-
nes participantes repliquen la información, ya que cada una de estas acciones favorecen la
comunicación, aprendizaje conjunto y resolución de problemáticas básicas, aspectos funda-
mentales para el trabajo en red.
Asimismo, se invita a consultar tanto la bibliografía de referencia, los medios digitales de
Fundación Merced Querétaro, los recursos audiovisuales disponibles, así como las investi-
gaciones en extenso que dieron sustento al presente taller y que reúnen los fundamentos
teóricos, los aprendizajes y conclusiones de muchas horas de trabajo que no pueden ser
contenidas dentro del presente documento.
Sin mayor preámbulo esperamos que este taller resulte provechoso y significativo, y a su
vez permita contribuir al fortalecimiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil facili-
tando el conocimiento y herramientas prácticas que promuevan la articulación de redes, a
fin de impulsar la vinculación y creación de sinergias entre OSC, los tres niveles de gobierno
y otros actores sociales.
Los Autores

10 Manual del Participante
Recomendaciones para favorecer
los aprendizajes
L
as OSC, desde su espectro de acción y enfoque, dirigen su trabajo y esfuerzos a aten-
der las diversas necesidades sociales. Para llevar a cabo su labor no sólo requieren
recursos financieros, humanos, tecnológicos, materiales, etc., también precisan de de-
sarrollar herramientas de planeación, evaluación e implementación de sus acciones,
que les permitan realizar de manera eficiente su trabajo y lograr los objetivos que se han
fijado. Estamos convencidos de que las organizaciones que comparten sus experiencias,
adquieren conocimientos, desarrollan habilidades e interactúan en espacios que favorecen
un aprendizaje y desarrollo de capacidades individuales que, más adelante las convertirán
en capacidades organizacionales (González, Zamora, Servín, 2014, p. 53).
Por lo anterior y con el propósito de aprovechar de manera más significativa los conte-
nidos del presente manual y las tres sesiones del taller, sugerimos a las y los participantes
atender algunas recomendaciones y premisas básicas:
Antes del Taller
•Considerar al iniciar este (y cualquier proceso de formación) la valiosa premisa de
Paulo Freire: “Todos nosotros sabemos algo. Todos nosotros ignoramos algo. Por eso,
aprendemos siempre”. Bajo este argumento no hay posibilidad del error o fracaso que
anteceda el proceso de aprendizaje colectivo que estamos por iniciar.
Durante el Taller
•Dedicar el tiempo necesario para asistir y participar de manera puntual a cada una
de las sesiones, evitando en la medida de lo posible las interrupciones o realizar cual-
quier otra actividad personal o de la organización a la que representan.
•Participar activamente en las actividades que el facilitador del taller realice durante
las tres sesiones, haciendo las recomendaciones y retroalimentaciones pertinentes
para favorecer el espacio de aprendizaje colectivo del participante y del grupo.
•Respetar las opiniones y comentarios del resto de los asistentes favoreciendo el in-
tercambio plural y abierto de los saberes y aprendizajes que contribuyan al desarrollo
del grupo.
Después del Taller
•Dedicar de manera colectiva al interior de la organización un tiempo de al menos 6
horas para el estudio y reflexión posterior a las sesiones de taller, a fin de empatar y
adecuar los aprendizajes a las características, posibilidades y disposición de la misma.
•Revisar y ejercitar los conceptos, actividades y sugerencias contenidas en el Manual
del Participante, identificando los elementos que más se apliquen a sus condiciones,
así como aquellos aspectos perfectibles y complementarios a su formación.

Presentación general del Taller
Objetivo general
Al concluir el curso el participante será capaz de aplicar las consideraciones metodológicas para
la conformación de redes de OSC, de acuerdo al modelo recomendado por FMQ.
Secuencia didáctica
Tema Objetivo de aprendizaje
Estrategias
Enseñanza
(Facilitador)
Aprendizaje
(Participante)
Aspectos conceptuales
El participante será capaz de
diferenciar el concepto de red, sus
elementos y tipologías, así como a
los actores, sus intereses y nivel de
influencia, a fin de determinar los roles
posibles de participación en una red y
sus implicaciones.
Exposición de
conceptos/
Organización de
actividades
Comprensión
activa de conceptos
por medio de
actividades
personales y
colectivas
Pasos para la
articulación de redes
El participante será capaz de
implementar los pasos recomendados
para la conformación de una red de
OSC por medio de un estudio de caso.
Planeación de
actividades
Discusión y trabajo
grupal
•Identificar el trabajo de otras organizaciones afines, y en caso de resultar convenien-
te, realizar el esfuerzo de vinculación con las mismas. Recordando que cuentan con el
respaldo de la metodología, los agentes fortalecedores y/o tejedores de red que acom-
pañen este proceso.
Esperamos que al promover la articulación de redes se permita desarrollar un proceso de
construcción colectiva que fortalezca a las OSC para la mejora de los procesos e impactos
alcanzados, así como para la incidencia de nuestro sector en los asuntos de la agenda pública
local, nacional e internacional.

12 Manual del Participante12 Manual del Participante
1.1.-Aproximación al concepto de red
1.-Consideraciones conceptuales
D
e manera cotidiana, aún sin ser conscientes de ello
y sin conocer plenamente su implicaciones, interac-
tuamos en algún tipo de red. Todos formamos parte
de alguna red familiar, en la colonia en la que vivimos, o
bien en la organización con la que colaboramos. Tenemos
también una red de amigos o bien pertenecemos a una red
de personas que comparten nuestros mismos intereses
académicos, comerciales, profesionales, en los pasatiem-
pos o de cualquier otra índole. Sin embargo esto aún no
resuelve la pregunta básica ¿Qué es una red?
Red es la palabra de la nueva
era, es usada cada vez con ma-
yor frecuencia y en todos los
ámbitos de nuestra vida diaria.
Muchos campos del conocimiento
la usan de manera común y para
diferentes intencionalidades.
Por ejemplo, puede
utilizarse para refe-
rirse a las vías de co-
municación e infraestructura
carretera y para comprender con
ello los patrones de tráfico, planear el desarrollo urbano
previniendo así los accidentes al identificar zonas críticas
con alto flujo de conexiones.
Permite comprender también la manera cómo nos relacio-
namos las personas y explicar las manifestaciones de solida-
ridad ante un desastre natural, el asociacionismo ante alguna
causa social, o bien por el contrario analizar a los involucra-
dos en un conflicto entre un pequeño grupo de personas por
elaccesoaserviciospúblicoshastaunaguerraentrenaciones.
Cada vez con mayor frecuencia, en nuestro contexto de
referencia, escuchamos hacer alusión a la palabra Red al
referirnos a un grupo de organizaciones que como noso-
tros quieren contribuir a mejorar el futuro de nuestras co-
municades de manera articulada. Esto supondría realizar
intervenciones más efectivas con la población que atende-
mos y comprender con mayor profundidad las motivacio-
nes, aspiraciones y necesidades que se quieren satisfacer.
El análisis de redes nos da oportunidad de visualizar
desde aspectos micro como los ejemplos anteriores, hasta
comprender fenómenos de escala mundial como las crisis
económicas, las políticas y metas de desarrollo internacio-
nales, o por su parte, analizar conflictos sociales de nuestra
actualidad, como la migración masiva de poblaciones que
huyen de sus países de origen en todos los continentes.
Pero, ¿Qué es una red?
A continuación te invitamos a que desarrolles
de manera escrita o por medio de un dibujo, una
definición propia de lo que una Red significa para
tí. Esto es fundamental ya que será nuestro
punto de partida.

Fundación Merced Querétaro 13 Fundación Merced Querétaro 13
A continuación dispondremos de algunas imágenes que tendrás que analizar e
intentar descifrar para saber de qué se tratan.
Escribe en el espacio que está junto a la imagen lo que creas que representa
Respuestas:A.ReddeVuelosanivelmundialenunaño,B.ReddeMcDonald´senEstadosUnidos,C.VisualizaciónderedessocialesdeunperfildeFacebook
A:
B:
C:
Estos ejemplos nos per-
miten comprender la inte-
racción entre actores, ele-
mentos o factores que se
vinculan y generan procesos,
que pueden ser entendidos
por medio del análisis de
red. A continuación se expli-
cará que no todas las redes
se clasifican igual, ni su aná-
lisis se realiza desde el mis-
mo punto de partida.
Podemos visualizar en los tres
casos que existe una mayor
concentración de elementos o
nodos en algunas zonas, a esto
le llamamos Hubs, entendidos
cómo aquellos nodos o grupos
de nodos que concentran el
mayor número de relaciones o
arcos. Lo anterior les posibilita
la concentración del poder, re-
laciones y recursos, lo que se
debe tomar en cuenta al mo-
mento de realizar el análisis y
modelar la red deseada.

vértices
Arcos
Pero entonces,
¿Qué es una Red?
Una red la podemos entender como un conjunto de
Nodos (vértices) y sus Relaciones (Arcos). Es decir,
Puntos y Rayas, Personas y su forma de vincularse;
Organizaciones y sus alianzas.
En este sentido, todo puede verse como una red: la
familia, la colonia, las organizaciones, la política, el
mundo que nos rodea. ¿Pero en realidad es así de
sencilla su definición?
Para entender las redes entre organizaciones de la sociedad civil hay que partir de algunas defini-
ciones conceptuales que se ajustan a las condiciones y características que nos representan, para ello
comenzaremos con los antecedentes y la definición de lo que es una red social.
Antes de abordar el concepto de red debemos considerar “el desarrollo en los ámbitos a escala hu-
mana se concentra y sustenta en la satisfacción de las necesidades fundamentales, en la generación
de niveles crecientes de autodependencia y en la articulación orgánica de los seres humanos con la
naturaleza y la tecnología, de los procesos globales con los comportamientos locales, de lo personal
con lo social, de la planificación con la autonomía y de la sociedad civil con el Estado” (Max Neef, Eli-
zalde y Hopenhayn citados en Boisier, s.f., p. 4).
Por su parte, facilitaremos la comprensión de su funcionamiento si enten-
demos una red social como un sistema abierto, multicéntrico, que a través de
un intercambio dinámico entre los integrantes de un colectivo y con inte-
grantes de otros colectivos, posibilita la potencialización de los recursos
que poseen y la creación de alternativas novedosas para la resolu-
ción de problemas o la satisfacción de necesidades. Cada miembro
del colectivo se enriquece a través de las múltiples relaciones que
cada uno de los otros desarrolla, optimizando los aprendizajes al
ser éstos socialmente compartidos” (Dabas, 1998).
Al entrañar un proceso de socialización, la articulación en redes
puede verse como una característica inherente a los seres humanos.
La necesidad de encontrarse con entes con características, intereses
y motivaciones similares (afinidad). Por lo cual, las redes representan
un espacio idóneo para fortalecer procesos en las organizaciones de
la sociedad civil como las conocemos.
Tomando en consideración estos elementos fundamentales pode-
mos ver a las redes como un instrumento, un mecanismo, un medio,
un movimiento que da solución a demandas sociales específicas, por-
que facilita y promueve las relaciones interpersonales, la comunicación
y la relación con otras organizaciones y otras dependencias públicas y
privadas (González, Servín, 2015, p.46) .

1.2.- Clasificación de Redes
De igual manera es importante referir que las redes se pueden clasificar
en diferentes tipos, particularmente nos centraremos en estos cuatro:
Reflexiona las características de los tipos de red ¿Cuál es la que más se ajusta a tus posibilidades
y necesidades? ¿Qué tipo de red crees sea la mejor para tu organización? ¿Por qué?
Sus integrantes no son conscientes de la existencia
de la red, ni su pertenencia a la misma. Organizan
y articulan sus acciones de manera orgánica, con
un marco normativo mínimo de común acuerdo.
Usualmente, su temporalidad es efímera y su go-
bernabilidad es incluso laxa. Las características que
comparten sus integrantes son mínimas e indispen-
sables para generar las bases de una identidad co-
lectiva. Se dan mayoritariamente en el marco de un
proceso coyuntural.
Sus integrantes son conscientes de la existencia de
la red, así como de su pertenencia a la misma sin
embargo, el grado de formalidad no está regulado
legalmente. Organizan y articulan sus acciones de
manera estructurada y suele conllevar una planea-
ción y evaluación. Su permanencia es mayor que la
informal pero puede dispersarse en cualquier mo-
mento.
Su gobernabilidad es más compleja y suele ser
dirigida por uno o varios líderes reconocidos por
sus miembros. Se tiene clara la impronta de la red,
aunque sus propósitos pueden modificarse debido
a su flexibilidad.
La red y sus finalidades son reconocidas por quienes
la integran y se relacionan con ella. El grado de for-
malidad no está regulado legalmente o estipulado en
ningún documento con validez oficial. Organizan sus
acciones en proyectos y programas que suelen estar
en función de su vinculación con otros actores. Su
permanencia es mayor que las anteriores por la co-
hesión de valores como la imagen que proyectan o el
prestigio. Su gobernabilidad es formal, suelen existir
líderes o representantes que además de ser recono-
cidos y estar avalados por sus miembros, permite
establecer acuerdos con otros actores externos. La
impronta y objetivos de este tipo de red son de largo
plazo y permite la proyección a futuro.
Son en esencia unas redes muy similares a la ante-
rior, sin embargo, necesariamente sus integrantes
están contenidos en un aparato jurídico que lo ava-
la. Conlleva derechos y obligaciones formales y es-
tipuladas de común acuerdo entre sus miembros.
Si bien su permanencia no está garantizada, el
contrato legal obliga a sus integrantes a un lapso
mayor. Su gobernabilidad es más rígida e institu-
cional. La impronta es el objetivo social de la red
por lo que su modificación o evolución está suje-
ta a una reforma estatutaria. Pierde flexibilidad y
tiende a la burocratización
RED INFORMAL RED no FORMAL
RED FORMAL NO INSTITUCIONALIZADA RED FORMAL INSTITUCIONALIZADA

1.3.-Mitos y realidades
del trabajo en red
Mucho se ha dicho sobre el trabajo en red; existen organizaciones que apuestan significati-
vamente a esta forma de trabajo para su fortalecimiento y posicionamiento, mientras que
otras han decidido mantenerse al margen, teniendo incluso una imagen negativa de las mismas.
Lo anterior se debe a la serie de mitos y realidades que hay en torno al trabajo en red, sin
embargo, muchas de las veces estas se construyen con base en malas experiencias o limitados
conocimientos sobre las redes. Debido a eso, a continuación expondremos los principales mitos
y realidades referidos por la mayoría de las organizaciones.
Reflexionen y redacten dentro de su organización la respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué esperamos obtener del trabajo en vinculación con otros?
¿Qué estamos dispuestos a realizar o invertir para cumplir ese objetivo?
¿Cómo esperamos que sea la participación de los otros integrantes de la red?
La articulación en red implica tanto
ventajas, como algunos aspectos que
más allá de ser una desventaja,
conllevan algunas precauciones.
La red, para la mayoría, representa
la construcción colectiva de
fortaleza que implica un mayor
posicionamiento y visibilidad
hacia el exterior, el aumento de
las oportunidades de crecimiento
institucional y la generación de espacios
para compartir experiencias con otros actores afines; la
posibilidad de incrementar el impacto con la población
atendida, el número de beneficiarios o el mejoramiento
del modelo de atención con la diversificación y
aumento de los servicios disponibles; así como mejores
posibilidades de profesionalización y gestión del
conocimiento conjunto.
Por su parte, también implica analizar algunas
características negativas asociadas al trabajo
en red, como el excesivo tiempo que se
debe destinar a la articulación, la falta de
compromiso, inasistencia e inconsistencia
de los integrantes. Así como, las
complicaciones para la coordinación y
para la toma de decisiones, la carga de
trabajo extra al interior de la organización
que se vincula en red; el robo de información,
los liderazgos impositivos y la pérdida de la
identidad.
Sin embargo, más allá de estas dos perspectivas
opuestas, resulta conveniente que la organización que
decida articularse en red, reflexione sobre cuál es su
finalidad al vincularse con otros, aún más importante es
que esté suficientemente claro sobre sus aspiraciones
y posibilidades, antes de involucrarse de cualquier
forma en una red. Esto garantizará que las acciones lo
acerquen a cumplir con sus propósitos.
¿Tiene ventajas articularme en red?

1.4.-Trabajo en Equipo y Trabajo en Red
Se ha promovido, durante mucho tiempo, la perspectiva del trabajo en equipo, sin embargo,
se han identificado algunas prácticas y un discurso idealista que oculta las verdaderas
implicaciones del trabajo en equipo y el trabajo en red. A continuación presentaremos las
principales diferencias entre el trabajo en equipo y el trabajo en red, a fin de que la orga-
nización elija lo que considere cumple con sus propósitos:
TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO EN RED
Trabajan en un espacio común Trabajan en espacios independientes
Convergencia de visión y metodología Hay múltiples divergencias y se converge
sólo en el objetivo o impronta de la Red
Las relaciones son lógicas y coherentes Las conexiones son diversas e inéditas
Los roles de los integrantes suelen ser fijos y no
son intercambiables
Los roles de los nodos varían, se transforman
y son intercambiables
Su desarrollo es secuencial Su desarrollo es cíclico y holístico
Las tareas son interdependientes Las tareas son independientes, confluyen
en el propósito de la red
El conocimiento no es colectivo, reside en cada
integrante
El conocimiento es distribuido y compartido,
no es sólo de un nodo
El conocimiento que se genera pertenece a
alguien
El conocimiento que se genera pertenece
a todos y se publica
Se premia y reconoce al que sabe Se premia y reconoce al que comparte
Riqueza basada en la homogeneidad Riqueza basada en la diversidad
Se depende de su existencia para el avance
individual
El avance individual se potencializa o limita
con base en su participación
Si un integrante no realiza su trabajo se nota y es
fácil de detectar
Por su flexibilidad, si un nodo no hace
su trabajo puede pasar desapercibido
El reconocimiento y agradecimiento se expresa
con compensaciones
El reconocimiento y agradecimiento se
demuestra compartiendo
Se señala y castiga el error Se promueve y premia la acción
Se evita la controversia y se decide por mayoría Se promueve la controversia y se decide por
consenso
Se procura seguir lo establecido, lo probado y lo
que ha dado frutos previamente
Se apuesta a la innovación y los nuevos enfoques
con base en las experiencias colectivas previas
El resultado final es la suma de cada una de las
partes
El resultado final es una construcción colectiva
Fuente:Oliva,J.(2012)“ArticulacióndeRedes”RecuperadodePresentacióndeltallerparaOSCdelCentrodeAcompañamientoyFortalecimiento.
A partir de lo anterior, ¿Estas de acuerdo con estas diferencias entre trabajo en red y trabajo en equipo?
¿Qué forma de trabajo les funcionaría mejor?

¿Más es mejor?
La complejidad de las redes se basa en el número de relaciones que estas tienen, debido a que
cada una de las relaciones puede implicar múltiples interpretaciones, intencionalidades, al igual
que pueden ser unidireccionales o hacia ambos lados. Estas relaciones pueden ser de confronta-
ción, desconfianza o competencia (aspectos no considerados ni en los sistemas ni en el trabajo
en equipo). Por lo anterior, se debe entender que a mayor número de integrantes, mayor resulta
su complejidad, este factor debe considerarse desde el momento de realizar la convocatoria
inicial, debido a que sin duda influye en la forma en que se articule una red.
Para comprender mejor este aspecto, a continuación te pedimos identifiques cuántas relaciones
bidireccionales tienen las siguientes redes:
Muchas de las veces consideramos que la incorporación de un nuevo
integrante a la red no influye significativamente en la forma de trabajo
o las relaciones al interior de la misma. Mas, debe considerarse que al
menos existe la posibilidad de que con el crecimiento se den nuevas
formas de relación que pudieron no ser consideradas inicialmente o
durante el proceso de adecuación y establecimiento de los acuerdos de
funcionamiento.
La intensión de exponer estos elementos, no es generar una visión
negativa o limitar el tamaño y el crecimiento de la red; por el contrario
una red con un número significativo de nodos resulta muy útil para
propósitos de incidencia, visibilidad e impacto. Mientras que para otros
propósitos de la red su tamaño puede resultar contraproducente para
su funcionamiento y avance. No existe un número ideal de nodos en
una red, debe ser decidido con base en las finalidades, intenciones y
disposición de sus integrantes.
2 nodos
1 relación
3 nodos
3 relaciones
nodos
relaciones
nodos
relaciones
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
0
1
3
6
10
15
21
28
36
45
55
66
78
91
105
120
136
153
171
190
4
¿Cuántas consideran que sea el número ideal de organizaciones en una red? ¿Por qué?
¿Cómo delimitarían el número ideal de OSC en la red?

1.5.-MAPEO DE ACTORES
Pese a que todas las organizaciones forman parte en diversas redes informales y no formales
pocas veces son conscientes de ello debido a que hemos naturalizado esta forma de vinculación
en nuestra vida cotidiana. Por esto, hacer una representación gráfica de las relaciones que se
mantienen con otros actores sociales nos ayuda a visualizar posibles estrategias y alianzas
que no habíamos considerado, inclusive para conformar una nueva red a partir de las relacio-
nes previas con las que cuentan.
Para que puedas identificar más fácil tus relaciones te proponemos el siguiente ejercicio básico
de mapeo de relaciones:
MAPEO DE MIS RELACIONES Y REDES
Indicaciones: Utilizando el diagrama de abajo, si-
gue estos pasos:
• Paso 1: Escribe en el círculo rojo el nombre de tu
OSC, ese punto te representará.
• Paso 2: En el resto de los círculos escribe los
nombres de otras OSC o instituciones con las
que tengas buena relación, compartas objetivos
o hayas trabajado antes.
• Paso3: Conecta con líneas cada uno de esos pun-
tos con el círculo que te representa. Esto indica
que existe una relación con cada uno de esos ac-
tores. A medida que avances, recuerda a las perso-
nas u organizaciones que conoces por medio de
las que tienes escritas y ve colocando
sus nombres en los puntos más próximos a éstas.
• Paso 4: No olvides conectar a estos nuevos acto-
res al punto que te representa.
• Paso 5: Conecta ahora, a todas las personas que
sabes que se conocen, han trabajado juntos o
tienen intereses comunes por más superficiales
que parezcan.
Producto: El mapa de relaciones resultante es un
retrato momentáneo de tu red de relaciones, a
partir de él tienes una visión general que te ayu-
dará a comprender el potencial de las conexio-
nes y redes a tu alcance. Ahora sólo falta hacer
uso de esta información.
Elaboración propia a partir de la Guía para el fortalecimiento y articulación de redes de organizaciones sociales. Corporación Somos Más y Fundación Saldarriaga Concha, 2007

MAPEO DE INTERESES
Como se ha referido en diferentes ocasiones, no todas las personas u organizaciones que se inte-
gren a la red persiguen fines que contribuyen a su desarrollo o el de sus integrantes, inclusive
a diferencia del trabajo en equipo, la concepción del trabajo en red contempla la posibilidad de
la existencia de nodos nocivos. Para favorecer el trabajo resulta conveniente antes de su inicio
que se identifiquen las intencionalidades, intereses y motivaciones de cada uno de los actores
involucrados identificados con la herramienta anterior.
DIAGRAMA PARA IDENTIFICACIÓN DE ACTORES
Elaboraciónpropiaapartirde:http://www.bsr.org/reports/BSR_Five-Step_Guide_to_Stakeholder_Engagement.pdf
Con el propósito de favorecer este análisis se sugiere desarrollar llenar estos dos ejercicios:
En el Diagrama de círculos concéntricos se colocarán los actores encontrados en el ejercicio anterior según
su nivel de importancia, comenzando por el centro del diagrama con el nivel de importancia más alto hasta
colocarlos fuera del último círculo si su nivel de importancia es el menor. Intenta agrupar a los actores que
tengan alguna similitud a fin de comenzar a diferenciar distintas posturas de estos actores respecto a la
red que se pudiera conformar, por ejemplo a favor y en contra; miembros, aliados y opositores, etc.

Lo que aparece a continuación es una tabla de Análisis de impacto esta compuesta por 3 columnas y 3
filas donde se coloca a los actores según su nivel de impacto (bajo, medio, alto) que pueden tener en la red, así
como el impacto que la red pueda tener en el actor. Hay que recordar que la vinculación en una red puede po-
tencializar el desarrollo de una organización, pero tambien pudiera tener algunos efectos negativos. De esta
manera podremos identificar la relación recíproca de influencia entre cada uno de los actores y la red en sí.
anÁlisis de influencia
Al igual que la anterior, la tabla de ANÁLISIS DE PODER E INTERÉS está compuesta por 3 columnas y 3 filas
donde se coloca a los actores ahora según su nivel de poder (bajo, medio, alto) que pueden tener en la red,
así como el interés que tienen en la misma. Hay que recordar que el no todos los actores tienen las mismas
características, así como el hecho que su estatus o nivel de poder puede o no influir en la red debido al interés
que muestre en la misma. Por ejemplo, sólo algunas veces las instituciones gubernamentales o empresas
tienen un interés directo en la conformación de la red, sin embargo, su poder económico e institucional son
factores que deben considerarse por la influencia que puedan tener en la red.
anÁlisis de poder e interés.
Elaboración propia a partir de : http://www.bsr.org/reports/BSR_Five-Step_Guide_to_Stakeholder_Engagement.pdf
Elaboración propia a partir de : http://www.bsr.org/reports/BSR_Five-Step_Guide_to_Stakeholder_Engagement.pdf
Impacto de la RED en el actor
INTERÉS, Nivel de preocupación en la Red
BAJO
BAJO
BAJOBAJO
MEDIO
MEDIO
MEDIOMEDIO
ALTO
ALTO
ALTOALTO
ImpactodelACTORenlaredPODER,NiveldeinfluenciaenlaRed

1.6.-Afinidad o impronta:
Resulta necesario entender que las redes tienen elementos que comparten entre sus integrantes.
Esta afinidad, a la que denominamos Impronta, es la marca o huella que caracteriza un
todo estructurado, coherente y cohesivo, que se puede identificar y concluir en un nombre que
contiene, en esencia, la naturaleza, orientación y filosofía que unifica a los miembros de la red.
En el caso de las organizaciones de la sociedad civil, algunas de las principales improntas o
afinidades mayormente utilizadas al construir una red son:
Marca la posible afinidad
principal o impronta de tu red:
Si ninguna les convence,
escribe en seguida del último
recuadro la que creas te
funcione, esto te ayudará
más adelante en el manual.
Temáticas o área de especialidad
Tipo y cantidad de población con la que interactúan
Interés común en el sector
Incidencia en la agenda pública
Contexto social y ubicación geográfica
Interés en aprendizaje conjunto
Grado de profesionalización y desarrollo institucional
Ideología y propósitos trascendentales
Recuerden que si bien la afinidad o impronta genera cohesión entre
los nodos de la red, ésta puede cambiar tanto como el propósito
o integrantes de la red, lo importante es tener bien claro que los
identifica y mantiene unidos a pesar de sus diferencias.
DINÁMICA “IDENTIFIQUEMOS NUESTRA IMPRONTA”
Objetivo: Que las personas que están interesadas en conformar una red comprendan
el concepto de afinidad, con el propósito de definir posteriormente la impronta para la
red en la que participen.
Indicaciones: Una vez reunidos todos los posibles integrantes de la red o redes, se
inicia un juego de asociación, solicitando se reúnan lo más rápido posible en grupos a
partir de las siguientes clasificaciones: por ejemplo mes de nacimiento, comida favo-
rita, tema de su organización, etc.
La intención es que los participantes identifiquen las características que comparten por encima de sus
diferencias, esto dará la cohesión inicial que será pulida en el tercer paso de la articulación: Filosofía e
Identidad.
¿A qué conclusiones llegaron?, ¿Comparten algún elemento?

1.7.-¿Existen vicios en las redes?
Dentro del trabajo de articulación en red algunos nodos llevan a cabo prácticas
que no benefician el desarrollo de la misma ni de sus integrantes, debido a que
limitan el cumplimiento de los objetivos, afectan el funcionamiento y gobernabilidad,
así como desvirtúan el trabajo colaborativo inherente a las redes.
Falta de Enfoque
En ocasiones las redes tienden a
emprender diversas actividades al
mismo tiempo, sin embargo, esto
implica que una gran cantidad
de las mismas pierdan el rumbo
y orientación de sus actividades
propiciando, con lo anterior, que
sus integrantes muestren menor
interés y abandonen la red.
A continuación presentaremos algunas
de las principales prácticas que deben
ser evitadas al momento de articular
una red, representadas por medio de
siete imágenes correspondientes a la
falta de enfoque, la disparidad y asi-
metría entre los nodos, gobernabilidad,
centralización y burocracia, distancia-
miento de la realidad, concentración
y manipulación de recursos, así como
traslape y competencia.

Fallas en la
Gobernabilidad
Relacionado con el liderazgo
de la red, muchas organizacio-
nes reconocen una lucha direc-
ta y abierta por este rol. Aunado
existen ocasiones donde quienes
asumen la coordinación se enfo-
can como en marcar la línea de
trabajo y no contemplan las ne-
cesidades y las posibilidades de
los nodos.
Disparidad y asimetría.
La mayoría de las redes dan muestra de diferen-
cias sustanciales entre sus nodos, ya sea su nivel
de profesionalización, su capacidad para acceder
a recursos, los logros y experiencias, etc. Pero en
algunas ocasiones, estos factores influyen a su vez
en ampliar las brechas entre nodos resultando la
salida de integrantes e inclusive en la disolución
de la red.
Centralidad y
burocracia
También se ha encontrado que la cen-
tralidad en alguno de los nodos es una
práctica negativa que se da de manera
reiterada entre las redes. Concentran-
do en ellos la información, la toma de
decisiones y las relaciones institucio-
nales, burocratizando con ello su fun-
cionamiento. Cabe señalar que si bien
se da con mayor frecuencia entre los
líderes este lugar puede ser ocupado
por cualquier nodo de la red

Elaboración propia a partir de Redes de Tracción Animal de Paul Starkey.
Red animalia
Comunidad de
Animales Red de Animales
?
Distanciamiento
de la realidad
De manera frecuente se pueden identificar
tanto a redes como a organizaciones que
las conforman con diferencias sustanciales
entre los proyectos o acciones que preten-
den desarrollar y sus posibilidades de ac-
ción, gestión o vinculación. De esta manera
se entorpece el trabajo de la red, el ánimo
de los involucrados baja y se generaliza
una sensación de fracaso.
Concentración y
manipulación de recursos
entre los nodos
Así mismo, otro problema que se iden-
tifica con cierta frecuencia es la centra-
lización de los recursos de todo tipo en
unos cuantos nodos de la red. Esta situa-
ción se da en mayor medida en quienes
representan a la red, afectando tanto la
credibilidad como la confianza al interior
de la red, incrementando con esto la dis-
paridad entre sus nodos.
Traslape y competencia
Finalmente, una práctica común en el
mundo de las redes es la competencia
entre las mismas, desde aquellas que
atienden temáticas similares, hasta las
que intentan menospreciar las acciones
en beneficio de otra población o proble-
mática. Esto afecta significativamente
tanto el ánimo de los involucrados en
redes como de aquellos que desde fuera
observan el desempeño de las mismas.

1.8.-TIPOS DE NODOS
POSIBLES DENTRO
DE UNA RED
NODO PARTICIPANTE
EN RED CONFORMADA
ANTERIORMENTE (NP)
Somos una organización con una estructura
e ideales firmes, disponemos del tiempo e in-
quietud constante por conocer más. Estamos
convencidos de que uniéndonos con otras
organizaciones podemos tener un mayor al-
cance en nuestra causa, generando cambios
más grandes y de largo plazo, reduciendo es-
fuerzos y compartiendo logros, experiencias
y conocimientos con otras OSC.
Deseamos unirnos a alguna red ya con-
formada, con la que podamos compartir ob-
jetivos y desarrollar proyectos en conjunto.
Creemos que involucrarnos en el trabajo en
red es una oportunidad de crecimiento como
OSC y para la misma red.
Somos conscientes de que adquiriremos
nuevas responsabilidades adicionales a las
acciones y roles dentro de la organización,
sin embargo, tenemos disposición para ad-
quirir responsabilidades que vengan por de-
lante, inclusive si estas fueran en relación a
la coordinación de la red. En este momento
nuestro enfoque está en aprender de otros
y compartir nuestras experiencias, conoci-
mientos, contactos y recursos. Contamos, o
bien estamos dispuestos a desarrollar habi-
lidades de comunicación, empatía y sensibi-
lidad, para tener un acercamiento efectivo y
positivo con los miembros actuales de la red.
NODO FUNDADOR
DE UNA RED (NF)
Como organización contamos con habilidades de
liderazgo e iniciativa para fundar algo nuevo, así
como la experiencia y disposición para coordinar
un proyecto de vinculación desde cero. El tiempo
y los recursos no son una limitante para noso-
tros, somos conscientes que al iniciar este trabajo
implicará muchas horas extras y probablemente
una carga desigual de responsabilidad, pero con el
tiempo, éstas serán repartidas entre los nodos in-
tegrantes, sin embargo, contamos con la capacidad
de gestión del tiempo y los recursos iniciales para
lograrlo.
Debido a nuestros conocimientos, logros y po-
sicionamiento creemos contar con el respaldo y
la capacidad de despertar en otros el deseo de ar-
ticularse en red. Estamos dispuestos a compartir
nuestros aprendizajes sobre el desarrollo institu-
cional con miras a que todos los nodos poseamos
nivel de madurez institucional similar y salgamos
juntos adelante.
Contamos con la sensibilidad en el tema que nos
reunirá en red y tenemos el reconocimiento de los
demás, por lo que nos resulta sencillo convocar a
otros actores gracias a las sólidas relaciones que
tenemos. Esto mismo, nos facilita la identificación
de posibles líderes y el desarrollo de relaciones
entre los integrantes.
A lo largo del tiempo y nuestra experiencias
hemos podido desarrollar habilidades de comuni-
cación que nos permitirán transmitir, de manera
efectiva, la retroalimentación y evaluación de ac-
ciones a los demás integrantes de la red. Estamos
abiertos a nuevas posibilidades y maneras de ha-
cer las cosas.

NODO COORDINADOR
DE LA RED (NC)
Actualmente, somos parte de una red. Tene-
mos una mayor disposición de tiempo y re-
cursos que el resto de los nodos para inver-
tirlos en la red. Podemos adquirir un nuevo
rol con mayores responsabilidades, sin que
represente una carga para nosotros. Última-
mente hemos desempeñado un papel más
activo dentro de las actividades de la red de-
bido a nuestro nivel de compromiso, interés y
dedicación. Contamos con el carisma, visión a
futuro y respaldo dentro de la red, lo que nos
impulsa a proponernos como coordinadores,
sin embargo, somos conscientes que este rol
se basa en la confianza y no podemos impo-
ner esta designación.
El desarrollo de los proyectos en los que
hemos participado ha sido favorable por lo
que tenemos los conocimientos que facilitan
el desempeño de este rol. Contamos con la
habilidad para delegar y monitorear tareas de
manera equitativa considerando las capaci-
dades y posibilidades de cada actor. Tenemos
disposición para compartir los recursos con
los que contamos, así como la capacidad para
la prevención y el manejo de conflictos. Nos
sentimos confiados de poder lograr lo ante-
rior, ya que contamos con el respaldo del res-
to de los nodos.
TEJEDOR
DE LA RED (TR)
Somos una organización de segundo piso o con
la suficiente solvencia económica y moral para
apoyar a otras organizaciones que nos lo so-
licitan. Contamos con la disposición para em-
prender acciones, invertir tiempo y recursos
en el desarrollo de otros nodos, inclusive si no
fuéramos parte de su red y sólo los acompañá-
ramos. Lo anterior no nos representaría un au-
mento significativo en la carga de trabajo, por
ejemplo para preparar previamente los mate-
riales necesarios para las reuniones con otras
organizaciones. Debido a que realizamos accio-
nes para el fortalecimiento y la articulación de
manera cotidiana, podemos fungir como guías
o acompañantes en el trabajo que realiza la red,
basado en estrategias y metodologías previa-
mente aplicadas.
Contamos con relaciones institucionales y
personal adecuado con otros actores relacio-
nados con lo que hacemos, y tenemos amplia
capacidad de convocatoria con otras organiza-
ciones debido a que mantenemos contacto re-
gular con ellos. Hemos desarrollado, a lo largo
del tiempo, una serie de competencias para la
transmisión de conocimientos y el manejo de
grupos, así como la habilidad para transmitir, de
manera asertiva, retroalimentación sobre sus
acciones a otros actores. Tenemos conocimien-
to y conciencia de otros actores en el medio
donde nos desarrollamos, y somos un referen-
te en el mismo, nos caracteriza la sensibilidad,
simpatía y empatía para tratar a otros, lo que
nos ayuda a atraerlos e identificar las capaci-
dades de cada uno, en especial las de liderazgo
e iniciativa.
Tenemos el conocimiento para identificar las
posibles relaciones de afinidad entre nodos, lo
que ayuda a propiciar una mayor trascendencia
de las redes en el tiempo y su campo de acción,
así como las herramientas, métodos y técnicas
comprobados para fortalecer y evaluar nuestro
trabajo y el de otros nodos.
Reflexionen como organización sobre el
tipo de nodo que pueden ser actualmente
y la forma como desean participar en
una red ¿Qué pensaron?

ARTICÚLATE
¿Quieres
articularte en
Red con otras
OSC? Antes de decidir
te sugerimos
Lee los Conceptos,
Mitos y Realidades
Pág. 16
¿Conoces lo qué
son las redes de
OSC?
¿Estás seguro del
rol que desempañarás
en la red?
Primer Paso
Convocatoria
¿Con quiénes?
¿Por qué?
Segundo Paso
Acuerdos iniciales
¿Cómo
comenzamos?
CONOCE
Y DECIDE ...
SI
NO
NO
Mapea tus
relaciones previas
con otros actores
SI
SI
NO
1 2
Tercer Paso
Filosofía e identidad
¿Qué somos?3
Cuarto Paso
Objetivos
y metas claras
¿Qué Queremos?
4
2.-Pasos para la articulación en red

Noveno Paso
Continuidad
¿La red debe seguir
existiendo o yo
participando en ella?
pág. 66
9
Busca otras opciones de vinculación
que fortalezcan tu trabajo
¿Deseas continuar?
¿Deseas
continuar?
Identifica los tipos
de nodos de una red
Pág. 26
Séptimo Paso
Fortalecimiento
¿Qúe nos
hace falta?
pág. 55
1.- Institucionalización
2.- Diseño de proyectos
3.- Incidencia en política
pública
NO
SI
SI
NO
SISI
entrarán en un proceso cíclico
Quinto Paso
Formas de trabajo
¿Cómo nos
organizamos?
5
7
Octavo Paso
Sistematización
¿Qué hemos
hecho?
pÁg. 60
8Sexto Paso
Evaluación
¿Cómo vamos?
6
NO

N
o hace mucho tiempo un grupo de organizacio-
nes de la ciudad de__________________, sintie-
ron la inquietud de conocer y vincularse con
otras personas que trabajaran para mejorar el futuro
de su comunidad.
Cada una tenía una idea de lo que les esperaría. Les
habían platicado que el trabajo en red les podría traer
algunos beneficios, pero también que era muy com-
plicado ponerse de acuerdo. Estas OSC no se cono-
cían realmente entre sí, a lo mucho se habían visto
en alguna plática o evento al que las habían invitado,
incluso algunas de ellas se veían como competencia.
Estas organizaciones eran distintas entre sí, cada
una tenía una forma de realizar su trabajo a partir de
su idea de cómo se debían hacer las cosas para pro-
mover el desarrollo social y atender a sus beneficia-
rios.
A continuación, las presentaremos:
Unidos somos más, IAP, representada por Alejan-
dra, se dedican a la atención de la pobreza desde un
enfoque asistencialista. Cuando podían repartían des-
pensas y cobijas en las zonas más pobres de la ciudad.
No tenían muchas acciones al año, ya que sus pocos
colaboradores se dedicaban a otras actividades a par-
te de la IAP, Alejandra era quien hacía la mayor parte
del trabajo. Contaban con recursos muy limitados y
rara vez participaban en concursos o solicitaban do-
nativos. Vivían al día y pese a tener muchos años de
estar constituidos su desarrollo era muy lento. Sin
embargo, esta situación no les preocupaba, pues se
conforman con lo que hacen.
Vamos comunidad IAP, encabezados por su Direc-
tor René, se fundó cuando obtuvieron un recurso in-
ternacional para promover los objetivos de desarrollo
social, desde entonces han sido líderes reconocidos
en su ámbito, logrando gestionar grandes recursos.
Tienen una estructura amplia y muy definida, sin
embargo, René acapara la responsabilidad y el reco-
nocimiento por casi todas las tareas, y es el que de-
cide hacia dónde se dirige la organización. Por su ex-
periencia, muchas organizaciones se acercan a él para
pedirle apoyo y asesoría, lo que ha despertado su in-
terés por involucrarse con otras organizaciones para
posicionar a la suya, y obtener mayores beneficios.
Juntas por un mañana, AC, a cargo de Marilupe,
esuna organización relativamente nueva pero muy
activa. Su enfoque de trabajo es el desarrollo de gé-
nero favoreciendo el empoderamiento económico de
las mujeres de su región. Sus 15 colaboradoras están
comprometidas con los proyectos que se desarrollan.
Acaban de ganar su primer convocatoria con el Ins-
tituto Municipal de Desarrollo Social, por lo cual se
encuentran saturadas de trabajo, sin embargo, siguen
mostrando interés por iniciar nuevos proyectos y
vincularse con otras organizaciones, pues su princi-
pal meta es hacer visible la problemática en su mu-
nicipio.
Temozcaliztli, AC, que significa Desarrollo en Ná-
huatl, liderada por Antonio. Se dedican al desarrollo
sustentable de las comunidades. Debido a sus estra-
tegias de gestión de recursos, las 3 personas que la
conforman sólo operan los proyectos cuando les son
financiados durante la segunda mitad del año, el resto
del tiempo gestionan algunos proyectos y participan
en eventos académicos. Consideran que el resto de
las organizaciones sólo buscan el dinero y no saben
lo que realmente es el “Desarrollo”. Por lo cual desean
vincularse con otras organizaciones para mostrarles
cómo debe promoverse esta temática.
Un día en el marco del Programa de Profesionaliza-
ción y Fortalecimiento Institucional se encontraron
y al platicar sobre su trabajo visualizaron la coinci-
dencia del propósito central que todas perseguían:
Mejorar el futuro de su comunidad sin embargo, aún
tenían la duda de sí podrían conformar una red entre
ellos y si ésta funcionaría.
Estudio de caso
Historias enredadas

1ER
PASO: Convocatoria
INDICACIÓN: Ayudemos a René a que arranque con el pie derecho.
¿Cómo invitar a las demás organizaciones?
¿Cómo diseñar una convocatoria efectiva?
¿Por qué medio la difundirían?
René tomó la iniciativa de platicar con ellos y proponerles tener
una reunión. Como primer paso creyó conveniente invitar a otras
organizaciones por medio de una convocatoria.

Primer Paso
2.1 convocatoria
¿Con quiénes?
¿Por qué?
Redactar invitación formal para la convocatoria
Indicaciones: Elaboren una invitación cálida para convocar a los posibles nodos a participar en la red que
desean crear.
Recuerdenincluir:el asunto y propósito de la reunión, a quienes se invita, quien convoca, así como los datos claros de
dónde y cuándo será. Una convocatoria efectiva implica confirmar la recepción y dar seguimiento para la asistencia.
Mensaje:
Medio de difusión:
Directorio de interesados:
Delimitación de organizaciones invitadas:
La importancia de este primer paso radica
en la selección previa de los posibles
integrantes a la red. Deberán tomar
en cuenta no sólo el que compartan
la temática, población objetivo o algún
interés particular que los convoque,
recuerden que la afinidad es un punto
fundamental al pensar en articular una
red.
En el caso particular de los Tejedores de la Red (TR), deberán de aprovechar sus relaciones y posición es-
tratégica para identificar tanto el interés de las organizaciones por articularse como aquellos procesos de
alianza y vinculación que de manera natural se desarrollen entre las organizaciones a fin de promover y
aprovechar estos vínculos para el arranque de una red, recordando que su papel es ser promotor, cuidando
no imponer su visión de lo que debería ser la red.
Para los nodos que desean integrarse a una red ya establecida deberán realizar una búsqueda profunda a
través de agentes fortalecedores y de otras OSC relacionadas con su temática o interés. Buscando en todo
momento conocer el propósito, así como a quienes integran dicha red para establecer un contacto y mani-
festar, por medio de una solicitud formal, su interés de pertenecer a la misma. Deberán considerar que una
negativa a su participación en la red puede estar basada en los mitos antes mencionados. Si el interés en
participar es alto deben estar dispuestos a insistir o a contemplar conformar otra red con las implicaciones
de su rol como fundadores.
1

2º PASO: Acuerdos Iniciales
INDICACIÓN: ¿Cómo garantizar tener una segunda reunión? Ayuden a Marilupe y a las organizaciones
asistentes a definir los puntos importantes para tener la siguiente reunión y continuar definiendo su sueño de
conformar una red.
¿Cuáles creen que son los puntos o acuerdos más importantes para llevar a cabo una reunión?
Las organizaciones que acudieron a la reunión se presentaron, algunas de ellas
hablaron más que otras, expresaron sus intereses y expectativas de la reunión.
Sin embargo, fue más parecida a una charla de café, por lo que Marilupe propuso
que debían ponerse de acuerdo para tener una siguiente reunión, para la cual
consideraron algunos acuerdos básicos… ¿Pero qué acuerdos?

Establezcan acuerdos que den sentido y
rumbo a la red desde su inicio. Muchas
veces las redes fracasan porque no
se establecieron las bases firmes para
la organización de la misma, esto
propicia que su motivación disminuya y
no deseen continuar dentro de la red.
TIPS PARA INICIAR EL TRABAJO DE LA RED, LA CONFORMACIÓN
• Dejen claras las expectativas de las OSC y personas que desean formar la red
• Procuren establecer inicialmente vínculos personales entre los integrantes
• Sean claros con la causa y propósito que comparten entre organizaciones
• Recuerden que el detonante de las acciones es la causa común
• Fijen objetivos alcanzables y tangibles
• Recuerden que la red permite tener mayor cobertura y llegar a más personas
• Definan, en consenso, el nivel de formalidad de la red según les convenga
• Establezcan acuerdos comunes preferentemente por escrito para evitar se olviden o malinterpreten en un
futuro, aunque sea en formato simple
• Al conformarse como una red no se limiten sólo a las categorías tradicionales
• Conozcan el nivel de desarrollo, necesidades y recursos con los que cuentan colectivamente
• Inicien la memoria histórica de la red, llevando un registro de sus actividades y prioridades
SEGUNDO Paso
2.2 Acuerdos iniciales
¿Cómo comenzamos?2
ACUERDOS INICIALES
Indicaciones: Reflexionen y acuerden las normas básicas para el funcionamiento de la red, no se
preocupen, por ahora, en detallar demasiado, habrá tiempo suficiente en los siguientes pasos. Pueden
seguir esta sugerencia, pero aún más importante es que completen los espacio en blanco según crean
conveniente para el arranque de su red:
1. Las reuniones se llevarán a cabo de manera…
2. Tendrán una duración de…
3. Quienes asistamos deberemos…
4.
5. La siguiente reunión será en…
6.
7. La persona responsable de convocar será…
8. Nos comprometemos a…
9.
10.

3ER
Paso: Filosofía e identidad
INDICACIÓN: Para evitar los conflictos y roces entre Toño y el resto de los integrantes.
Ayuden a las organizaciones a reconocer las posturas del otro y definir un propósito conjunto de todos
los involucrados.
¿Cómo ayudarían a generar una visión colectiva del propósito de la red?
En la siguiente reunión, tal como lo acordaron
inicialmente ven la necesidad de definir con
mayor detalle cuál es su IMPRONTA, es decir,
esa característica que los unía por encima de sus
diferencias, así como la filosofía que conduciría sus
actividades.
Toño creía que entre más estructurada fuera la
red sería mejor, además pensaba que ésta debía
alinearse a su definición de “desarrollo”, ya que
consideraba a la red como una extensión de su
organización. Esto generó roces y discusiones
entre las y los participantes, por lo que trabajaron
en crear una identidad común como un factor que
permitiría el éxito de la red.

tercer Paso
2.3 Filosofía e identidad
¿Qué somos?
Un factor que determina la continuidad
y éxito de una red es que sus integran-
tes compartan la filosofía e identidad,
ya que si sólo se enfocan los esfuerzos
en los proyectos y resultados, el pro-
pósito y las relaciones pueden resultar
afectadas.
CÓDIGO DE ÉTICA
INdicaciones: Reflexionen y acuerden el código de ética de su red, pueden utilizar esta guía como
referencia. Modifiquen, eliminen o agreguen tanto como consideren necesario. Escriban nuevamente su
código de ética en un rotafolio para que lo tengan presente en las reuniones de la red.
1. Todos los integrantes de la red tenemos el mismo nivel y nos reconocemos como
pares
2. Somos leales con los otros y no anteponemos nuestros intereses
3.
4. Cada día fomentamos la confianza y respeto entre nosotros
5. Pensamos primero en compartir que en recibir
6.
7. Nos preparamos constantemente y tenemos la disposición de compartir lo que
sabemos y tenemos
8.
9. Mantenemos una postura firme, congruente con los valores comunes de la red
10. Cuidamos la credibilidad y el prestigio de los otros integrantes
11. Somos transparentes en el manejo de los recursos y las acciones emprendidas
12.
13. Buscamos ser sobre todo congruentes entre nuestras palabras y nuestros actos
14. Nos comprometemos y hacemos las cosas con calidad y profesionalismo
15.
3Si bien la filosofía e identidad tienen que ser entendidas, apropiadas y vividas por quienes pertenecen a la red,
se pueden redactar documentos que los orienten tales como códigos de ética, manual de identidad, filosofía y
caso institucional, etc. Recuerden que más vale tener principios simples pero firmes y claros que se apliquen
día con día, que muchos documentos y protocolos que vuelvan estática y burocrática a la red.

TIPS PARA GENERAR IDENTIDAD DENTRO DE UNA RED
#ConfianzaTotal (La base de sentirse parte, es confiar y que confíen en ti)
#CrecerConLaRed (Las acciones para hacer crecer la red favorecen la cohesión)
#VisiónCompartida (Compartir la visión, cuidando no perder la autonomía)
#ReconocerAlOtro (Se debe reconocer a los demás por lo que son y lo que hacen)
#TemasComunes (Aunque no es obligatorio, compartir esto puede unir a una red)
#InteresesColectivos (Se piensa en el Nosotros y se comparten intereses)
#ReafirmaIdentidad (La Red implica evaluarse y construirse continuamente)
#IdentidadDeRed (La identidad se crea paulatinamente y está basada en resultados)
#IndependenciaInstitucional (Cuidar la influencia de agentes externos a la red)
#UnidosSomosMás (Fortalezcan a la red por medio de la unidad entre los nodos)
#ComparaciónPositiva (Sean el reflejo de aquello en lo que desearían convertirse)
#ImprontaClara (Mientras más clara y específica sea su afinidad, más unida y fuerte será su
red e identidad)
Elevator Pitch
INdicaciones: A continuación prepararán una breve presentación de su red, ésta la técnica es una
herramienta para posicionar la organización y sus proyectos. Consiste en imaginar que debemos
transmitir nuestra idea en lo que dura un viaje en ascensor (menos de 2 minutos). Usen estas simples
preguntas para organizar sus ideas:
¿Qué pretende hacer su red?
¿Quiénes la conforman?
¿Dónde quiere incidir?
Recuerden: No extenderse demasiado y mostrar naturalidad, no es memorizar sino conocer profunda-
mente lo que quieren expresar.
2 minutos

4º Paso: Objetivos y metas
INDICACIÓN: Ayudemos a los miembros de la red a delimitar sus objetivos y metas
¿Qué pueden lograr a corto plazo, un año por ejemplo?
Pasadas varias reuniones para delimi-
tar quién está dispuesto a trabajar
en la Red para el Desarrollo Social de
__________________, llegó el momen-
to de definir lo que la red esperaba lograr,
ya que mucho se habló de lo que cada uno
quería y esperaba pero acordaron tener me-
tas y objetivos claros y concisos, que pudi-
eran llevarse a cabo en un tiempo razon-
able ya que René quería desarrollar Macro
proyectos fuera de las posibilidades de la
red y sus integrantes, mientras que Toño
se mostraba muy negativo de todos los
proyectos y acciones que se presentaban.

cuarto Paso
2.4 Objetivos
y metas claras
¿Qué queremos?
La base del trabajo efectivo de una red
es que se fijen objetivos y metas claros
pero que además pueda llevarse a cabo
en un tiempo razonable, ya que muchas
de las veces se aspira a macro proyectos
y metas fuera del alcance y posibilidades
tanto de la red como de sus integrantes,
lo cual limita la participación en la misma,
la desmotivación y en muchos casos es la
principal razón de la ruptura o quiebra
de la red.
VISUALICEMOS LO QUE QUEREMOS
Indicaciones: Copien el esquema de abajo en un rotafolio, reflexionen sobre lo que persigue cada una de
las organizaciones e identifiquen las coincidencias. Acuerden su misión o propósito fundamental, así
como su visión a mediano plazo, más valen los pasos cortos pero seguros, que fijarse sueños utópicos
desde un inicio.
Algunas preguntas que pueden ayudar a detonar la reflexión son:
Nodos: ¿Quiénes realmente están dispuestos a colaborar en la red?
Propósitos: ¿Cuál es nuestra misión o razón de ser aquí y ahora?
Principios: ¿Bajo qué valores regimos nuestras actividades? ¿En qué creemos?
Obstáculos: ¿A qué nos podemos enfrentar?
Visión: ¿Cómo nos vemos en 1 año? (recuerda que es a mediano plazo)
Oportunidades: ¿Qué factores o actores externos nos pueden ayudar?
Elaboración propia a partir de Visual Planning de The Grove, Consultants International
4

De acuerdo a el o los objetivos proyectados, se deben
establecer metas que den cuenta del impacto que se espera,
ya que si no se establecen se convierte sólo en buenos deseos.
Así mismo, recuerda que una meta debe cumplir con ciertos
criterios, una metodología ampliamente utilizada es la SMART,
a continuación les presentamos un acrónimo que ayudará a
definir sus metas más fácilmente.
Objetivo
de la Red
Preguntas a Resolver Objetivo de la Red
Acción
Principal
¿Qué harán?
Aportes
Significativos
¿Para qué lo harán?
Estrategias ¿Cómo lo harán?
Zona
de Incidencia
¿Dónde
impactarán?
Población
Beneficiaria
¿A quiénes
beneficiarán?
ElaboraciónpropiaapartirdeProgramadeCoinversiónSocial,INDESOL,2014.
Consideren estas dos premisas básicas al momento de elaborar objetivos y metas claras.
1. Redacten un objetivo que sea corto, significativo y represente la esencia de su red
2. Recuerden que este objetivo será su principal herramienta para las estrategias de presentación, comunicación
y gestión por lo cual deberá ser suficientemente claro para que todos lo recuerden y utilicen.
A continuación llenen el siguiente cuadro respondiendo las preguntas que conformarán el propósito
central de la red.
Específico Medible Alcanzable Relevante Acotado
en el tiempo

5º Paso: Formas de trabajo
INDICACIÓN: Ayuden a Marilupe y a Rene a delegar responsabilidades, así como a Alejandra a
asumirlas, dividiendo equitativamente el trabajo para el mejor funcionamiento de la red
¿Qué proponen para organizar a la red, para lograr un trabajo efectivo y eficiente?
Marilupe muy emocionada por el trabajo desarrollado, se propuso como responsable
de muchas actividades, aspecto que no gustó en lo particular a René, ya que se sintió
amenazado. Toño les recordó a ambos que ninguna organización puede ser “todóloga”
por lo que propuso crear lineamiento para la organización de las actividades. Alejandra
a todo decía que sí pero no se comprometía a ninguna responsabilidad, por lo cual se
definieron ciertas reglas que mediaran el trabajo de la red.

5Quinto Paso
2.5 Formas de trabajo
¿Cómo nos
organizamos?
La forma de articulación en red es múltiple
y diversa por ende no hay una receta mágica
para su adecuado funcionamiento.
PRINCIPIOS DEL FUNCIONAMIENTO DE LA RED
• La red será dinámica, adaptándose a las necesidades de su entorno.
• Podrá ser una red formal, cuidando la burocracia que pudiera presentarse en
el funcionamiento con el argumento de la formalidad.
•
• Si se decide no constituirla se debe cuidar no perder el profesionalismo.
• El crecimiento y desarrollo será ordenado, pasando de lo simple a lo complejo.
• Es mejor un funcionamiento sencillo pero con orden.
•
• Dependiendo del tamaño de la red es el nivel de institucionalización que suele
necesitar o exigir sus integrantes.
•
• Se cuidará que la vinculación sea autónoma de los intereses de otros actores.
• Siempre es mejor que los acuerdos entre los miembros de la red con otros
actores sean escritos, aunque sea en un mensaje de texto.
•
• La red puede ayudar a cubrir la necesidades inmediatas de sus miembros,
pero también puede ayudar a trascender más allá de estas necesidades.
•
•
Toda forma de trabajo en red debe partir de los
acuerdos comunes entre sus integrantes. Particu-
larmente, deben estar orientados a los objetivos y
metas establecidos anteriormente, lo cual influirá
definitivamente en un mayor o menor número de
reuniones, la forma de dar seguimiento y la mane-
ra de dirigir a la red. Por ende, deben considerarse
estos factores para el momento de elegir las herra-
mientas y documentos que apoyen su propósito.

TRABAJO COLABORATIVO
Muchas veces hemos tenido que realizar un trabajo o
actividad con otros individuos, sin embargo, nos da-
mos cuenta de que más allá de facilitarnos la labor,
comenzamos a tener problemas que pueden ir desde
organizarnos para el día o el espacio donde trabaja-
remos, repartir el trabajo o hasta decidir con quién si
y no trabajar, pero al final nos preguntamos ¿Qué es
el trabajo colaborativo?
¿Están de acuerdo? ¿Cómo definirían el trabajo en equipo?
Estas preguntas nos rememoran a los trabajos de
la escuela, en los cuales el maestro seleccionaba
a los integrantes de nuestro equipo, podía estar
el más dedicado, el inteligente o tu mejor ami-
go, pero también podía tocarnos con el que nos
caía mal, el que no era muy hábil o simplemente
con el que no conocíamos, pero el objetivo final
siempre era entregar el trabajo fuese como fuese,
podíamos no incluir al que nos caía mal, cargarle
el trabajo al inteligente o también podíamos divi-
dirnos para realizar las distintas tareas y al final
uno las unía, aun cuando nada concordaba.
El trabajo en red es lo mismo, un grupo de per-
sonas con sus características individuales que
se unen para trabajar un objetivo, pero con una
diferencia, cada uno porta la filosofía e intereses
de su organización, estas dos particularidades
conformaran las decisiones en torno al equipo
de trabajo de la red, que si bien todos nos unimos
por un objetivo común, puede haber dificultades
para lograr los objetivos específicos.
¿Qué es el trabajo en equipo?
Si bien el trabajo en red no se debe confundir con el
trabajo en equipo, este es parte sustancial de la for-
ma de trabajar, pero ¿qué es? Díaz (1997) nos men-
ciona que “el equipo es un conjunto de personas que
poseen destrezas y conocimientos específicos, que
se comprometen y colocan sus competencias en
función del cumplimiento de una meta común”.
¿Qué debo hacer?
ü Habla
ü Propón
ü Colabora
ü Cumple
ü Respeta

44
¿Hay algo más allá del
trabajo en equipo?
Si bien, la base del trabajo en red es el traba-
jo en equipo, no es la única forma de trabajar,
pues el trabajo en equipo solo es el inicio. Con
las nuevas investigaciones educativas se nos
muestran otras perspectivas que van dirigi-
das a consolidar un trabajo cooperativo.
El trabajo cooperativo no es sólo reunirnos en
equipo, es conocernos mutuamente para sa-
ber cuáles son nuestras habilidades, destrezas
y valores personales, para así cooperar al ob-
jetivo desde nuestras fortalezas e ir propor-
cionando conocimientos nuevos a los demás
e impulsar a los que se encuentren débiles en
esas partes, también implica tener estrategias
para solucionar posibles conflictos.
1. Entender el objetivo general de la red y los
objetivos específicos de las tareas
Cuando el equipo tiene claridad en los objetivos y
se compromete a alcanzarlos se da una claridad en
la misión y propósito de la red, lo cual favorece un
trabajo en equipo efectivo.
2. Comunicación abierta, honesta y respetuosa
Al participar en tu equipo de trabajo siéntete libre
de expresarte y no dudes en proponer algo en torno
a la tarea que se trabaja, debes ser respetuoso al
comentar y respeta las observaciones de los demás.
3. Sentido de pertenencia
Hay que darle tiempo a conocernos, coman juntos
y planeen estrategias para que se sientan parte del
equipo, esto facilita el trabajo pues te sientes en
ambiente.
4. Evalúense Constantemente
Al evaluarse habrá constante dinamismo en el
cambio de prácticas que dificulta el trabajo, además
escucharan los comentarios internos y externos
sobre su trabajo.
5. Lleguen al consenso
Una buena práctica es ocupar la democracia como
vía hacia el consenso, tomen decisiones conjuntas
y de calidad, tengan por seguro que habrá apoyo y
compromiso de los demás.
Incluirían un sexto punto para tener una buena
estrategia de trabajo en la red, ¿Cuál sería?
6.
Imagen diseñada por Freepik
Cinco puntos para una buena estrategia del trabajo

SUGERENCIAS PARA PARTICIPACIÓN DE LOS NODOS
• Una persona por OSC que dé seguimiento y continuidad a los asuntos y compromisos de la red
puede ser una buena estrategia.
•
• La red se basa en la participación y la solidaridad entre sus integrantes, por eso se promueve que
compartan experiencias para aprender de otros.
• Los integrantes de la red somos corresponsables de las acciones de la red.
• Enfocarnos en más acciones y menos palabras.
•
• Quienes integren la red deben generar confianza y certeza de sus acciones.
• Todo lo que aporten sus integrantes se convierte en valor de la red.
• Cuiden que no se abuse de la cercanía y confianza entre sus integrantes.
• Dejen tener claro el nivel de participación que tiene cada nodo.
•
• La inactividad de la red afecta el interés de los participantes.
• Recuerden siempre que la red es un medio, no un fin en sí misma.
•
GOBERNANZA
• No hay un solo líder, ya que cada integrante es un líder en su OSC.
• Pueden existir liderazgos formalizados como presidentes, coordinadores, etc., siempre y cuando
estos favorezcan el desarrollo de la red y sus nodos.
• Si la red así lo determina, se puede generar una comisión de administración o dirección, o dirigir
sus actividades bajo la figura o forma que consideren conveniente.
• Debemos reconocer los liderazgos y orientarlos al beneficio de la red.
• La distribución del trabajo y responsabilidades debe ser equitativa.
•
• Debemos cuidar el autogobierno de la red y saber cuándo separarse de actores que puedan influir
o utilizar a la red para sus fines.
• Vigilar que los intereses del líder o un grupo no estén por encima de la red y sus integrantes.
• Se sugiere que la figura de coordinador, representante o líder sea rotativo y con duración
establecida previamente, a fin de que todos cubran este puesto en algún momento y se evite la
acumulación de poder.
•
• Para facilitar su trabajo y logística, se puede generar la figura de asistente operativo o secretario,
que será asignado según convenga y se acuerde.
•

TOMA DE DECISIONES
• Las redes debe orientarse con horizontalidad en el manejo de información y la toma de
acuerdos pese a que tenga una estructura vertical.
• Las decisiones deben tomarse en consenso cuando sea posible, ya que las votaciones implican
que hasta el 49% esté en desacuerdo con la decisión.
•
• Cuando las decisiones se tomen por votación, todos se comprometen a cumplir o acatar lo
que se acuerde siempre que no atente contra ellos.
ADMINISTRACIÓN
• El líder puede convocar y promover la participación de los miembros, pero debe contar con
el apoyo de todos los integrantes.
•
•La red debe priorizar el tener una planeación estratégica que permita hacer las cosas de
manera más efectiva y con mayor estructura.
•La red no debe limitarse ante el marco legal burocrático más bien adecuarse a esta
regulación para realizar sus actividades.
•
• Debe procurar no enfocarse en la atención de urgencias o necesidades inmediatas, sino
enfocar su energía en el largo plazo.
COMUNICACIÓN
• Se debe promover el diálogo franco y abierto, basado en la honestidad y la asertividad.
• Para poder entender al otro debemos darnos la oportunidad de conocerlo.
•
• Aprender cosas nuevas y diversas fortalece a la organización y a la red.
•
•Se deben evitar el chisme o calumnias, las burlas o etiquetas, la envidia y la difama-
ción, sobre todo hablar en ausencia de otros o tratar temáticas que no contribuyan a la red.
•Para la comunicación entre los nodos se debe procurar cuidar que el asunto sea de interés
general para los propósitos de la red.
• Debido a que será considerada comunicación oficial de la red, debe de copiarse a todos los
nodos.
• Se debe evitar al máximo mandar información ajena a la red como “cadenas” o propa-
ganda de cualquier tipo.

LINEAMIENTOS PARA LAS REUNIONES
Sesiones ordinarias
En las sesiones ordinarias se discuten las actividades más importante de la red, ocurren cada que
la red lo determina pero se sugiere tener una regularidad, su sede puede ser rotativa o fija según lo
acuerden.
• Se sugiere elaborar una agenda de cada sesión para tener más orden de las mis-
mas, que sea enviada previamente.
• Las sesiones se llevarán a cabo puntualmente y tendrán la duración exacta esta-
blecida de antemano.
• De ser posible definan un calendario de reuniones que sea ratificado en cada sesión
con sede y hora de inicio.
•
•Se puede abrir un espacio dentro de la agenda para exponer alguna situación o
problemática que viva alguna organización o la misma red a fin de recibir retroa-
limentación y soluciones conjuntas.
•
•Las sesiones se desarrollarán en un ambiente relajado y respetuoso y serán conside-
radas válidas cuando tengan la asistencia de al menos el 50% de los nodos o según
lo acuerden previamente.
•No se deberán tomar acuerdos sobre asuntos donde participe o afecte a algún nodo
que esté ausente en la reunión, salvo el caso de repetidas ausencias y con apego a lo
acordado desde el inicio del trabajo en red.
• En caso de no cumplir con algún compromiso u objetivo se replanteará el tema y se
abordará en la sesión posterior. Se debe evitar al máximo dejar compromisos pen-
dientes que permanezcan indefinidos.
• Es responsabilidad de cada nodo el cumplimiento de los compromisos pactados
hasta que se cumplan o descarten por común acuerdo de los nodos.
•
•Los acuerdos a los que se lleguen en cada sesión serán considerados válidos y debe-
rán respetarse por toda la red.
•Se elaborará una minuta simple de la sesión y será distribuida a los nodos asisten-
tes y ausentes cuanto antes para dar seguimiento a los acuerdos.
•

48 Manual del Participante48
IMAGEN
Se sugiere que la red elabore y actualice constantemente uno o varios de los siguientes instrumentos
que posicionen la imagen de la red y sus miembros:
• PRESENTACIÓN FORMAL, En Power point, Prezi, video, audio, etc., donde se expongan los
fundamentos de la red y sus objetivos.
• SITIO WEB, UN BLOG, PERFIL EN REDES SOCIALES, donde se expongan los objetivos de la red
y se pueda establecer un contacto con ella.
• CATÁLOGO, preferentemente impreso que contenga la descripción de los servicios que la red
ofrece, así como un resumen estandarizado de cada uno de los nodos a fin de que sirva para el
contacto con terceros.
• CARTAS/DOCUMENTOS DE LA RED, donde se reúnan los formatos pre-llenados de la
documentación que facilite la gestión de apoyos institucionales, materiales y/o humanos que
beneficien a la red.
•
Estos instrumentos deben de ser creados en consenso. Si la red pretende la gestión de recursos o
la incidencia con otros actores se recomienda dedicar tiempo al desarrollo del logo, slogan, etc. Es
preferible arrancar con una imagen sencilla para luego, de acuerdo a las necesidades crear versiones
más elaboradas de logotipos, inclusive llegar a contar con manual de marca.
CONOCIMIENTO MUTUO
Para que la comunicación y relación entre nodos sea mejor se pueden desarrollar algunas estrategias.
Marquen la opción u opociones que como organización realicen:
Base de datos de contacto de la OSC
Catálogo de servicios que ofrece
Generar grupos de WhatsApp, Facebook, Chat de Skype, etc.
Generar carpetas para compartir documentos en Drive, Dropbox, etc.
Realizar un proceso de diagnóstico institucional
Definir las habilidades, fortalezas y conocimientos de cada organización y sus
representantes en la red

DEFINICIÓN DE PROYECTOS
La Red puede determinar tantos proyectos como considere conveniente, sin embargo, se tendrán
mejores resultados cuando sus proyectos se alineen a la estrategia elaborada anteriormente a par-
tir de las necesidades que detecten y las posibilidades con las que cuenten.
La forma de designar los proyectos a desarrollar puede ser:
• En relación a las propuestas de los integrantes
• A partir de las demandas de la población objetivo
• Tomando en cuenta los resultados de los proyectos previos
• Considerando las oportunidades que se presenten
Independientemente de la forma como se designen los proyectos a desarrollar, se sugieren estas
dos estrategias para su implementación:
1. El proyecto dividido en tareas que se distribuirán entre los nodos. Asignando las actividades a
quien posea mayores habilidades y conocimientos. En caso que más de una OSC solicite la misma
tarea se considerará a quien tenga mayor habilidad. En caso de que ningún integrante posea dichos
conocimiento, se procederá a la búsqueda de capacitación o asesoría necesaria. Cada miembro
debe presentar tanto el proceso como los resultados de las actividades asignadas a fin de comple-
mentar y fortalecer al resto.
2. El proyecto dividido en tareas que se distribuirán entre los nodos de dos maneras. La primera
en aquella organización que se relacione con las habilidades y conocimientos que posee. La se-
gunda de acuerdo a las áreas que debe fortalecer con el apoyo del resto de los integrantes. Si se da
el caso donde la mayoría comparta el área a fortalecer se contemplará la capacitación referida en
la opción 1. Igualmente se compartirán el proceso y resultados para el fortalecimiento de la red.
Se les ocurre otra manera de organizarse para trabajar sus proyectos ¿Cuál?

6º Paso: Evaluación
INDICACIONES: Ayúdalos a crear estrategias de evaluación para la red de desarrollo social para saber hacia
dónde deben dirigir sus acciones, qué deben rescatar, corregir o mejorar.
¿Qué tendrían que hacer para evaluar el trabajo de la red?
La Red para el Desarrollo Social
de ___________________,
lleva meses de trabajo continuo,
han avanzado en algunos proyectos
pero no saben cómo van en
otros. Alejandra ha incrementado
su participación, pues ha visto
resultados favorables para su
organización, sin embargo, Toño
se ha convertido en un obstáculo
ya que ha querido que su ideal de
“desarrollo” domine en los proyectos
emprendidos. Por su parte, René
y Marilupe han competido por
el liderazgo de la red, ambos han
logrado éxitos en los proyectos que
han coordinado.
Todos tienen la inquietud por
saber cómo van, pero tienen claro ni
por dónde comenzar.

Una estrategia muy simple pero que permite conocer tanto
las áreas de oportunidad como las potencialidades de la
red y sus integrantes es la matriz del FODA, el cual invita-
mos a realizar a partir de la siguiente tabla, mencionando
al menos cinco aspectos en cada uno de los cuatro cuadros
centrales:
DeorigeninternoDeorigenexterno
aspectos positivos aspectos negativos
fortalezas
1
2
3
4
5
oportunidades
1
2
3
4
5
debilidades
1
2
3
4
5
amenazas
1
2
3
4
5
Elaboración propia a partir de Metodología SWOT de Albert. S. Humphrey.
A partir de esta evaluación inicial se procederá a emprender actividades de fortalecimiento del paso siguiente,
o inclusive a regresar a implementar los pasos anteriores como lo puede ser una nueva convocatoria para
incorporar nuevos nodos, reafirmar los acuerdos de trabajo y funcionamiento, redefinir los propósitos de la red,
o afianzar su identidad y filosofía.
Estas determinaciones no son arbitrarias sino que dependen al 100% de los propósitos y resultados de la
evaluación.
Toda red, independientemente de su nivel de for-
malidad, debe contemplar procesos de evaluación.
Estos comienzan desde el momento mismo de su
conformación, sin embargo, con el paso del tiempo
se deben ir perfeccionando y estandarizando las
herramientas y estrategias que permitan dar a
conocer los avances respecto al rumbo que se
plantearon inicialmente.
sexto Paso
2.6 Evaluación
¿Cómo vamos?
¿De qué documento?
6

La evaluación debe de ser entendida como un proceso sistemático de valoración, que nos brindará información
relevante que tenga como objetivo tomar decisiones que nos ayuden a mejorar el funcionamiento de la Red.
Además, la evaluación ha de permitir verificar el grado de cumplimiento de los objetivos pretendidos y la
eficiencia de los recursos utilizados para lograrlos:
Aspectos a evaluar Parámetros a medir o variable
Estructura
Funcionamiento
operativo
Fortalecimiento de sus
miembros
Cohesión entre sus
miembros
Capacidad de gestión
Capacidad de incidencia
Otros aspectos que se pueden evaluar son:
•La formación de los integrantes en el trabajo en red
•El desarrollo de una cultura más colaborativa
•La innovación y fortalecimiento en los modelos de atención
•La productividad y el desarrollo de nuevos proyectos
•La satisfacción personal y profesional de los participantes
•Las prácticas de reciprocidad y ayuda mutua entre los nodos
•El posicionamiento y visibilidad de las acciones desarrolladas
•La promoción y la gestión del conocimiento colectivo
•
•
Eje Transversal:
Monitoreo en la evaluación
Se hace necesario, para cada paso de la
red, llevar un control y seguimiento del
trabajo que se realiza, se debe contar
con indicadores que permitirán ver el
cumplimiento de los objetivos e identi-
ficar las áreas que presenten problemas
o donde se necesite trabajar más; sin
embargo, de no existir una planificación
previa de toda esta labor se estará traba-
jando a ciegas.

PASOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA RED
Indicaciones: Recopilar la información suficiente para identificar el cumplimiento de los
objetivos, las deficiencias y fortalezas del trabajo realizado para modificarlo, enfatizarlo o
dar un giro total a las actividades.
Actividades recomendadas:
1. Planificar los pasos que realiza la red desde su conformación.
2. Determinar qué actividades se van a realizar en cada etapa.
3. Establecer los indicadores que se van a monitorear.
4. Seleccionar las herramientas de trabajo.
5. Determinar a quién o qué proceso se va a monitorear.
6. Establecer responsables para el monitoreo y la evaluación.
7. Marcar un cronograma de trabajo y monitorear su implementación.
8. Recolección de datos por parte del responsable.
9. Análisis de los datos en conjunto con los involucrados.
10. Toma de nuevas decisiones y conclusiones del trabajo realizado.
¿Cómo harían un plan de evaluación para su red?
¿Cada qué harían actividades de evaluación?
¿Quién sería el responsable de coordinadar la evaluación? ¿Por qué?

Recomendaciones:
Partir de un diagnóstico institucional que sirva de base para la
elaboración del programa de capacitación.
A fin de ayudarte en esta tarea, ponemos a tu disposición la herramienta
de diagnóstico de Fundación Merced Querétaro, la cual abarca los
siguientes temas: Planeación estratégica, Modelo de atención, Gestión
de recursos, Administración de recursos, Difusión y comunicación así
comoVinculación.Siestásinteresadoenconocerlayaplicarla,porfavor
contacta al área de profesionalización al correo profesionalizacion@
fundacionmerced.org, o bien comunícate al teléfono (442) 223 3603.
AGENTE FORTALECEDOR PÁGINA DE INTERNET CORREO ELECTRÓNICO TELÉFONO
Alternativas y Capacidades www.alternativasycapacidades.org teresa@alternativasycapacidades.org 01 (55) 1520 1389 ext. 101
Asociación de
Profesionales en
Procuración de Fondos
www.afpcapmex.org contacto@afpcapmex.org 01 (55) 5559 0426
Centro para el
Fortalecimiento de la
Sociedad Civil
www.fortalecimiento.org contacto@fortalecimiento.org 01 (614) 424 2238
Centro Mexicano para la
Filantropía
www.cemefi.org contacto@cemefi.org 01 (55) 5276 8530
Corporativa de
Fundaciones
www.cf.org.mx primercontacto@vivirparacompartir.org 01 (33) 3615 0437
Colegio de Estudios
Superiores de México
www.cesm.com.mx informes@cesm.com.mx 01 (55) 5424 3194
COMUNALIA www.comunalia.org.mx info@comunalia.org.mx 01 (55) 5211 4002
Fundación del
Empresariado Yucateco
www.feyac.org.mx contacto@feyac.org.mx 01 (999) 944 2981
Fondos a la vista www.fondosalavista.mx claudia@alternativasycapacidades.org 01 (55) 1520 1389 ext. 113
Fundación del
Empresariado en México
www.fundemex.org.mx contacto@fundemex.org.mx 01 (55) 5540 7656
Fundación Merced www.fundacionmerced.org.mx fortalecimiento@fundacionmerced.org.mx 01 (55) 1946 0420 ext. 427
Fundación Merced
Coahuila
www.mercedcoahuila.org contacto@mercedcoahuila.org 01 (844) 430 9903
Fundación Merced
Querétaro
www.fundacionmerced.org profesionalizacion@fundacionmerced.org 01 (442) 223 3623 ext. 103
Fundacion Imara www.fundacion-imara.org www.imara-ihg.com/TrainingCenter_ES No aplica
Fundación Zícaro www.zicaro.org contacto@zicaro.org 01 (55) 5386 3228
Junta de Asistencia Privada
de la Ciudad de México
www.jap.org.mx y
www.cecapiss.jap.org.mx
contacto@jap.org.mx 01 (55) 5279 7270 ext. 5897
Más Sociedad www.massociedad.org.mx contacto@massociedad.org.mx 01 (81) 1646 1721
ORT México www.ort.edu.mx informes@ort.edu.mx 01 (55) 6721 8576

7º Paso: Fortalecimiento
INDICACIÓN: Ayuden a la red a definir un plan de fortalecimiento y vinculación con agentes
fortalecedores.
¿Cuál es la mejor estrategia para consolidar a la red y a sus miembros?
¿Con quién se pueden vincular y apoyar para fortalecer sus acciones?
René y Marilupe han evitado tener
conflictos con Toño por su empeño
en querer modelar la red a su gusto, y
con Alejandra para que se involucre
más en las actividades. Esta situación
ha limitado el desarrollo institucional
de la red en sí, ya que aunque quieren
posicionar a la red aún no tienen las
habilidadesyherramientasparalograrlo.
Marilupe ha oído hablar que existen
Agentes Fortalecedores que tienen un
menú de servicios que ayudarían tanto
a la red como a sus integrantes para
incidir de una manera más efectiva en
la problemática que atienden.

Independientemente del proceso de fortaleci-
miento interno que debe tener toda organi-
zación con el fin de mejorar sus procesos
e incidir de una manera más efectiva en la
problemática que atiende, la red por su par-
te debe emprender procesos que favorezca
sus acciones, incrementen los impactos y ga-
ranticen su sostenimiento y permanencia en
el tiempo.
Indicación: SeleccioneN de la lista de temáticas generales propuestas, los temas en los que
consideran se deben fortalecer, así como enlisten en los cuadros vacios otros temas de su interés
Trabajo colaborativo
Compilación de conocimientos
Institucionalización
Profesionalización
Responsabilidad social
Manejo de conflictos
Incidencia en política pública
Diseño de proyectos
Elaboración propia a partir de Año Nuevo, Reto Nuevo, Universidad del País Vasco.
Establece una meta
a alcanzar
Examina tu situación
actual
Sopesa las opciones
para superar las
limitaciones
Establece un
plan de acción La clave es
disfrutar
Estos procesos deberán contemplar, en todo mo-
mento, los objetivos y propósitos planteados, así
como los resultados de la evaluación realizada con
anterioridad.
A su vez, puede determinarse como un proyecto
colectivo, un programa de capacitación o asesoría
particular para cubrir las áreas de oportunidad que
la mayoría presente a fin de favorecer el fortaleci-
miento de sus integrantes. Considerando la oferta
de capacitación existente, la búsqueda específica de
una persona que capacite o asesore, así como en su
caso, considerar alguno de los miembros que en el
autodiagnóstico indique contar con las habilidades y
conocimientos suficientes para proponerse como el
responsable de la misma.
Invitamos a las redes y las organizaciones que las
conforman a realizar una búsqueda de oferta de
capacitación, profesionalización y acompañamiento
para hacer frente a las áreas de oportunidad detec-
tadas en el diagnóstico.
7Séptimo Paso
2.7 Fortalecimiento

INSTITUCIONALIZACIÓN
¿Qué es?
Para efectos de este manual entende-
remos la institucionalización como un
proceso de creación o fundación o como
el resultado de un proceso sistemático
de establecimiento de una estructura,
funciones e inclusive de una cultura or-
ganizacional propia.
Lo anterior partiendo de la premisa de
que una red puede tener cierto grado de
institucionalización sin estar necesa-
riamente constituida (acta constitutiva
independiente de la de los nodos que
la componen), hecho que deriva en be-
neficios, cargas, derechos y obligaciones
para sus miembros:
Beneficios:
•Mayor posibilidad de continuidad de la
red (independientemente de la entrada y
salida de los nodos)
•Incremento en la fuerza o capacidad de
gestión como “ente” o grupo organizado
• Más certeza al interior (derechos y
obligaciones, roles y responsabilidades
de los miembros)
• Aminorar la posibilidad de prevalencia
de algún nodo sobre los demás
Problemas:
• Gran cantidad de tiempo y recursos
a invertir (costos burocráticos y
administrativos)
• Incremento en las obligaciones legales
a cumplir (en caso de constitución)
Retos: (o recomendaciones durante
el proceso de institucionalización)
a) Definir los canales o estrategias de fi-
nanciamiento de la red a fin de eliminar o
aminorar el impacto de los costos para sus
miembros.
b) Procurar el equilibrio en los niveles
de participación y responsabilidad de los
miembros en la gestión de la red.
c) Mantener la autonomía de los miembros
a la vez que se fomenta una permanente y
fluida comunicación entre estos.
d) Cuidar que las relaciones autónomas
y espontáneas entre las organizaciones y
las propias personas vinculadas a la red no
contravengan los fundamentos institucio-
nales de la red.
e)Mantener el compromiso y nivel de par-
ticipación de las organizaciones integrantes
en las acciones de la red.
f) Orientar las acciones de la red hacia ob-
jetivos concretos pero con la posibilidad de
ampliar el campo de acción conforme ésta
se desarrolle (visión).
g) Evitar que la estructura y roles dentro
de la red afecten las dinámicas y procesos
internos de los miembros.

La respuesta a estas sencillas preguntas, es la estructura de todo proyecto.
Responderlas de manera conjunta ayuda a perfilar los proyectos de la red.
PREGUNTAS CLAVE/
DEFINICIÓN
REDACTEN LOS ELEMENTOS CENTRALES DE SU
PROYECTO COMO RED
¿QUÉ SE QUIERE HACER?
(Naturaleza del proyecto)
¿POR QUÉ SE QUIERE
HACER?
(Justificación)
¿PARA QUÉ SE QUIERE
HACER?
(Objetivos)
¿CUÁNTO SE QUIERE
HACER?
(Metas)
¿DÓNDE SE QUIERE HACER?
(Localización física)
¿CÓMO SE QUIERE HACER?
(Metodología)
¿CUÁNDO SE QUIERE HACER?
(Calendarización
o cronograma)
¿A QUIÉNES IMPACTARÁ?
(Beneficiarios)
¿QUIÉNES REALIZARÁN
EL PROYECTO?
(Recursos Humanos)
¿CON QUÉ RECURSOS
SE HARÁ?
(Recursos Materiales-
Financieros)
Proyectos sociales

Incidencia en Políticas Públicas
1.- Análisis y selección del problema:
En este punto los actores involucrados discuten y analizan las diferentes te-
máticas que los unen y por las cuales les gustaría abogar.
2.- Formulación y promulgación de la propuesta:
En esta etapa se define, de manera clara, el objetivo y se prosigue a la construcción de
argumentos una vez que se han analizado las diversas condiciones institucionales que
se requieren para que el objetivo se pueda cumplir.
3.- Análisis del espacio de decisión e implementación:
Una de las etapas más cruciales del proceso, se analizan el contexto en el que se
está tomando la decisión, los actores involucrados, la temporalidad y la manera
en que deberá de ser llevada a cabo la acción. Posteriormente a e ste proceso de
análisis, donde muchas veces surge la replantación o modificación de objetivos,
se procede a implementar lo que se decidió.
4.- Monitoreo y Evaluación:
Se lleva a cabo a la par de la etapa anterior, ya que conforme se va implemen-
tando la política, se da retroalimentación con el fin de detectar y poder mejorar,
en la medida de lo posible, las áreas de oportunidad. Todo esto con el fin de
aprender para futuras políticas a implementar.
Mediante la incidencia en políticas públicas es que se
logra dar voz a las necesidades de los grupos que son
atendidos por las organizaciones. Se hacen visibles
las necesidades que no han sido tomadas en cuenta
por los gobiernos, además de trazar unas líneas de
acción para futuros grupos y OSC.
Se puede definir la incidencia como el esfuerzo por
“lograr acuerdos políticos que beneficien a la ciudada-
nía en general, que impliquen un acuerdo de moviliza-
ción política de la sociedad civil” (Choy, 2005, p. 5). Esta
es para muchas redes la finalidad trascendental y su
razón de conformación. Sin embargo, muy pocas co-
nocen el proceso para realizar contribuciones efecti-
vas al ejercicio de la ciudadanía, por ello los invitamos
a conocer algunos elementos fundamentales y favore-
cer su quehacer, evitando que los ánimos decaigan y la
red fracase en el cumplimiento de este objetivo.

8º Paso: Sistematización
INDICACIÓN: Sistematizar puede resultar una tarea algo tediosa, sin embargo, es muy importante
que la red nos cuente qué ha pasado.
¿Cómo les ayudamos a contar la historia de la red?
¿Cómo harían para tener a la mano y utilizar los aprendizajes y experiencias acumulados en su trabajo de
vinculación?
Ha pasado un año, muchos proyectos se
han desarrollado, ahora son una red
consolidada y fortalecida. Algunos miem-
bros han entrado y salido de la red. Ale-
jandra se ha retirado por la demanda de
trabajo que le implicaba su organización.
Toño en cambio fortaleció sus debilidades
y entendió el significado de la navidad
(perdón del trabajo en red). René y Mari-
lupe comprendieron que la mejor forma
de coordinar la red, es la manera rota-
tiva, ya que todos tienen oportunidad de
desarrollar su liderazgo y experiencia
sin que se acumule el poder en ninguno
de ellos, dando oportunidad a las nuevas
organizaciones que la integran. Sin em-
bargo, cada que una nueva organización
o aliado se interesa en la red, no logran
exponer la plenitud de sus experiencias.

Manual del participante mecanismos para la articulacion y fortelacimiento de redes de osc compressed

Manual del participante mecanismos para la articulacion y fortelacimiento de redes de osc compressed

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (18)

Similar a Manual del participante mecanismos para la articulacion y fortelacimiento de redes de osc compressed

Similar a Manual del participante mecanismos para la articulacion y fortelacimiento de redes de osc compressed (20)

Más de Red Innovación

Más de Red Innovación (20)

Último

Último (20)

Manual del participante mecanismos para la articulacion y fortelacimiento de redes de osc compressed