UNIDAD 5 - CONTROL

1. INSTITUTO 194 - MIRAMAR
TECNICATURA EN
ADMINISTRACIÓN DE PYMES
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN
PROFESORA: ALIPPI, MARIA VICTORIA

2. FUNCIÓN DE CONTROL
 La función administrativa del control es la medición
y la corrección del desempeño con el fin de
asegurar que se cumplan los objetivos de la
empresa y los planes diseñados para alcanzarlos.
 La planeación y el control están estrechamente
relacionados.

3. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CONTROL
1) Condición o característica controlada.
2) Método, artefacto o equipo sensor.
3) Un grupo, unidad o equipo de control.
4) Un grupo o mecanismo activador.

4. CONDICIÓN O CARACTERÍSTICA CONTROLADA
 Es aquella variable del sistema representativo que
nosotros queremos controlar. Nos va a servir para
medir.
 Ejemplo: asistencia

5. MÉTODO, ARTEFACTO O EQUIPO DE CONTROL
 Es aquel elemento que toma el registro de esa
condición o característica controlada.
 Ejemplo: reloj fichador, queda marcada la condición
de asistencia.

6. UN GRUPO, UNIDAD O EQUIPO DE CONTROL
 Es el que toma el registro que realizó el sensor y lo
compara con el nivel de rendimiento que debería
tener y determina los desvíos.
 Ejemplo: el gerente de personal.

7. UN GRUPO O MECANISMO ACTIVADOR
 Es el encargado de llevar adelante la acción
correctiva.
 Ejemplo: propio empleado.

8. EL PROCESO BÁSICO DE CONTROL
1) Establecer estándares.
2) Medir el desempeño con estos estándares.
3) Corregir las variaciones de los estándares y los
planes.

9. 1) ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES
 Los estándares son simples criterios de
desempeño. Se trata de puntos seleccionados en
todo un programa de planeación en los que se
realizan mediciones del desempeño para que los
administradores puedan conocer como van las
cosas, de tal forma que no necesiten supervisar
cada paso en la ejecución de los planes.

10. 2) MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
 La medición del desempeño con los estándares debería
hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que
las desviaciones se detecten antes de que ocurran y se
eviten mediante las acciones apropiadas.
 SI ESTANDAR REALIDAD NO HAY ACCION
 SI ESTANDAR REALIDAD HAY ACCION CORRECTIVA

11. 3) CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES
 Los estándares deben reflejar los diversos puestos
en la estructura organizacional. Si el desempeño se
mide de acuerdo con ello, es mas fácil corregir las
desviaciones. La corrección de las desviaciones es
el punto en el que el control se puede ver como
una parte del sistema completo de administración y
se puede relacionar con las demás funciones
administrativas.

12. TIPOS DE ESTÁNDARES
A. Estándares físicos.
B. Estándares de costos.
C. Estándares de capital.
D. Estándares de ingreso.
E. Estándares de programas
F. Estándares intangibles.

13. A. ESTÁNDARES FÍSICOS
 Pueden reflejar cantidades tales como horas de
trabajo por unidad de producción, litros de
combustible por caballos de fuerza producidos,
toneladas de carga transportada, unidades de
producción por horas maquina.

14. B. ESTÁNDARES DE COSTOS
 Algunos ejemplos muy utilizados son: las
mediciones de los costos directos e indirectos por
unidad producida, el costo de mano de obra por
unidad o por hora, el costo del material por unidad,
los costos por hora maquina.

15. C. ESTÁNDARES DE CAPITAL
 El balance general de una empresa mostrara
estándares de capital: las relaciones del activo
circulante con el pasivo circulante, el pasivo con el
capital neto, de la inversión fija con la inversión
total, del efectivo y las cuentas por cobrar frente
las cuentas por pagar.

16. D. ESTÁNDARES DE INGRESOS
 Pueden incluir estándares como el ingreso por
pasajero kilometro de autobús, la venta promedio
por cliente y venta per cápita en un área de
mercado determinada.

17. E. ESTÁNDARES DE PROGRAMAS
 A un gerente se le puede asignar la puesta en
marcha de un programa de presupuestos variables,
de uno para seguir de un modo formal el desarrollo
de nuevos productos, o de otro para mejorar la
calidad de un equipo de vendedores.

18. F. ESTÁNDARES INTANGIBLES
 Mas difíciles de fijar son los estándares que no se
expresan ni en mediciones físicas ni monetarias.
En los negocios existen muchos estándares
intangibles, en parte debido a que las
investigaciones adecuadas sobre lo que constituye
el desempeño deseado no se han realizado mas
allá del nivel del taller, de la oficina de ventas del
distrito o del departamento de contabilidad. Es muy
difícil medir lo que es bueno, eficaz o eficiente.

19. TIPOS DE CONTROL
1) Control ex post = control al final del proceso
2) Control concomitante = control a medida que se
desarrolla el proceso
3) Control ex ante = control al inicio del proceso

20. EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE
RETROALIMENTACIÓN
 1) Control ex post = control al final del proceso.
El control administrativo es esencialmente el mismo
proceso básico que se encuentra en los sistemas
físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se
controlan a si mismos mediante la retroalimentación de
información, que muestra las desviaciones con respecto
a los estándares y da origen a los cambios.
Los administradores miden el desempeño real,
comparan esta medición con los estándares e
identifican las desviaciones; pero después, para realizar
las correcciones necesarias, deben desarrollar un
programa de acción correctiva y ponerlo en práctica, a
fin de llegar al desempeño deseado.

21. INFORMACIÓN EN TIEMPO REAL Y CONTROL
 2) Control concomitante = control a medida que se
desarrolla el proceso.
El desarrollo de sistemas de información de tiempo
real, nos permite obtener información sobre lo que
esta ocurriendo mientras sucede.
El administrador de una fábrica puede tener un
sistema que le informe en cualquier momento
sobre la situación de un programa de producción
en relación con aspectos tales como el punto de
producción alcanzado, las horas de mano de obra
acumuladas e incluso si el proyecto esta retrasado
o no con respecto al proceso de manufactura.

22. CONTROL CON CORRECCIÓN ANTICIPANTE
 3) Control ex ante = control al inicio del proceso.
Lo que necesitan los administradores para el control eficaz
es un sistema que les diga, a tiempo para llevar a cabo la
acción correctiva, que problemas ocurrirán si no hacen
algo en relación con ellos en ese mismo momento.
En la practica se descuida mucho el control encaminado
hacia el futuro, principalmente debido a que los
administradores dependen mucho de la contabilidad y los
datos estadísticos para fines de control.
Ejemplo: los sistemas de corrección anticipante supervisan
los insumos de un proceso para asegurar que estos sean
los que se habían planteado; si no es así se cambian los
insumos o el proceso, con el fin de obtener los resultados
deseados.

23. REQUISITOS PARA CONTROLES EFICACES
 Adaptación de los controles a los planes y puestos:
todas las técnicas y los sistemas de control deben
reflejar los planes para los que han sido diseñados.
Los administradores necesitan información que les
diga como están avanzando los planes de los que
son responsables. De la misma forma, los controles
deben adaptarse a los puestos.
 Adaptación de los controles a cada administrador:
los sistemas de control y la información tienen la
intención de ayudarlos a realizar su función de
control. Si no son de un tipo que el administrador
pueda comprender, no serán útiles.

24. REQUISITOS PARA CONTROLES EFICACES
 Seguridad de que los controles señalen excepciones
en puntos críticos: los controles que se concentran
en las excepciones del desempeño planeado
permiten a los administradores beneficiarse del
principio de excepción consagrado por el tiempo y
detectar aquellas áreas que si requieren de su
atención.
Por ejemplo: un gerente debería preocuparse si el
costo de la mano de obra de la oficina se le desviara
un 5% del presupuesto, pero puede no inquietarse si
el costo del franqueo de la correspondencia se
desviara un 20%.

25. REQUISITOS PARA CONTROLES EFICACES
 Búsqueda de la objetividad de los controles: si los
controles son subjetivos, la personalidad del
administrador o de un subordinado podrían influir
sobre los criterios de desempeño, con lo cual
perderían precisión; pero a las personas se les
dificulta disculpar la falta de control en su
desempeño. Se puede resumir diciendo que el
control eficaz requiere estándares objetivos,
precisos y pertinentes.

26. REQUISITOS PARA CONTROLES EFICACES:
 Asegurarse de la flexibilidad de los controles: los
controles deben permanecer operables a pesar de
los cambios en los planes, circunstancias
imprevistas o fracasos completos. Para que los
controles conserven su eficacia a pesar del fracaso
o de cambios inesperados en los planes, deben ser
flexibles.
 Adaptación del sistema de control a la cultura
organizacional: por ejemplo, en una organización
donde el personal a tenido mucha libertad y
participación, un sistema de control estricto puede
enfrentarse de un modo tan violento con lo
establecido que estará condenado al fracaso.

27. REQUISITOS PARA CONTROLES EFICACES
 Logro de controles mas económicos: los controles
deben justificar su costo. Si esta adaptado al trabajo y al
tamaño de la empresa, probablemente el control será
económico. Las técnicas y sistemas de control son
eficientes cuando revelan las desviaciones reales o
potenciales de los planes con el mínimo de costo.
 Establecimiento de controles dirigidos a una acción
correctiva: un sistema adecuado debe mostrar donde se
producen las fallas y de quien es la responsabilidad de
las mismas y asegurar que se lleve a cabo alguna
acción correctiva. El control solo se justifica si las
desviaciones de los planes se corrigen mediante
planeación, organización, integración de personal y
dirección adecuadas.

28. TÉCNICAS DE CONTROL: EL PRESUPUESTO
 La presupuestación es la formulación de planes
para un futuro periodo determinado, en términos
numéricos. En si, los presupuestos son
declaraciones de resultados anticipados, bien sea
en términos financieros o en términos no
financieros.

29. EL PROPÓSITO DE LA PRESUPUESTACIÓN
 Al exponer los planes en términos numéricos y
desglosados por partes que corresponden a las de
una organización, los presupuestos correlacionan
la planeación y permiten delegar autoridad sin
perdida de control.
 Para que un presupuesto sea útil para todo
administrador, debe reflejar el esquema de
organización. Solo cuando los planes están
suficientemente completos, coordinados y
desarrollados para que se adapten a las
operaciones departamentales, se puede preparar
un presupuesto útil como instrumento de control.

30. TIPOS DE PRESUPUESTOS
1. Presupuestos de ingresos y gastos.
2. Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y
productos.
3. Presupuestos de gastos de capital.
4. Presupuestos de efectivo.

31. 1- PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS
 Detallan los planes y gastos de operaciones en
términos monetarios. El mas simple de estos es el
presupuesto de ventas, que es la expresión formal
y detallada de su propósito.. Los presupuestos de
gastos de operaciones de una empresa pueden ser
tan numerosos como las clasificaciones de gastos
de su catalogo de cuentas y las unidades de
organización de su estructura.

32. 2- PRESUPUESTOS DE TIEMPO, ESPACIO,
MATERIALES Y PRODUCTOS
 Entre los mas comunes se encuentran los de horas
de mano de obra directa, horas maquina, unidades
de materiales, metros cuadrados asignados y
unidades producidas. Es obvio que estos
presupuestos no se pueden expresar claramente
en términos monetarios, puesto que el costo no me
diría con exactitud los recursos utilizados ni los
resultados perseguidos.

33. 3- PRESUPUESTOS DE GASTOS DE CAPITAL
 Señalan específicamente los gastos de capital para
plantas, maquinaria, equipos, inventarios y otras
partidas. Tanto si son para corto o largo plazo,
estos presupuestos requieren atención porque dan
forma definitiva a los planes sobre el gasto de los
fondos empresariales.

34. 4- PRESUPUESTOS DE EFECTIVO
 Es simplemente el propósito de los ingresos y
desembolsos que permiten medir la experiencia
real del efectivo. La presupuestación del efectivo
también muestra la disposición de excedentes de
efectivo y hace posible elaborar planes para su
inversión de modo que produzcan utilidades.

35. PELIGROS DE LA PRESUPUESTACIÓN
A. Presupuestación excesiva: existe el peligro de
presupuestar en exceso al presentar en detalle gastos
insignificantes, privando así a los administradores de la
libertad necesaria para dirigir sus áreas de
competencia.
B. Exceder las metas de la empresa: otro peligro radica en
permitir que las metas presupuestarias adquieran mayor
importancia que las de la empresa. En su celo de
mantenerse dentro de los limites del presupuesto, los
administradores pueden olvidar que, sobre todo, le
deben lealtad a los objetivos de la empresa.

36. PELIGROS DE LA PRESUPUESTACIÓN
C. Ineficiencias ocultas: otro peligro de la presupuestación es
que pueda utilizarse para esconder ineficiencias. Los
presupuestos tienen una forma de crecer con base en
precedentes; el hecho de que en el pasado se realizo cierto
gastos, puede convertirse en evidencia de que es razonable
efectuarlo nuevamente.
D. Inflexibilidad: este puede ser uno de los mayores peligros
de la presupuestación. Incluso si la presupuestación no se
utiliza como un sustituto de la administración, la reducción
de los planes a términos numéricos les da una especie de
rigidez engañosa. El presupuesto puede ser obsoleto casi
tan pronto como se elabora. Esto es especialmente cierto
cuando los presupuestos se preparan por anticipado para
periodos largos.