El documento describe los elementos y propósito del control. Explica que el control verifica el logro de los objetivos planeados mediante la medición y detección de desviaciones para establecer medidas correctivas. También define el control como un proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño que es importante para saber el cumplimiento de metas, otorgar facultades de decisión y proteger la organización. Finalmente, detalla los pasos del proceso de control y herramientas para medir el desempeño organizacional como el cuadro de mando integral.

2. ELEMENTOS DEL CONTROL
1. Relación con lo planeado. El control siempre existe para
verificar el logro de los objetivos que se establecen en la
planeación.
2. Medición. Para controlar es impredecible medir y cuantificar
los resultados.
3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al
control es descubrir las diferencias que se presentan entre la
ejecución y la planeación.
4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control y
corregir los errores.

3. ¿QUÉ ES EL CONTROL Y POR QUE ES IMPORTANTE?
Control: proceso de monitoreo, comparación y corrección del
desempeño laboral.
Es importante para:
1.-Saber el cumplimiento de metas organizacionales y el motivo
por el cual no se estén cumpliendo.
2.- Otorgar facultades de decisión a los empleados.
3.- Servir de protección a la organización y sus recursos
(amenazas como desastres naturales, violencia en el lugar de
trabajo, inseguridad, etc.).

4. • Establece medidas para corregir las actividades.
• Se aplica a todo: personas y actos.
• Determina y analiza rápidamente las causas que pueden
originar las desviaciones.
• Localiza los sectores responsables de la administración.
• Proporciona información acerca de la situación de la
ejecución de los planes.
• Reduce costos y ahorra tiempo para evitar errores.
• Su aplicación incide directamente en la racionalización
de la administración en el logro de la productividad.

5. • Equilibrio. Es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida y que
la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.
• De los objetivos. Los objetivos en el control son un medio para
alcanzar los objetivos preestablecidos.
• De la oportunidad. Debe aplicarse antes de que se efectué el error, de
tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipación.
• De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se
presenten en relación con los planes deben ser analizadas
detalladamente de tal manera que sea posible conocer las causas que
lo originaron.

6. • Costeabilidad. Un control solo deberá implantarse si su
costo se justifica ante los resultados que se esperan de él.
• De expedición. El control debe aplicarse preferentemente,
a las actividades excepcionales o representativas, a fin de
reducir costos y tiempo.
• De la función controlada. Señala que la persona o función
que realiza el control no debe estar involucrada con la
actividad a controlar.

7. El control representa
un enlace crítico
PLANEACIÓN
• Metas
• Objetivos
• Estrategias
• Planes
ORGANIZACIÓN
• Estructura
• Administración de los
recursos humanos
DIRECCIÓN
• Motivación
• Liderazgo
• Comunicación
• Comportamiento
individual y de grupo
CONTROL
• Estándares
• Medidas
• Comparación
• Acciones

8. EL PROCESO DE CONTROL
Es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeño real, se
compara éste contra un estándar y se toman acciones administrativas para
corregir cualquier desviación o para hacerse cargo de lo estándares
inadecuados.
Paso 1. Medición
del desempeño
real
Paso 2.
Comparación del
desempeño real
contra el estándar
Paso 3.Toma de
acciones
administrativas.
METAS Y
OBEJTIVOS
Organizacionales
Divisionales
Departamentales
Individuales

9. PASO 1. MEDICIÓN
1.-OBSERVACIONES
PERSONALES
2.-REPORTES
ESTADISTICOS
3.-REPORTES ORALES
4.-REPORTES ESCRITOS
VENTAJAS:
• Obtener información de primera
mano
• La información no se filtra
• Cobertura intensiva de las
actividades
• Fáciles de visualizar
• Efectivos para mostrar las
elaciones
• Forma rápida de obtener
información
• Permiten la retroalimentación
verbal y no verbal
• Integrales
• Formales
• Fáciles de archivar y recuperar
DESVENTAJAS
• Sujetas a sesgos personales
• Consumen mucho tiempo
• Causa molestias
• Proporcionan información
limitada
• Ignoran los factores subjetivos
• La información se filtra
• La información no se puede
documentar
• Toma más tiempo prepararlos.
Paso 1.
Medición
Paso 2.
Compara
ción
Paso 3.
Acciones

10. 0
5
10
15
Serie 3
Serie 2
Serie 1
NOEMI FRAGA MONTIEL
INTRODUCCIÓN AL CONTROL
PASO 2: COMPARACIÓN (del desempeño real contra el
estándar)
Rango de variación: parámetros aceptables de
varianza entre el desempeño real y un estándar
• META
• REAL
Cualquier variación requiere atención
Paso 1.
Medición
Paso 2.
Compara
ción
Paso 3.
Acciones

11. Paso 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS
TOMA DE ACCIONES
ADMINISTRATIVAS
“NO HACER
NADA”
Corregir el
desempeño
real
Acción correctiva
inmediata: trata los
problemas en el momento
para que el desempeño
retome su curso
Acción correctiva
básica: analiza como y
por qué se desvió el
desempeño antes de
corregir la fuente de l
desviación
Revisar el
estándar
(realista, justo y
alcanzable)
Paso 1.
Medición
Paso 2.
Compara
ción
Paso 3.
Acciones

12. Decisiones administrativas en el proceso de control
Paso 1.
Medición
Paso 2.
Compara
ción
Paso 3.
Acciones
¿La varianza
es aceptable?
¿Se está
alcanzando
el estándar?
¿El
estándar es
aceptable?
sí
sí
sí
No
No
No
Revisar el
estándar
No hacer
nada
No hacer
nada
Identificar la
causa de la
variación
Corregir el
desempeño
Medición del
desempeño
real

13. CONTROL PARA EL DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL

14. MEDIDAS DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
Todo gerente debe saber cuáles medidas les darán la
información que necesita sobre el desempeño
organizacional.
Las medidas de desempeño usadas incluyen
PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL: La cantidad de bienes o
servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para
generar ese resultado.
La producción se mide por las ganancias.
EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL: medida de la idoneidad de las
metas organizacionales y de qué tan bien se están cumpliendo
dichas metas. Da pauta para diseñar estrategias, actividades y
coordinación del trabajo de los empleados.
CLASIFICACIONES DE LA INDUSTRIA Y LAS COMPAÑIAS.

15. HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL
TIPOS DE CONTROL
Supervisión directa o Administración de corredor: término que
describe a un gerente que está en el área laboral e interactúa
directamente con los empleados.
Aportación Resultados Procesos
Se da
antes de la
actividad.
Anticipa los
problemas
Se da durante la
actividad.
Corrige los
problemas
cuando ocurren
CONTROL
PREVENTIVO
CONTROL
CONCURRENTE
CONTROL DE
RETROALIMENTACIÓN
Que tan bien
se está
trabajando

16. HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
CONTROLES FINANCIEROS
Todo negocio desea tener utilidades, para alcanzar esta meta los gerentes necesitan controles
financieros.
Medidas de control financiero tradicionales:
v Análisis de indicadores
v Análisis de presupuesto
v Administración de los ingresos
ENFOQUE DEL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO
Es una herramienta de control utilizada para evaluar el desempeño organizacional basándose en
cuatro perspectivas, a decir:
ž Finanzas
ž Clientes
ž Procesos internos
ž Recursos de personal/innovación y crecimiento.
CONTROLES DE INFORMACIÓN
Sistema de información administrativa (SIA): es un sistema utilizado para proveer regularmente a
los gerentes con la información necesaria, puede ser manual o computarizada.
BENCHMARKING DE LAS MEJORES PRÁCTICAS
Es la búsqueda de las mejores prácticas entre los competidores o no competidores, y que lleva a un
desempeño superior. Su objetivo es buscar patrones de referencia.

17. TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE CONTROL
1.-DIFERENCIAS
TRANSCULTURALES
2.-DESAFÍOS EN EL
LUGAR DE TRABAJO
3.-INTERACCIONES
CON LOS CLIENTES
4.-CORPORATIVO

18. 1.- COMO AJUSTAR LOS CONTROLES PARA LAS
DIFERENCIAS TRANSCULTURALES
Debemos ubicar la geografía y cultura.
Estar conscientes de las leyes de algunos paises para
las restricciones sobre las acciones correctivas que
aplican.
1.-DIFERENCIAS
TRANSCULTURALES
2.-DESAFÍOS EN EL
LUGAR DE TRABAJO
3.-INTERACCIONES
CON LOS CLIENTES 4.-CORPORATIVO

19. 2.- DESAFÍOS EN EL LUGAR DE TRABAJO
Un gerente necesita controles para garantizar que el trabajo puede
hacerse de manera eficaz y efectiva de acuerdo a lo planeado. Es
decir, debe estar preparado ante situaciones propias del trabajo o
contra las manifestaciones de resistencia al cambio:
Ø Privacidad en el lugar de trabajo
Ø Robos por empleados (Aquí es útil el control preventivo,
concurrente o de retroalimentación p.ej. la contratación)
Ø Violencia en el lugar de trabajo ¿Qué factores se cree que
contribuyen a la violencia en el lugar de trabajo?
1.-DIFERENCIAS
TRANSCULTURALES
2.-DESAFÍOS EN EL
LUGAR DE TRABAJO
3.-INTERACCIONES
CON LOS CLIENTES 4.-CORPORATIVO

20. 3.- CONTROL DE LAS INTERACCIONES CON LOS
CLIENTES
Cadena de servicio y beneficio: secuencia de servicio de los
empleados a los clientes para obtener una unidad; es decir,
que tan productivos son a la hora de proporcionar el
servicio.
4.-GOBIERNO CORPORATIVO
Sistema utilizado para gobernar una corporación, de tal forma
que, los intereses de los dueños estén protegidos.
1.-DIFERENCIAS
TRANSCULTURALES
2.-DESAFÍOS EN EL
LUGAR DE TRABAJO
3.-INTERACCIONES
CON LOS CLIENTES 4.-CORPORATIVO

21. Tablero de Comando
o
Cuadro de Mando Integral

22. 22
• Las organizaciones actuales están
saturadas de mediciones.
• Los ejecutivos tienen una sobrecarga
de datos por revisar.
• Las mediciones tienden a proliferar no
a disminuir
• El scorecard balanceado concentra la
atención en las mediciones más
críticas.

23. 23
• Las organizaciones que ya usan el BSC reportan:
– En un solo reporte gerencial están muchos
elementos dispares de la compañía
– Se consideran las mediciones conjuntamente, se
notan si la mejora de un área limita a otra.
– El BSC permite operacionalizar mucho mejor la
visión de la empresa, una lista de elementos
críticos para el desempeño actual y futuro.

24. BALANCED SCORECARD
Financieras
($)
Mercadotecnia
(Clientes)
Procesos
(Desarrollo interno)
Desarrollo humano
(Aprendizaje e
Innovación)
PERSPECTIVAS DEL BSC
24

25. 25
¿Qué desempeño financiero debemos mantener
o alcanzar para cumplir nuestra misión?
¿Cuáles deben ser los indicadores que señalen
que se está cumpliendo la misión?
Ejemplos: Rentabilidad,liquidez,solvencia,
apalancamiento,en general las razones finacieras
más adecuadas.

26. 26
¿Cómo satisfacemos las necesidades de
nuestros clientes?
¿Cuáles deben ser las variables que señalen
que se está cumpliendo con los clientes?
Ejemplos: Estudios de satisfacción,precios
competitivos,tiempo de entrega,innovaciones,etc.

27. 27
¿Cómo realizamos nuestros procesos para ser
eficientes y efectivos?
¿Cuáles deben ser las variables que señalen
que se está siendo eficiente y efectivo?
Ejemplos: ventas,productividad,eficiencia,
calidad,etc.

28. 28
¿Se está habilitado para sostener la innovación,
el cambio y la mejora continua ?
¿Cuáles deben ser las variables que señalen
que se está aprendiendo?
Ejemplos: satisfacción de los empleados,
motivación,facultación,capacitación,desarrollo,
educación,etc.

29. En general cada empresa define o establece los
indicadores que necesita de cada área para monitorear
su desempeño.
¿QUÉ MIDE
EL BSC?
Gerencias
Finanzas
Sistemas de
información
Calidad Mantenimiento
Rec. humanos
Producción
29

30. 30
" Mezcla de las ventas / de los servicios
" Valor al accionista / al ejercicio del presupuesto
" Potencial de crecimiento
" Desempeño financiero / de presupuesto
" Inversiones
" Uso de activos
" Asignación de recursos
" Efectividad del costo
¿Por qué medir Finanzas?
LAS PERSPECTIVAS DEL BSC

31. 31
¿Por qué medir clientes?
" Propuesta de valor / promesas de campaña
" Retención de clientes / satisfacción ciudadana
" Niveles de servicio
" Calidad de los productos y/o servicios
" Satisfacción total
" Impacto en los clientes
LAS PERSPECTIVAS DEL BSC

32. 32
¿Por qué medir procesos internos?
" Porcentaje de valor sobre nuevos productos y/o
servicios
" Productividad
" Producción
" Mejora de procesos
" Costos
" Cuellos de botella y tiempos improductivos
LAS PERSPECTIVAS DEL BSC

33. 33
¿Por qué medir desarrollo?
" Cobertura de habilidades y transferencia
" Innovación
" Entrenamiento y desarrollo de empleados
" Desempeño de la infraestructura
" Incremento y transferencia del conocimiento
LAS PERSPECTIVAS DEL BSC

34. 34
INDICADORES
“Las organizaciones verdaderamente excelentes se miden por su
capacidad para alcanzar y sostener en el tiempo resultados
sobresalientes para sus grupos de interés”
Fundación Europea para la Gestión de Calidad
"La medición es el primer paso para el control y la mejora. Si no se
puede medir algo, no se puede entenderlo. Si no se entiende, no se
puede controlar. Si no se puede controlar, no se puede mejorar"
H. James Harrington

35. 35
INDICADORES PARA FINANZAS
— Activo total
— Activo total por empleado
— Beneficio como % del activo total
— Rentabilidad del activo neto
— Rentabilidad del activo total
— Ingresos/activo total
— Margen bruto
— Beneficio neto
— Beneficio como % de las ventas
— Beneficio por empleado
— Ingresos
— Ingresos por productos nuevos
— Ingresos por empleado
— ROE
— ROI
— ROCE
— EVA
— Tasa de crecimiento compuesta
— Dividendos
— Valor de mercado
— Precio por acción
— Fidelidad de los accionistas
— Flujo de caja
— Costos totales
— Calificación crediticia
— Deuda
— Rotación capital ajeno/capital
propio
— Intereses ganados
— Rotación de C X C
— Ventas a crédito
— Rotación de C X P
— Rotación de Inventario

36. 36
INDICADORES PARA CLIENTES
— Satisfacción de los clientes
— Fidelidad de los clientes
— Cuota de mercado
— Quejas de los clientes
— Quejas resueltas al primer contacto
— Tasa de rentabilidad
— Tiempo de respuesta x solicitud de
cliente
— Precio directo
— Precio en relación a la competencia
— Costo total para el cliente
— Duración media de la relación
— Clientes perdidos
— Retención de clientes
— Tasa de adquisición de clientes
— Clientes por empleado
— Número de clientes
— Ventas cerradas/contactos de ventas
— Ventas anuales por cliente
— Visitas de clientes a la empresa
— Horas de atención al cliente
— Costo de comercialización en
relación a ventas
— Número de anuncios publicados
— Número de propuestas hechas
— Reconocimiento de la marca
— Tasa de respuesta
— Número de ferias con participación
— Volumen de ventas
— Ventas por canal o línea
— Tamaño medio económico de los
clientes
— Clientes por empleado
— Gastos por servicios a clientes por
cliente
— Rentabilidad por cliente
— Frecuencia de transacciones

37. 37
INDICADORES PARA PROCESOS INTERNOS
— Costo promedio por transacción
— Entrega a tiempo
— Tiempo de espera promedio
— Rotación de inventario
— Emisiones medioambientales
— Gastos de investigación y desarrollo
— Participación de la comunidad
— Patentes pendientes
— Eda promedio de las patentes
— Productos nuevos/Oferta total
— Falta de existencias
— Tasa de utilización de M.O.
— Tiempo de respuesta a clientes
— % de defectos
— Repeticiones de trabajo
— Mejora de los tiempos cíclicos
— Mejoras continuas
— Reclamaciones de garantía
— Productos y servicios en la red
— Tasa de rentabilidad de proyectos
nuevos
— Reducción de desperdicios
— Utilización del espacio
— Frecuencia de devolución de M.P.
— Tiempo muerto
— Tiempo para salir al mercado
— Introducción nuevos productos
— Número de historias positivas en los
medios
— Tiempos y movimientos

38. 38
INDICADORES PARA CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
— Participación de los empleados en acciones
profesionales o comerciales
— Inversión en formación
— Promedio de años de servicio
— % de empleados con estudios avanzados
— # de empleados con formación cruzada
— Ausentismo
— Rotación de personal
— Sugerencias de empleados
— Satisfacción de los empleados
— Participación de los empleados como
accionistas
— Accidentes y tiempo perdido
— Valor añadido por empleado
— Índice de motivación
— Número de solicitudes de empleo
pendientes
— Tasa de diversidad
— Calidad del entorno laboral
— Calificación de las comunicaciones
internas
— Productividad de los empleados
— Número de cuadros de mando producidos
— Promoción de la salud
— Horas de formación
— Tasa de cobertura de competencias
— Realización de metas personales
— Promoción de la salud
— Horas de formación
— Valoración de actividades
— Desarrollo de liderazgo
— % de empleados con ordenadores
— Índice de conocimiento de tecnología
— Índice de información estratégica

39. 39
Normalmente no hacen falta más de 3 ó
4 indicadores para cada perspectiva, es
decir que con 12 ó 16 indicadores
podemos ir verificando la marcha y
gestión de la estrategia competitiva.

40. 40
Si tienen problemas para elegir los
indicadores estratégicos de su BSC,
podemos decir que el proceso no necesita
ser ni tedioso ni interminable.
Como primera medida, olviden buscar la
perfección.

41. 41
Las organizaciones que desarrollan su BSC, a menudo experimentan
problemas en la selección de sus indicadores.
La frase comúnmente escuchada es: el desarrollo y selección de los
indicadores es un proceso complicado y lleva demasiado tiempo.
Esta reacción si bien es comprensible, por fortuna es además evitable.
Estos problemas se soportan en la creencia de que los indicadores
deben ser perfectos a la vez de no dar lugar a ambigüedades.
También se piensa que estos indicadores deben seguir todos los
procesos y cada nuevo producto que salga de planta.

42. 42
• Que el indicador mida algún concepto que impulse a la
organización a cumplir con alguno de los objetivos
estratégicos organizacionales designados.
• Que el indicador sea objetivo y señale puntos específicos e
indispensables a través de valores numéricos que se puedan
graficar.
• Que el indicador permita detectar rápidamente los errores en
que ha incurrido la empresa ahorrando y mejorando la
efectividad en el mediano y largo plazo.
CRITERIOS PARA SELECCIONAR LOS
INDICADORES NO FINANCIEROS

43. 43
• Que el indicador permita la toma de decisiones para
maximizar los ingresos y disminuir los costos.
• Que la organización, a través de los responsables, actúe
inmediatamente y en consecuencia ante el resultado que
presente el indicador mediante acciones que impacten a
los diferentes niveles de la empresa.
• Que el indicador este vinculado con los objetivos
financieros, directa o indirectamente.

44. 44
OPERACIONALIZACIÓN DE INDICADORES
NOMBRE DEL
INDICADOR
Porcentaje de
tiempo muerto
por almacén
Porcentaje de
eficiencia
Porcentaje de
scrap o
desecho

45. 45
OPERACIONALIZACIÓN DE INDICADORES
NOMBRE DEL
INDICADOR
TIPO DE
INDICADOR
Porcentaje de
tiempo muerto
por almacén
Indicador de
productividad:
surtido
Porcentaje de
eficiencia
Indicador de
productividad
Porcentaje de
scrap o
desecho
Indicador de
calidad

46. 46
OPERACIONALIZACIÓN DE INDICADORES
NOMBRE DEL
INDICADOR
TIPO DE
INDICADOR
FÓRMULA DEL
INDICADOR
Porcentaje de
tiempo muerto
por almacén
Indicador de
productividad:
surtido
Tiempo en
espera del
producto por
demora
imputable al
almacén x 100 /
Tiempo total de
producción
Porcentaje de
eficiencia
Indicador de
productividad
Tiempo
Estándar
Justificado x
100 /
Tiempo
productivo
Porcentaje de
scrap o
desecho
Indicador de
calidad
Piezas
desechadas x
100 /
Piezas
Producidas

47. 47
OPERACIONALIZACIÓN DE INDICADORES
NOMBRE DEL
INDICADOR
TIPO DE
INDICADOR
FÓRMULA DEL
INDICADOR
ESTÁNDARES
DE DESEMPEÑO
Porcentaje de
tiempo muerto
por almacén
Indicador de
productividad:
surtido
Tiempo en
espera del
producto por
demora
imputable al
almacén x 100 /
Tiempo total de
producción
Mínimo
Aceptable
Extraordinario
Porcentaje de
eficiencia
Indicador de
productividad
Tiempo
Estándar
Justificado x
100 /
Tiempo
productivo
Mínimo
Aceptable
Extraordinario
Porcentaje de
scrap o
desecho
Indicador de
calidad
Piezas
desechadas x
100 /
Piezas
Producidas
Mínimo
Aceptable
Extraordinario

48. 48
OPERACIONALIZACIÓN DE INDICADORES
NOMBRE DEL
INDICADOR
TIPO DE
INDICADOR
FÓRMULA DEL
INDICADOR
ESTÁNDARES
DE DESEMPEÑO
REPRESENTACI
ÓN EN $
Porcentaje de
tiempo muerto
por almacén
Indicador de
productividad:
surtido
Tiempo en
espera del
producto por
demora
imputable al
almacén x 100 /
Tiempo total de
producción
Mínimo
Aceptable
Extraordinario
Equivalente en
$
Porcentaje de
eficiencia
Indicador de
productividad
Tiempo
Estándar
Justificado x
100 /
Tiempo
productivo
Mínimo
Aceptable
Extraordinario
Equivalente en
$
Porcentaje de
scrap o
desecho
Indicador de
calidad
Piezas
desechadas x
100 /
Piezas
Producidas
Mínimo
Aceptable
Extraordinario
Equivalente en
$