Ficha pdd-u17-a5-d11-ejercicio resuelto nº 1

DIRECCIÓN FINANCIERA Y
CONTROL DE GESTIÓN
FICHAS TÉCNICAS MULTIMEDIA
UNIDAD 17: Operaciones y logística
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DIRECCIÓN FINANCIERA Y CONTROL DE GESTIÓN
1
APARTADO 5: Gestión de la cadena
DIAPOSITIVA Nº: 11
EJERCICIO RESUELTO Nº 1: CASO PRÁCTICO Empresa ALMA
CASO PRÁCTICO Empresa ALMA
La empresa ALMA, S.A. se dedica a la fabricación y comercialización de carteras de lujo
para ejecutivos y profesionales. La fábrica y almacenes están situados en los
alrededores de Madrid, desde donde suministra a sus clientes de toda España (Tiendas
de Lujo especializadas e importantes cadenas tipo El Corte Inglés).
El suministro a clientes es constante ya que éstos no tienen espacio en el almacén para
estos productos, existiendo una muestra de los productos en exposición en las
instalaciones y tiendas del cliente. Los productos se venden bien.
La empresa vendió en 2008 aproximadamente 160.000 carteras y se espera que las
ventas del próximo año 2009 sean igual. Las carteras están hechas de cuero y herrajes.
Los compradores de ALMA tienen que trasladarse a las instalaciones de muchos
proveedores de herrajes para fijar modelos y negociar los pedidos directamente. A los
proveedores de herrajes que no se visita, la elección de tipos de herrajes y negociación
de los pedidos se realiza por teléfono a través de unos catálogos suministrados por los
mismos proveedores.
Cada cartera necesita de materiales para su fabricación. Los materiales más importantes
son el cuero (que se trae de África y una sola vez al año forzosamente, dado lo lejano
del lugar de provisión y los acuerdos negociados con el proveedor único) y los herrajes
ya confeccionados (un juego de herrajes por cada cartera que fabrica). El cuero se
almacena en un almacén especial de propiedad de la empresa, y no requiere ningún tipo
de mantenimiento ni cuidado, y no genera ningún tipo de coste. Los herrajes son los
únicos que requieren de la atención de los compradores de la empresa ya que son de un
alto nivel de calidad y muy caros.
Algunos de los costes estándares del departamento de compras, han sido los

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siguientes:
- Traslados y visitas de los compradores a los proveedores (incluyendo coste
hora/comprador): 150 €/pedido
- Coste de teléfono de los compradores: 10 €/pedido
- El tiempo empleado en llamadas por los compradores (coste
hora/comprador): 20 €/pedido.
- Coste de la generación de documentación asociada a las especificaciones
de los productos y demás documentación asociada a los pedidos de los
proveedores: 7 €/pedido.
Los almacenes para los herrajes son alquilados y están divididos en cuatro partes y cada
parte está dividida en cuatro módulos (cada módulo es un habitáculo de 2 x 2 m2
),
pudiéndose alquilar cada uno de los módulos por separado en función de las
necesidades, pero siempre teniendo que tomar la decisión al principio de año, es decir,
al arrendador hay que decirle cuantos módulos se van a alquilar desde ese momento y
hasta el final del año (Condición del arrendador: los módulos que se alquilen a primeros
de año van a estar alquilados todo el año). Cada módulo tiene una capacidad de
almacenamiento de 10.000 herrajes.
Los costes estándares de cada módulo de almacén, han sido los siguientes:
- Alquiler: 670 €/anuales
- Limpieza y demás gastos de mantenimiento del almacén: 300 €/año
- Seguros: 600 €/año
- Vigilancia y otros gastos: 400 €/año
Cualquiera que sea el número de módulos alquilados, tienen asignados a un operario
destinado al cuidado de almacén cuyo coste es de 28.000 €/año.
El número de días al año que funcionan estos almacenes es de 361 días. El coste de
cada herraje es de 10 € en factura. A los proveedores se les paga al contado. En el año
2007 se compraron todos los herrajes en un solo pedido al principio de año que

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ocuparon las cuatro partes del almacén, es decir, los 16 módulos al completo. El
descuento del proveedor de herrajes en el precio de compra por haber sido comprados
de una sola vez y pagados al contado fue en el 2006 del 17 % sobre el precio de factura.
Si no es de esta forma, el descuento del proveedor sería del 10 % sobre el precio de
factura.
El tipo de interés anual de activos financieros en el mercado es del 12 % (1 % mensual).
El Director Financiero invertiría en estos activos financieros todo el dinero que no tuviera
que pagar a los proveedores de herrajes a lo largo del 2008 hasta final del año.
Por otra parte, se sabe que la fabricación de las carteras requiere de un suministro diario
de 450 herrajes para no parar el proceso de producción, lo que pudiera dar lugar a
incumplimientos en los plazos de entrega a los clientes.
Analizando la gestión de los stocks de los herrajes del año 2007, el Director Financiero
quiere ver si se puede establecer una fórmula menos costosa para el año 2008.
Se pide:
1) PRIMERA PARTE: realizar un análisis de la gestión de stock de los herrajes
para ver si es posible encontrar para el 2008 una solución menos costosa que
la empleada en el 2008, empleando el lote óptimo de pedido. Calcular la
cantidad ahorrada con la nueva gestión del stock.
SEGUNDA PARTE
ALMA, S.A. también compra “logotipos de oro de la marca” para decorar unas carteras
de mano también de lujo que vende en el mercado americano.
En el mes de diciembre el Director Financiero quiere ver cómo puede cerrar el ejercicio
económico 2009 con el mínimo beneficio económico para pagar menos a la Hacienda
Pública.

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Para ello, quiere valorar las existencias de estos “logotipos de oro” en almacén durante
el mes de diciembre por el método que suponga un menor Coste de Ventas de cara a
conseguir el menor Beneficio Bruto de cara al Impuesto sobre el Beneficio.
ALMA, S.A. ha realizado los siguientes movimientos en el almacén de “logotipos de oro”
en el mes de diciembre de 2009:
FECHA
ENTRADAS SALIDAD
Unidades Valor Unidad (€) Unidades
3-12-2009 15.000 1.500
5-12-2009 13.000
15-12-2009 8.000
20-12-2009 12.000 1.600
31-12-2009 11.000
Existencias iniciales a 2-12-2009: 10.000 unidades, valoradas a 1.400 €/unidad
Estas carteras se venden bajo pedido, por lo que solo se pone logotipo a las carteras
que se venden. Y sólo se compran logotipos dorados cuando se venden las carteras, así
que se venden todas las carteras a las que se les ha grabado el logotipo dorado. El
suplemento en el precio de las carteras por poner el logotipo dorado es de 2.000 euros
por cartera.
Se pide:
2) SEGUNDA PARTE: realizar los cálculos para valorar las existencias de stock
de “logotipos de oro” por los distintos sistemas de valoración (FIFO, LIFO Y
PMP) durante el mes de diciembre para poder elegir el método que más
convenga para que el Beneficio Bruto sea mínimo. ¿Qué método de valoración
de las existencias de “logotipos dorados” elegiría?

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TERCERA PARTE
La fabricación de las carteras de lujo para ejecutivos y profesionales, ALMA, S.A.
dispone de dos formas de hacerlo:
- FORMA 1: Mediante fabricación en sus propias instalaciones.
- FORMA 2: Subcontratando la fabricación a una empresa externa (MACONSA).
Durante el año 2009 la producción fue la siguiente:
- Forma 1: 96.000 carteras (el 60 % de la producción total)
- Forma 2: 64.000 carteras (el 40 % de la producción total)
Ambas empresas emplean 10 trabajadores cada una en el proceso productivo.
Actualmente, el precio de venta de las carteras de MACONSA a ALMA es de 200
euros/unidad. El coste de la cartera cuando es fabricada por ALMA es de 190
euros/unidad.
El Director Financiero de ALMA comunica a MACOMSA que si no reduce su precio de
venta a 190 o menos, para el 2010 toda la fabricación de carteras las asumiría la
empresa, ya que los costes son menores.
La empresa MACOMSA quiere invertir en una nueva maquinaria con una tecnología
superior capaz de realizar el mismo trabajo con un 30 % menos de operarios y una
bajada en Otros gastos de fabricación del 40 %, y poder hacer así frente a una bajada
de precios que permita seguir suministrando a ALMA.
MACOMSA necesita prioritariamente, al menos, de un margen de explotación del 40 %
sobre ventas que le permita hacer frente al pago de devolución de préstamos, intereses
de deudas y gastos financieros, y al pago de los Impuestos sobre el Beneficio a la
Hacienda Pública.
Con la maquinaria actual y los precios actuales, la cuenta de explotación de MACOMSA

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es la siguiente:
MACOMSA
Cuenta de Explotación
Conceptos Valor
Ventas de carteras………………………..
(64.000 carteras x 200 €/cartera)
12.800.000 €
- Compras de materias primas………….. 4.820.000 €
- Mano de obra directa..………………….
(10 operarios x 30.000 euros/año)
300.000 €
- Otros gastos de de fabricación 1.560.000 €
Margen de Bruto de ventas.....………... 6.120.000 €
Gastos comerciales y de estructura……. 1.000.000 €
Resultado de explotación……………... 5.120.000 €
% Bº Explotación sobre Ventas………. 40 %
Se pide:
3) TERCERA PARTE: Calcular si con la nueva maquinaria MACOMSA puede
bajar los precios a lo que ALMA exige, es decir, a 190 €/unidad, y ver si
cumple con la condición de que el Beneficio de Explotación debe ser, al
menos, el 40 % del las Ventas Brutas. Si es el caso, establecer la nueva

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cuenta de Explotación con la nueva maquinaria y los nuevos precios. ¿Cuánto
es el incremento de la productividad por operario de MACOMSA con la nueva
maquinaria, en relación a los siguientes parámetros: Nº de unidades,
facturación, costes de fabricación y Beneficio Bruto?
CUARTA PARTE
ALMA, S.A. también fabrica y comercializa juegos de escritorio de madera de calidad
para ejecutivos y profesionales.
Las previsiones de ventas para los primeros seis meses de 2009 fueron las siguientes:
PREVISIÓN DE VENTAS (2008)
(Juegos de escritorio)
Meses Previsión (unidades)
Enero 2.125
Febrero 2.540
Marzo 2.300
Abril 2.910
Mayo 2.850
Junio 2.150
TOTAL (6 meses) 14.875
Por otra parte, el número de días laborales de los seis primeros meses de 2009, son los
siguientes:
DÍAS LABORABLES (2009)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL
18 20 22 16 22 21 119

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Datos de partida:
- La jornada laboral diaria es de 8 horas.
- Coste de la hora de mano de obra directa normal en fabricación: 4 €/hora
- Coste de la hora de mano de obra directa extraordinaria en fabricación: 7 €/hora
- La Ley establece que el número máximo de horas extraordinarias que un operario
pueda hacer al día es de 1 hora. ALMA, S.A., quiere cumplir con la Ley.
- El tiempo que se tarda en fabricar un juego de mesa es de 96 minutos/unidad.
- Otros costes de fabricación por cada juego de mesa, son los siguientes:
OTROS COSTES UNITARIOS DE FABRICACIÓN
Conceptos de coste €/juego de mesa
Materia prima (madera y herrajes) 55 €/unidad
Otros gastos de fabricación
40 % sobre costes
directos por unidad
- El coste de mantenimiento de inventario es del 12,45 % del coste estándar (las
unidades que se demandan, se venden en su mes y no generan coste de
mantenimiento de inventario).
- No se permiten roturas de inventario, es decir, se debe satisfacer toda la demanda de
los clientes.
El Director Financiero quiere estar seguro de la plantilla que debe de tener en los
primeros seis meses del 2009 para hacer frente a la producción establecida, y también
para prever los consiguientes procesos de contratación y establecer las consiguientes
necesidades de tesorería.
Por otra parte, ya con la plantilla establecida para horas normales, se encuentra que hay
meses en que existen picos de demanda que pueden ser satisfechos de distinta forma:

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a) OPCIÓN 1: Utilizar las horas extraordinarias permitidas al mes y, una vez
utilizadas estas horas, poder subcontratar la fabricación de los juegos de mesa
en el exterior. El coste comprar los juegos de mesa en el exterior es de 90
€/unidad.
b) OPCIÓN 2: Utilizar solo las horas extraordinarias permitidas al mes para
fabricar internamente todos los juegos de mesa demandados por los clientes,
sin acudir a la subcontrata exterior.
Se pide:
4) CUARTA PARTE: Calcular la plantilla a prever para fabricar, en horas
normales, el número de juegos de mesa previstos en el semestre de 2009. El
Director Financiero quiere analizar las dos opciones propuestas para saber
cuál es la que menor incremento de coste genera (€/juego de mesa). ¿Cuál de
las dos opciones elegiría? Calcular los costes totales de la producción total en
las dos opciones. ¿Habrá stock final? Si lo hubiera, ¿de cuántas unidades
estaría compuesto?

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Solución
PRIMERA PARTE
Análisis de la gestión de stock de herrajes.
De lo que se trata es de encontrar el LOTE ÓPTIMO DE PEDIDO (Q*), que minimice
los costes sin perjudicar el ritmo de suministro que necesita la fabricación de las
carteras.
Cálculo del Lote Óptimo de Suministro:
 Coste anual de lanzamiento = E x (D/Q)
(E) Coste de preparación de cada pedido = Traslados y visitas a los
compradores + coste de teléfono + coste hora/empleado + Coste
documentación =
= 150 + 10 + 20 + 7 = 187 €/pedido
(D) Cantidad de unidades a adquirir durante el horizonte temporal H =
160.000 unidades/año
160.000
Coste de lanzamiento = 187 x ----------------
Q
 Coste de almacenamiento = A x (Q/2) x H
(A) Coste diario de posesión de almacenamiento por unidad = Coste de
personal almacén + Alquiler + Limpieza y mantenimiento de almacén +
seguros + Vigilancia y otros =
= 28.000 + 16 módulos x (670 + 300 + 600 + 400) = 59.520 €/año

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(H) Horizonte temporal de gestión = 1 (por estar H referido al año)
Q
Coste de almacenamiento = 59.520 x -------- x 1
2
 Equilibrio:
160.000 Q
187 x --------------- = 59.520 x -------- x 1
Q 2
 Lote Óptimo de Pedido:
59.520
Coste de almacenamiento unitario anual = -------------- = 0,372
€/unidad/año
160.000
2 x 187 x 160.000
Q* = ----------------------------- = 12.683,0680 ≈ 12.683 unidades
0,372 x 1
160.000
Número de pedidos al año (N) = ----------------- = 12,6153 ≈ 13 pedidos/año
12.683
365 días/año
Periodicidad de los pedidos = ----------------------- = 28,0769 ≈ 28 días
13 pedidos/año
Así, pues, cada 28 días se recibirán 12.683 herrajes, que diariamente suponen
453,9643 ≈ 454 herrajes de stock, lo que supera en 4 herrajes la necesidad diaria de
suministro en la fabricación de los bolsos que es de 450 herrajes.

CONTROL DE GESTIÓN
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Cálculo de la cantidad ahorrada con la nueva gestión de los stocks.
Costes reales anuales de la gestión de stocks
(2008)
Conceptos de coste Valor
Coste de los herrajes (160.000 herrajes x 10 €/herraje) 1.600.000 €
Descuento en precio [0,17 x (160.000 x 10)] - 272.000 €
Personal de almacén (1 operario) 28.000 €
Costes almacenamiento [16 módulos x (670 + 300 + 600 + 400)] 31.520 €
Coste de lanzamiento de pedido [1 pedido x (150 + 10 + 20 + 7)] 187 €
TOTAL………………. 1.387.707 €
Costes previstos anuales de la gestión de stocks
(2009)
Coste de los herrajes (160.000 herrajes x 10 €/herraje) 1.600.000 €
Descuento en precio [0,10 x (160.000 x 10)] - 160.000
Personal de almacén (1 operario) 28.000 €
Costes almacenamiento [2 módulos x (670 + 300 + 600 + 400)] (*) 3.940 €

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Coste de lanzamiento pedido [13 pedidos x (150 + 10 + 20 + 7)] 2.431 €
Ingresos financieros (**) - 83.766 €
TOTAL………………. 1.390.605 €
(*) Se alquilarían desde el principio sólo 2 módulos para todo el año, ya que cada
pedido sería de 12.683 unidades y la capacidad máxima de cada módulo es de
10.000 unidades.
(**) Ingresos financieros:
Mes
Cantidad
facturada
(1)
Descuento
(2)
Cantidad
pagada
(3) = ((1)x(2)
Base para
inversión
(4)
Cantidad a
invertir
(5) = (4)-(3)
Enero 12.683 x 10
= 126.830
10 % 114.147 1.600.000 -
10% =
1.440.000
1.325.853
Febrero 12.683 x 10
= 126.830
10 % 114.147 1.325.853 1.211.706
Marzo 12.683 x 10
= 126.830
10 % 114.147 1.211.706 1.097.559
Abril 12.683 x 10
= 126.830
10 % 114.147 1.097.559 983.412
Mayo 12.683 x 10
= 126.830
10 % 114.147 983.412 869.265
Junio 12.683 x 10
= 126.830
10 % 114.147 869.265 755.118
Julio 12.683 x 10
= 126.830
10 % 114.147 755.118 640.971
Agosto 12.683 x 10
= 126.830
10 % 114.147 640.971 526.824
Septiembre 12.683 x 10
= 126.830
10 % 114.147 526.824 412.677
Octubre 12.683 x 10
= 126.830
10 % 114.147 412.677 298.530
Noviembre 12.683 x 10
= 126.830
10 % 114.147 298.530 184.383
Diciembre 12.683 x 10
= 126.830
10 % 114.147 184.383 70.236

CONTROL DE GESTIÓN
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Mes Cantidad Nº de meses
Interés
mensual TOTAL
Enero 1.325.853 1 0,01 13.259
Febrero 1.211.706 1 0,01 12.117
Marzo 1.097.559 1 0,01 10.976
Abril 983.412 1 0,01 9.834
Mayo 869.265 1 0,01 8.693
Junio 755.118 1 0,01 7.551
Julio 640.971 1 0,01 6.410
Agosto 526.824 1 0,01 5.268
Septiembre 412.677 1 0,01 4.127
Octubre 298.530 1 0,01 2.985
Noviembre 184.383 1 0,01 1.844
Diciembre 70.236 1 0,01 702
TOTAL INTERESES DEVENGADOS ANUALES………… 83.766
La cantidad ahorrada por la nueva gestión de los stocks de herrajes es la
siguiente:
AHORRO GENERADO CON LA NUEVA GESTIÓN DE
STOCKS DE HERRAJES
Conceptos Valor
Costes reales en el 2008…………………………………………. 1.387.707 €
Costes previstos para el 2009……………………………………. 1.390.605 €
TOTAL AHORRO GENERADO…………… - 2.898 €
Por tanto, parece que con los nuevos datos no es más ventajosa la nueva situación que
la anterior ya que supone un mayor coste.

CONTROL DE GESTIÓN
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Así, pues, no existe ninguna cantidad ahorrada. Al contrario, existe un incremento de
costes de 2.898 euros.
PARTE SEGUNDA
Cálculo del valor de las existencias de “logotipos de oro” por los tres métodos:
FIFO, LIFO y PMP.
Método FIFO
FECHA
ENTRADAS SALIDAS VALOR
OPERACIÓN
VALOR
ALMACÉN
NOTAS
Cantidad Valor Cantida
d
Valor
2-10-09 10.000 1.400 14.000.000 14.000.000
3-12-09 15.000 1.500 22.500.000 36.500.000
5-12-09 10.000 1.400 14.000.000
18.000.0003.000 1.500 4.500.000
15-12-09 8.000 1.500 12.000.000 6.000.000
20-12-09 12.000 1.600 19.200.000 25.200.000
31-12-09 4.000 1500 6.000.000
8.000.0007.000 1.600 11.200.000 Inventario
Valor final almacén: 5.000 unidades x 1.600 €/unidad = 8.000.000 €
BENEFICIO BRUTO (logotipos dorados)
Conceptos Valor
Ventas……………………………………………….
(10.000 + 3.000 + 8.000 + 4.000 + 7.000) =
= 32.000 unidades x 2.000 €/unidad =
= 64.000.000 €
64.000.000 €
- Coste de ventas……………………………………
Coste de Ventas = Compras + Ei + Ef =
= [(15.000 x 1.500) + (12.000 x 1.600)] +
+ 14.000.000 – 8.000.000 = 47.700.000
47.700.000 €

CONTROL DE GESTIÓN
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16
= Beneficio Bruto……………................................... 16.300.000 €
Método LIFO
FECHA
OPERACIÓN
VALOR
ALMACÉN
NOTAS
Cantidad Valor Cantidad Valor
2-10-09 10.000 1.400 14.000.000 14.000.000
3-12-09 15.000 1.500 22.500.000 36.500.000
5-12-09 13.000 1.500 19.500.000 17.000.000
15-12-09 2.000 1.500 3.000.000
5.600.0006.000 1400 8.400.000
20-12-09 12.000 1.600 19.200.000 24.800.000
31-12-09 11.000 1600 17.600.000
7.200.000 Inventario
1.000 unidades x 1.600 €/unidad = 1.600.000 €
-----------------------
TOTAL……………….. 7.200.000 €
Conceptos Valor
Ventas…………………………………………………….
(13.000 + 2.000 + 6.000 + 4.000 + 7.000) =
= 64.000.000 €
64 .000.000 €
- Coste de ventas…………………………………………
= [(15.000 x 1.500) + (12.000 x 1.600)] +
+ 14.000.000 – 7.200.000 = 48.500.000
48.500.000 €
= Beneficio Bruto………………...................................... 15.500.000 €

CONTROL DE GESTIÓN
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Método PMP
FECHA
OPERACIÓN
VALOR
ALMACÉN
PMP
Cantidad Valor Cantidad Valor
2-10-09 10.000 1.400 14.000.000 14.000.000
3-12-09 15.000 1.500 22.500.000 36.500.000 1.460
5-12-09 13.000 1.460 18.980.000 17.520.000
15-12-09 8.000 1.460 11.680.000 5.840.000
20-12-09 12.000 1.600 19.200.000 25.040.000 1.565
31-12-09 11.000 1.565 17.215.000 7.825.000 Inventario
Conceptos Valor
Ventas…………………………………………………….
(13.000 + 8.000 + 11.000) =
= 64.000.000 €
64.000.000 €
- Coste de ventas…………………………………………
= [(15.000 x 1.500) + (12.000 x 1.600)] +
+ 14.000.000 – 7.825.000 = 47.875.000
47.875.000 €
= Beneficio Bruto………………...................................... 16.125.000 €
Por tanto:
Para que el Beneficio Bruto sea mínimo se valorarían las existencias de “logotipos
dorados” por el Método LIFO, ya que por el FIFO y PMP el valor resulta mayor.

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18
PARTE TERCERA
MACOMSA
Con las nuevas máquinas y el mismo precio de venta, la cuenta de explotación sería la
siguiente:
MACOMSA
Conceptos Valor
(64.000 carteras x 200 €/cartera)
12.800.000 €
210.000 €
- Otros gastos de de fabricación 936.000 €
% Bº Explotación sobre Ventas………. 45,58 %
El exceso de Bº Bruto lo podría destinar a bajar el precio de venta, ya que el exceso

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sería (5.834.000 – 5.120.000) = 714.000 que dividido entre el número de carteras,
714.000/64.000 = 11,16 euros por cartera, lo que supone suficiente margen.
Con la nueva maquinaria y los nuevos precios (aplicando la bajada de 11 euros por
unidad), la nueva cuenta de explotación sería:
MACOMSA
Conceptos Valor
(64.000 carteras x (200 – 10) €/cartera)
12.160.000 €
210.000 €
- Otros gastos de de fabricación 936.000 €
% Bº Explotación sobre Ventas………. 42,71 %
Productividad de MACOMSA:

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20
Productividad de MACOMSA por operario
Parámetros
Antes de la
maquinaria
Después de la
maquinaria Diferencia
Nº unidades
64.000/10 =
= 6.400
carteras/operario
64.000/7 =
= 9.143
carteras/operario
Dif. Productividad =
2.743
carteras/operario
Facturación
12.800.000/10 =
= 1.280.000
euros/operario
12.170.000/7 =
= 1.738.571.000
euros/operario
458.571
euros/operario
Costes de
fabricación
4.820.000
300.000
1.560.000
__________________________
6.680.000
6.680.000/10 =
= 668.000
euros/operario
4.820.000
210.000
936.000
__________________________
5.966.000
5.966.000/7 =
= 852.286
euros/operario
- 184.286
euros/operario
Como se trata de
costes, supone un
incremento de la
productividad.
Bº Bruto
5.120.000/10 =
= 512.000
euros/operario
5.194.000/7 =
= 742.000
euros/operario
230.000
euros/operario
PARTE CUARTA
Opciones de fabricación de los picos de demanda de los Juegos de Mesa.
Cálculo de la plantilla media necesaria para realizar, en horas normales, la producción:
En primer lugar:

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21
60 minutos/hora
------------------------------- x 8 horas/día = 5 unidades/día/operario
96 minutos/unidad
Por tanto, para hacer 11.900 unidades de juegos de mesa en el semestre, que tiene 119
días laborables, se precisan:
14.875 unidades 14.875
--------------------------------------------------------- = --------------- = 25 operarios
5 unidades/día/operario x 119 días 595
Cálculo de las puntas de demanda mensuales (sobrantes):
PUNTAS DE DEMANDA MENSUAL (2008)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL
Días laborables 18 20 22 16 22 21 119
Demanda 2.125 2.540 2.300 2.910 2.850 2.150 14.875
Producción
normal
(25 operarios)
2.250 2.500 2.750 2.000 2.750 2.625 14.875
Sobrante 125 - 40 450 - 910 - 100 475
Sobrante
acumulado
125 85 535 - 375 - 475 0
 Opción 2:
Si se escogiera la OPCIÓN 2 (utilizar las horas extraordinarias permitidas
exclusivamente, sin acudir a la subcontrata externa):

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Las unidades que se necesitan en los distintos meses y que no están fabricadas con
horas normales son:
 En febrero: - 40 unidades, que se compensarán
o Con unidades fabricadas en el mes de enero con horas normales: 40
unidades.
 En abril: - 910 unidades, que se compensarán
o Con unidades fabricadas en los meses anteriores con horas normales: 535
unidades.
o Con horas extraordinarias del mes de abril, hasta el límite permitido: 252
unidades.
60 minutos/hora
--------------------------- = 0,63 unidades/hora/operario x 16 días x 25 operarios
=
96 minutos/unidad
= 252 unidades se pueden producir como máximo en el
mes de abril con las horas extraordinarias
o Las restantes 123 juegos de mesa se fabricarían en el mes de marzo con
horas extraordinarias pertenecientes a dicho mes (las 123 unidades
estarían dentro de los límites de horas extras de este mes),
adelantándonos así a las necesidades del mes de abril.
Lógicamente, esto supone un mayor coste de inventario de existencias
(coste de mantenimiento), en el mes de marzo.

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23
 En mayo: - 100 unidades, que se compensarán
o Con horas extraordinarias del mes de mayo: 100 unidades (que está
dentro del límite permitido)
60 minutos/hora
--------------------------- = 0,63 unidades/hora/operario x 22 días x 25 operarios
=
96 minutos/unidad
= 347 unidades se pueden producir como máximo en el
mes de mayo con las horas extraordinarias.
 Opción 1:
Si se escogiera la OPCIÓN 1 (utilizar las horas extraordinarias permitidas en cada mes
que afecte la brecha entre producción y demanda, acudiendo a la subcontrata externa
para compensar la diferencia de cada mes):
En este caso, la diferencia de unidades que se pueden subcontratar externamente son
los 123 juegos de mesa que faltan en el mes de abril.
Cálculo de los costes de cada Opción:
Una vez realizadas las consideraciones anteriores, vamos a calcular los costes de cada
situación:
Tiempo de fabricación en horas/unidad:
96 minutos/unidad
---------------------------------- = 1,60 horas/unidad
60 minutos/hora

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24
Coste de la hora norma = 4 €
Coste de la hora extraordinaria = 7 €
Coste de la unidad de juego de mesa:
- Con horas normales:
COSTE UNIDAD (con horas normales)
Coste de materia prima (madera y herrajes)…………….. 55 €/unidad
Coste de mano de obra directa en fabricación…………...
(1,60 horas/unidad x 4 €/unidad)
6,40 €/unidad
TOTAL COSTES DIRECTOS……………………………… 61,40 €/unidad
Otros gastos de fabricación………………………………...
(40 % sobre costes directos = 0,40 X 61,40)
24,56 €/unidad
TOTAL COSTE UNIDAD (con hora normal)…………… 85,96 €/unidad

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- Con horas extraordinarias:
COSTE UNIDAD (con horas extraordinarias)
Coste de materia prima (madera y herrajes)…………….. 55 €/unidad
Coste de mano de obra directa en fabricación…………...
(1,60 horas/unidad x 7 €/unidad)
11,20 €/unidad
TOTAL COSTES DIRECTOS……………………………… 66,20 €/unidad
Otros gastos de fabricación………………………………...
(40 % sobre costes directos = 0,40 X 66,20)
26,48 €/unidad
TOTAL COSTE UNIDAD (con hora extraordinaria)….. 92,68 €/unidad
Cuadro de costes comparados:
COSTES DE FABRICACIÓN UNITARIO
Clase de hora Relación de costes
unitarios con la HN
Total costes unitarios
Hora normal (HN) 85,96 85,96 €/unidad
Hora Extraordinaria HN + 6,72 92,68 €/unidad
Hora subcontratada HN + 4,04 90 €/unidad

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26
El coste de mantenimiento de inventario por unidad:
Coste estándar = Coste de la unidad con hora normal = 85,96 €/unidad
Proporción a aplicar:
12,45
12,45 % = ----------- = 0,12
100
Coste de mantenimiento = 0,12 x 85,96 = 10,32 €/unidad
Coste de mantenimiento de inventario total (para aquellas unidades que son sobrantes
acumulados + el inventario final):
COSTE DE MANTENIMIENTO DE INVENTARIO
Mes Opción 2 Opción 1
Operación Valor Operación Valor
Enero 125 x 10,32 1.293,75 125 x 10,32 1.293,75
Febrero 85 x 10,32 877,20 85 x 10,32 877,20
Marzo 535 x 10,32
123 x 10,32
5.521,20
1.269,36
535 x 10,32 5.521,20
Abril --- --- --- ---
Mayo --- --- --- ---
Junio 475 x 10,32 4,902,00 475 x 10,32 4,902,00
TOTAL…………… 13.863,51 TOTAL…… 12.594,15
Costes de las dos Opciones:
Opción 2 (se fabrican todas las unidades demandadas y no se permite subcontratar):

CONTROL DE GESTIÓN
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27
COSTES TOTALES (OPCIÓN 2)
Unidades fabricadas = 14.875 + 475 = 15.350
Mes
Unidades fabricadas
con
hora normal
Unidades fabricadas
con
hora extraordinaria
Enero 2.250 ---
Febrero 2.500 ---
Marzo 2.750 123
Abril 2.000 252
Mayo 2.750 100
Junio 2.625 ---
TOTAL UNIDADES 14.875 475
Coste de la producción con horas normales……………….
(14.875 unidades x 85,96 €/unidad)
1.278.655 €
Coste de la producción con horas extraordinarias…………
(475 unidades x 92,68 €/unidad)
44.023 €
Coste de inventario…………………………………………… 13.864 €
TOTAL COSTE OPCIÓN 2………………………………….. 1.336.542 €

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Opción 1 (se fabrican todas las unidades demandadas y se permite subcontratar):
COSTES TOTALES (OPCIÓN 1)
Unidades fabricadas y sucontratadas = 14.875 + 352 + 123 = 15.350
Mes
Unidades
fabricadas con
horas normales
Unidades
fabricadas con
horas
extraordinarias
Unidades
subcontratadas
externamente
Enero 2.250 ---
Febrero 2.500 ---
Marzo 2.750 --- 123
Abril 2.000 252
Mayo 2.750 100
Junio 2.625 ---
TOTAL UNIDADES 14.875 352 123
Coste de la producción con horas normales……………….
(14.875 unidades x 85,96 €/unidad)
1.278.655 €
Coste de la producción con horas extraordinarias…………
(352 unidades x 92,68 €/unidad)
32.623 €
Compra de unidades externamente…………………………
(123 unidades x 90 €/unidad)
11.070 €
Coste de inventario…………………………………………… 12.594 €
TOTAL COSTE OPCIÓN 1………………………………….. 1.334.942 €
Los costes incrementales serán los siguientes:

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COSTES INCREMENTALES (por unidad producida)
CONCEPTOS OPCIÓN 2 (con subcontrata) OPCIÓN 1 (sin subcontrata)
Unidades
producidas 15.350 15.350
Producción con
horas
extraordinarias
352 unidades x 6,72 €/unidad =
= 2.365 euros
475 unidades x 6,72 €/unidad =
= 3.192 euros
Producción
subcontratada 123 unidades x 4.04 €/unidad =
= 497 euros
---------
Coste de inventario
(mes de marzo)
--------- 123 unidades x 10,32 €/unidad
= 1.269 euros
TOTAL 2.862 euros 4.461 euros
INCREMENTO
UNITARIO
(en €/unidad)
2.862
------------- = 0,19 €/unidad
15.350
4.461
------------- = 0,29 €/unidad
15.350

CONTROL DE GESTIÓN
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Inventario sobrante:
CUADRO DE PRODUCCIÓN (2008)
Conceptos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL
Demanda 2.125 2.540 2.300 2.910 2.850 2.150 14.875
Producción
normal
(25 operarios)
2.250 2.500 2.750 2.000 2.750 2.625 14.875
Sobrante 125 - 40 450 - 910 - 100 475
Sobrante
acumulado
125 85 535 - 375 - 475 0
Producción con horas extraordinarias (Opción 1)
Producción con
horas
extraordinarias
--- --- 123 252 100 --- 475
Producción
subcontratada
--- --- --- --- --- --- ---
Producción
sobrante
125 85 658 0 0 475
TOTAL 15.350
Producción con unidades subcontratadas (Opción 2)
Producción con
horas
extraordinarias
--- --- --- 252 100 --- 352
Producción
subcontratada
--- --- --- 123 --- --- 123
Producción
sobrante
125 85 535 0 0 475
TOTAL 15.350

CONTROL DE GESTIÓN
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Inventario sobrante = 475 unidades (en el mes de junio)

Ficha pdd-u17-a5-d11-ejercicio resuelto nº 1

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