Anlisis Organizacional El anlisis organizacional involucra identificar si la capacitacin apoya la direccin estratgica de la empresa; si los gerentes, compaeros y empleados apoyan la actividad de capacitacin; y qu recursos de capacitacin estn disponibles. La Tabla 3.3 proporciona preguntas que los capacitadores deben hacer en un anlisis organizacional. Se debe usar alguna combinacin de documentacin, entrevistas, grupos focales o encuestas de gerentes, personas en la funcin de capacitacin y empleados para responder a estas preguntas. TABLA 3.3 Preguntas para hacer en un anlisis organizacional Cmo podra afectar el contenido de la capacitacin la relacin de nuestros empleados con nuestros clientes? Qu podran necesitar saber los proveedores, clientes o socios sobre el programa de capacitacin? Cmo se alinea este programa con las necesidades estratgicas del negocio? Qu resultados comerciales y de desempeo desean los clientes de capacitacin y desarrollo (generalmente lderes empresariales)? Deberan dedicarse recursos organizacionales a este programa? Qu necesitamos de los gerentes y compaeros para que esta capacitacin tenga xito? Qu caractersticas del ambiente de trabajo podran interferir con la capacitacin (p. ej., falta de equipo, falta de tiempo para usar nuevas habilidades)? Tenemos expertos que puedan ayudarnos a desarrollar el contenido del programa y garantizar que entendamos las necesidades del negocio a medida que desarrollamos el programa? Percibirn los empleados el programa de capacitacin como una oportunidad? Premio? Castigo? Prdida de tiempo? Qu personas o grupos (por ejemplo, empleados, gerentes, vendedores, proveedores y/o desarrolladores de programas) tienen inters en que la capacitacin tenga xito? De quin es el apoyo que necesitamos? Fuentes: Basado en D. Robinson, Transitioning from Order-Taker to Impact-Maker, TD (enero de 2018), pgs. 4246; F. Nickols, "Por qu un enfoque de partes interesadas para evaluar la capacitacin?" Advances in Developing Human Resources (febrero de 2005), pgs. 121 a 134; S. Tannenbaum, "Una visin estratgica de la capacitacin y el aprendizaje organizacional". en Creacin, implementacin y gestin de capacitacin y desarrollo efectivos, ed. K. Kraiger (San Francisco: Jossey-Bass, 2002), pgs. 1052. Direccin Estratgica de la Compaa La forma en que la estrategia comercial de la empresa influye en la capacitacin se analiz en el Captulo Dos. El papel estratgico de la formacin influye en la frecuencia y el tipo de formacin y en cmo se organiza la funcin formativa en la empresa. En las empresas en las que se espera que la formacin contribuya al logro de las estrategias y objetivos empresariales, es probable que la cantidad de dinero asignada a la formacin y la frecuencia de la formacin sean mayores que en las empresas en las que la formacin se realiza al azar o sin intencin estratgica. Por ejemplo, es probable que las empresas que creen que el aprendizaje contribuye a su ventaja competitiva o que han adoptado sistemas de t.

1. Anlisis Organizacional
El anlisis organizacional involucra identificar si la capacitacin apoya la direccin estratgica de la
empresa; si los gerentes, compaeros y empleados apoyan la actividad de capacitacin; y qu
recursos de capacitacin estn disponibles. La Tabla 3.3 proporciona preguntas que los
capacitadores deben hacer en un anlisis organizacional. Se debe usar alguna combinacin de
documentacin, entrevistas, grupos focales o encuestas de gerentes, personas en la funcin de
capacitacin y empleados para responder a estas preguntas.
TABLA 3.3 Preguntas para hacer en un anlisis organizacional
Cmo podra afectar el contenido de la capacitacin la relacin de nuestros empleados con nuestros
clientes?
Qu podran necesitar saber los proveedores, clientes o socios sobre el programa de capacitacin?
Cmo se alinea este programa con las necesidades estratgicas del negocio?
Qu resultados comerciales y de desempeo desean los clientes de capacitacin y desarrollo
(generalmente lderes empresariales)?
Deberan dedicarse recursos organizacionales a este programa?
Qu necesitamos de los gerentes y compaeros para que esta capacitacin tenga xito?
Qu caractersticas del ambiente de trabajo podran interferir con la capacitacin (p. ej., falta de
equipo, falta de tiempo para usar nuevas habilidades)?
Tenemos expertos que puedan ayudarnos a desarrollar el contenido del programa y garantizar
que entendamos las necesidades del negocio a medida que desarrollamos el programa?
Percibirn los empleados el programa de capacitacin como una oportunidad? Premio? Castigo?
Prdida de tiempo?
Qu personas o grupos (por ejemplo, empleados, gerentes, vendedores, proveedores y/o
desarrolladores de programas) tienen inters en que la capacitacin tenga xito? De quin es el apoyo
que necesitamos?
Fuentes: Basado en D. Robinson, Transitioning from Order-Taker to Impact-Maker, TD (enero de
2018), pgs. 4246; F. Nickols, "Por qu un enfoque de partes interesadas para evaluar la
capacitacin?" Advances in Developing Human Resources (febrero de 2005), pgs. 121 a 134; S.
Tannenbaum, "Una visin estratgica de la capacitacin y el aprendizaje organizacional". en Creacin,
implementacin y gestin de capacitacin y desarrollo efectivos, ed. K. Kraiger (San Francisco:
Jossey-Bass, 2002), pgs. 1052.
Direccin Estratgica de la Compaa
La forma en que la estrategia comercial de la empresa influye en la capacitacin se analiz en el
Captulo Dos. El papel estratgico de la formacin influye en la frecuencia y el tipo de formacin y en
cmo se organiza la funcin formativa en la empresa. En las empresas en las que se espera que la
formacin contribuya al logro de las estrategias y objetivos empresariales, es probable que la
cantidad de dinero asignada a la formacin y la frecuencia de la formacin sean mayores que en las
empresas en las que la formacin se realiza al azar o sin intencin estratgica. Por ejemplo, es
probable que las empresas que creen que el aprendizaje contribuye a su ventaja competitiva o
que han adoptado sistemas de trabajo de alto rendimiento (por ejemplo, equipos) tengan mayores
presupuestos de capacitacin y realicen ms capacitacin. La estrategia empresarial tambin influye
en el tipo de formacin. Por ejemplo, como se seal en el Captulo dos, es ms probable que las

2. empresas que han adoptado una estrategia de desinversin se centren en la asistencia para la
reubicacin y la capacitacin en habilidades para la bsqueda de empleo que las empresas con otras
iniciativas estratgicas. Por ltimo, cuanto mayor sea el papel estratgico de la formacin, mayor ser la
probabilidad de que la empresa organice la funcin formativa utilizando los modelos business-
embedded o universidad corporativa. Ambos modelos enfatizan el uso de la capacitacin para
ayudar a resolver problemas comerciales.
Por ejemplo, para seguir siendo competitiva, IBM tiene que estar al da con las ltimas tendencias
tecnolgicas y comerciales.
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IBM tiene que reinventarse constantemente para asegurarse de que
puede satisfacer las necesidades de sus clientes. Esto significa que los empleados tambin deben
continuar desarrollando nuevos conocimientos y habilidades. Desde una perspectiva de
aprendizaje, IBM debe asegurarse de que el contenido de aprendizaje que ofrece, incluidos los
cursos presenciales y en lnea, proporcione a los empleados los conocimientos y habilidades ms
recientes. Para lograr esto, IBM realiza un seguimiento tanto de la frecuencia con la que los
empleados utilizan el contenido de aprendizaje que ofrece como de la utilidad de ese contenido,
segn las evaluaciones de los empleados. A fines de 2013, IBM elimin el 39 por ciento del
contenido de aprendizaje que pocos empleados encontraron til o utilizado. Esto incluy 7,600
cursos!
Apoyo de Gerentes, Pares y Empleados para Actividades de Capacitacin
Varios estudios han encontrado que el apoyo de los compaeros y los gerentes para la capacitacin
es fundamental, junto con el entusiasmo y la motivacin de los empleados para asistir a la
capacitacin. Los factores clave para el xito son una actitud positiva entre compaeros, gerentes y
empleados acerca de la participacin en actividades de capacitacin; la voluntad de los gerentes y
compaeros de brindar informacin a los aprendices sobre cmo pueden usar el conocimiento, las
habilidades o los comportamientos aprendidos en la capacitacin para realizar sus trabajos de
manera ms efectiva; y oportunidades para que los aprendices usen el contenido de capacitacin en
sus trabajos.
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Si las actitudes y los comportamientos de los compaeros y los gerentes no son
de apoyo, es poco probable que los empleados apliquen el contenido de la capacitacin a sus
trabajos.
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Recursos de formacin
Es necesario identificar si la empresa cuenta con el presupuesto, el tiempo y la experiencia para
la capacitacin. Una de las preguntas que la empresa debe responder es si tiene los recursos (es
decir, tiempo, dinero y experiencia) para crear o desarrollar programas de capacitacin por s
misma o si debe comprrselos a un proveedor oa una firma consultora. Esto se conoce como la
decisin de comprar versus construir. Por ejemplo, si la empresa est instalando equipos de
fabricacin basados en computadora en una de sus plantas, tiene tres posibles estrategias para
hacer frente a la necesidad de tener empleados con conocimientos de informtica. En primer lugar,
la empresa puede decidir que, dada la experiencia y el presupuesto de su personal, puede utilizar
consultores internos para capacitar a todos los empleados afectados. En segundo lugar, la
empresa puede decidir que es ms rentable identificar a los empleados con conocimientos
informticos mediante el uso de pruebas y muestras de trabajo. Los empleados que no pasen la
prueba o se desempeen por debajo de los estndares en la muestra de trabajo pueden ser

3. reasignados a otros trabajos. La eleccin de esta estrategia sugiere que la empresa ha decidido
dedicar recursos a la seleccin y colocacin en lugar de a la capacitacin. En tercer lugar, debido a la
falta de tiempo o experiencia, la empresa puede decidir comprar capacitacin de un consultor.
Discutiremos cmo identificar y elegir un proveedor o consultor de alta calidad para brindar
servicios de capacitacin en el Captulo cinco, "Diseo del programa".
Una forma de identificar los recursos de capacitacin es que las empresas con operaciones o
departamentos similares ubicados en todo el pas o en el mundo compartan ideas y prcticas.
Kaiser Permanente, una empresa de atencin mdica con sede en California, est organizada por
unidades comerciales regionales.
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En cada regin, la empresa integra la prestacin de servicios
de salud, incluidos hospitales, servicios ambulatorios y proveedores de seguros. Una de sus
preocupaciones era cmo brindar oportunidades de aprendizaje y desarrollo consistentes y de alta
calidad para los empleados en todas las regiones. Para hacerlo, el vicepresidente de aprendizaje
y desarrollo cre un grupo, los Lderes Nacionales de Aprendizaje, que incluye lderes de
administracin de cuentas, ventas, cumplimiento, mejora de la calidad y seguridad del paciente.
Los Lderes Nacionales de Aprendizaje se renen tres veces al ao y en grupos de trabajo ms
pequeos en los meses en que la membresa completa no est programada para reunirse. Analizan
cmo desarrollar soluciones de aprendizaje que se pueden implementar en toda la empresa y qu
tipo de servicios deben proporcionar las organizaciones de aprendizaje dentro de cada regin. Esto
ha resultado en iniciativas de aprendizaje que son consistentes en todas las regiones y se
entregan de una manera que mejora la participacin de los empleados. Por ejemplo, con base en
los aportes de los Lderes Nacionales de Aprendizaje, se desarrollaron cursos de capacitacin
hbridos y en lnea sobre seguridad del paciente. Hasta el momento, 19.000 empleados han
completado estos mdulos, en comparacin con solo 50 que asistieron a la capacitacin presencial.
Anlisis de personas
El anlisis de personas ayuda a identificar a los empleados que necesitan capacitacin, quizs
debido a la falta de capacitacin o a una capacitacin previa deficiente. Esto a menudo se denomina
anlisis de brechas. Un anlisis de brechas incluye determinar qu es responsable de la diferencia
entre el desempeo actual y el esperado de los empleados. La necesidad de capacitacin puede
resultar de los puntos de presin en la Figura 3.1, incluidos los problemas de desempeo, los
cambios en el trabajo o el uso de nueva tecnologa. El anlisis de personas tambin ayuda a
determinar la preparacin de los empleados para la capacitacin. La preparacin para la capacitacin
se refiere a si (1) los empleados tienen las caractersticas personales (capacidad, actitudes,
creencias y motivacin) necesarias para aprender el contenido del programa y aplicarlo en el
trabajo, y (2) el entorno de trabajo facilitar el aprendizaje y no interferir con actuacin. Este proceso
incluye evaluar las caractersticas de la persona, la entrada, la salida, las consecuencias y la
retroalimentacin.
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Pregunta:
Mirando el folleto de preguntas tpicas para hacer, si solo tuviera tiempo para hacerle 3 preguntas
a su patrocinador, cules 3 le hara?

4. Cmo podra afectar el contenido de la capacitacin la relacin de nuestros empleados con
nuestros clientes?
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Qu podran necesitar saber los proveedores, clientes o socios sobre el programa de
capacitacin?
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Cmo se alinea este programa con las necesidades estratgicas del negocio?
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Qu resultados comerciales y de desempeo desean los clientes de capacitacin y desarrollo
(generalmente lderes empresariales)?
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Deberan dedicarse recursos organizacionales a este programa?
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Qu necesitamos de los gerentes y compaeros para que esta capacitacin tenga xito?
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Qu caractersticas del ambiente de trabajo podran interferir con la capacitacin (p. ej., falta de
equipo, falta de tiempo para usar nuevas habilidades)?
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Tenemos expertos que puedan ayudarnos a desarrollar el contenido del programa y garantizar
que entendamos las necesidades del negocio a medida que desarrollamos el programa?
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Percibirn los empleados el programa de capacitacin como una oportunidad? Premio? Castigo?
Prdida de tiempo?
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Qu personas o grupos (por ejemplo, empleados, gerentes, vendedores, proveedores y/o
desarrolladores de programas) tienen inters en que la capacitacin tenga xito? De quin es el
apoyo que necesitamos?
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