1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN MATURÍN
INGENIERÍA INDUSTRIAL
Realizado por:
Padilla Milagros

2. EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
La Evaluación del desempeño es una apreciación
sistemática de cómo cada persona se desempeña en
un puesto y de su potencial de desarrollo a futuro.
Toda evaluación es un proceso para juzgar el valor,
la excelencia y las cualidades de una persona. Dentro
de una organización se hace aplicando varios
procedimientos que se conocen por distintos
nombres, como evaluación del desempeño,
evaluación de méritos, evaluación de los empleados,
informes de avance, evaluación de la eficiencia en las
funciones..

3. FACTORES DE LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
 Conocimiento del trabajo.
 Calidad del trabajo.
 Relaciones con las personas.
 Estabilidad emotiva.
 Capacidad de síntesis.
 Capacidad analítica
.

4. PROCESOS O ETAPAS DE UNA
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
1. Definir objetivos
2. A quien está dirigido.
3. Quién es el evaluador
4. Quién revisará la evaluación
5. Periodicidad
6. Elección del método.
7. Capacitación del evaluador
8. Puesta a punto del sistema
9. Aplicación
10. Análisis
11. Utilización de los resultados.
12. Comunicación de los resultados

5. FINES DE LA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
• Detectar necesidades de formación.
• Descubrir personas claves.
• Descubrir inquietudes del evaluado
• Encontrar una persona para otro
puesto
• Motivar a las personas al
comunicarles su desempeño e
involucrarlas en los objetivos de la
organización.
• Los jefes y los colaboradores analicen
como se están haciendo las cosas.
• Tomar decisiones sobre salarios y
promociones.
En
consecuencia
• Mejora el
rendimiento
del
empleado.
• Mejora los
resultados de
la
organización

6. RESPONSABILIDAD EN LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
De acuerdo con la política de Recursos
Humanos que adopta la organización, la
responsabilidad de la evaluación del desempeño
de las personas será atribuida al Gerente, al
propio individuo, al individuo y a su gerente
conjuntamente, al equipo de trabajo, al área
encargada de la administración de recursos
humanos o una comisión de evaluación del
desempeño.

7. RESPONSABILIDAD EN LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
El Gerente: En casi todas las organizaciones el Gerente de
Línea asume la responsabilidad del desempeño de su
subordinados y de su evaluación. El propio Gerente y el
supervisor evalúan el desempeño del personal, con asesoría del
área encargada de administrar a las personas. Como el Gerente
y el supervisor no cuentan con conocimientos especializados
para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático, el
área de la administración de las personas se encarga de instituir,
dar seguimiento y controlar el sistema, si bien cada jefe
conserva su autoridad de línea y evalúa el trabajo de los
subordinados por medio del esquema que marca el sistema.

8. RESPONSABILIDAD EN LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
• La Propia Persona: En las organizaciones más democrática,
el propio individuo es el responsable de su desempeño y de su
propia evaluación. Esa organizaciones emplean la
autoevaluación del desempeño, de modo que cada persona
evalúa el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y
eficacia teniendo en cuanta determinados indicadores que le
proporciona el Gerente o la Organización.

9. RESPONSABILIDAD EN LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
El Individuo y El Gerente: Actualmente, las organizaciones
adoptan un esquema, avanzado y dinámico, de la
administración del desempeño: en este caso, resurge la vieja
forma de Administración por Objetivos (APO). Ahora, la
APO es, en esencia, democrática, participativa, incluyente y
motivadora. Con esta nueva APO, la evaluación del
desempeño se oriente por los siguientes caminos:
• Formulación de Objetivos Mediante Consenso.
• Compromiso Personal para poder alcanzar los objetivos
conjuntamente
• Acuerdo y negociación con el Gerente respecto a la
asignación de los recursos y a los medios necesarios para
alcanzar los objetivos
• Desempeño
• Medición constante de los resultados y comparación con
los objetivos formulados
• Retroalimentación Intensiva y Continúa – Evaluación
Conjunta

10. RESPONSABILIDAD EN LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
• El Equipo de Trabajo: Otra alternativa sería pedir al propio
equipo de trabajo que evalúen el desempeño de sus miembros y
que, con cada uno de ellos tome las medidas necesarias para
irlo mejorando mas y mas. En este caso, el equipo asume la
responsabilidad de evaluar el desempeño de sus participantes y
de definir sus objetivos y metas.

11. RESPONSABILIDAD EN LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
• El Área de Recursos Humanos: El área encargada de la
administración de recursos humanos es la responsable de
evaluar el desempeño de todas las personas de la organización.
Cada Gerente proporciona información sobre el desempeño
pasado por la persona, la cual es procesada en interpretada
para generar informes o programas de acción que son
coordinados por el área encargada de la administración de
recursos humanos.

12. RESPONSABILIDAD EN LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
• La Comisión de Evaluación: En algunas organizaciones, la
evaluación del desempeño es responsabilidad de una Comisión
designada para tal efecto. Se trata de una evaluación colectiva
hecha por un grupo de personas. La Comisión Generalmente
incluye a personas que pertenecen a diversas áreas o
departamentos y está formada por miembros permanentes y
transitorios.

13. RESPONSABILIDAD EN LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
• Evaluación de 360º: La evaluación del desempeño de 360º se
refiere al contexto general que envuelve a cada persona se trata
de una evaluación hecha, en forma circular, por todo los
elementos que tienen algún tipo de interacción con el evaluado.
Participan en ella el superior, los colegas y/o compañeros de
trabajo, los subordinados, los clientes internos y los externos,
los proveedores y todas las personas que giran entorno al
evaluado con un alcance de 360º.

14. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también
estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados
al tipo y características de los evaluados y al nivel y
características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital
importancia para el buen funcionamiento del método y para la
obtención de los resultados.

15. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
• Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación,
listas de verificación, escalas de calificación conductual,
etc.).

16. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Métodos con acento en la selección de comportamientos que
se ajustan a la observación (método de elección forzada u
obligatoria).

17. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
• Métodos basados en registros observacionales, tales como
los métodos de investigación o verificación en campo (frases
descriptivas, establecimiento de categorías observables, etc.).

18. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
• Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos
o exitosos (método de incidentes críticos, registro de
acontecimientos notables).

19. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
• Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por
pares, contra el total del grupo, contra tipología exitosa, etc.)
o contra estándares (método de puntos comparativos, de
evaluación comparativa, de distribución obligatoria).

20. FACTORES QUE PUEDEN
DISTORSIONAR LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
EFECTO HALO EFECTO HORN
TENDENCIA
CENTRAL
POLARIZACION
POSITIVA O
NEGATIVA
CONTRASTE
PRIMERA
IMPRESIÓN
SEMEJANZA

21. FACTORES QUE PUEDEN
DISTORSIONAR LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
Es la tendencia a generalizar la evaluación
de una persona en un factor positivo, a
todos los aspectos del desempeño de esa
persona. El efecto de halo se manifiesta
cuando las evaluaciones en varios factores
tienden a correlacionar altamente entre
ellos.

22. FACTORES QUE PUEDEN
DISTORSIONAR LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
Es la tendencia a generalizar la
evaluación de una persona en un factor
negativo a todos los aspectos del
desempeño de esa persona.
Es el error contrario al de halo.

23. FACTORES QUE PUEDEN
DISTORSIONAR LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
Es la tendencia a evaluar a una persona en el
punto medio de la escala, cuando el
rendimiento es claramente más alto o más
bajo. Esta distorsión se refleja cuando hay
una pequeña desviación típica o un estrecho
margen en las evaluaciones entre los
evaluados.

24. FACTORES QUE PUEDEN
DISTORSIONAR LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
Es la tendencia a concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o
baja de la escala. Esto significa que el calificador es demasiado
"blando" o "duro" con el evaluado. En ambos casos, las
consecuencias prácticas son desmotivación y disminución de la
productividad. La evidencia indica que se produce una falta de
"respeto" hacia los calificadores "blandos" y un sentido de injusticia
que desmotiva, mientras que la gente no gusta de los calificadores
injustamente "duros". Esta tendencia se manifiesta cuando hay
diferencias significativas entre las evaluaciones medias de diferentes
calificadores. Si el propósito de la evaluación exige la comparación de
calificaciones entre evaluadores, los valores reales de la evaluación no
pueden compararse equitativamente.

25. FACTORES QUE PUEDEN
DISTORSIONAR LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
Es la tendencia a evaluar a una persona en
comparación con otra persona o grupo, en
lugar de basarse en los requisitos del puesto de
trabajo. Se observa fácilmente esta distorsión
cuando se evalúan primero a personas
altamente cualificadas o poco cualificadas. Las
calificaciones dadas a las siguientes personas se
verán influidas, positiva o negativamente, en
función del contraste dado por las primeras
evaluaciones.

26. FACTORES QUE PUEDEN
DISTORSIONAR LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
Es la tendencia a hacer un juicio inicial de una
persona, favorable o desfavorable y después
ignorar o distorsionar información posterior, de
forma que se confirme la primera impresión.
Una situación en que se plantea este tipo de
distorsión es aquella en la que un nuevo
empleado se esfuerza y trabaja mucho durante
los primeros meses y después baja su nivel de
productividad. Se producirá un efecto de
primera impresión si se le continúa evaluando
muy altamente.

27. FACTORES QUE PUEDEN
DISTORSIONAR LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
Es la tendencia por parte del calificador a hacer
juicios más favorables de aquellas personas a
quienes percibe como más parecidas a él o ella en
actitudes o historial. Normalmente, las personas
que se parecen más a nosotros nos gustan más y
las consideramos mucho mejor. Aunque a nivel
personal y social tiene un efecto positivo, pues es
halagador y reforzante, cuando sucede en una
situación laboral pueden producirse errores en la
percepción y tomarse decisiones de asignación de
funciones y promociones erróneas.

28. CUADRO DE MANDO INTEGRAL O
BALANCED SCORECARD
El CUADRO DE MANDO INTEGRAL es un instrumento o
metodología de gestión que facilita la implantación de la
estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que
proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado
para comunicar o traducir la misión y la estrategia en
objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas:
finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento,
que permiten que se genere un proceso continuo de forma que
la visión se haga explícita, compartida y que todo el personal
canalice sus energías hacia la consecución de la misma.

29. CUADRO DE MANDO INTEGRAL O
BALANCED SCORECARD

30. CUADRO DE MANDO INTEGRAL O
BALANCED SCORECARD
CARACTERISTICAS
• Se encuentra en conexión con la estrategia de la empresa y, además, es
un instrumento para la puesta en práctica de la misma. Esto es
importante, porque sitúa en el centro la estrategia y no el control, se
vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto financieros
como operativos.
• Carácter sintético, ya que contiene únicamente la información esencial
para una buena interpretación de las tendencias y su evolución.
• Presentación de la información de una forma sinóptica y carácter de
permanencia, al objeto de observar las tendencias.
• Es una herramienta de gestión colectiva descentralizada y sincronizada,
que permite dirigir el funcionamiento y evolución de diferentes zonas de
responsabilidad de la empresa adaptándolas a los objetivos estratégicos
de la misma.

31. CUADRO DE MANDO INTEGRAL O
BALANCED SCORECARD
APORTACIONES
• Pretende traducir la estrategia de una organización en un conjunto de
indicadores que informan de la consecución de los objetivos y de las
causas que provocan los resultados obtenidos.
• Establece un sistema de comunicación de abajo-arriba y de arriba-abajo,
que posibilita canalizar las habilidades y conocimientos específicos, a
través de la fijación de objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo
estar ligados los mismos a una política de incentivos, coherente con la
cultura de la organización y el perfil de los empleados.
• Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que
cada responsable tenga una visión más rica de su situación interna y
externa. Además, los indicadores de una sección no son definidos por la
dirección general, sino que son locales pero coordinados con los existentes
a nivel superior. De esta forma, el conocimiento puede ser transferido de
un ámbito de la empresa a otro, favoreciendo el aprendizaje estratégico.