Presentaciones planeamiento-estratégico

Planeamiento estratégico
de recursos humanos para
la toma de decisiones
Mg. William Moisés Cruzado Pérez
Lima, 22 de Marzo del 2022.

CRUZADO PÉREZ, WILLIAM MOISÉS
Planeamiento estratégico
de recursos humanos para
la toma de decisiones

PARTICIPACIÓN EN CLASE
✓APORTE DE SUGERENCIAS, CRÍTICAS …
✓ADECUACIÓN: TEORIA – PARTICULARIDAD
✓PLANEAMIENTO DE PROBLEMAS
✓COMPROMISO (ENTREGABLES)
✓COMPARTIR DIFICULTADES LABORALES
✓LIDERAZGO

“INNOVAR O
MORIR”
• JACK WELCH
EX CEO GE
1935 - 2020

PROCASTINAR
Postergación o posposición
• Es la acción o hábito de retrasar actividades o situaciones que
deben atenderse, sustituyéndolas por otras situaciones más
irrelevantes o agradables por miedo a afrontarlas

¿QUÉ HACE FUNCIONAR
A LAS ORGANIZACIONES?
La Administración
planifica organiza
dirige controla
Logro de
Objetivos
Para
De
Manera
Eficaz y
Eficiente

LA ADMINISTRACIÓN ES…
RECURSOS
PROCESOADMINISTRATIVO
OBJETIVOS
EMPRESARIALES
1
PLANEAR
2
ORGANIZAR
3
DIRIGIR
4
CONTROL
HUMANOS
MATERIALES
ECONÓMICOS
FINANCIEROS
SISTEMAS
Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el
uso de los recursos para lograr objetivos empresariales,
satisfaciendolasnecesidadesdel mercado.
NECESIDADES
DELMERCADO

LA ADMINISTRACIÓN EN LA
SOCIEDAD MODERNA
A lo largo de la historia, el ser humano continuamente ha buscado los medios y
conceptos para mejorar el resultado de su actividad y alcanzar el éxito. El reto
del administrador en el siglo XXI es gestionar el cambio y la
diversidad de regiones, industrias, empresas, tecnologías y conocimientos.

¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
EN LA
SOCIEDAD MODERNA?
Gestión
del Talento
Humano

¿Qué es?
Es un diseño o esquema detallado de lo que habrá de hacerse en el
futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.
PLAN
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Presupuestos
Programas
Procedimientos
Reglas y políticas
Estrategias
Objetivos
Misión
Visión
Jerarquía de los Planes

FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA Y LA COMPETENCIA
EN LA PREPARACIÓN PARA LA BATALLA HE
ENCONTRADO QUE LOS PLANES SON INÚTILES,
PERO LA PLANIFICACIÓN INDISPENSABLE.

LOS
FUNDAMENTOS
DE LA
ESTRATEGIA
•La estrategia es el curso de acción que la
organización elige, a partir de la premisa de
que una posición futura diferente le
proporcionará ganancias y ventajas en
relación con su situación actual.

ESTRATEGIA Y
COMPETENCIA
•La estrategia representa un
planteamiento competitivo, y la
competencia es tan vieja como la
vida en nuestro planeta.

PLANEACIÓNESTRATÉGICA
•Es el proceso que sirve para formular y ejecutar
las estrategias de la organización con la finalidad
de insertarla, según su misión, en el contexto en
que se encuentra.

LOSNIVELESDE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Planificación Definición
Horizonte
de
tiempo
Alcance Contenido
Estratégica
Está en manos de la alta
gerencia de la
organización (en el nivel
institucional) y
corresponde al plan
mayor, al que se
subordinan todos lo
demás planes.
Largo
plazo
Macroorioentada.
Comprende a la
organización
como un todo
Genérico
Táctica
Está en manos del nivel
intermedio
correspondiente a cada
departamento de la
organización.
Mediano
plazo
Aborda por
separado cada
área o
departamento de
la organización
Detallado
Operativa
Está en manos del nivel
operativo y se concentra
en cada tarea o
actividad.
Corto
plazo
Microorientada.
Aborda
exclusivamente
cada tarea u
operación
Específico

NIVELES DE PLANEACIÓN EN TÉRMINOS DE
DIVISIÓN DEL TRABAJO EMPRESARIAL
Nivel
empresarial
Nivel de
planeación
Alcance Extensión Grado de incertidumbre
Institucional Estratégico
La empresa como
totalidad
Largo plazo
Elevado, debido a las
coacciones y
contingencias, que no
pueden preverse
Intermedio Táctico
Un área específica de
la empresa (un
departamento o una
división)
Mediano plazo
Limitación de las variables
involucradas para reducir
la incertidumbre y permitir
la programación.
Operacional Operacional
Una tarea u
operación específica
Corto plazo
Reducido, gracias a la
programación y
racionalización de todas
las actividades.

Habilidades
Técnicas
Habilidades
humanas
Habilidades
Conceptuales
Nivel
Institucional
Nivel Intermedio
Nivel
operacional
Alta dirección
Gerencia
Supervisión
Ejecución de operaciones Hacer y ejecutar
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
SEGÚN NIVELES ORGANIZACIONALES

Mientras la estrategia empresarial se orienta hacia lo que la
empresa debe hacer para conseguir los objetivos
empresariales, la planeación estratégica trata de especificar
cómo lograr esos objetivos. Por tanto la empresa en
conjunto debe involucrarse en ella.
Siendo la planeación estratégica genérica y amplia, requiere
subdividirse en planes tácticos desarrollados en el nivel
intermedio de la empresa cada uno orientado a su
departamento.
Además, cada plan táctico debe subdividirse en planes
operacionales desarrollados en el nivel operacional de la
empresa, que detallen con minuciosidad cada tarea o
actividad que deba ejecutarse.
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1. Determinación de los objetivos
empresariales (¿Cuál es el camino?)
2. Análisis ambiente externo
(¿Qué hay en el ambiente?)
3. Análisis organizacional interno
(¿Qué tenemos en la empresa?)
4.Formulación de las alternativas y elección
de la estrategia empresarial
(¿Qué hacer?)
5. Elaboración de la planeación estratégica
(¿Cómo hacer?)
6. Implementación de la planeación
estratégica mediante planes tácticos y
operacionales
Etapas de la Planeación Estratégica
Retroalimentación
Oportunidades
y amenazas
Potencialidad
y
vulnerabilidad
Fortalezas y
debilidades
Puntos fuertes y
puntos débiles

1. DETERMINACIÓN DE LOS
OBJETIVOS EMPRESARIALES
• Se establecen en función de la
misión y visión organizacional.
• Son los propósitos de la
empresa, que tomados en
conjunto definen su propia
razón de ser o existir.
• Pueden formularse
inicialmente en términos
amplios y abstractos.
• Los objetivos empresariales
pueden agruparse en cuatro
categorías: La utilidad, la
expansión, la seguridad y la
autonomía o independencia.
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Objetivos de
supervivencia
de la empresa
• Utilidad
• Seguridad
• Autonomía o independencia
Objetivo de
crecimiento
empresarial
• Expansión

2. ANÁLISIS AMBIENTAL EXTERNO
Análisis del Ambiente General
( MACROAMBIENTE)
▪ Factores Tecnológicos
▪ Factores Políticos
▪ Factores Económicos
▪ Factores Legales
▪ Factores Sociales
▪ Factores Demográficos
▪ Factores Ecológicos
Análisis del Ambiente de
Tarea
(MICROAMBIENTE)
▪ Consumidores o usuarios
▪ Proveedores de recursos
▪ Competidores
▪ Agencias Reguladoras
Oportunidades: tendencias positivas en los factores del ambiente externo.
Amenazas: tendencias negativas en los factores del ambiente externo.

3. ANÁLISIS
ORGANIZACIONAL INTERNO
Análisis de condiciones internas de la empresa y su diagnóstico
correspondiente.
a) Misión, visión y objetivos empresariales
b) Los recursos empresariales disponibles
c) La estructura organizacional
d) La tecnología
e) El talento humano
f) El estilo de administración
Fortalezas: actividades que la organización hace bien, recursos exclusivos.
Debilidades: actividades que la organización no hace bien o recursos que
no tiene.
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4. FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Determinación de los
objetivos empresariales.
Análisis ambiental
(oportunidades y amenazas
del ambiente)
Análisis organizacional
(fortalezas y debilidades de
la empresa)

ESTRATEGIA
Personas
Habilidades
Estructura
Objetivos
Empresariales
Cultura
organizacional
Sistemas
Estilo
Los siete factores que condicionan el
comportamiento de la empresa:
Estos siete factores son interdependientes y en conjunto, proporcionan un efecto sinérgico que
representa la ventaja competitiva de la empresa en el escenario de sus operaciones.

5.
IMPLEMENTACIÓN
DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
• Implementar significa poner los planes acción.
• La implementación se refiere a los pasos que un
administrador sigue para lograr que los
subordinados y otras personas realicen los
planes establecidos.

EFICACIA Y EFICIENCIA EN LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Losbuenos gerentes hacen las actividades con
EFICACIA EFICIENCIA
Lograr las metas
Organizacionales
Resultadosobtenidos
VS
Objetivostrazados
Lograr las metas
con el mínimo de
Recursos
ResultadosVS
Recursosutilizados
+ =

Perspectivas futuras de la
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
CAMBIOS RÁPIDOS E INESPERADOS,
PRINCIPALMENTE EN EL CAMPOS DEL
CONOCIMIENTO.
CRECIMIENTO EN LAS
ORGANIZACIONES.
SE EXIGEN PERSONAS DE
COMPETENCIAS DIVERSAS Y
ALTAMENTE ESPECIALIZADAS.

CRECIMIENTO DE LAS
ORGANIZACIONES
(ÉXITO EMPRESARIAL EN
TAMAÑO, RECURSOS O
EXPANSIÓN DE
MERCADOS).
COMPETENCIA MÁS
AGUDA
A MEDIDA QUE CRECE EL
MERCADO Y AUMENTAN
LOS NEGOCIOS, TAMBIEN
LOS RIESGOS.
En las PRÓXIMAS décadas
SOFISTICACIÓN DE LA
TECNOLOGÍA
NUEVOS PROCESOS QUE
CAUSA IMPACTO SOBRE
LA EXTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIÓN.
TASAS ELEVADAS DE
INFLACIÓN
EXIGIRÁ CADA VEZ MÁS,
MAYOR EFICIENCIA EN
LA ADMINISTRACIÓN DE
LAS EMPRESAS.
INTERNACIONALIZACIÓN
DE LOS NEGOCIOS
EXPORTACIONES Y
CREACIÓN DE
SUBSIDIARIAS
Principales DESAFIOS para la
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La administración es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el éxito de las organizaciones.
Sin la ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, las organizaciones jamás tendrían condiciones que les permitan existir
y crecer.
Chiavenato, I. (2014).“ Introducción a la teoría general de la administración”. México: Mac Graw-Hill.

Políticas y prácticas necesarias
para gestionar el talento de los
colaboradores.
La gerencia del gran talento no
es cuestión solo de procesos
formales de recursos humanos
sino de creencia, convicción y
acción de los lideres.
Enfoque estratégico de
dirección cuyo objetivo es
obtener la máxima
creación de valor para la
organización logrando
competitividad en un
entorno actual y futuro.
Recursos
humanos

Gestión del
Recurso
Humano
Admisión
de
personas
Aplicación
de personas
Compensación
de personas
Desarrollo
de personas
Mantenimiento
de personas
Monitoreo
de
Personas
•Reclutamiento
•Selección
•Diseño de
cargos
•Evaluación
del
desempeño
•Remuneración
•Beneficios y
servicios
•Entrenamiento
•Desarrollo de las
personas
•Desarrollo
organizacional
•Disciplina
•Higiene,
seguridad y
calidad de vida
•Base de
datos
•Sistema de
información
gerencial
Influencias ambientales externas
(Leyes, sindicatos, competitividad,
condiciones económicas, sociales y
culturales).
Influencias ambientales internas
(Misión,visión,objetivos,estrategias,
cultura organizacional, naturaleza
de las tareas, estilo de liderazgo).

Procesos muy relacionados entre sí, de
manera que se entrecruzan y se influyen
recíprocamente.
Cada proceso tiende a beneficiar o perjudicar
a los demás, dependiendo de si se aplican
bien o mal.

EL RETO DE LA
ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

Retos Competitivos
1. Globalización
2. Adoptar la nueva
tecnología
3. Administrar el
cambio
4. Administrar el
talento o capital
humano
5. Nivel
Responsabilidad
6. Contención de
costos
Recursos
Humanos
(procesos)
Inquietudes de los
Empleados
a. Diversidad de orígenes
b. Distribución de la edad
c. Cuestiones de género
d. Seguridad Laboral
e. Niveles de educación
f. Derechos laborales
g. Cuestiones de privacidad
h. Actitudes en el trabajo
i. Inquietudes familiares

ENTORNO GLOBAL
EL RETO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

EL ENTORNO GLOBAL
EL RETO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

CAMBIOS DE PARADIGMAS:
ALGUNOS INDICADORES DE CAMBIO EN EL ESCENARIO MUNDIAL

En este nuevo contexto las personas ya
no son un problema para las
organizaciones, sino la solución a sus
problemas.
Las personas ya no son un desafío, sino
una ventaja competitiva para aquellas
organizaciones que saben gestionarlas.
Las personas ya no son el recurso
organizacional más importante sino el
socio principal del negocio, que da
dinamismo, vigor e inteligencia. El éxito
organizacional depende cada vez más de
las competencias de su colaborador.
ADMINISTRAR
TALENTO

▪ “La capacidad de una organización para aprender y traducir con rapidez ese
aprendizaje en una acción es la máxima ventaja competitiva de los
negocios.” (Jack Welch,General Electric.)
▪ “Las empresas exitosas del siglo XXI serán aquellas que hagan los mejores
trabajos de captura, almacenamiento y apalancamiento de lo que saben
sus empleados.” (Lew Platt, Hewlett-Packard.)
▪ “Si la mayor base de datos de la empresa se almacena en la mente de cada
asociado, entonces es ahí donde reside el poder de la organización.”(Robert
Buckman, Buckman Laboratories.)

NIVEL DE REPONSABILIDAD
• Cumplir con las expectativas de los clientes es esencial para cualquier
organización.
• La administración de calidad total y la reingeniería de procesos son dos
de los métodos más amplios para responder a los clientes.
CONTENCIÓN DE COSTOS
• No se puede conseguir empleados dedicados y productivos si a la
primera señal de problemas se les demuestra que se puede prescindir
de ellos.
• Productividad resultados obtenidos a partir de una cantidad fija de
insumos.

Las organizaciones han hecho:
➢ Reingeniería
➢ Downsizing
➢ Outsourcing
➢ Offshoring
➢ Subcontratación de empleados
Con el objetivo de incrementar la productividad
existiendo gran repercusión en las políticas y practicas
de recursos humanos.

INQUIETUDES DE LOS EMPLEADOS
INQUIETUDES DE LOS
EMPLEADOS
La fuerza de
trabajo es cada
vez más
diversa, con
nuevos
oferentes entre
ellos mujeres y
jóvenes.
Las organizaciones
trabajan en
preocupaciones como
calidad de vida de los
empleados, con el fin
de maximizar los
beneficios de
diferentes tipos de
empleado.
Asegurándose
que el
intercambio
entre la
organización y
empleado sea
provechoso
para ambos
P
M
F

DETERMINANTES
DEL ÉXITO DE LA
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA

DETERMINANTES DEL ÉXITO DE LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1. El concepto principal del proceso de la planeación es la
visión.
2. El CEO o director general de la organización debe liderar
el proceso visionario de la formulación de las
estrategias.
3. Debe pensar que el entorno es más bien un actor, y no
un simple factor, en el juego estratégico.
4. Los directivos de la organización deben saber leer e
interpretar el entorno y garantizar una debida
adaptación, con la llamada respuesta estratégica.

Visión de
PEUSAC
Consolidarnos como una empresa multinacional
especializada en la industria de alimentos,
innovando constantemente el mercado con
productos nuevos y de calidad que satisfagan
los requerimientos de nuestros consumidores.
Seguir siendo la empresa líder del rubro en el
mercado nacional con nuestra alta productividad
y fuerte cultura empresarial.

DETERMINANTESDEL ÉXITODE LA
5. El diagnóstico interno para comprobar las fortalezas y las
debilidades de la organización deben ser compatible con el
diagnóstico externo.
6. La organización plantea la manera de adecuar su
estructura, cultura, productos , procesos internos, etc.
7. Es un proceso emergente de aprendizaje que va
incrementando.
8. Depende de un liderazgo integrado que se base en el valor
y se oriente a las relaciones de colaboración, entre otros.

PREMISAS DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
El propósito de la planeación
estratégica es formular estrategias e
implementar por medio de planes
tácticos y operacionales con base a
algunas premisas.
Esta debe:
•Ser sistemática.
•Enfocarse al futuro.
•Crear valor.
•Ser participativa.
•Tener continuidad.
•Ser implementada.
•Ser monitoreada.

MODELO GENERAL
DELPROCESO
ESTRATÉGICO
(MODELODE
CHIAVENATO/SAPIRO)
Declaración de la Misión.
Visión de los negocios.
Diagnóstico estratégico externo.
Diagnóstico estratégico interno.
Determinantes del éxito.
Definición de los objetivos.
Formulación de las estrategias.
Desempeño estratégico.
Auditoría del desempeño.

LA INFORMACIÓN EN LA
No existe proceso de planeación estratégica sin acceso a
información del entorno externo o interno de la
organización.
La planeación estratégica requiere al máximo de
información y conocimiento del presente y pasado y de
la construcción de escenarios respecto al futuro. La
inteligencia organizacional permite minimizar las
incertidumbres y los riesgos en las decisiones tomadas
en el presente, teniendo en mente las inferencias y las
consecuencias para el futuro.

PREGUNTASBÁSICAS DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
1. Misión organizacional: ¿Cuál es el negocio de la organización?
2. Visión organizacional: ¿Cómo será el negocio de la organización en
el futuro?
3. Valores organizacionales: ¿Qué es lo importante para la
organización?
4. Stakeholders o grupos de interés: ¿Quién tiene interés en obtener
esos resultados?
¿Cuáles son los grupos de interés estratégicos de la organización?
5. Propuesta de valor: ¿Quiénes son los clientes y que consideran
valioso de los productos y servicios de la organización?
6. Objetivos organizacionales: ¿Cuáles son los resultados que se
esperan de la organización?

LA MISIÓN
ORGANIZACIONAL
•La misión de la organización es la declaración
•de su propósito y alcance en términos de
productos y mercados, y responde a la
pregunta “¿Cuál es el negocio de la
•organización?” Se refiere a su papel en la
sociedad donde actúa y explica su razón de ser o
de existir.

ASPECTOS DE LA MISIÓNORGANIZACIONAL
La misión organizacional debe considerar los aspectos
siguientes:
1. La razón de ser de la organización.
2. El papel de la organización en la sociedad.
3. La naturaleza del negocio de la organización.
4. El valor que la organización crea para sus grupos de
interés.
5. Los tipos de actividades en los que la organización
debe concentrar sus esfuerzos en el futuro.

DEFINICIÓN PRELIMINAR
DEL NEGOCIO
•Al mismo Alfred Hitchcock, célebre director de
cine británico, especializado en el cine de terror,
cuando uno de sus admiradores le preguntó en
qué negocio estaba, dudó un momento y luego,
como hábil mercadólogo le contestó:
•"Estoy en el negocio de la carne de gallina".

VISIÓN
ORGANIZACIONAL
•La visión de los negocios, la visión
organizacional o incluso la visión del futuro
se entiende como el sueño que la
organización acaricia. Es la imagen de cómo
se verá en el futuro. Es la explicación de
por qué todos se levantan, todos los días, y
dedican la mayor parte de su existencia al
éxito de la organización en la que trabajan,
invierten o hacen negocios.

PREMISAS PARA ELABORAR
LA VISIÓN DE
LOS
NEGOCIOS
•La visión de los negocios debe ser
congruente con el patrón de
comportamiento presente de la
organización y debe ser enormemente
creíble. Luego entonces, la visión de los
negocios debe cumplir con estas premisas:

PREMISASPARA ELABORAR LA VISIÓN DE LOS
NEGOCIOS
1. Adherencia a los hechos reales. Las situaciones soñadas
deben ser posibles.
2. Descripción concisa, pero potente. La visión debe tener un
enfoque definido.
3. Equilibrio de todoslos grupos de interés. La visión de los
negocios debe favorecer a todos los grupos de interés.

GRUPOS DE
INTERÉS
(STAKEHOLDERS)
•Setrata de personas,gruposu organizaciones que
con su participación,directa o indirecta, influyen
en losresultadosestratégicosobtenidosyeneléxito
delnegocio, con la esperanzade obtenerfrutosde
esa contribución.

LOSDISTINTOSPÚBLICOSDE LOSGRUPOSDE INTERÉS
(STAKEHOLDERS)
Organización
(empresa)
G.I. en el
mercado de
mercado de
productos /
servicios:clientes,
canalesde
distribución,
mayoristas,
minoristas
G.I. dentro de la
organización:
directoresy
gerencia,
ejecutivos,
empleados,
personal
subcontratado
G.I. externos:
entidades
reguladoras,
organizaciones
sindicales,
órganos
gubernamentales
, sociedad,
comunidad,
medios
G. I.en el mercado
de proveedores:
proveedoresde
materias primas,
proveedoresde
tecnologías,
proveedoresde
servicios.
G. I.en el
mercado de
capitales:
accionistas,
inversionistas,
fuentesexternas
de capital

LAPROPUESTA DE VALOR
Todos los grupos de interés
procuran maximizar el valor que
reciben de su relación con una
organización. Los grupos
vivencian una expectativa de
valor y actúan con base en ella.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
El objetivo organizacional es una situación
deseada que la organización pretende obtener.
Cuando alcanza un objetivo, este deja de ser el
resultado esperado y la organización lo asimila
como algo real y presente. Se vuelve realidad y
deja de ser el objetivo deseado. En ese sentido,
un objetivo organizacional nunca existe como
algo tangible; es un estado que se procura y no
un estado que se posee.

Diagnóstico estratégico externo
Conocimiento del entorno y
sus oportunidades

DIMENSIONES DEL ENTORNO EXTERNO
Se distinguen dos dimensiones del entorno externo
1. Entorno contextual o macroentorno: Esla dimensión del entorno
donde la organización ejerce una influencia limitada. Se trata del
ámbito más amplio, general y comprensivo, e interviene de manera
semejante en todas las organizaciones. Susfactores definen los
límites de lo que puede hacer la organización.
2. Entorno de las relaciones o microambiente: El también llamado
contexto transaccional es el más próximo e inmediato de la
organización. Es la dimensión del entorno donde la organización es
un participante de hecho, porque interviene en los resultados, pero
también está sujeta a su influencia.

ELENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN
Organización
(intención
estratégica)
Entidades
reguladoras
Clientes
Proveedores
Entorno de las relaciones
Competidores
Entorno
político/legal
Entorno
tecnológico
Entorno
sociocultural
Entorno
económico
Entorno de
los recursos
naturales
Entorno contextual
(macroentorno)
Entorno
demográfico

INDICADORES DEL MACROENTORNO
Entorno
demográfico
Entorno
económico
Entorno político
y legal
Entorno socio
cultural
Entorno
tecnológico
Entorno recursos
naturales
• Tamaño,
densidad y
distribución
geográfica de la
población
• Tasa de
movilidad de la
población y
proceso
migratorio.
• Tasa de
crecimiento y
envejecimiento
de la población.
• Tasa de
matrimonios,
de natalidad y
de mortalidad.
• Estructura de
edad, familiar
y vivienda.
• Nivel de
escolaridad.
• Composición
étnica y
religiosa.
• Ingreso real
de la
población.
• Tasa de
distribución
del ingreso.
• Tasa de
crecimiento del
ingreso.
• Patrón de
consumo y
gasto.
• Nivel de empleo.
• Tasa de interés
, inflación y
cambio.
• Mercado de
capitales.
• Distribución
del ingreso.
• Balanza de
pagos.
• Nivel del PBI.
• Reservas
de divisas
• Política
monetaria,
tributaria, fiscal
y de previsión
social.
• Legislación
tributaria,
comercial,
laboral y penal.
• Política de RR.
Internacionales
.
• Legislación para
la protección
ambiental.
• Políticas de
regulación,
desregulación y
privatización.
• Legislació
n
nacional,
regional y
municipal.
• Estructura
de poder
• Hábitos de
las personas.
• Creencias y
aspiracione
s
personales.
• Relaciones
interpersonales
y estructura
social.
• Movilidad entre
clases.
• Origen urbano o
rural.
• Composición de
la fuerza de
trabajo.
• Estructura de la
educación.
• Medios de
comunicación
de masas.
• Preocupación
por el medio
ambiente,
salud y
condición
física.
• Avance
tecnológico.
• Proceso de
destrucción
creativa.
• Aplicación en
nuevos campos
de la ciencia.
• Programas de
investigación
y desarrollo.
• Identificación de
patrones
aceptados.
• Adquisición,
desarrollo y
transferencia de
tecnología.
• Protección de
marcas y
patentes.
• Nivel de
investigación
y desarrollo.
• Incentivos
gubernamenta-
les para el
desarrollo
tecnológico.
• Escasez de las
materias
primas.
• Costo de la
energía.
• Calentamiento
global.
• Contaminación
ambiental.
• Amenazas de
nuevas
enfermedades.
• Catástrofe
s
naturales.
• Sustentabilidad.

ANÁLISIS
SECTORIAL
El análisis sectorial se entiende como la investigación, el
monitoreo y las previsiones sobre el sector de actividad de
la organización. Al analizar el sector de actuación, la
organización debe tener una percepción más definida de
las oportunidades y las amenazas del entorno que pueden
influir en su desempeño competitivo. Se debe elaborar con
base en cuatro dimensiones:

TURBULENCIA DELENTORNO
La capacidad de la organización para prever la evolución sectorial aumenta sus
posibilidades de anticipar adaptaciones, de modo que ante la eminencia de un
cambio del entorno, la organización ya se ha preparado para los nuevos tiempos.
La turbulencia del entorno tiene una relación directa con la probabilidad de
cambio de una organización y de su capacidad para prever las transformaciones
y la naturaleza de los mismos. Así:
La probabilidad del cambio depende:
a) La complejidad del entorno.
b) La resistencia de loshechos.
La capacidad de previsión depende de:
a) La rapidez del cambio.
b) La incertidumbre del futuro.

COMPOSICIÓN DE LASFUERZAS
COMPETITIVAS
Según Porter, la capacidad para generar el margen de
utilidad de una organización dentro de un sectorno es
cuestión de suerte ni de azar. Todo depende de la
configuración de las fuerzas de la competencia del sector. La
competencia, en el sentido más amplio, empuja
sistemáticamente la tasa de rendimiento sobre el capital
invertido en un sector hacia una tasa competitiva básica que
está cerca del rendimiento de los títulos a largo plazo del
gobierno.

Competidores
en el sector
Rivalidad entre los
competidores
existentes
Sustitutos
Compradores
Proveedores
Competidores
potenciales
Poder de
negociación de
proveedores
Amenaza de nuevos
participantes
Poder de
negociación de
compradores
Amenaza de
sustitutos
FUERZASCOMPETITIVASQUE DETERMINANLA
CAPACIDAD DE LAEMPRESA (MODELO DE PORTER)

Personas
(comportamiento y
resultados)
NEGOCIO
Valores y cultura
2
Gestión Holística
3 Políticas
y procesos
1
Nuevo modelo de negocios

¿CAMBIOS?
• Salud
• Trabajo
• Tecnología
• Dinero
• Comunicaciones
• Ciencia
• Sociedad

SIGLO XXI
• Modernidad Líquida (Zygmunt Bauman)
• Mundo hiperconectado
• Incorporación de nativos digitales
• Cambios en comportamientos de consumidores
• Diferentes dinámicas de las relaciones sociales
• Globalización
• Interculturalidad
• Pandemias

VUCA
V Volatility (Volatilidad)
U Uncertainty (Incertidumbre)
C Complexity (Complejidad)
A Ambiguity (Ambigüedad)

“NO SE PUEDE MIRAR EL FUTURO
COMO UNA CONTINUACIÓN DEL
PASADO...
PORQUE EL FUTURO VA A SER DIFERENTE.
Tenemos que desaprender nuestra
manera de manejar el pasado para
poder manejar el futuro”
CHARLES HANDY
16

REFLEXIONEMOS:
"Trate a las personas
como si ellas fueran
lo que debieran ser,
y así les ayudará
a convertirse en
lo que ellas son
capaces de ser"
- GOETHE

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INTERNO
Comprender el
funcionamiento de la
organización y sus
potencialidades

LADINÁMICA
DE LA
CREACIÓN DE
VALOR
Recursos
organizacionales:
tangibles e
intangibles
Capacidades
y habilidades
Identificación
de las
competencias
esenciales
Ventaja
competitiva
Competencia
estratégica
Criterios para
elegirlas
Análisisde la
cadena de
valor

LASDIMENSIONES DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Zona de Zona de
🞭 Ideología o filosofía
▶ Racionalidad
🞭 Misión
▶ Planeación formal 🞭 Visión
▶ Relaciones de
🞭 Énfasis en el
causa y efecto
cambio
organizacional
▶ Pensamiento lineal
▶ Obediencia ciega
de las personas
▶ Énfasis de los
recursos
Zona de
🞭 Técnicasprospectivas
🞭 Intuición y juicio
🞭 Imaginación y
creatividad
🞭 Síntesis y abstracción
🞭 Confianza de las
personas
🞭 Complejidad
🞭 Énfasis en las
competencias
Menos
consenso
Mas
consenso
Mas
certeza
Menos
certeza
Área de construcción de escenarios

FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO
Son los que darán la respuesta para superar las amenazas
del entorno, no obstante las debilidades de la
organización, y que permitirán maximizar las oportunidades
derivadas de susfortalezas.
La elección de los factores críticos del éxito para actuar en
cada uno de los escenarios identificados es una decisión
de enorme importancia. Cuando se definen
atinadamente, permiten a la organización concentrarse
en las actividades claves de su negocio y alcanzar sus
objetivosde forma sostenida.

LISTADE POSIBLESFACTORES CRÍTICOSDE ÉXITOPARA
diferentes variables del entorno
Variables del entorno
contextual y el
transaccional
Factores claves de éxito
Variables demográficas Resistencia
Stewardship (ética y responsabilidad)
Variables económicas Calidad de la administración financiera.
Rentabilidad y utilidad.
Factores político - legales Ética en los negocios
Liderazgo en el
sector
Variables tecnológicas Creatividad
Investigación y
desarrollo
Productividad
Variables de los
recursos naturales
Acceso a los recursos naturales
Responsabilidad socioambiental
Variables socioculturales Cultura organizacional.
Reputación e imagen
Fortalezas competitivas Posicionamiento competitivo
Desarrollo organizacional

LOS OBJETIVOS
Un objetivo es una meta por alcanzar, un deseo o una
expectativa que se pretende hacer realidad en un período
determinado. La importancia de losobjetivosestá relacionada
con los mensajes internos y externos que se envían hacia el
interior o el exterior de la organización. Los objetivos son guías
para:
1. Legitimar la existencia de la organización.
2
. T
omar decisiones.
3. Dar consistencia a la organización.
4. Hacer que la organización sea eficiente.
5. Evaluar el desempeño.
6. Mantener la racionalidad.

INTERACCIÓN VERTICAL DE LOSOBJETIVOS
Ámbito externo
Legitimidad frente a los
inversionistas,
consumidores,
proveedores y
comunidad
Ámbito interno
Legitimidad, motivación,
guía, racionalidad y
normas frente a las
personas de la
organización
Misión
Objetivos
organizacionales
(organización como un
todo)
Objetivos de negocios:
estratégicos
(Cada división o unidad de
negocios)
Objetivos funcionales: tácticos
(cada área o departamento, por función,
producción, finanzas, marketing, RH…)
Objetivos operacionales
(por equipo o por persona)

DEFINICIÓN DE
OBJETIVOS
•Losobjetivossedefinenen base a
anhelosyexpectativas humanas
respecto de una condiciónfuturaideal.
Asíse crea una tensión entreeldeseo
representado porlos valoresylas
actitudes,yla intención de losindividuos,
esdecir, por susmotivaciones y
comportamientos, ylos medios
disponibles.

OBJETIVOSDE DIFERENTESGRUPOSDE INTERÉSDE UNA
empresa
Grupos de interés
(stakeholders)
Objetivos respectivos
Clientes Propuesta superior de confiabilidad en el suministro y de valor de uso,
sustentadas por la innovación y el desarrollo constantes.
Proveedores Visión de largo plazo y disposición a fomentar las asociaciones que busquen
ganancias para las dos partes, por medio del desarrollo y la innovación
continuos, así como la oferta de bienes y servicios de calidad con un costo
competitivo.
Empleados Ambiente de trabajo ético, transparente, desafiante, de oportunidades y
que produzca orgullo profesional a todos, con una remuneración
competitiva basada en los méritos.
Distribuidores Exclusividad regional y condiciones de venta justas.
Ejecutivos Beneficios personales y fortalecimiento de la marca como forma de
apreciar sus competencias.
Comunidad en
general
Ética, en razón del respeto al medio ambiente y la responsabilidad social
con la que actúa, a través de la integración y la garantía de una presencia
de Marca que contribuya en forma positiva a un desarrollo sustentable.

El trabajo de cualquier gerente es dirigir personas, y las empresas exitosas combinan
la experiencia de los especialistas en recursos humanos con la de los gerentes de
línea para desarrollar y utilizar los talentos de los empleados a su máximo potencial.

BIBLIOGRAFÍA
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https://www.alphaeditorialcloud.com/reader/para-un-planeamiento-estrategico-de-la-educacion-1

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