Por F. Gan y J. Triginé

1. Evaluación 360º
Los resultados de las compañías se obtienen mediante la síntesis o
armonización de objetivos, estrategias, planes de acción... y una determinada
forma de hacer las cosas: cultura, valores, roles, desarrollo de competencias...
es obvio que la forma de hacer las cosas incide en los resultados que
obtenemos.
La evaluación 360 del desempeño individual pretende proporcionar feedback
a las personas de los niveles medio-altos de las organizaciones (directivos,
gerentes, mandos...) para la mejora de sus competencias de profesionales.
Este método amplía el instrumento anterior en el sentido de que las personas
que participan en la evaluación, además del inmediato superior, son los
puestos colaterales e incluso los dependientes.
La evaluación 360 es un instrumento complejo por dos razones fundamentales:
la primera es que amplía la metodología del proceso (cuestionarios para
niveles superiores, colaterales y colaboradores; por lo tanto, incremento de la
labor administrativa, más tiempo dedicado a este proceso...) y, en segundo
lugar, las posibles reacciones emocionales tanto en evaluadores «esta es la
mía» como en evaluados «qué se han creído». Por lo tanto, no siempre es
posible extenderlo a la totalidad de la estructura y quizá, en otros casos, se
requiera de un trabajo previo acerca de conceptos como asertividad, evitar la
personalización... para evitar las implicaciones emocionales del modelo y el
posible deterioro de relaciones.
Una forma de evitar el juego de las emociones es nombrar un gestor del
proceso que recoja los cuestionarios de los participantes en la evaluación y
traspase los resultados sin referentes personalistas al evaluado. Dispone de un
instrumento potente para que el evaluado acceda a informaciones de las que
no siempre es consciente, pero esta misma potencia le convierte en un
instrumento de gestión de los RR HH complejo que debe administrarse
partiendo de un alto nivel de madurez de los afectados.

2. NECESIDADES ESPECÍFICAS:
Ampliar el grupo de evaluación.
Objetivar la percepción.
Aumentar la autopercepción.
Orientar las acciones de desarrollo.
INFORMACIONES/SOLUCIONES QUE OFRECE:
Percepciones grupales.
Competencias suficientemente desarrolladas.
Competencias a desarrollar.
Necesidades de apoyo.
CONCEPTOS CLAVE QUE LO INTEGRAN:
Documentos de evaluación.
Descripción de competencias.
Definición de las competencias.
Establecimiento de grados o niveles.
Especificación de los niveles.
Conductas objetivas y valorables
POSIBLES ACCIONES DE IMPLEMENTACIÓN:
Informar a los afectados.
Disponer de documentos claros.
Establecer la fecha de las evaluaciones.
Asegurar momento de estabilidad.
Formar a los implicados.
Evaluar las competencias.
Estandarizar la información.
Traspasar información al afectado.
Realizar propuestas de actuación.
Agradecer colaboración.
Remitir a RR HH para la custodia ética.
Pactar periodicidad.
PROFESIONALES/ÁMBITOS IMPLICADOS:
Dirección de RR HH.
Técnicos de RR HH.
Evaluado.
Inmediato superior.
Colaterales.
Colaboradores.
Excepcionalmente:
Clientes, proveedores...

3. INDICADORES DE CALIDAD EN SU USO:
Políticas de promoción más eficaces.
Planes de formación más ajustados.
Identificación de potencial de desarrollo.
Evaluación de conductas no de rasgos.
Uso de la comunicación asertiva.
Expresión perceptiva del evaluado.
Documentación de los acuerdos.
Seguimiento de los acuerdos.
Mejora de las relaciones y del clima laboral.
Consecución de resultados.