Potencializando un Service Desk a través del Capital Humano
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Todos los servicios de TI están compuestos en algún grado por 4 elementos. Uno de ellos, olvidado frecuentemente, es definitivamente el más importante: El capital humano. En este webinar exploramos estrategias para potencializar el factor humano en servicios de TI, tomando como ejemplo particular la operación de un Service Desk.
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- 4. Las 4 P de ITIL Servicio People Process Products Partners
- 6. ¿Por qué el Service Desk? Indicadores Flexibildiad Dinamismo
- 8. Análisis de QA Apego a procesos Identificación oportunidades de mejora
- 11. Coaching
- 12. Coaching
- 14. Satisfacción
- 15. Satisfacción
- 20. Proyección organizacional Publicación de vacantes Plan de capacitación Plan de carrera
- 22. ¿Preguntas?
- 23. Gracias
Notas del editor
- Grupo Open es un integrador de servicios que está conformado por seis unidades de negocio especializadas en diversas áreas de Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC); creado en 1995, con su primera empresa: OpenService. Empresa mexicana 100 % regia. Nace propiamente de la mano con el concepto de mesa de ayuda Llevamos en el mercado 20 años ofreciendo soluciones en TI. Empezamos con un solo cliente y 30 colaboradores teniendo ventas por 10 millones de pesos. Actualmente somos un grupo de empresas especializadas, cerca de 50 clientes, 450 colaboradores y ventas por más de 200 millones de pesos. Airan Romero Service Manager, certificado en ITIL foundations OSA (operation Support & analysys) , SOA (Service offering & Agreements) Administrador de nuestros proyectos
- Gracias Omar. Muy buenos días a todos. Me uno a Rosalva en agradecerles que nos dediquen este tiempo el día de hoy y nos den la oportunidad de compartirles información que consideramos de relevancia para toda la gente que está involucrada directa o indirectamente en el diseño u operación de un Service Desk. Como ya es costumbre me gustaría comenzar con terminología base para asegurarnos todos de estar en la misma página: La función del Service Desk tiene como propósito tradicional el ofrecer un punto único de contacto en una organización para que sus miembros puedan sacar provecho de los servicios ofrecidos por la misma. A pesar de que el Service Desk nació con la operación de TI como objetivo principal, hoy en día las mejores prácticas se han expandido hacia la provisión de todo tipo de servicios dentro de una organización como compras, mantenimiento, recursos humanos, marketing, etc. En un inicio el concepto de Service Desk puede ser simple, los presentes que operan o han operado un Service Desk interno estarán de acuerdo conmigo que tiene un grado de dificultad considerable que no usualmente no se percibe a primera vista. Sin embargo, un Service Desk administrado en base a mejores prácticas tiene un potencial enorme de convertirse en el corazón y guía de una operación de TI robusta y de alto nivel.
- ITIL, el marco de referencia de mejores prácticas de gestión de servicios, nos sugiere considerar que todos los servicios de TI están compuestos por 4 elementos: Process (Procesos): La repetición estructurada de actividades bajo los cuales se entregan los servicios. Un ejemplo es el proceso de incidentes donde utilizamos un modelo definido y repetible para restaurar servicios lo más pronto posible. En todos los casos de un incidente deberíamos hacer lo mismo y la idea es obtener un resultado predecible. Partners (Socios/Proveedores): Son los proveedores externos o socios de negocio que participan directa o indirectamente en la entrega de un servicio. Los partners pueden ser por ejemplo empresas de telecomunicaciones, facilitando servicios como enlaces de comunicación de alta velocidad entre sitios o líneas telefónicas o hasta consultorías apoyando a través de especialistas o entrenamiento. En todos los servicios habrá siempre mano de por lo menos un proveedor. Products (Productos): Son elementos empaquetados que pueden ser parte de un servicio. Usualmente nos referimos a elementos de software pero realmente no está limitado a esto. Hasta una PC puede ser considerada como un producto que colabora en la provisión de un servicio. People (Gente): El último elemento considerado parte esencial en la provisión de un servicio es el factor humano, tema de este webinar.
- Por más moderno que sea nuestra operación de TI, siempre tendremos a personas operando en alguno de los niveles. Existen herramientas que automatizan muchas tareas, sin embargo en algún punto existe la intervención de por lo menos una persona. Especialmente en un área de contacto como es el Service Desk. Los profesionistas de tecnología tendemos a enfocar nuestra educación y esfuerzos en elementos tecnológicos, dejando a un lado el elemento humano a pesar de que, en la mayoría de los casos, es un factor de éxito. Consecuentemente, la administración de capital humano se relega usualmente hacia departamentos especializados, usualmente RH. Sin embargo, por su naturaleza es difícil que tengan estrategias específicas para el tipo de talento que existe en los departamentos de TI. Consecuentemente el peso de crear y seguir dichas estrategias cae sobre el mismo departamento de TI que, por su naturaleza, frecuentemente no está equipado para tal responsabilidad, provocando un pequeño hoyo que puede interponerse en aprovechar al máximo las capacidades del capital humano de un depto. de TI. En este post proponemos algunos elementos que consideramos esenciales para respaldar y potenciar el desarrollo del capital humano en TI, con estrategias específicas para potencializar el Service Desk.
- Además del potencial general que tiene el Service Desk dentro del departamento de TI de una organización, también puede ser una buena sección de nuestra organización para implementar pilotos de estrategias y replicarlas al resto de la organización una vez que estén lo suficientemente maduras. Los motivos por los cuales esta función es un excelente candidato para plataforma de pruebas son varias: Por un lado, por su tipo de operación el Service Desk tiene a ser una de las secciones de TI más medidas, herencia de operaciones tipo Call Center. De igual forma, al ser tradicionalmente un punto de entrada hacia carreras de TI, el personal tiende a ser más joven y flexible en comparación hacia secciones de Technical Management o IT Operations donde las personalidades y aproximaciones a las cosas pueden tender a ser más estáticas. Combinando ambos factores tenemos como resultado un departamento flexible, dinámico y que, además nos permite seguir de cerca los efectos de las estrategias a través de indicadores bien establecidos y medibles de manera común.
- En TI, tradicionalmente, se mide la calidad en dos departamentos principales: desarrollo y Service Desk. En el primero se mide a través del efecto que líneas de código producen en un producto final. En el segundo se hace de una manera mucho menos técnica: el monitoreo de llamadas de atención. Este ejercicio propone una oportunidad interesante para desarrollar a nuestro talento humano.
- Es común que en Service Desks maduros se considere la grabación y monitoreo de llamadas como un elemento esencial en el buen desempeño del departamento. Usualmente, las llamadas monitoreadas se comparan contra una serie de elementos que se describen como deseables y de acuerdo a su cumplimiento se expida un veredicto sobre el apego a proceso y la calidad general y manejo del contacto por parte del usuario. Este ejercicio de evaluación y análisis tiene dos objetivos principales: - Asegurar el correcto apego de procesos y estándares relativos a la operación de TI, con la finalidad de garantizar una experiencia al usuario positiva. Desde brindar la información correcta hasta asegurar que la información capturada es de beneficio para el resto del departamento de TI - Dar un punto de referencia sobre el cual se oriente al analista de Service Desk hacia la identificación de áreas de oportunidad que, idealmente, deberían culminar hacia estrategias que busquen la solución de dichas oportunidades de mejora.
- Esta aproximación evidentemente beneficia la entrega de servicios hacia la organización pero presenta también beneficios para el analista de Service Desk de manera individual. Primeramente le ofrece una clara guía sobre qué es lo que se espera de sus labores y la manera de ejecutarlas, reduciendo grandemente el estrés que puede provocar la ambigüedad en las expectativas organizacionales. Tenemos una oportunidad de ofrecerle guía al analista sobre qué decir y hasta cómo decirlo, de manera que el analista pueda enfocarse a apegarse al proceso estipulado. Como consecuencia el talento humano no sufre “sorpresas” sobre un mal entendido sobre lo que pensó que era correcto. Adicionalmente tenemos el beneficio de ofrecer un servicio totalmente consistente al usuario en todos los contactos. En segundo lugar ofrece una pieza de evidencia que puede llegar a ser crítica ante una queja por parte de un usuario en la que tal vez se siguió el proceso adecuado resultando en una inconformidad por parte del usuario final. El tener un respaldo que le proteja ante situaciones similares se presta también a aumentar la satisfacción de los colaboradores, motivándolos a ofrecer un mejor desempeño.
- Un buen proceso de calidad debe comenzar por un entrenamiento adecuado. El analista de Service Desk debe siempre estar bien informado sobre la manera correcta de ejecutar el proceso que se pretende auditar. El omitir este paso es común y nos expone a que el analista auditado se sienta presa de una trampa o de un interés diferente a una orientación a la mejora continua. Antes de ejecutar la primera auditoría es importante que se haga un esfuerzo de comunicación clara sobre la manera en cómo esperamos entregar el servicio. Esto se realiza usualmente a través de sesiones de entrenamiento o, incluso, de una manera tan básica como la publicación y comunicación del esquema de evaluación. Una vez completado el entrenamiento, llega el momento de poner en práctica lo aprendido. La manera ideal de auditar la calidad de un contacto a Service Desk es a través de una grabación. Sin embargo, las grabaciones pudieran no ser una opción debido a la ausencia de las herramientas tecnológicas necesarias. En segundo lugar, la llamada se podría auditar de manera activa. Es decir, durante su ejecución. Si esta opción tampoco está disponible, el contacto se puede evaluar a través de la herramienta de gestión de servicios aunque sea de manera parcial. Es importante reconocer que es mejor tener información parcial que no tener información en lo absoluto. Finalmente la evaluación debería de llevarse a cabo a través de un formato preestablecido y estándar bajo el cual se evalúen todos los contactos y debe guardarse como evidencia para posible consulta posterior. También es deseable que la auditoría y evaluación se lleve a cabo por un rol dedicado a esa tarea, especialmente entrenado para tal fin. Una vez que el contacto es auditado y evaluado, es importante que comuniquemos los aciertos y áreas de oportunidad al analista evaluado. Esto se debe hacer a través de un sistema positivo de comunicación. Lo cual nos lleva a nuestra segunda estrategia para potencializar el capital humano en el Service Desk:
- El coaching. Anteriormente profundizamos sobre la evaluación de la calidad del desempeño de un área de Service Desk. Sin embargo, para explotar todo el potencial del ejercicio necesitamos crear un proceso orientado a la mejora continua. El análisis de calidad debe desembocar en un ejercicio de feedback que le comunique claramente al colaborador lo que está haciendo bien y lo que puede hacer mejor. De esta manera arrancamos un círculo virtuoso que desembocará, invariablemente, en una mejora continua dentro de un contexto de confianza.
- El coaching nos ofrece la oportunidad de implementar una plataforma de comunicación positiva que forma parte de una estrategia de mejora continua. Sin este canal cíclico y formal, podemos caer en el riesgo de que la única retroalimentación que se le proporcione al analista sea para casos excepcionalmente negativos (a través de un regaño) o excepcionalmente positivos (una felicitación por la conclusión de un proyecto). En ambos casos caemos en el riesgo de no ser efectivos en la información que estamos compartiendo a nuestro talento, disminuyendo su efectividad y exponiéndonos a no ser claros en las expectativas que tenemos por parte de sus contribuciones a la organización. Consecuentemente no estaremos sacando provecho de nuestro proceso de calidad. El caer en la aproximación tradicional de sólo entablar comunicación con nuestros equipos para casos excepcionales nos provoca perder la oportunidad de corregir malas prácticas antes de que tengan un impacto para la organización al igual que omitir la posibilidad de potenciar buenas prácticas que presentan beneficios para la operación. Es decir, no solo estamos en riesgo de perder una oportunidad de promover un resultado deseado sino que estamos promoviendo, por omisión, algo que deseamos evitar.
- Para aumentar su efectividad, las sesiones de coaching deben ser periódicas de manera que el colaborador las perciba como algo cotidiano. Como mencioné hace un momento, es importante que el coaching no se dé únicamente en casos excepcionales. Las sesiones de coaching deben ser también uno a uno, de manera que las áreas de oportunidad se expongan de manera íntima, sin exposición innecesaria hacia sus compañeros. Debemos evitar en lo posible el utilizar la presión social como herramienta para promover el cambio. Es bueno publicar los logros pero no tan bueno el publicar las áreas de oportunidad de los miembros del equipo, so pena de caer en el riesgo de provocar incomodidad que podría caer incluso en el rencor. El coach debe tener como objetivo el lograr un cambio positivo en el colaborador, por lo que una de sus metas debe ser que el colaborador salga con una sonrisa de la sesión, con la sensación de que su impacto en la organización es importante y positivo por lo que es crítico que la sesión de coaching aborde con igual importancia las cosas que deseamos mejorar como las cosas que ya se encuentra haciendo de acuerdo a las expectativas. Una manera de mantener el enfoque positivo es la técnica del sándwich, también conocida como pellizco/sobadita, donde abrimos con una nota que refuerce comportamiento deseado, luego procedamos a tocar un área de mejora y cerremos con otra observación positiva. La manera en que aproximemos esta manera de entregar el coaching tiene impacto en uno de los indicadores con más influencia en el éxito de un Service Desk:
- La satisfacción de los colaboradores. Tradicionalmente reconocemos a la satisfacción de los usuarios finales como uno de los indicadores más importantes de la satisfacción de un Service Desk. Sin embargo, la manera de llegar a influenciar positivamente este indicador no siempre es tan clara. Sabemos que a los usuarios les gusta recibir apoyo rápido, consistente y asertivo, pero muchas veces pasamos por alto un dato importante: analistas felices realizan su trabajo de una manera más efectiva y, consecuentemente, logramos producir a usuarios más contentos.
- Estudios realizados por la institución MetricNet (liga a metricnet.com) muestran una correlación importante entre la satisfacción de usuarios, el indicador más importante para un Service Desk, y la satisfacción de los agentes del Service Desk. Por este motivo la satisfacción de los miembros del Service Desk debe ser una de las medidas primordiales bajo las cuales debemos operar. Cuando vemos a una persona sonreir, institnivamente nos provoca sonreír de regreso. El tener a nuestro talento contento y satisfecho provoca una reacción similar de manera directa e indirecta.
- Estos mismos estudios muestran una correlación directa entre las horas de capacitación y la satisfacción de los agentes. Es decir, la inversión en capacitación tiene como resultado secundario un aumento en la satisfacción de los analistas de Service Desk y, a su vez, tiene un impacto sobre la satisfacción del usuario. El talento humano en TI se siente y trabaja menor cuando está propiamente entrenado para realizar sus labores y se prepara para futuros retos. Adicionalmente, al estar mejor preparado para realizar sus tareas, es más eficiente; reduciendo la posibilidad de desviaciones de proceso o retrasos innecesarios en la entrega de un servicio a un usuario final. Además, cuando los analistas de Service Desk están mejor entrenados pueden resolver más incidentes en línea, reduciendo el downtime para los usuarios y causando un efecto directamente positivo sobre la calidad del servicio recibido. Invertir en capacitación es invertir en satisfacción de usuarios.
- Existen muchos factores que intervienen en la satisfacción de un colaborador dentro de su organización y, a pesar de lo que podamos pensar en primera instancia, la compensación económica no lo es todo. En su libro What People Want, Terry Bacon encontró que hay otros elementos que la gente aprecia de las empresas donde trabajan como respeto, confiabilidad, confianza y trato justo. Compañías que promueven entornos que proporcionan estas características suelen tener a empleados más satisfechos. Es importante promover regularmente valores positivos entre el talento de TI (aunque usualmente RH toma la delantera en estos valores) para mostrar activamente a los miembros de nuestros equipos que el personal de TI vive los valores de la organización regularmente. Un ejemplo de “vivir” los valores puede ser el reconocer en cada oportunidad que se tenga cuando colegas realizan acciones que proyectan los valores de la empresa. Por ejemplo, el realizar actividades de responsabilidad social como donación de equipos descartados a escuelas pueden resaltar la postura positiva de la organización. El que obra bien se siente bien! Como efecto adicional, la satisfacción alta entre analistas de Service Desk tiene también como consecuencia una reducción importante en el ausentismo y la rotación, resultando en beneficios operativos como consistencia en los servicios mayor y reducción en desviaciones a procesos usualmente ocasionadas por la curva de aprendizaje en nuevos elementos del equipo. Colaboradores que se quedan más tiempo nos proporcionan también oportunidades de crecimiento organizacional que, a su vez, aumenta la satisfacción individual y reduce costos en la organización desde varias perspectivas, lo cual nos lleva a nuestra cuarta estrategia de potencialización de capital humano:
- Proyección organizacional La operación de un Service Desk ofrece una oportunidad única para sus colaboradores: contacto con todas sino con la mayoría de las áreas de especialización de TI. Por esto, es un rol ideal para profesionistas comenzando su carrera. A través del Service Desk pueden experimentar en qué consisten las actividades de secciones de Technical Management como redes o gestión de servidores sin requerir una especialización necesariamente.
- Esta exposición además de ayudar a tomar decisiones de carrera futuros, le otorga a la organización un pool de candidatos para otro tipo de posiciones con un riesgo muy moderado. Cuando una organización ingresa a un colaborador nuevo, está tomando un riesgo. Este riesgo se suele mitigar a través de investigaciones laborales, exámenes psicométricos y entrevistas. Sin embargo, el riesgo pocas veces se puede eliminar por completo. El riesgo aumenta conforme las posiciones son envestidas con más responsabilidad y autoridad por lo que una mala decisión en el ejercicio de reclutamiento suele tener un impacto más alto en las esferas gerenciales que en las posiciones de entrada. El Service Desk ofrece una oportunidad única de ingresar a nuevos colaboradores, evaluar sus fortalezas, potenciarlas y ayudarles a crecer hacia otras posiciones dentro de la organización. Una parte del entrenamiento se da a través de sus labores diarias y su contacto con las operaciones de la organización y sus valores. La otra parte debe ser impartida estratégicamente por la organización, otorgando nuevos conocimientos que puedan ser aplicados en su posición actual así como ir perfilando a los colaboradores a posiciones futuras. Por ejemplo, habilidades como liderazgo se pueden instruir de manera práctica a través de la asignación de responsabilidad de proyectos, pequeños en un inicio, a colaboradores a quienes se les identifique con las aptitudes correctas.
- Es importante que los esfuerzos de proyección organizacional se den a través de un marco positivo y ordenado, donde el proceso sea transparente para los aplicantes ya que una estrategia de proyección organizacional puede ser un arma de dos filos. Específicamente recomendamos que las estrategias de promoción interna consideren: La publicación de vacantes de manera interna así como externa. Los colaboradores deben de ser capaces de observar las oportunidades de crecimiento interno y sentirse en igualdad de condiciones para competir por las vacantes que la organización ofrece en un momento dado. Si existen candidatos internamente que pueden cubrir la vacante exitosamente, la prioridad debería ser otorgada hacia el personal que ya es parte de la empresa. Tanto por el efecto en la moral del equipo en general ante la posibilidad de crecimiento como en la posibilidad de reducción de costos en la organización. Como hablamos hace unos minutos, el entrenamiento tiene un impacto positivo sobre la satisfacción y moral de los analistas por lo que es importante que los planes de capacitación se orienten tanto en el desempeño de actividades actuales como el desarrollo de habilidades que la organización puede necesitar en el futuro. En su versión más madura, la organización debería ser capaz de publicar y promover planes de carrera de manera que los colaboradores puedan tener estipulados claramente los pasos a seguir para buscar crecimiento profesional. El path de carrera puede incluir tanto objetivos operativos como por ejemplo el alcanazar el 95% de los indicadores objetivos por un periodo de 6 meses consecutivos, así como objetivos de capacitación como obtener una determinada certificación (interna o externa) para ser elegible.
- A pesar de que TI no es el primer departamento en el que pensamos para promover mejores prácticas de manejo de personal, puede ser un campo fértil para implementar estrategias y medir su éxito. Las mediciones rigurosas bajo las cuales son sometidas áreas como Service Desk nos permiten determinar con precisión si las ideas propuestas logran el efecto requerido. Una vez probadas como exitosas, estas estrategias pueden ser permeadas al resto de la organización, provocando un efecto positivo general y posicionando al departamento de TI como líder dentro de su entorno en otros factores más allá que la gestión de elementos tecnológicos. Repasemos algunas de las estrategias propuestas durante este webinar: Proceso de QA que nos permita comunicar las expectativas hacia los analistas, evaluar su apego a los procesos y promover la mejora continua El coaching como una plataforma de comunicación positiva que nos permita promover aciertos y mitigar áreas de oportunidad La orientación hacia la satisfacción del colaborador tendrá como consecuencia la satisfacción del usuario Contar con planes de proyección organizacional nos dará beneficios como reducción de costos y una preparación más personalizada de los perfiles que la empresa requiere El sentido común nos dice que una organización que cuida de sus colaboradores, produce colaboradores que se preocupan por su organización. Estos sólo son algunos ejemplos de estrategias que podemos utilizar para potencializar el capital humano en TI, sin embargo hay numerosas posibilidades para que TI se convierta en un área líder dentro de la organización que promueva mejores prácticas y obtenga los mejores resultados.
- Preguntas
- De nuevo les agradezco el tiempo brindado a este evento. Espero que hayan obtenido información de valor que aporte a las actividades de sus organizaciones. Tengan un muy buen día. Gracias.